前沿第四篇团队纪律

PleasureGroupOffice【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】前沿第四篇团队纪律团队纪律是什么原因导致一个团队有别于其他团队全文包括以下几点：49文章概要理念简述——核心理念理念实践——把理念付诸于实践50团队纪律59拓展阅读带注释的相关材料列表引导你探究更深的文章理念和应用。(晓东)理念简述：团队这个词概念很空泛，许多管理者都忽略了它真正的意义，或者他存在的潜能。在车间工作组织的运营中，成员的工作作为个体而言对团队绩效都负有重要责任。相比之下，一个团队的绩效要求成员每个人以及成员之间相互作用共同对其负责。即使它可能看起来没有什么特别的地方，但是成员之间的相互作用能够成就令人惊讶的成绩。它能够使一个团队达到一个远远高于团队中个人最佳的绩效水平，为了实现这些益处，团队成员们必须更多的倾听，做出有建设性的回应以及向其他成员给与支持。此外，在分享团队构建价值时，他们必须接受一项基本的纪律。理念实践：一个团队的基本纪律包含五个特点：拥有一个有意义的共同的目标从而帮助团队的成型。大部分团队从团队以外获得最初的授权。但是为了成功，团队必须把这个目标“私有化”，从而实现自我发展。特定的绩效目标来自于共同的目标。例如，在少于一半的正常时间的情况下，把一个新产品投向市场。高目标激励并挑战着团队，形成一种紧张的气氛。他们也有一个杠杆作用，要求成员相对于关注头衔和地位上的不同，更多地专注于共同努力的必要性。互补技能的混合。这些技能包括技术上以及功能上的专业知识，解决问和制定决策的能力以及人际交往的技巧。成功的团队很少在刚开始就具备所有所需的技能——他们在了解到所面临的挑战需要这些技能时发展该技能。鉴定承诺将如何完成工作。团队中，必须就谁负责什么工作达成一致认识，日程如何安排和承兑，以及决策如何制定和修改。在一个真实的团队中，每一个成员都需要承担等量的工作，包括领导在内的所有成员都要对巩固共同的团队做出贡献。共同责任。信任和承诺并不能被强制获得。为取得适当目标达成一致意见的过程充当了严酷的考验，成员向对方承担责任义务，而非向领导。一旦基本纪律被建立，一个团队在集中注意力在其面临的关键挑战时变得得心应手：对于一个致力于提供建议的团队，那就意味着做出一个快速并且有建设性的开始，以及向执行这些建议的人提供一个清晰明确的传递。对于一个团队而言，聚焦于保持特定的绩效目标。当团队运作时，相对于非正式团队来说，一个真正的团队主要的任务是辨别出需要面对的挑战。如果任务不要求共同参与工作产出，工作小组是一个更加有效的选择。团队因素通常是这些层级以及组织边界所禁止的能力和为了最佳结果所需的观点。还有一点让人惊讶的是，团队变成高绩效组织产能的主要组成单元。没有人会惊讶发现JonKatzenbach和DouglasSmith关于高绩效团队的文章。PeterDrucker可能是第一个支持一个团队是强硬效力的基础组织，Katzenbac和Smith的成就使企业贯彻这个想法变成现实。在这篇1993年记录的具有开创性的文章中，作者提到如果经理想就团队问题做出更好的决策，他们必须清楚这是一个怎么样的团队。他们定义一个团队为“一小部分具有互补能力，并忠诚于一个共同目标的一小部分人，他们有一系列绩效目标，并且有相互负责的方法。”那个定义有赖于纪律使得团队必须高校分享。Katzenbac和Smith讨论了四个因素——团队职责包括共同的承诺和目标、绩效目标、互补技巧和对彼此的责任。他们也把团队分成三个不同的类别——负责提供建议的团队、负责实际操作的团队和负责经营运作的团队——以及描述每个类型的团队如何面对不同的挑战。在二十世纪八十年代的早期，BillGreenwood和一小部分造反的铁路工人取缔了大部分柏林顿北部顶级经理，即使受到广泛的强烈反对，甚至在企业内部引起愤慨，仍创立了一个价值数十亿美金“贪心的支持者”的铁路服务的生意。在HewlettPakard的医学产品组织亏欠莫顿等院长的杰出贡献的大部分领导绩效，以及少数负心健康事业的同事，大部分其他人已经注销。扎根于KnightRidder和JimBatten的“顾客困扰”观点，位于TallahasseeDemocrat当14个前线狂热者对消除错误的特许权变成使命的主要改变，并携带全程票据。（灰常不好意思，这段我真的没看懂，就直接很生硬的直译了，抱歉）这些都是关于团队的故事和工作——真实的团队并非是无形的团队，我们之所以称之为团队是因为我们认为它的标签是积极的。团队和其他团体的其别在于他们不是一个只投入很少关注的主体，其中以部分原因是“团队”是一个每个人都熟悉的词语和概念。（请看展示“并非所有的团体都是团队：如何区别”）或者至少在我们着手为我们的书《团队的智慧》（哈柏商务，1993）做调研的时候，那是我们所想的。我们想发掘出是什么让团队表现的水平不同、团队是在哪里和是如何能表现得最好，以及顶级管理者通过做什么来提高队伍的效率。我们曾与三十多个公司中的超过50个不同团队中的数以百计的人交谈，他们来自从摩托罗拉、惠普到“沙漠风暴作战”和“女孩搜索”等不同的公司。我们发现总有一个基本规则使团队运作。同时也发现团队和好的表现是不可分割的：你不能没有其他人。但人们太过轻率地用“团队”这个词导致它变成“学习和遵守规则带来好的表现”。对于管理者们是否、何时或者如何激励和运用团队，更准确地把握团队是什么和不是什么显得十分重要。大多数管理者倡导团队合作。他们也应该如此。团队合作代表了一系列的价值：鼓励倾听和积极地回应别人的观点、给别人予疑问的好处、提供支持，以及承认别人的兴趣和成就。这些价值帮助团队表现，同时它们也像促进整个组织一样促进个人表现。但团队合作的价值自身不是团队独有的，也不能保证团队的表现。（请看侧栏“建立团队表现”。）团队并不单是群体在一起工作而已。委员会、理事会、特遣部队等并不一定要是团队。群体不变成团队仅仅是因为别人这样叫它们。任何大型和复杂组织的劳动力永远不是一个团队，但想想这陈腔滥调是多经常被人提起。为了理解团队怎么做出附加的表现，我们必须区分开团队和其他形式的工作群体。区别取决于表现结果。一个工作群体的表现是它的成员以个人表现发挥出来的作用。一个团队的表现包含了个人作用和我们所谓的“集体工作的成果”。集体工作的成果是必须有两到更多的成员在一起工作，比如面试、调查或实验。无论它是什么，集体工作的成果反映参与度，团队成员的真正贡献。工作群体在以个人责任为重的大组织中是普遍和有效的。最好的工作群体聚到一起是为了分享信息、看法和理解；是为了做出能帮助每个人更好地做他或她的工作的决定；也是为了加强个人表现的。但其焦点总是在个人目标和责任上。工作群体的成员并不为他们自己以外的人承担责任。也不尝试去发展需要两个或更多的成员的合作带来的外加表现贡献。团队从根本上与工作群体有区别，是因为他们需要个人和共同的责任。团队比共享信息和最佳业务表现，更多地依靠集体讨论、辩论和决定。通过团队成员的连续贡献，团队生产出分离的工作成果。这使可能的表现水平要比所有团队成员的个人最佳表现的总和还好。简单来说，一个团队比它的组成部分的总和还要多。发展一个有规矩的团队管理的方法的第一步是把团队想成分离的变现单元和不仅仅是正面的价值组合。实际地观察和研究成功和失败的团队的得分后，我们提出以下观点。把它想成一个有用的定义，或者，更好的是想成一个真正的团队都拥有的基本规则：团队是由少量的有互补技能的、拥有共同的目的和表现目标，以及能让他们自己能保持共同的责任的人组成。团队的根本是有一个共同的理念。没有它的话，集体会表现得像不同的个体；有它的话，他们会成为强有力的共同表现的单元。这一类理念需要一个让团队成员都能坚信的目标。这个目标能否“让生产者的贡献转变成消费者的愉悦”，“让我们的企业再次变得能让我们骄傲”，或者“证明所有的孩子都能学习”，可靠的团队目标拥有引导成功的元素，成为第一、革命性的，或者成为尖端。不是很确定的翻译我将原文附在括号里面(灿海)为了使公司让我们再次感到自豪，或者是为了证明所有的孩子可以学习。可靠的团队目的（teampurposes）有一个与成功，改革，成为第一，成为最前沿（thecuttingedge）等相关的要素。团队通过工作来发展方向、动力和承诺，从而塑造有意义的目标。然而，为团队目的建设所有权、承诺与团队之外的最初方向（takinginitialdirectionfromoutsidetheteam）是不矛盾的。一个经常被提起的假设认为一个团队不能拥有自己团队目的，除非进行管理。相比它带来的帮助，置之不理实际上更多的是使潜在团队感到困惑。事实上，有一个例外，例如创业的情况下，团队能够创造完全属于自己的目的。最成功的团队通过回应摆在他们前进路上的要求和机会来塑造它们的目的，通常使用更高的管理。这样能够帮助团队从宽阔的构架（broadlyframing）出发——公司的预期绩效。管理的责任就是要为团队澄清章程、基本原理、和绩效挑战。但是管理也必须提供团队足够的灵活性让它们去发展对自身目的、具体目标设置、时间和方法的承诺。最好的团队会投资大量的时间和努力去探索、塑造、达成一个属于他们的目的，无论是全体的还是个人的。这种“目的”（“purposing”activity）活动贯穿团队的寿命。相反，失败的团队很少发展一个共图的目的。无论什么原因，例如对绩效不够关注，缺少努力，糟糕的领导能力，它们确实将挑战性的渴望结合起来。最好的团队也会将共同的目的转换成具体的绩效目标，例如减少50%供应商不合格率（rejectratefromsuppliers）；或者将毕业生的数学成绩提高40%—95%。事实上，如果一个团队不能建立具体的绩效目标，或者这些目标与团队总体的目的没有直接相关，团队成员将会变得困惑、被割裂，从而产生平平的绩效。相反，当建立目的和目标，且与团队承诺相结合，他们将变成强大的绩效发动机。（高帽草鞋）将宽泛的指示（broaddirectives）转换成为具体的、可测量的绩效目标无疑是一个团队对成员塑造有意义目的的第一步。具体的目标，例如比正常情况下少一半的时间将新产品投入市场、在24小时内回应所有客户要求、达到零缺陷率的同时减少40%的成本，所有这些都给一个团队提供了稳固的立足点。这里有几方面的原因：（不要尽快，要时间）具体的团队绩效目标有助于明确与组织任务和个人目标不同的一组工作产出（workproducts）。结果，这种工作产出要求全体组员的努力去使某些东西具体化，为结果注入真实的价值。相反，只是偶尔简单的聚集来作出决定不足以支撑团队绩效。具体的绩效目标能够促进团队内部的沟通和建设性的冲突。当一个工厂级别的团队设置了减少平均机器转换时间到2小时的目标，这样一个清晰的目标会迫使团队关注改进的方法，或者重新考虑目标。当这个目标是清晰的时候，团队的讨论可以聚焦于如何追求这个目标，或者改变这个目标；当这个目标是不明确或者不存在的时候，这种讨论是没有什么效果的。具体目标的可达成性有助于团队将焦点保持在获取结果上。一个在EliLilly’sPeripheralSystemsDivision的产品开发团队为一个帮助医生定位纹理和脉络的声波探测仪市场介绍（definiteyardsticksforthemarketintroductionofanultrasonicprobetohelpdoctorslocatedeepveinsandarteries.）设置了一个明确的的标准。并不是所有的团体都是团队：怎样区别工作团体团队强硬，明确突出的领导（Strong,clearlyfocusedleader）分享领导的角色个体责任个体责任与集体责任相结合团体目的与主要的组织任务一样团队自己陈述具体的团队目的个人作业（Individualworkproducts）集体作业（Collectiveworkproducts）召开有效的会议鼓励开放的讨论和积极解决问题的会议通过对其他事物的影响来间接测量有效性，例如财务绩效通过评估集体工作成果来直接测量绩效讨论，决定，委派代表（delegate）讨论，决定，一起做实事（doesrealworktogether）建设团队绩效尽管没有明确的团队绩效建设秘诀，但是我们观察到了一些成功团队共有的方法。设立紧急，高绩效标准和方向所有的团队成员必需觉得自己的团队有紧急和值得付出的目的，并且他们想知道他们的期望是什么。事实上，要求越紧急和有意义，越有可能激发团队的潜在绩效。例如，一个顾客服务团队被告知如果不能在顾客服务这方面取得大的改进，整个公司的增长是不可能的。在压迫的情况下，团队能做得做好。这就是为什么高绩效的公司通常很乐意组建团队。根据技能和潜在技能，而不是个性，来选择团队成员没有能够完成目的和绩效目标所需的技能，团队不可能取得成功。至今很多团队形成后会计算出团队所需的技能。一个聪明的管理者会根据个人现有的技能，和能够提高现有技能和学习新技能的这种潜能来挑人。特别注意第一次会议和行动，第一印象意味很多东西当前在团队第一次聚集，每个人都在观望别人给出的信号，从而来确定，中止，或者打消假设和利害关系（confirm,suspend,ordispelassumptions　andconcerns）。他们特别关注这些当权者：团队领导，任何一个建立、监视或者影响团队的经营管理者。并且，像往常一样，领导做的比说的更重要。如果一个高级经营管理者在会议开始前去打了１０分钟的电话，而且会议开始后一直没有回来，团队成员会获得信息。建立一些行为准则所有有效的团队在最开始的时候会建立一些行为准则来帮助他们达到目的和绩效目标。最重要的准则属于出席（例如，不能打断而去接电话）；讨论（不可以批评别人）；机密性（唯一留在这间房的事是我们达成一致的）；分析方法（事实是友好的）；最终产品方向（每个人都有分工，且去执行它们）；建设性对抗（不指指点点）；通常最重要的——贡献（每个人都做实事）。（这段由于括号里面的很多原文像俚语，不是很确定的可以看原文。）设置和抓住一些直接的绩效导向任务和目标最有效的团队沿着关键绩效导向的事件前进。这种事件可以通过快速建立一些能在早期完成的挑战性目标来设置。不存在一个真实的团队没有绩效结果，所以这种结果越早出现，团队越有凝聚力。（过程目标）用最新的事实和信息定期地挑战团体新的信息能够使团队重新定义和完善他们对绩效挑战的理解，从而帮助团队塑造一个共同的母的，设置一个更加清晰的目标，改善普通的方法。一个工厂的质量改善团队深知劣质的成本很高，但是直到他们调查了不同型号的缺点，并且贴上标签，他们才知道下一步该采取什么行动。相反，当假设所有的需要的信息存在团队成员集体的经验和知识的时候，团队将会犯错。多花时间在一起常识告诉我们一个团队的成员必需多花时间在一起，无论定期还是不定期，特别是在团队成立初期。事实上，创意的想法和个人关系（personalbonding）需要即兴和偶然的交互作用（impromptuandcasualinteractions），要像分析电子数据表格和拜访消费者一样多。忙碌的经营管理者通常有意地将聚会的时间降至最少。我们观察的成功团队都给了足够的时间去学习成为一个团队。这个时间不仅仅指面对面的时间，电子的、传真、电话时间也可以算在内。使用反馈、承认、奖励这些积极的力量积极的强化在团队和其他地方都奏效。给出“金星”帮助塑造队团队绩效很重要的新行为。如果团队内的人，例如，在一个集体里，他们对一个害羞的人的大声表达意见以及贡献等等的这些最原始的努力有所留意的话，这就能起到一个真挚的、积极的加强作用，鼓励他们继续努力贡献。除了直接的补偿，还有很多方法来识别和奖励团队绩效，从高级经营管理者直接讲出任务的紧急性到使用奖励承认贡献。然而，最终团队本身绩效所共享的满意成为最珍贵的奖励。(小熊)这个调查通过一个特定深度的组织必须有一个可以听得到的信号，有每天100的速度的制造能力，而且有一个单位成本小于一个预先设定的金额。因为一个团队可以衡量其对这些具体目标的进展情况，团队知道在一整个开发过程中它处于怎样的位置。无论它是否达到它的目标。拓展训练和其他的团队建设说明，具体的目标对于团队的行为有一个水平的效应。当一小部分人组挑战自我，越过墙壁或减少50％的周期时间，他们各自的名称、额外津贴和其他种类都渐渐融入于背景。一个团队成功的评价个人对于团队目标的贡献率更为重要。这样做是为了绩效目标本身而不是看重一个人的地位或个性方面。具体的目标让团队获得小的胜利，是为了更长远的目标。这些小胜利对于构建承诺是非常宝贵的，而且对于克服不可避免的障碍也有一个长远的目的。例如，在一开始奈特—里德队提到，转向一个小的目标，成为一个令人信服的客户服务的宗旨，以消除错误。绩效目标是令人信服的。他们象征着成就、激励和活力。他们挑战团队中的人去自己的承诺，即作为一个团队，有所作为。戏剧性、紧迫性和一种失败的恐惧心理，一起推动着团队，让团队有一个可以实现的，但是有挑战性的目标。除了一个团队没有人能做到这一点。这是他们的挑战。目的和具体目标的结合是必不可少的。每一个都依赖于其他的相关性和重要性。明确的业绩目标有助于团队的跟进进展情况和明确自己的职责。更广泛甚至崇高的愿望为一个团队的目标提供意义和情感能量。几乎所有我们见过,读过或听说过的高效的团队,团队成员都是介于2---25人（记得组织行为学有个最佳人数数据）。例如，伯灵顿北方捎带队有7名成员，和奈特-里德报队有14个。他们大部分的数量都小于10.小型团队固然更务实于指导而非绝对必要的成功。大量的人，50个或更多，在理论上可以成为一个团队。但如此规模的群体更容易拆散成子团队而不是作为一个单一的单位的功能。为什么呢作为一个团队里的大批的人会有相互影响的麻烦，更谈不上在一起做实际的工作。从通过个人、功能和层次的差异朝着一个共同点，并共同对自己的结果负责来看，十个人可能远比五十个人更好。大型团体也面临琐碎的后勤问题，诸如寻找足够的物理空间和时间见面。并且，他们要面对更复杂的约束，比如人群或群体行为会妨碍需要建立一个团体的观点。所以，当他们尝试去建立一个共同目标，他们通常只会产生一个肤浅的“任务”，而且善意的意图无法转化为具体的目标。当会议变成一项令人讨厌的琐碎事务时，他们往往很快能达成一个共识，因为很明显这个团体里的大部分人并不清楚他们为什么聚集，超越一些观念他们会相处得更好。任何有过这种经历的人都明白这样有多么令人沮丧，而这种失败容易培养出以后在团队工作中不努力、搭便车的人。一个团队除了找到合适的大小，还必须发展正确的技能搭配，即对团队来说技能间互补。听起来很明显，却是潜力型队伍失败的普遍问题。技能需求分为三个类别。专业技术或功能。医生为就业歧视案件在法庭诉讼上没有多大意义。然而医生和律师团队却仍经常涉及医疗事故和个人伤害案件。类似的，产品开发团体中拥有俩个互补技能的团体比只有销售人员和工程师的团体更容易获得成功。解决问题和决策能力。为了进步，团队必须具备识别它们所面对的问题和机会的能力，评估可选项，为如何进步而做必要的交易和决策。很多团队需要从一开始就具备这些技能的队员，然而也有一些队员是在工作中将这些技能发展的更好。人际关系技巧。共同理解和目的不能没有有效的沟通和建设性的冲突，而这又取决于人际交往能力。这些技能包括冒险，有用的批评，客观，积极的倾听，给人有利的的质疑，并认识到他人的利益和成就。显然，一个队伍不能没有一些技能，尤其是专业的和实用的（技能）。不过，想想有多久你一直呆在一个小组里，其成员的选择主要是建立在个人兼容性的基础上，或组织的正式立场上，而成员的技能不被很好的考虑。试想你有多少次在这样一个小组里，这个小组里的成员选择是出于个人竞争力或者是在公司里有正式职位。过分强调团队选择的技能是同样常见的。然而，在我们遇到的所有成功的团队，没有一个在一开始需要所有的技能。例如，北伯灵顿的小组，最初没有熟练营销的成员，尽管事实上，他们的挑战就是营销。事实上，我们发现，团队发展需要的技能是满足团队的表现挑战的有力工具。因此，团队成员的应该尽可能选择已经证实的技能去驾驭更多技能的潜力。高效的团队以一种常见的方法发展强大的承诺，也就是说，它们将如何携手合作，以实现他们的目的。团队成员必须同意是谁在做特别的工作，特别是计划将如何设置和坚持，需要开发什么样的技能，如何赢得团队成员，这个团队将如何制定和修改决定。这种承诺对于团队表现，其目的和目标是非常重要的。达成具体的工作目的以及他们怎样适应在一起，整合成个人技能和团队绩效是塑造一种共同的方法的核心。这也许是不言自明的一种方法，代表所有实际工作的少数成员（或员工外人），仅仅依靠其唯一的“同心协力”，是无法维持一个真正的团队的。每一个成功的团队成员都是做等量的工作;所有成员，包括组长，对团队产品贡献具体的方法。这是一个非常重要的情感逻辑的元素去推动团队的表现。当个人处理一个团队的情况，特别是在商业环境，每个人都有既有的工作任务，以及既存的强项和弱点反映了一个不同的人才、背景、个性和偏见。只有通过相互发现和了解如何运用其所有的人力资源达到一个共同的目的，一个团队才能同意和发展一个最佳的方法去实现其目标。这么长的时间，有时，困相互作用在建设承诺的过程中，团队坦诚地探讨谁是最适合每个任务以及个人的角色将如何走到一起。实际上，团队建立一个社会契约，涉及到他们的目的和指导，并迫使他们必须共同努力。一个群体的人只有建立在相互信任和负责的前提下才能变成合作小组。就像普通的目标和方法，要做到相互负责是艰难的考验。例如，“我老板认为我很负责”和“我认为自己很负责”之间有十分重要的区别。”第一种情况下可能导致第二种情况，但如果没有第二个，也就没有团队。诸如Hewlett-Packard和摩托罗拉这种公司，他们已经有了很深的道德观念，使得他们能相互合作而且很有组织性的完成任务，而不是仅仅靠个人的努力。在这些公司里，相互负责是最基本的素质。‘大家都在一条船上’是他们工作的理念。它的核心是，相互信任的团队是真诚的承诺，承诺自己和他人，建立于两个基本点：承诺和信任。我们大部分人准备融入一个新的团队时总会非常小心，这是因为我们其实有根深蒂固的个人主义思想以及我们过去的经验组织我们在一开始就开放自己去接受他人或者接受他人接近自己。如果忽略相互信任或者只是希望大家都有相互信任而没有实际行动，团队是不会成功的。(AMI)当人们为同一个目标工作，就会产生承诺与信任。结果就是，为了团队的绩效，无论是作为个人还是一个团队，集体共同分担一个强烈的共同的使命和无可避免的自我责任感。这种共同的责任感也会产生成员分享的成就的丰厚奖励。我们从高效团队听到很多的是这种激励的和刺激的经历是“一般工作”无法媲美的。另一方面，主要建立来组成团队，提高工作成效，改善沟通，提高组织效率的小组很少是高效的，就像公司里试验完质量圈但又不把“质量”转化为特定的目的的坏感觉表现的那样。只有设下相应的绩效目标，讨论的过程和实现的方式上成员才会有一个更加明确的选择：他们可以不同意一个团队定下的目标和达成的进路，事实上，退出和介入都源自对他人和自己的责任感。我们概括的团队纪律对团队的成功至关重要。它还有更有用的延伸。绝大多数团队可以分为以下三种类型之一：推荐事物型团队；做事的团队和运营的团队。在我们的实验中，每种类型的队伍都会遇到独特的挑战。推荐事物型团队这些团队包括任务完成小组，企划小组和研究与解决特定审计、安全和品质的特定问题的小组。一般都会提前制定好完成时限。对该类型团队而言，两种关键问题非常独特：摆脱高效和建设性的起步和处理要求建议的最终的切换。解决第一个问题的的关键在于成员组成和宗旨的明晰。此外，知晓他们的努力为什么和如何也很重要，攻坚小组需要一个明确的管理会参与和要求承诺的时间的规定。通过确定团队里包含对采纳实际建议举足轻重的具有相关技能和影响的人，管理起到帮助的作用，进而通过开放和解决内部纠纷以促进协作。没有切换是阻碍团队谏言的最常见的问题。为了避免它，把推荐的责任转嫁到听取的人要求高层管理的时间和关注度。越多高级经理人认为那条建议“理所当然”，就越不可能如此。越多攻坚小组成员采纳建议，就越有可能被采纳。而对攻坚小组以外的人而言则接过这个任务，在推荐被最终采纳前，将他们融入到早起的过程中是非常必要的。这种参与有多种形式，比如接受访问，帮助分析，提供创意和做实验。最起码，与采纳推荐有关的负责的人在开始和例行汇报中应该了解攻坚小组的意图，方式和目标。做事的小组包括在一线负责研发，生产，操作，市场，营销，售后和其他有附加值商业活动的人。与这些期待相伴的是，例如新产品开发和流程设计小组，就倾向于不制定完成时限，因为他们的工作还在继续。再决定团队绩效的影响面上，顶层管理应该关注我们称之为公司的“重要传送点”的决定产品成本和价值的地方。这些点包括受控账户，客服，设计的产品和生产力。如果关键点的绩效由多种技能和观点和实时判断决定，团队的意见是最明智的。当一个组织在这些关键环节需要大量工作团队，如此之多的团队的业绩最大化的严峻挑战就要求一个精心设计和以绩效为焦点的管理流程。顶层管理再次遇到的问题是如何在不囿于团队各自为政同时建立一个有效的体系和流程。话题转回到之前关于团队纪律的讨论，这里迫切的问题是对业绩的高度关切。如果管理无法对团队与业绩的联系给予持续的关注，组织就会更加确信：今年我们要先建立好“团队”。顶层管理可以通过创制长远规划和训练团队实时需求的回应的程序，但更重要的是，顶层管理应该明确并迫使团队自己满足需求，且持续关注他们的进度，无论是团队本身还是业绩结果。这意味着关注特定团队和特定工作挑战。否则，团队的表现就只是陈词滥调。运营团队。抛开很多队伍领袖会把工作小组称为团队，很少小组会这样。那些成为实际上的团的的小组也很少把自己看做一个团队，原因是他们更关注工作成果。而这样的机遇包括从企业的顶层到底层的功能性部门。无论人数是成千上万还是寥寥无几，只要这个工作组掌管相关业务，进行工作，或者参与某些重要功能性活动，这就是一个运营团队。这些团队面临的主要问题是如何采取正确的工作进路。很多运营小组像工作小组而不是工作团队那样高效。最重要的判断是个人的最佳的是否能满足面临挑战或者小组是否能有应协作生产的实质性的业绩提升。虽然团队的选择可以保证更好地工作成效，但是也伴随了一定的风险，经理人必须更为真实地权衡取舍。成员必须克服天性上的不情愿相信他人对自己有所帮助。因此伪装做一个团队的代价非常高：最好的是，所有成员可以调整自己个人目标，权衡利弊，忍受对自己时间的挤占。最糟的是，可能会导致影响个人发挥的合作工作方式的深重敌意的产生。工作中的小组表现出更小的风险，高效的小组不需太多时间商讨他们的意图，因为领袖一般会预先制定好。会议总会打破那些安排好的日程，决议从个人的任务分配贯彻到整体的工作安排。因此，很多时候，工作效率可以通过个体的优秀表现相互提高，工作也更为舒服，风险更低，也比相互牵制的团队更少破坏性。确实，如果没有团队工作的必要，提高效率的努力比组建团队的努力更为有意义。讨论到此，我们认为，团队工作的额外表现对于增长的公司数量也非常重要，尤其是他们会经历那些公司业绩受行为方式决定的转变。当顶层管理利用运营团队，应当确保那些团队可以明确自己的意图和目的。第二个困扰的问题是运营事务。经常的是，团队经常混淆组织整体的宏观目标和顶层团队的特定的目标。团队纪律提醒我们，对于形成中的团队，他们必须有一个明确具体的意图，要求其成员可以全心全意超越个体终端成品完成某些工作。如果经理团队只关注整个组织应该整体评价的业绩的经济效益部分，工作团队就不会有它自身的(翁静)尽管基本的团队纪律差别不大,但是高层管理团队当然还是最麻烦的。长期挑战的复杂性，执行的时限性，高层人员深重的个人主义，联合着向高管团队发起挑战。但是，高层管理团队也很强大。起初，我们认为这样的队伍是不可能的。因为我们观察的是那些被认为有正式组织架构的团队，即可以看作领袖和他（她）的直接汇报就等同于一个团队的工作的反映。随后我们发现现实中高管团队往往规模很小，也更非正式化：例如高盛大通的Whitehead和Weinberg；HP的Hewlett和packard；Pall的Krasnoff、Pall和Hardy；百事的Kendell、Pearson和Calloway；李维斯的Haas和Haas；KnightRidder的Batten和Ridder。这些团队基本就是两三个人，偶尔有四个人。虽然如此，现实中得庞大复杂的企业组织的高管队伍并不多并且差别也很大。我们可以看到太多大公司的高管队伍根本不需要把自己限定在达成管理层的工作目标。因为他们认为他们的直接汇报的内容一定是关于高管层队伍的工作,即高管层的目标一定要与企业的目标保持一致,即高管层成员的职位而不是专业能力决定他们各自的角色,即团队总是要保持团队性,而高管层的领袖是超脱于执行实际工作的。作为一种设想，从理解的角度，大多数是无法保证的。这些设想不能应用在我们所观察的高管团队,而当被替换为与团队纪律匹配的更为务实和灵活的设想,实际中高层管理团队的作用就会也确实表现了出来。进而言之，当越来越多的公司遇到组织上的重大转变，我们可以观察到更多实际的高层管理团队。我们坚信，团队将会是高效能企业的最重要组基本的工作单位。但是这并不排斥个人机遇或者正规的等级和流程。而团队也能改善现存组织架置而不是取代它们。存在于等级制和组织架构内的团队机遇会抑制促使最大化产出的能力和想法。因此，新产品创新要求通过团队根除功能的差异性的同时通过架构保护功能上的优越性。一线的高产性要求在通过自律的团队保持活力与灵活的同时通过等级制度保证指令和指导。这使我们相信每个公司都面临对作为最实际的也最有力的掌控高层管理的机车头的团队的工作挑战。因此，高级经理的关键角色是操心公司的业绩和领导与公司业绩相适应的工作团队。这意味着高层管理必须认识到一个团队的独特潜质以达成目标，战略性地调用最专长于特定工作的队伍，提升促进工作效率的团队纪律。循此道，高层管理能够创造像提高个人和组织业绩的发挥团队效益的氛围。ARTICLESHowManagementTeamsCanHaveaGoodFightbyKathleenM.Eisenhardt,JeanL.Kahwajy,andL.J.BourgeoisIIIHarvardBusinessReviewJuly–August1997Productno.97402那些成员敢于挑战他人思考的团队能创造更多想法并最终做出更好的决定。但是没有一种被KatzenbachandSmith所倡导的纪律，这样的编造就会导致低产或者彻头彻尾的丑陋而不是创造性。此文中，作者介绍了六步指导团队决策的纪律的战略：竟可能获取信息并关注事实。集思广益并全局评价。在共同目标上达成真挚的一致。鼓励幽默。维持成员间势力的均衡。在团队内无法达成妥协时，由最相关的人的根据已掌握的信息作出决策。HowtheRightMeasuresHelpTeamsExcelbyChristopherMeyerHarvardBusinessReviewMay–June1994Productno.94305对实现其许诺的多功能团队而言，绩效评价体系必须有所改动以适应跨功能工作。Meyer提出四项提升成员为特定目标奉献的构建评价体系的指导性原则。首先，评价体系应该对团队有所裨益，而不是高层经理人规划进展。其次，团队在设计这个体系是应当发挥主导作用。次之，团队应该设计出有评价价值的过程评价。（知道季度盈利有8%的下滑和服务成本有10%的上升不能告诉客服团队如何改进，但知道接访时间普遍延长15%和最近接访上升10%有助于他们理解问题所在）最后，不要把评价体系弄得过于繁琐。TeamTalk:ThePowerofLanguageinTeamDynamicsbyAnneDonnellonHarvardBusinessSchoolPress1996Productno.619XDonnellon以社会语义学的观点解释为何很多团队表现不佳——即她测试团队如何通过沟通分析为何辜负了期望。他对团队的定义——为完成特定工作任务而持续性相互发挥各自专长的有组织的人的集合——与KatzenbachandSmith的观点异曲同工。沟通，Donnellon解释道，是团队如何保持凝聚和共存的要素，大多数团队工作都是在构建新的内涵，如果是在新产品的开发阶段或改进阶段。这项工作是语义性的。