“使命”美敦力

“使命”美敦力“使命”美敦力PAGE/NUMPAGES“使命”美敦力精心整理“使命”美敦力使命不是注定的面具，不是专属巨人的游戏。对使命的信奉与坚持，同样会获取动人的收益与成长。使命不再是面具好多公司都有使命陈述，来说明公司为什么而存在，为了什么而奋斗。大部分情况下，公司的使命都不是（或不能是是）赚取收益，而有着更为崇高、公利的目的。但同样在大部分情况下，这种使命与公司的营运倒是割裂开的，不论是制定战略，仍是管理执行，公司使命经常退到了一个可以忽略不计的地点。“毕竟，公司的第一责任是赚取收益。当竞争的压力挡在眼前，假如过多考虑那些崇高的东西，可能牺牲掉的就是自己目前的生计和发展机会！”——好多公司经营者都是这样想的。换句话说，“崇高”是给别人看的，“收益”才是自己追赶的。“钱”程在什么地方，就奔什么方向去，为此可以进入所有行业，为此可以不惜所有手段。但其实，崇高的使命与赚取收益其实不是对峙的两面。全球顶尖的医疗技术公司、“《财富》500强”之一——美敦力的发展历史，就是一个以使命统率公司所有发展并获取成功的典型案例。出生于美敦力困难之时的公司使命，不论在顺境中仍是窘境中，不论是经营目标仍是管理举措，都是公司所有方向和行为的核心和准则，从无例外，从不摇动。美敦力的事实证明：原来，坚持使命的指引，你同样可以获取充分的收益和高速的增加，而不会阻拦你的生计和发展。精心整理主题故事>>>使命统率所有关于医疗科技领域之外的大部分人而言，美敦力（Medtronic）是个陌生的名字。可假如经常阅读《财富》、《商业周刊》等声威杂志的各样排行榜，你就会发现美敦力绝对称得上是“风云公司”——《财富》500强、全美最受赏识的公司、全美最正确任职公司、全美慈善公司这一个个红榜上，美敦力都是常客，而且其股票市值名列全球1000家最大公司的第54位（依据《商业周刊》2003年数据）。在业务领域内，美敦力更是在全球一枝独秀，经常被人称为是“医疗设施行业的微软”。美敦力无疑是个成功的公司。而查阅过去的全球媒体报道，会发现不论从哪个角度谈到自己的成功，美敦力的几乎每一位受访者都会把其源泉归因于一个词：使命。首度到达中国大陆并接受本刊专访的美敦力全球总裁兼首席营运官（COO）比尔·霍金斯（BillHawkins）也不例外。年不变的使命“我们的公司使命是创始人厄尔·巴肯（EarlBakken）在1960年提出的，到现在从未改变过。它是我们公司所有行动的核心。”安静儒雅的霍金斯刚开始话题就这样表示。1949年，明尼苏达大学电子工程研究生厄尔·巴肯由于自己专业所长，被妻子工作的医院请去兼职，做一些修复优异医疗电子设施的工作。这让他和他的姐夫帕尔玛·赫蒙斯利（PalmerHermundslie）看到了机会。于是厄尔放弃了学业，帕尔玛辞去了木材厂的工作，两人合伙建立了一家维修医疗仪器的公司，起名叫美敦力。精心整理他们的业务从维修仪器起家，此后开始代理销售其余医疗设施公司的产品，进一步应客户要求改正和定制产品，此后开始了自己的制造业务。1957年，美敦力制造出了世界第一台便携式体外心脏起搏器，并于1960年制造出生界第一台可靠的可植入式心脏起搏系统，确立了全球起搏技术领导者的地位。但有了创新其实不用然就意味着盈利。事实上美敦力的损失额在不断增加。而此时投资者的出现，对美敦力来说无疑是一个大好信息。但这些投资者可不简单，他们不是那种只知道扳着手指头算钱的人，他们要厄尔为公司确立一个使命，此后才能把钱投给美敦力。于是，厄尔慎重制定出了以“将生物医疗技术用于慢性疾病治疗领域，恢复健康，减少病痛，延伸寿命”为主要内容的使命（拜会有关链接：美敦力公司使命）。与好多公司使命出首创业者的个人好恶不同样，美敦力的使命是应投资者要求而制定的。更不同样的是，诚然它出自投资者，但却恰好不是自擅自利的，更不是“唱高调”做给投资者看的。从1960年到现在，美敦力的领导者交接了好几任，但在实质营运中从未改变过这家公司的使命。使命指引方向1960年此后，美敦力进入了飞快发展时期，发明一个接着一个，产品一种随着一种，但都是集中于公司所擅长的领域，如：心血管疾病。“我们的传统优势就在于用电力刺激心脏和大脑，所以我们在这些领域有特别突出的能力。现在我们也在向其余领域拓展，如：周边血管、糖尿病、脊椎病等，但都是专注于慢性疾病领域，致力精心整理于减少病患的慢性悲伤。”美敦力负责医疗技术部的高级副总裁欧斯德StephenN.Oesterle）博士对本刊表示。同好多大公司同样，自建立以来，美敦力也进行了多次并购来加强自己的优势或进入崭新的领域，如：强生公司的心血管部门（生物心脏瓣膜及心肺设施）、Versafle传达系统公司（冠状动脉造影导管及导引技术）、Bio-Medicus公司（离心血液泵），以及Minimed公司（糖尿病治疗领域）等；还经过并购一家荷兰的起搏器制造公司等方式来加强其全球市场。但是所有这些发展决议，都是与公司使命相一致的。“我们在公司业务调整上是紧扣我们使命的，不论是并购一家公司，仍是发展一项新技术，都要问自己这能否与公司的使命相符合。假如是，我们就做；假如不是，我们绝不做。”今天的美敦力经过内部发展以及战略并购，已经成功地从一个单调产品的公司转变为多元化、国际化的医疗技术公司。作为美敦力的一员，欧斯德博士显然特别骄傲：“在全球，像我们这样的做法很少见。好多大公司发展时间长了此后就失去了方向。好多大的制药公司都做化妆品，而我们不会进入化妆品领域，由于这不会给我们增加价值。我们不会成为控股投资公司，我们也不会成为大公司公司，我们不会做我们不懂的业务，我们只专注于减少慢性疾病悲伤的实践，由于这是与我们的使命相符合的。事实证明：好多进入自己不懂的业务领域的公司最后都会失败。”再看看美敦力的多元化：慢性心脏疾病、恶性及非恶性悲伤、运动失调、糖尿病、胃肠疾病、泌尿系统疾病、脊椎疾病、神经系统疾病及五官科手术治疗等领域。而精心整理且在所有这些领域内，几乎都居于出类拔萃的地点。关于使命的专注与执着，给美敦力带来的不是更少，而是更多。中国不是“特区”美敦力从1989年在中国建立代表机构，近来几年来发展快速，年增加率都在25%以上，远远高于全球增加快度。但是，好多跨国公司到达中国后，在当地化的过程中会摒弃一些全球通用的人性化做法，冠之以“中国特色”。而美敦力，则固守使命驱动所有的主旨，在日异月新的中国也不例外。记者从美敦力职工那里，听到了这样一个故事：一个大学生突发心脏病，急需安装心脏起搏器。但是他要用的美敦力起搏器大概要十几万元人民币，这对一个家境其实不富饶的学生来说，无疑是压力深重的。到哪里去凑这么一大笔钱？好意的同学们伸出了救援之手，纷繁大方解囊。可即便这样，想在短期内凑足数也是不大可能的事。幸亏，美敦力知道了这件事，马上决定把这台起搏器无偿捐助给这个贫困学子。关于好多公司来说，做这样的好事其实不是件难事，但是美敦力的不同样之处在于，他们素来没有对这件事进行公关宣扬。致使当记者听闻此事，想找些资料时，竟然没有任何文字记录！美敦力感觉他们这样做，但是由于这符合公司“减少病痛，恢复健康，延伸寿命”的使命。而这件事所裸露出的，则是中国医保系统的破绽。在美国，像起搏器这样的救命用医用设施都囊括在医疗保险范围内，而中国则不然，这让好多患者用不起美敦力的产品。美敦力也正在进行各样努力，希望说服政府圆满医保系统。其余，每年美敦精心整理力都举办或资助中国和外国有关医疗学术交流活动，并向急需治疗的经济困难病人捐献高额的医疗产品。1999年，美敦力因资助30位美国农业、环保、医学等专家志愿到中国服务而获取中国政府颁发的“马可·波罗奖”。社会责任关于美敦力来说，也是使命的一部分。责任编写：杨光职工认同的使命“假如你们50年前创办出的是另一种公司使命，那你们今天会怎样？”比尔·霍金斯听到本刊记者的这个问题笑了：“噢，那我们今天可能就不是美敦力了。”现实中间，不是任何一家公司的使命都可以获取职工的认同，而没有职工的认同，任你怎么围绕它制定战略决议，也都无法给你带来梦想中的成功。美敦力每隔一年进行一次职工检查，近来的一次在2004年年关刚刚达成。帮助美敦力进行此次检查的咨询顾问对换查的数据特别吃惊：一是全球31000名职工中，对这项非强迫性调查的答复率高达85%。二是关于检查中的问题“你能否认识和同意公司使命”，有高达95%的职工对“我清楚地认识美敦力的使命”这一说法表示同意；93%的职工相信他们的工作可以帮助公司达成这一使命。这几个高百分比，让见多识广的咨询顾问都感觉不能思议！这么高的职工认同率不是仅靠和教育可以获取的。更为基础的原因，在于使命自己——它不是一味要职工奉献，同样重视给职工回馈。敬爱精心整理在美敦力的公司使命陈述中，除了“减少病痛、恢复健康、延伸寿命”之外，还有一个特别重要的内容，就是敬爱个人、敬爱职工的多样性，包括：思想、经验、文化、性别、种族的多样性，也敬爱职工的家人。比尔·霍金斯介绍说：美敦力知道职工在选择加入美敦力以前往往还有好多其余的选择，所以要想吸引人才，美敦力就要保证自己供给的薪酬待遇在业内拥有竞争力，以及有优厚的福利。事实上，作为医疗技术公司，美敦力在职工的健康方面进行了好多投入，如：为职工及其配偶免费进行预防性精选检查，在全球总部设置现场少儿保育中心等。公司同意95%以上的常驻美国职工拥有公司股票，有专门的财政小组帮助职工管理财政。美敦力公司大中华区总经理徐建球告诉本刊：在中国，由于花销和收入水平不同样，职工的待遇不能能与美国总部一致，但是也有好多在中国市场环境里拥有竞争力的福利制度，比方：由于美敦力的医疗设施在中国医保制度下不可以报销，假如职工不幸生病需要使用美敦力的产品，公司会供给极大的折扣以减少职工的负担；每个职工每年都享有几千元人民币的培训基金，职工除了参加公司内部的培训外，也可以自主决定使用这笔基金参加外面的各样培训课程，以提高自己能力等等。除了待遇之外，职工关于公司使命的认同还来自于公司管理者的自律。台湾的叶祖尧教授在自己的管理专着《商道》一中介绍说：在美敦力，公司管理人员在好多方面都与一般职工均分秋景，没有特别待遇。公司高管没有专用飞机，总经理和董事长没有专门的停车位，假如上班来晚了，就要把车停得远一点。而且他们的薪金也不可以比公司的最低薪金超出太多倍。在严格的自律下，美敦力的历任CEO都是美国出名的优异管理者。“确认公司雇员的个人价值，建立优越的聘任制度，使雇员精心整理获取对工作的知足感，使其职业有保障，并可以分享公司的成就”这一公司使命，在美敦力获取的是详细和实质的贯彻，所以而获取的结果，也是“两高”：极高的向心力，与极高的凝集力。公正在公司发展顺利的时候为职工供给优厚薪酬，大部分公司都可以做到。而当公司面对着减员等困难决断的时候，能否还可以够保持一直的文化与主旨？比尔·霍金斯给我们表达了这样一件事：近来美敦力位于加州的心血管生产厂要封闭了，由于公司在爱尔兰有一个同样的生产厂，所以需要裁掉这个制造部门。那么怎样来告诉这些职工他们的工作要没了？“快刀斩乱麻”、“长痛不如短痛”是好多公司办理近似事情的指导原则，所过去往是等到最后一分钟再通知被裁掉的职工走人，以把对公司的影响降到最低。“而我们不是。我们提早6个月就召开职工大会告诉他们6个月后我们计划裁掉这个工厂，让他们提早做好准备。”同时美敦力也帮助职工们找寻新的工作机会。诚然不是一对一的独自面谈，但在大会上提早这么久告诉职工马上减员的信息，也难免提心吊胆，莫非美敦力不怕士气遇到影响吗？“士气是会遇到必定的影响，特别是对那些工作很长时间的老职工来说。而且有些职工可能会先于我们的计划走开公司。但是美敦力以公正、爽直而着称，我们宁愿冒这些风险，也要保持对职工的诚实。”事实证明，大部分职工喜欢公司这种公但是爽直的做法，这比给他们突然侵袭，让他们没时间决定、没余地选大纲好得多。精心整理不论是好事仍是坏事，都自始自终、前后一致地敬爱每一个人。美敦力“公正、诚信”的名誉，就根源于此。崇高物质待遇诚然特别重要，但要想成为雇员心目中的最正确任职公司，需要为职工供给更多的东西。而这正是美敦力得天独厚的地方：从全球CEO到位于老挝的生产厂装置线上的女工，这里的每一位职工所从事的工作都在为患者减少病痛、恢复健康和延伸寿命。“我们的工作造福了500万人，在全球每6秒钟就有一个美敦力产品植入患者体内。那些制造业或其余行业的工作也很值得骄傲，但极罕有公司能像我们这样直接造福于患者！”一位美敦力职工这样表示。“当职工理解了美敦力产品对人类贡献有多大时，他们就理解自己送出去的是一份生命的礼品。这加强了他们对公司使命的认同感。”高级副总裁欧斯德博士的声音里饱含着感情。美敦力与一般的制药公司不大同样，不是由医生给患者开些药那么简单。美敦力需要与医生亲近配合，研究病情，研究怎样植入设施，还需要按期察看病人的情况。他们经常经过各样渠道邀请患者及其家眷到达美敦力，为职工表达自己痊愈的故事（媒体一般不被邀请参加此类活动）。听着这些动人的故事，职工心中关于公司使命、关于自己工作使命的认同，自然会越来越提高。《财富》杂志每年评比“美国100家最适于任职的公司”有8年时间了，美敦力已经入选了7次！这与美敦力为职工供给的存心义的工作、有竞争力的薪酬和优厚的福利都是分不开的。有了这三点，职工的使命与公司的使命便合而为一。精心整理责任编写：杨光比尔·霍金斯小档案杜克大学电子和生物医学学士、维吉尼亚大学达顿商学院工商管理硕士。1977年加入卡罗莱纳医疗电子公司，先后任职礼来（EliLilly）公司旗下Ivac公司的高层管理职务；Guidant公司心血管介入器材总裁；强生医疗器材珍爱康显微外科总裁；美国家庭用品公司副总裁及其公司下SherwoodDavis&Geck公司总裁等。1998年加入Novoste公司,任职总裁及首席执行官；2002年1月加入美敦力任高级副总裁及心血管部门总裁，2004年5月3日被选举为美敦力公司总裁及首席营运官。让收益更为“美丽”公司争取收益，投资者要求回报，这是再正常但是的事，但是经常，追求收益或减少成本与职工或顾客的利益会产生对峙，公司的凝集力也所以会遇到严重影响。在美敦力的使命陈述中有这样一句话：“在现有的业务活动中赚取合理的收益，以达成本公司的业务、保持本公司的成长、达到本公司的目标。”那么美敦力怎样定义“合理的收益”，又怎样平衡收益与“减缓病痛、恢复健康、延伸寿命”这个崇高使命间的关系？顾客、职工、股东高高兴兴“所谓合理的收益，就是可以保证我们进行再投资，支持新产品、新疗法的研发工作，而且给股东合理的分成。”比尔·霍金斯这样解说。精心整理早在20世纪60年月初公司建立早期，美敦力的新产品、新发明不断增加，可经营情况却节节下降，损失一年比一年多，还差点儿破产，这都是由于公司的研发花销、市场花销和其余营运成本不断提高的结果。到了2004年，美敦力在研发上的投入已达10亿美元，假如没有收益支撑，那么公司的正常运转就难以保证，更遑论并购其余公司和购置新技术。“我们的订价是以市场为基础的，我们需要在收益方面获取一个平衡，来保证公司正常运转并给股东回报，让我们公司可以长久发展。”霍金斯认为：美敦力现在就是处在这样一种平衡之中。“从顾客的角度看，我们是市场订价；从职工的角度看，我们供给拥有竞争力的薪酬；从股东的角度看，我们有能力回购股票，提高股东回报。所以，顾客喜欢我们的产品和价钱，职工说我们是最合适工作的公司，华尔街愿意给我们的股票以溢价。所以我们是美国最好的公司之一，有最高的职工保存率，在我们参加的每个市场上都获取了成功。”而这，就是合理收益的最正确说明。“使命让我们有共同的目标”关于这个问题，美敦力大中华区总经理徐建球从一个职工的角度恩赐这样的解说：“这个问题仍是要回归到我们的使命上，是使命将职工、顾客和公司连结起来，让我们拥有共同的理想和目标。公司想服务更多的患者，职工想服务更多的患者，我们的顾客——医生也想服务更多的患者。所以医生、职工都希望公司盈利，这样我们才有能力长久存在下去，才能更长久地践行我们的使命。”“盈利特别重要，但这是遵照我们的使命的。为了让职工理解这一点，我们就要将成本构造与职工进行很好的交流。”霍金斯表示。其实，股东、职工和顾客三者的精心整理利益是不矛盾的。美敦力股票的年均复合增加率达到20%以上，是“《财富》500强”中表现最好的公司之一。仅2004年一年，植入患者体内的各样美敦力产品总合达500万只。美敦力近5年的平均毛利率为74.83%，平均净利率为19.65%，都远高于行业和标准普尔的平均值。霍金斯把使命比喻为“公司的纤维”，它已经融进公司的一举一动之中。美敦力的公司使命应用生物医学工程理论，研究、、制造并销售可减少病痛、恢复健康、延伸寿命的仪器和装置，以此促使人类的福祉。将发展方向定位于本公司能力最强的生物医学工程领域；吸取可以加强本公司在此领域之能力的人员和设施；经过教育和吸取新知识，不断促使此领域的发展；防备进入本公司不可以做出独到而有价值之贡献的领域。倾尽全力地提高本公司产品的可靠性和质量；使本公司产品的质量无人可比。并使本公司以敬业、正直、诚实和服务周祥而着称。在现有的业务活动中赚取合理的收益，以达成本公司的业务、保持本公司的成长、达到本公司的目标。确认公司雇员的个人价值，建立优越的聘任制度，使雇员获取对工作的知足感，使其职业有保障，并可以分享公司的成就。优异地执行公司的社会义务。精心整理<<<主题讨论谁说使命但是巨人的游戏？定力，不在公司大小“美敦力可以让使命统率所有，那是由于它已经有了相当的积累，而且又处在一个门槛很高的高科技领域。像我们这样传统行业的公司，就不可以有那么多坚持，重要的是要灵巧，要想活命只能什么挣钱干什么，怎么省钱怎么来。”必定有公司家这样说。但是，这样想就错了。美敦力在1949年建立之时，把电子设施植入人体内帮助治疗疾病的想法仍是科幻小说的情节，根本不存在这样一个行业；而且美敦力建立的第一年，挣到的所有营业额只有维修一台离心计的酬劳8美元。即便在美元很值钱的那个年月，8美元也实在不是一个可以保持生计的数字。今天的公司，会比美敦力那时更困难吗？但是创始人厄尔·巴肯素来坚信：必定会有那么一天，电子设施会帮助人的各个器官抵挡疾病。于是他从创办之时就为美敦力制定了一个百年计划。即便是现在，好多公司把做百年迈店看作愿景，也没有几个公司当真会制定出一百年的计划——可一年只挣8美元的美敦力就有。而且，他们素来坚持着自己的初衷，坚持着只做从一开始计划要做的事，坚持着只依据自己的使命做事。这必定是很不简单的，由于美敦力损失了不短的时间，即便此后他们真的研发出了好多新发明，也不是马上就能变换成商品。但是美敦力坚持下来了！假如不是真的信奉自己的使命，假如他们精心整理为了“生计”而牺牲自己的使命，那么可能就像比尔·霍金斯说的那样：今天可能真的就没有美敦力了！所以，不要用“小”或“生计”作为自己没有定力的借口。心中有了信念，再小也知道要去哪里；心中没有信念，再大也找不到方向。假如没有他们伟大的公司一般都有一个伟大的创始人，但有了伟大的创始人不用然就有伟大的公司。厄尔·巴肯为公司制定了百年计划，但他自己却不能能亲自把这个计划执行一百年。假如继任管理者不可以固守他确立的信念和使命（就像近来几年的惠普），假如每一位掌舵者都不去顾及管理的连续性而推行一套崭新的文化与风格，那么美敦力也不会有今天。美敦力的管理者风格简单让人联想起《从优异到优异》中描绘的“第五级经理人”。美敦力前任CEO、美国最优异的经理人之一：比尔.乔治（本刊2004年第7期曾宣布其文章《做一个诚挚的领导》）也认为：新式的领导是更有价值、目的更明确却不张扬的领导。在得悉第七度入选全美最合适工作的公司时，美敦力公司现任董事长兼首席执行官ArtCollins，另一位典范型经理人，把伟绩全都归于职工：“美敦力最重要的资源，不是财富欠债表或损益报告列出的数字，而是我们的31000名全球职工。他们每一个人的努力、他们一同的力量，是我们铸就成功的要点。感谢《财富》杂志的赞叹，也庆贺我们的职工，他们为全球患者减少悲伤、恢复健康及延伸寿命付出了不懈的努力。”精心整理在外国的好多管理书籍中，美敦力都被看作优异的典范。那是由于，他们有优异的使命，也有固守使命的优异的人。