企业战略管理分析案例

企业战略管理案例自20世纪20年代以来，以美国哈佛大学商学院为代表的案例学派日益被人们所重视，其主要的标志是将企业管理的案例分析作为管理教育的一个重要工具。目前，这种教育方法在北美管理院校里的某些管理课程中比较流行。它不仅为在校的学生提供了活生生的企业管理素材，也为企业管理人员和咨询诊断人员分析企业现状拓宽了思路，使抽象的管理理论得以应用，为以后解决企业的实际问题提供了一种新的思路。在我国的企业管理教学中，为提高学生和受训人员的综合分析问题能力，也采用了一些案例分析方法，使我国的传统教育增加了一些新的，活跃了课堂的教学，补充了原有教学方法的一些不足。为此，有必要将有关案例分析的有关问题做以说明，并提供一些分析的具体案例。一、管理案例分析方法管理案例的分析过程基本可以概括为：明确需要解决的问题；探讨可供选择的可行；分析、比较和选择方案以及将选择方案付诸实施，解决企业的现实问题四个步骤。但是，在现实的环境中，企业管理人员还可以根据分析的需要增加若干步骤。在企业管理的案例分析中，分析过程虽然比较直观，但也由于过于简化，对于初学者来说不易真正掌握。特别是学习管理的学生，由于没有实际管理工作的经验，往往不知如何入手分析。有些案例写得比较简单清楚，提出了一些问题，但初学者可能没有看到这些问题后面还潜在着更重要的问题，只是简单重复了已有的问题，不能深入地进行分析。为了解决这一问题，对于初学者来讲，可以采取比较复杂的分析过程以便真正掌握案例中存在的实质性问题。为此，在案例分析中需要注意以下问题：（1）按着战略管理的原理来进行分析在战略管理的案例分析中，通过对企业管理情况的实际了解，作为分析者，首先要明确讨论问题的涉及范围。战略管理案例最后的决策有时可能要涉及到整个企业战略的变化，有时可能出现在某一特定的战略经营单位，有时可能只与企业的职能战略有关系。其次，应依据案例所给定的条件，进行必要的环境分析。通过环境分析，不仅可以明确案例所说明的企业存在的问题，找出产生这些问题的原因，而且通过优劣势分析，探讨企业发展的方向，为战略的制定提供依据。在具体战略的确定上，应注意以下问题：1．企业战略应当明确依据企业的优势与劣势分析，应当提出企业发展的战略。战略的确定，既要解决企业的存在问题，又应有决策者对环境的基本假设，通过假设达到战略明确的目的。分析人员有自己对问题的假设，以便确定有多少信息需要在案例中收集，又有多少信息需要从案例外寻找。由于不同的分析需要有不同的假设，分析人员在设定假设时便要清楚地提出假设的目的。这样做，不仅有利于其他的分析人员分析和评价这种假设，而且也有利于由此假设推出应当采取的战略。2．突出解决关键问题在企业的现实经营活动中，可能存在很多问题，决策者必须通过分析了解案例中存在的现实和潜在问题，并且验证哪些问题是必须解决的关键问题。为了更明确案例中的问题，分析人员还应进一步分析总体环境、作业环境和内部环境的每一个组成因素。虽然，不同的企业案例中这些组成因素的重要程度不同，但在没有全部分析完这些因素之前很难真正判断出哪些组成因素是关键因素。因此，分析人员应尽可能全面地分析这些因素，避免有所遗漏。换句话说，在这个阶段上分析人员的任务就是尽可能地考虑和分析每一个环境因素，确定案例中所存在的问题和机会。3．应注意案例外信息的收集案例分析的结果是采取行动，制定企业战略，但有些案例，由于篇幅等限制，有些信息没能在案例中提供，这就要求分析者在环境分析时，注意案例外的信息收集，以支持案例分析。4．突出发挥企业的优势企业战略的最终制定，要充分体现企业的竞争优势，只有具备竞争优势，才能从根本上具有竞争的实力，在竞争中取胜。5．注意环境的变化和战略的动态效果企业战略管理的核心是对战略的管理。这里不仅强调战略的实施，更强调在战略的实施过程中，应依据环境的变化，使企业的战略具有相对稳定的特点。相对稳定，即强调战略的稳定性，又强调战略的执行过程中，应根据环境变化，对战略作出适当调整的内容，以保证战略的真正效果。同时，企业之间既具有竞争，又具有协同，不可能一个企业要和所有的企业进行竞争，那些在竞争与协同之间取得平衡的企业才真正具有发展的优势。（二）案例分析中常见的错误在案例分析过程中，分析人员常常犯有一些带有普遍性的错误。这些错误主要包括：1．不适当地确定问题分析人员常常没有经过认真地确定问题或理解案例中的问题就提出自己认为满意的选择方案。这种错误产生的原因往往是由于分析人员只是粗略地看了一下案例，只看到了问题的表面现象，没有理解问题的实质所致。因此，一个很好的案例分析必须建立在对主要问题的透彻理解之上。2．急于寻找答案有些分析人员往往花费很多时间去寻找其它的材料，试图找到案例中涉及到的企业后来发生了什么情况。然后将这种结果作为一种答案，而所有的选择方案只不过是简单套用这种结果。但是，这些分析人员可能忽视了案例分析的主要目的是为了通过讨论和争辩达到学习提高的目的。在案例分析中，是不存在所谓的“正式”的或“正确”的答案，可能同时存在着许多好的分析和解决方案，也有许多差的分析和解决方案。3．没有足够的信息分析人员常常抱怨在案例中没有提供足够的信息，以致他们无法做出良好的决策。实际上，一个案例中是不应给足所有的信息。在企业管理的实践中，企业的管理人员和咨询诊断人员很少能找到他们制定一个满意决策所需要的所有的信息。因此，分析人员需要在这种情况下做出合理的假设和推测，找到良好的解决方案。4．案例分析流于一般化有些分析人员提出的分析报告过于空泛，流于一般化，使得分析报告价值不大。一般来讲，案例分析应尽量地具体化，提出比较明确的建议。例如，如果案例分析只写明应改变企业的组织结构，这就过于空泛了。而应该提出改变企业组织结构的具体计划，说明应具有什么样的组织结构，并应提出这样做的理由等等。5．分析范围过窄分析人员在进行分析时常常把分析的范围局限得过窄，以致不能说明问题。分析案例不能流于一般化，要具体化。但这也不是说只注意某个具体问题，而不考虑影响该问题的其它变量。例如，企业要改变产品的价格就不能就价格论价格，而要考虑到推销渠道等其它影响价格的变量。6．问题假设不当分析人员在案例分析中常常假设不当。把应该分析的问题假设掉，例如，某案例重点应考虑一个企业在市场上失掉了大量的市场问题，但是分析人员却轻描淡写地假设该企业在今后5年里增长多少，把所要研究的问题假设掉。7．选择方案单一分析人员有时只提出一个可行的选择方案，而其它的方案根本无法考虑。人们常称这种方案为“稻草人方案”。只是一种象征，而不实用，只有通过对若干可行方案的优势和劣势的分析，并做出适当的选择才能真正培养分析决策能力，否则将达不到案例分析的目的。二、战略管理案例1．日本奇袭世界轿车市场的战略与一般公众认为的相反，世界上最早可实地使用的轿车并不是诞生在美国，而是在德国。事实上，直到亨利·福特开始通过流水线生产技术来制造轿车，才结束了德国主宰轿车制造的历史。到1920年，福特制造的轿车占据了世界市场的一半，美国在汽车工业中的领导地位持续了以后的数十年。但是，在50年代美国轿车制造商变得相当自满。他们习惯于生产具有大马力发动机的又大又重的汽车。在一种使顾客所用车型一旦过时，便更新汽车的思想指导下，美国汽车制造商每年总给予所造的轿车一些表面装饰性的变化，目的是使新款式的轿车引人注意。正当美国汽车制造商致力于外形和增加销售额时，欧洲汽车生产商进行了一系列的技术改造，包括采用前轮驱动盘式刹车，成套车身以及加油系统的改进。到了1970年，欧洲轿车出口量超过美国。1974年，第一次石油危机冲击美国，而美国的汽车制造商毫无防备。美国的顾客开始转向油耗低的欧洲车型以及日本的又小巧又经济的轿车。直到这时，底特律的轿车制造商才勉强动手制造小型轿车。但是他们的态度可从福特二世的评论中清楚地反映出来，他说：迷你型的汽车意味着迷你型的利润。70年代末期，美国顾客转向购买日本轿车的愈来愈多，这不仅因为日本轿车的经济性，更严重的是大多数购买者感到日本轿车的质量比美国造的轿车要好。于是，在惊慌状态中的美国汽车制造商寻求政府保护。在美国政府的授意和暗示下，日本在80年代早期“自愿”同意美国的进口限制。但具有讽刺意味的是，这种限制给日本轿车制造商提供了在美国建厂造车以规避限制的动力。虽然起初只是在美国装配轿车，如今像本田、丰田和日产等都已在美国建立了轿车研究开发中心，工程和设计中心。事实上，在1990年本田已在美国生产出大多数由美国人所设计和建造的轿车。本田的高层管理者认为，在一个地方进行轿车所有的功能设计和制造更为有效，因为，这种方式使与轿车生产有关的每一个人更容易沟通。1990年，尽管日本人在美国开办的轿车工厂大多使用从日本进口的部件，但他们已能在美国造出比美国人自己制造的轿车更便宜的车子。据估计，在小型汽车方面，日本能比美国竞争对手的成本每辆低800美元左右。因此毫不奇怪，当时日本占据美国轿车的市场份额达到28％～3O％，本田的轿车成为美国最畅销的轿车之一。1982年，日本轿车在美国制造只有10OO辆，到了1990年已超过了100万辆。日本的汽车制造商并不满足于在美国只占据小型车的市场，在90年代初期，他们向美国导入价位在4万美元左右的豪华车，与凯迪拉克、林肯以及宝马车进行竞争。本田甚至导入类似法拉利外观的赛车，售价超过6万美元。1992年，日本的汽车制造商把他们的目光放得更远。当欧共同体开始撤销贸易壁垒时，这既巨大又丰厚的欧洲汽车市场正同70年代的美国汽车市场一样成为日本汽车公司进军的目标。通过以上实际，试分析市场经济条件下的基本规律如何？2．名牌凋落的教训河北环宇集团从1970年开始生产电视机，“在国内较有名气”，曾获得过几十种荣誉，“全国彩电评比一等奖”，“国家银质奖”，1985年“全国十大名牌”等等，可谓名噪一时。可是到1995年底，明亏1．48亿元，潜亏4915万元，负债2．96亿元，宣告破产。1996年元月，被石家庄宝石集团收购，1700多名职工在家待业。环宇的彩电1974年就送进了中南海，1984年又较早地引进彩电生产线，产品进军欧洲市场，还在英国成立了英环公司，生产环宇电视机，此举吸引了23个国家的驻华大使、参赞来厂参观，1988年生产了电视机4O万台，当时规模已不算小了。但到1989年国内市场开始疲软后，工厂领导对电视机市场的发展前景作了错误的估计，认为前途不甚远大。因此，对这个产品不重视，该厂对电视机产品的开发和生产投入从1989年到1995年的6年间仅投入了3O00万元，这当然对一个竞争非常激烈的行业是无济于事的。该厂认为集团的主要出路在多种经营，电视机产品发展前途不大，把大量资金向别的产业投入，领导把主要精力放在搞多种经营上，想做到“东方不亮西方亮”。因此，贷款2亿元，投入到新的行业，“把拳头变成巴掌”，而投入的这些行业盲目性很大，根本没有进行科学的可行性论证。例如，环宇集团花了1亿元人民币从美国引进了一条纸箱生产线，生产量非常大，全河北省的所有纸箱厂都关门，其设备也吃不饱，结果生产线上去后，既缺乏流动资金，又没有市场，直到该厂破产时，生产线一直没有开动过。此外，在海南与河南等地的投资，也没有见效，2亿元贷款没有得到回报，既丢了西瓜，芝麻也没有捡到。因此，该厂电视机在全国同行业中的地位不断下降，由原来的前十几名直到完全失去市场。当该厂人员到武汉某大商场去调查时，发现货柜里没有环宇电视机，就问售货员，你们这里是否有环宇电视机出售，售货员回答说有，放在柜台下面。售货员同时解释说，放在下面还好一点，摆在柜台上与别的产品一比，人家都是新面孔、俏面孔，你的这个老面孔更没有人买了，整个成了陪衬。环宇电视机产品从1984年到1989年的五年，只销售了47C—2型一种机型，1989年后虽然开发了54厘米的几个品种，但是别的厂家64厘米、74厘米、画中画等新产品不断出新，而环宇彩电还是老面孔，当然没有市场。从市场开拓来说，根本没有开辟与形成自己的销售渠道与销售网络，电视机走俏时，该厂的销售只考虑先卖给谁，后卖给谁就行了，根本不去抓市场；市场疲软时，又不知道产品往哪里销，没有自己的销售系统，在全国的经销单位只有20多个。环宇集团破产前，已经形成了一个拥有117个企业的大集团。这个集团是按行政手段控管的，既脱离企业发展的需要，又只是为了盲目求大、求全、求名，而不讲实效。该核心企业实行资产一体化，不是把资产用活、增值，而是劫富济贫，结果只要一家负债，每家都牵连。如1991年电视机厂刚刚有一点生机，就被集团抽走了400万元资金为集团其它企业还债，这种“平调”，使原来已如履薄冰的电视机厂更是雪上加霜，又为别人背上了包袱。集团内部运作不，内部结构变化频繁。1987年后机构每年一变或几变，从1987年到1991年的4年间进行了6次大调整，还不包括小调整。1991年后集团内又作了3次分与合的调整。电视机厂的厂长平均一年换一次，最长的为1年零7个月，最短的8个月，连中层干部还没有认识就下台了，而且，这些机构的调整，并没有把责、权、利理顺。责权利不清，厂长具体管企业，但没有权；公司总经理有权，但不直接管企业，企业不好运作。环宇集团最终于1995年7月宣告破产，1996年1月为宝石集团所收购。⑴环宇集团破产的根本原因是什么？⑵环宇集团破产的主要教训是什么，给我们什么启示？3．关于“埃德塞尔”牌汽车的故事1957年，福特汽车公司着手生产一种新汽车，牌子叫“埃德塞尔”。为了激起公众对新汽车的爱好，在“埃德塞尔”实际问世之前一年就大肆进行广告宣传。根据福特公司一位高级经理所说，在第一年中，计划是生产20万辆。大约两年后，福特公司无可奈何地宣布，它犯了一个代价昂贵的错误。在花了几乎2亿5000万美元进入市场后，“埃德塞尔”在问世两年内估计亏损2亿多美元。福特公司的战略是想利用“埃德塞尔”同通用汽车公司和克莱斯勒公司在中等价格的汽车市场进行竞争。在制造分别适合美国社会各种社会经济水平的不同类型的汽车方面，尤其是通用汽车公司一直是非常成功的。在福特公司决定从大众化车型转向生产比较昂贵的汽车时，福特公司就丧失了很大一部分顾客给通用汽车公司和克莱斯勒公司。很多理由可以说明“埃德塞尔”未能在汽车市场上取得立足点。其一是，“埃德塞尔”是在经济衰落时期中等价格汽车市场收缩的情况下进入市场的；其二是，国外进口的经济型小汽车正开始赢得顾客的赞许；最后是“埃德塞尔”的车型和性能没有达到其他中等价格汽车的。“埃德塞尔”的总部竭尽全力地想出各种方法来防止全面的失败。他们把向经销商提供折价出售“埃德塞尔”的方法改做为销售额外分红，并且组织了一个有关车型、颜色、大小等方面的经验交流会。据说全国性的广告预算增加了2000万美元。折价出售“埃德塞尔”给州公路局官员，为的是使人们能在公路上看到这种小汽车。为了招徕顾客，还发动了一次规模巨大的架车游行的推销活动，让有可能成为顾客的50万人参加。⑴福特公司是否应该按照通用汽车公司关于“开发满足不同收入水平需要的各种汽车”的战略吗？⑵你认为上文提出的“埃德塞尔”未能在市场上立足的理由正确吗？为什么？⑶你认为关于“埃德塞尔”的失败还有其他的原因吗？4．塑料彩色印染包装公司改革分析有一塑料彩印包装有限公司，系中外合资企业。投产已有两年，开始盈利。该公司的产品主要是食品用彩印包装及工业彩印包装，年生产能力1200吨，固定资产200万美元，流动资金25万元人民币，有职工70人，其中管理人员占30%，技术人员占10%，公司所在地交通便利。现在公司面临着许多难题：市场疲软、开工不足，生产能力只利用了30%；公司管理者的管理思想和管理方式上仍停留在生产型管理上；资金匮乏，已向银行贷款205万元，但该企业用户欠款达80万元；从国外进口的一台25万美元的关键设备性能差，无法保证产品质量，同时造成成本大幅度提高；人员素质差，营销人员寥若晨星，一线工人文化水平普遍较低；促销手段落后；规章制度不完善。如果你担任了该公司的经理，在这种情况下，你认为公司应如何进行发展？5．钢铁企业发展战略假如你是一家大型钢铁企业的总经理，该企业拥有从采矿、选矿、烧结、冶炼、轧制的完整生产能力。由于经济的迅速发展，市场上对建材、板材的需求旺盛，出现了许多小型的轧钢企业。显然一旦市场的需求增长趋缓时，竞争将会激烈。在需求旺盛时，你将为本企业制定什么样的战略？并说明理由。由于生产相同产品的企业数量正在不断增加,公司已经预见到原料供应将会出现供不应求的情况，为此，内部产生了三派意见：一派建议联合尽可能多的生产厂家，结成联盟，以加强与原料供应商进行讨价还价的地位；一派认为，应利用新技术尽快开发这种原料的替代品；一派认为，应选择若干原料生产厂，实施纵向一体化战略。你认为应该采取哪一派的意见？为什么？6．可口可乐商标策略的重大变革1978年，百事可乐公司第一次取代了可口可乐公司长达近百年之久的领先地位，荣获美国软饮料市场争夺战的冠军。就在这个危难之秋，布莱恩·戴森受命于危，出任可口可乐公司美国分公司的总经理。总部希望戴森能使可口可乐公司在本土重新夺得冠军的宝座。戴森开始筹划的一项大的行动便是扩展可口可乐商标的使用范围。可口可乐的镇山之宝是一个被称为“商品-7X”的秘方，此秘方连同其商誉是可口可乐公司的巨大财富，占可口可乐公司总资产的三分之一。由于公司总裁的近60年的独裁，公司未能在百事可乐大举进攻时采取有力的反击战略，尤其在可口可乐商标的使用上更为保守，认为滥用有可能导致可口可乐牌子的贬值。戴森发现，随着人们对低热量饮料需求的增加，节食饮料将会成为80年代乃至今后相当一段时间的重要走势，而在这个市场上，百事可乐直接以其公司命名的“节食百事可乐”获得了巨大的成功，虽然目前可口可乐公司的节食可乐产品“特宝”的销路最好，但“节食百事可乐”正急起直追。据消费者调查表明，“节食百事可乐”的口感好，味道更柔和，而且不象是减肥饮料。戴森担心，在不久的将来，“特宝”会被“节食百事可乐”所取代。戴森确信，配方并不是重要的，“节食百事可乐”的魅力主要来自于它的牌子，而可口可乐却不肯把自己的牌子用于哪怕是市场上发展最快的的产品。80年代初，戴森感到时机已到，是应当尝试一种新的软饮料“节食可口可乐”的时候了。1982年7月8日，“节食可口可乐”上市的全部准备工作就绪了，戴森在纽约的一次记者招待会上宣布，8月份节食可口可乐将在“大苹果”超级市场出售，而且新可口可乐不进行试销，直接在全国范围内推出这种节食饮料。这种不经小规模测试的做法在饮料行业里闻所未闻。戴森还申明：他的公司正在寻求新途径来发展这个世界上流行最广泛的名牌，这种新产品的开发意味着可口可乐公司正在以一种全新的眼光来看待它的资产“可口可乐”的商标！“我们的商标就是最宝贵的资产，它是公司的根基，从现在起，我们要对它进行开发。”百事可乐公司第二天也举行了一次记者招待会，公开他们的新产品—不含咖啡因的“百事自由”可乐，以暗中破坏节食可口可乐投放市场。据估计，无咖啡因的软性饮料会占领15%的软饮料市场，对可口可乐公司来说，真正的问题不是要不要进入这个市场，而是怎样进入。早在1981年，公司就为特定可口可乐和节食可口可乐研究无咖啡因的处方。就在百事可乐公司举行记者招待会的第二天，这些记者又采访了可口可乐公司的戴森，他们轻蔑而尖锐地提问：究竟为什么要推出一种新的节食可乐呢？难道它不会抢了特宝已经独霸的市场吗？可口可乐的行动果真是协调统一的吗？假如你是戴森，请回答记者提出的以上问题。7．蓝天公司引进战略规划观念蓝天公司在80年代引进国外生产线，制造和经营某些电子装置。前几年效益很好，但进入90年代后，经济呈效益逐年下降趋势。公司董事会最近任命李平博士为总经理，期望他能推行战略管理，振兴公司经济。蓝天公司从未搞过战略规划，而在李平博士从前担任副总经理的那个公司里，战略规划早已成为管理过程中不可缺少的部分。通过调查了解，李平认为蓝天公司的前景甚忧，因为它的产品品种单一，工艺技术落后，而市场竞争激烈，有些竞争对手的产品性能比蓝天的更好；如不对公司今后的发展做认真的考虑，极有可能被无情的市场所淘汰。而该公司的前任总经理几乎没有思考公司的未来，他们总是假定，公司将继续做正在做的事情，永远如此。在致力于把战略规划观念引入蓝天公司时，李平遇到了很大的阻力。尤其是一些不断重复的差异来自各级管理人员，这是从前任总经理那里继承下来的。“由于不确定性，我们的公司确实不能做规划。我们不知道下星期二将发生什么事，更不用说三年、四年、五年以后了。”“如果你太注意规划，那就什么事都做不成。规划属于梦想家，属于喜好幻想的工商管理硕士类型的参谋人员，而不属于实干家。”“我们没有时间做规划。这会把太多的注意力从日常工作上移开，而日常决策才是基层的突出工作。”此外，李平似乎无法使其下属相信，规划的目的是帮助管理者更好地作出决策，并不完全是为了将来。⑴你能对李平所听到的各种异议作出有说服力的反驳吗？⑵李平有可能使管理人员接受战略规划观念吗？他或许将不得不撤换大多数管理干部特别是高级管理干部吗？⑶假如你是李平，你将在组织上、人力资源上和程序上采取什么措施，以着手推行战略规划？8．诸葛亮的《隆中对》公元207年，刘备三顾茅庐请诸葛亮。亮当时仅27岁，为刘的诚意所感动，向刘提出了被誉为“一对是千秋”，影响一个历史朝代的《隆中对》。《隆中对》是我国历史上军事战略系统分析与决策（或对策）的典范。下面是《隆中对》的全文：自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操逐能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴、会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝也，刘璋按弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士，思得明君。将军既帝室之胄，信义着于四海，总揽英雄，思贤若渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理，天下有变，则命一上将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴也。⑴在系统分析的基础上，诸葛亮提出了一个什么战略性的决策？这一决策有几个实施步骤？⑵请根据此案例说明战略调研、战略规划与战略实施三者的关系。9.宜家出走马甸变脸宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。⑴根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。⑵根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。参考答案：⑴企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。⑵战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。10．俄亥俄州牛排包装公司在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的人认为，牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。问题⑴根据以上案例说明分析俄亥俄州牛排包装公司的战略选择。⑵结合企业战略管理知识分析俄亥俄州牛排包装公司战略选择的实施条件。⑶如果你是俄亥俄州牛排包装公司的总经理，你将选择何种战略做得更好？参考答案：⑴根据以上案例说明分析俄亥俄州牛排包装公司的战略选择。答：俄亥俄州牛排包装公司选择的是价值链重构和低成本策略。⑵结合企业战略管理知识分析俄亥俄州牛排包装公司战略选择的实施条件。答：价值链重构要求根据价值的业务流程进行重组，要求把价值生产过程中的不同工序乃至不同的企业按照企业的战略要求重新排列组合，因此要求企业不同的工序、不同的企业不仅自身能力要求很强，而且协同性更好；而低成本战略的实施条件是：现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化；实现产品差异化的途径很少；多数顾客使用产品的方式相同；消费者的转换成本很低；消费者技有较强的降价谈判能力。⑶如果你是俄亥俄州牛排包装公司的总经理，你将选择何种战略做得更好？答：在实施低成本战略的同时，我还会优先选择差异化战略、收购战略等。11.中国平安保险集团的企业文化中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。请你回答以下问题：⑴哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？⑵在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？⑶哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？参考答案：⑴企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。⑵对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。⑶愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。12.商品房市场就是“富人”的市场针对房地产市场的现状，房地产为内知名人士任志强有独到之处，观点之一是：“我没有责任替穷人盖房子，房地产开发商只替富人建房”。理论依据：本来商品房市场就是“富人”的市场，对低收入家庭的“穷人”而言，能花自己的钱买房的都是“富人”，在中国现在的发展阶段中，最低价位的汽车也同样只是给富人的消费品，普通大众和低收入家庭中的“穷人”是无能力消费的，甚至高级的化妆品与高级的名牌衣物同样都是面对“富人”市场的，“穷人”就更无能力进入商品房市场了。在住房问题上的“穷人”与“富人”只有一个收入划分的标准，就是是否是列入国家提供社会保障补贴的低收入家庭，还是超过国家规定的低收入标准应购买商品房的中高收入家庭。尽管各地这一标准不同，但这就是“穷人”与“富人”的标准。自然所有的商品房都是满足中高收入家庭富人生活消费需求的商品，而非“穷人”的消费商品。有了国家文件中早已明确的“穷人”与“富人”的标准，我们又何苦不承认这样一种事实，又有什么不能承认商品房是为满足富人消费的商业行为的理由呢？商品房市场是中高收入家庭“富人”的市场是无可置疑的。“穷人”不应买房，应由国家提供社会保障解决住房问题。问题：⑴从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？⑵如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？⑶根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？参考答案：⑴有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。⑵应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。⑶大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场。13.悦来企划有限公司的关闭悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被悦来悄无声息地关闭了。原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。问题：⑴悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？⑵企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？参考答案：⑴这是一种不相关的多元化。⑵虽然赢利，但与集团公司的战略意图和目标不一致。虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力。虽然赢利，但管理难度将加大。14.海滨宾馆的战略分析、选择和实施海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施着称。海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降。宾馆建筑已经出现衰老迹象。宾馆有24间客房，一间能容纳60人的餐厅，一间供80人的会议室，一间面对大海的酒吧。宾馆配套有两个娱乐场和一个儿童娱乐场。财务方面，上一年度宾馆营业额仅为560万元。就其客房数字而言，这个数字表明收益平平。与同行旅馆业相比，海滨宾馆的营业额由表1中的几部分组成： 海滨宾馆％ 旅馆业％ 食品 49 41 住房 16 21 饮料 28 33 其他 4 5 100％ 100％很显然，食品是海滨宾馆的强项。许多附近旅馆的游客也到海滨宾馆就餐，许多常客来自远离10公里外的城市。度假村除了海滨宾馆还有两家宾馆。这两家宾馆很新，规模也比海滨宾馆大，经营效益很好。青岛周围地区气候温和，从5-10月是旅游旺季。海滨宾馆终年营业，但每年的11月到4月期间很少有旅客住在宾馆。问题：⑴影响海滨宾馆的环境因素有哪些？⑵海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况？⑶如何开展该战略？参考答案：⑴可以考虑以下因素：旅游业的季节性、政府对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等。⑵聚焦化战略。⑶以食品提供为核心，展开旅馆经营。15.泛美公司的陨落泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。经过50多年的发展，至1980年初已成为全美第三大航空公司。1927年，美国的航空业还处于初创时期。这一年泛美航空公司创建。30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切，取得了迅速的发展。1980年，泛美航空公司进行技术改造，淘汰老旧费油的20架B707客机，选择洛克希德制造的L1101-500型宽体客机。但就在此时，与波音707性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飞机的单位飞行成本，都明显比新机种高得多，泛美公司为此后悔不迭。为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产。但尽管采取了“拆东墙补西墙”的办法，在1988年美国8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。1990年7月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争，使所有的美国航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟见肘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。问题：⑴泛美公司的陨落原因是什么？⑵对你有何启示？参考答案：⑴陨落原因：主要是对环境缺少战略分析，对ＰＥＳＴ分析预测失误。一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。二是美国处于经济衰退期，市场萧条。三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机。⑵启示：首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。16.如何以弱胜强1989年，Intuit和微软直接碰撞。力量对比是：Intuit公司拥有50名雇员，年销售额1900万美元；微软公司拥有4000名雇员，同期收益8亿美元。挑起争端的原因是微软公司提出的兼并提议被Intuit否决后，微软执意进入Intuit赖以生存的财务软件市场，意图获取"领导性竞争地位"。对抗的结果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市场占有率而令微软束手无策。Intuit的胜利似乎是不可思议的，因为从资金实力上看，微软放在银行里的现金储备就足够买下4个以上的Intuit（1994年，该公司的市价仅为10亿美元）；从智力储备上看，微软用诱人的股票期权网罗了很多顶尖的软件开发人员，在人员素质以及人员数量上都占有压倒性的优势；对Intuit更为不利的是，从时效性上看其开发的Quicken的Windows版也不如微软参与竞争的产品"Money"。但在这样的强弱对抗中，"小小的Intuit迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯"。Intuit的胜利昭示了一点：在企业的竞争中，强与弱并不是绝对的，一个有效的竞争策略加上公司资源的合理配置和使用，往往起到决定性的作用，因为巨人也并非无懈可击。微软没有最先认识到家用软件潜在的商机，这给予了Intuit生存的机会。该公司把自身定位在为顾客提供解决财务难题方法的公司，除帮助他们开支票、结算支票簿和支付帐单以外，还提供特别票据和表格等非软件形式的服务，而微软直到1989年才开始意识到自己的失误。问题：⑴Intuit采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？⑵微软公司拥有绝对的资金和人员优势，Intuit为何还能取得这样的成功？⑶你认为Intuit下一步该如何操作，才能保持这一成功？参考答案：⑴集中化战略，Intuit将自己的业务方向集中于财务软件市场。⑵首先是财务软件的独特需求存在，存在相应的细分市场。其次Intuit一直强化在该领域的位置，有效地占据了60％左右的市场份额，并成为抵御微软的最重要力量。⑶继续提高资源集中使用度，巩固并强化自己在该行业拥有的核心能力，在营销中继续加强差异的集中化。