丰田管理方式与问题解决八步法培训手册

丰田管理方式与丰田的问题解决法2007年7月5.A3资料制作4.问题解决的步骤.具体行动3.什么是丰田的“问题”2.日常工作中的10个基本意识什么是丰田的问题解决法二.丰田问题的解决法一.丰田管理方式ToyotaWay2001一.丰田管理方式ToyotaWay2001“丰田管理方式”发表和丰田问体解决法产生的背景随着丰田事业的全球拓展,越来越多不同价值观的人员加入丰田对日常工作中经常使用的常识,手段进行系统的理论的总结FundamentalDNA丰田人共同的经营理念和价值观:丰田管理方式ToyotaWay2001丰田的问题解决法ProblemSolving社长张富士夫在致辞提出:“ToyotaWay”随环境的变化而变动,作为丰田的强项将不断发展下去;在不断思索的过程中,理解丰田管理方式,发展和完善丰田管理方式的内容.丰田的基本理念丰田的基本理念---表明自己想向客户、股东、员工、商业伙伴和社会提供一种什么样的价值。[TOYOTAWAY2001]从如何将[丰田的基本理念]运用到企业的实际活动中去的角度出发,揭示了作为丰田的员工应该拥有什么样的价值观,应该采取怎样的行动姿态。对于丰田组织来说,培养人们的自觉意识,维持健全而有活力的经营活动,是实现[丰田的基本理念]的基本支柱。全体丰田员工共同的追求:丰田的基本理念--------AddedValueToyotaWay2001员工的自觉意识健全而有活力的经营活动永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来智慧与改善尊重人性丰田管理方式ToyotaWay2001Kaizen[时刻前进,追求革新,坚持不懈地改善]追求改善和革新学习体系的构筑彻底贯彻组织学习GenchiGenbutsu[通过现地现物看清事物的本质,迅速果断地统一意见,并全力付诸实施]现地现物主义达成有效的一致实践主义,达到目的Respect[尊重他人,努力做到诚实待人,相互理解,相互负责]尊重客户等相关者公司与员工之间互相信赖和互相负责诚实的思想交流Teamwork[培养人材,集合每个人的力量]重视人材培养尊重个人的权力,发挥集体的综合能力Challenge[面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战]以生产优质产品为中心创造附加值挑战的精神长期的方向性深思熟虑及果断性挑战---面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战以生产优质产品为中心创造附加值挑战的精神追求梦想的热情和进取精神为了实现自己的梦想,充满热情和勇气,用自己的创造力长期坚持挑战的意愿才是创造价值的源泉尊严,独立自尊及自尊心自己的命运由自己来掌握,自己的城墙由自己来守卫,通过自己的力量独立完成任务竞争的接受能力接受竞争的挑战,不断向别人学习,永远以做第一为目标,不懈地努力,使组织更加强大长期的方向性先见之明和长期的预见性将复杂的现象作为一个整体来考虑,不要被眼前的状况左右,放眼未来把握本质和动向正视现实,制定长期计划把长期的成功时刻记在脑海里,制定与现实对应的计划,制定灵活的计划进行开展深思熟虑和果断性重视事实,领会必要性充分试行,验证认清了应该做的事,制订出最好的,在应用到实际中去.对风险的警觉必须在充分把握和认识风险,制定出回避风险的后,再做出决定重点指向,适合全体明确先后顺序,集中有限的资源进行有重点的投入.对部门间错综复杂的关系,要通盘考虑,选择适合全体的方案改善----时刻前进,追求革新,坚持不懈地改善追求改善和革新永无止境地改善不满足于暂时的成功,不断树立更高的挑战目标进行永无止境地改善.勇于创意,善于对比善于经常思考研究,不拘泥于是谁的思想,在公司内外广泛追求,探索和比较,突破难关,排除禁忌不拘泥于前例和禁忌,不去顾虑是否有可能性,要通过有创造性的设想去突破难关学习体系的构筑降低成本,追求利润在市场竞争的条件下,丰田以最高的质量和效率来构筑自己的组织,以获取最大的利润.成本控制和降低的努力是永无止境的.杜绝勉强,浪费和不良彻底杜绝任何浪费,消灭一切无附加价值的活动.Muda:NoValueAddedMura:UnevennessMuri:BeyondCapability尊重后道工序,及时生产方式(JustinTime)在整个工序中,后道工序被视为顾客.要在恰当的时刻,提供所需数量和品质的产品和服务.问题的明显化和自动化及时诚实地揭示问题,快速采取措施,找到解决问题的办法.授予在一线工作的人员发现和纠正错误的权力.(AlexWarren,FormerSVP,TMMK:人们已经习惯了因发现问题而遭到批评,他们担心会因此受到责备.但他们很快就会看到每个人都在发现问题,而且班长和组长们都希望看到问题.)贯彻彻底地组织学习对现状的共识利用可视的方法,达成对现实情况的共同理解（看板，问题的可视化）从错误中学习把错误当作学习的机会.不要只是责怪个人的失误,由组织出面纠正错误,并把经验教训告诉所有的人.从错误中学习是在全公司范围内上级激励和教育下级的持续的任务.作为团队的成员,所有的员工,不论在什么级别上,都应分享彼此的知识和经验.成功的化及横向发展总结成功的经验,使之标准化并加以采用.还应在组织内部宣传和推广,让大家来学习.现地现物---通过现地现物看清事物的本质,迅速果断地统一意见,并全力付诸实施现地现物主义抓住问题,分析真正原因第一手的调查,从现状和理想目标之间的差距入手,看清本质,寻找导致问题的真正的原因.(大野耐一:避免先入为主,要以全新的目光观察生产现场.对观察对象要问五个“为什么”.)彻底确认事实要到现场收集所有相关的定性的和定量的数据资料,深入地研究,深刻地理解所要解决的问题.早期研究对尚不能确定的事情,应尽早开始探索研究.对所有能想到的可能的解决方案,都要进行早期研究.达成有效的一致意见的一致要与团队成员以及其他丰田组织充分的沟通,达成共识,为问题解决方案的顺利有效实施排除障碍.目标的一致要达成一致的目标,对目标和现状之间的差距要作充分的说明以避免误解.过程的一致在共识的基础上达成一致目标后,对实现目标的过程和方法也应意见一致.实践主义,达到目的排除愚直及空泛的理论要做周全的实际业务人员,应果断地,及时地,稳健而细致周到地作出决策;既不要草率的冲动,仓促地作出决定,也不应在无休止的讨论上浪费时间;一气呵成一旦决定下来,要上下一心,按预定的步骤全力贯彻执行,按期完成..要有韧劲地工作,持续地致力于问题的解决要按照丰田的问题解决法,有韧劲地排除障碍,克服困难,达到目标,尊重---尊重他人,努力做到诚实待人,相互理解,互相负责尊重客户及相关者公司的生存取决于客户,股东,员工,商业伙伴和全社会的支持和满意，公司的持续发展取决于不断地为他们提供更大的附加值和更高的满意度。客户满意第一。公司和员工之间互相信赖,互相负责公司必须信任员工,并给他们提供成长和发挥才能的机会,根据公司的业绩和个人的贡献，给予公正的回报，改进工作条件，提高职业满意度;作为公司的员工,有责任竭尽全力地为公司作出优秀的业绩,为公司的发展作出贡献;每位员工都应注重个人职业能力和创造力的发展，确定自己的职业发展方向，自己选择课题并出成果。通过持续的学习和改善，不断地提高自己的职业素质和工作能力。诚实的思想交流对不同性质的事物持开放和接受的态度要时刻抱有对外开放的态度,遵守世界各国的法律制度,尊重各种文化,民族以及个人的多样性.公平合理,善于听取意见的文化无论任何事情,都要公平合理,待人接物要公平率直.无论是谁的意见,只要是合理的意见,都要真诚的侧耳倾听.自我表现,自信,主动工作真诚的希望能为他人做一些贡献.无论什么场合,都要尽可能让对方理解,展开一惯的主张,以真诚的心去说服他人共同努力.言行一致,说到做到以自主,自律和全力以赴的态度做好本职工作,以履行自己的职责为荣.团队合作---培养人材,机遇共享,最大限度地发挥团队以及团队中每一个人的力量人材培养员工的成长学习是持续的,全公司范围的。上级鼓励和培养下级，前辈启发和教育晚辈。团队里的所有人都应相互学习，分享彼此的经验(上级也可从下级那里学到东西）。深思熟虑的领导（ThoughtfullLeadership）要给予下属恰当的课题￠成就感和成长的机会。要督促团队及成员的工作，熟知他们的业绩，为他们的工作承担责任。相信他人的能力，委以权力要相信每个人的创造力和解决问题的能力。在对其能力综合评价的基础上委以权力。尊重人性，发挥集体的综合实力尊重员工的创造力每个人都具有创造性地独立完成本职工作的能力。我们尊重他们的价值￠能力和思维方式，并给予鼓励。团队协作，优势互补富有创造性的个人组成互补的团队，通过相互协力和配合，创造出大于个人业绩总和的成就。二.丰田问题的解决法1.什么是丰田的问题解决法丰田管理方式要求每个员工：1.永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧2.尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来丰田工作方式—人人都带着“TOYOTAWAY”的价值观去工作,是每一个丰田人都应该掌握的工作.实践的方法。追求更高更好实事求是,坚定地贯彻朝着更高的目标为了客户和相关人员集合每个人的智慧丰田工作方式丰田管理方式ToyotaWay2001尊重人性智慧与改善团队合作挑战改善现地现物尊重人10个基本意识步骤.具体行动客户至上经常自问自答“为什么”当事者意识可视化根据现场和事实进行判断彻底地思考和执行速度.时机诚实.正直(以理所应当的方式去做理所应当的事)实现彻底地沟通全员参予ACDP1.明确问题2.分解问题3.设定目标4.把握真因5.制定对策6.贯彻实施7.评价成果和过程8.巩固成果丰田的问题解决法丰田的资料制作技能Plan(计划)Do(实施)Check(评价)Action(巩固,改善)丰田问题解决法的重要性问题解决公司的一员实际工作问题的解决带来公司的发展员工个人职业能力的提高每个人都是公司的组成部分必须遵守公司共同的价值观互相尊重,互相配合,团队合作按最佳的共同方式开展工作2.日常工作中的10个基本意识在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户利益放在第一位.在丰田,后道工序也被看作是“客户”客户至上不要将当前的手段混淆为目的.常常自问:“真正的目的是什么”只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.才会思考“我想要做什么”,“我一定要达成这个!”当事者意识经常自问自答为什么将问题用一目了然的方式显现,使之在相关人员之间共享,促进新的发现.对其他如信息,计划,对情况的认识,意见等需要共享的信息,也应当进行可视化处理.可视化诚实.正直(用理所应当的方式去做理应去做的事)实现彻底地沟通全员参与迅速对应客户需求,贯彻实施对策.如果对策的实施尚需要一定时间,可先采取适当措施,避免错失良机再三思考,怀着“决不放弃”的强大意志和坚忍不拔的精神,将工作进行到最后.速度.时机彻底地思考和执行不要想当然,以无拘无束之心,看待事物的真实方面.不将臆测与事实相混淆.根据现场和事实判断坚定地执行每一道工序(不任意跳过).虚心听取别人的意见.对自己的行为负起责任.诚心诚意,与客户和相关人员沟通,直到他们给予理解并能够主动积极提供协助.动员一切可动员的力量,引领团队及相关人员,集思广益,以达到效果和效率的最大化.3.什么是丰田的“问题”丰田的“问题”……..现状理想状态差距差距=问题两种“问题”房顶自然取光改造问题自然采光的厂房内部使用全部屋面不透明房顶漏水车间设备淋湿不漏雨渗水的厂房厂房维修问题设定型问题设定更高的理想状态(基准值.目标),有意识地创造出差距不漏雨渗水的厂房发生型问题已明确了的理想状态(基准值.目标)与现状之间的差距现状目前的“理想状态”正常状态差距差距更高的“理想状态”如何发现“问题”….要发现问题,需要经常保持高度的问题意识,不断审视自己的工作.永远不满足自己工作的现状,常常思考:“这样真的行吗能不能做得更好”如何保持高度的问题意识自己工作的基本功要扎实要站在客户的角度考虑问题对变化敏感把握时代的动向了解竞争对手的状况水平………………………大野耐一:没有问题才是最大的问题保持高度的问题意识小K随意打开电视，电视里正在播放一个介绍某酒店为提高房客满意度而展开改善活动的节目。刚开始K看得漫不经心，但渐渐地他被这个节目的内容吸引了。这家酒店的座右铭是：“让顾客感到宾至如归”。他们对曾经住宿过的顾客的喜好进行详细调查，从而努力提高服务质量。比如，房客第一次住宿时要求在房间中增加衣架，那么在他下次预定房间的时候，酒店便会注意提前在房间添加好衣架；而在怕热的房客入住以前，他们会把房间温度设定得低于通常的温度。“如果等顾客提出自己想要的时候才开始行动是不合格的。想顾客所想，为顾客提供完美的服务才是我们的工作。”看着酒店员工愉快接受采访的样子，小K非常感动。小K开始反思自己的工作。“是啊！对在总务部门工作的时自己来说，公司的同事就是自己的顾客。”而在此之前他从来没有这么想过。认识到自己的工作属于提供服务的性质以后，再反思自己的工作，小K意识到在接待同事的态度和服务内容方面都需要大幅度的改进。比如，在总务部，每个月都会有很多同事询问诸多关于办事手续等方面的问题。其中有许多问题是重复的，老实说总是回答同样的问题难免让人厌烦。但是，如果主动将有关手续办理的信息整理成简单的资料提供给员工，那么不是就可以避免这样的问题发生了吗.4.问题解决的步骤.具体行动8步骤具体行动CDP步骤7.评价结果和过程步骤6.贯彻实施步骤5.制定对策步骤4.把握真因步骤3.设定目标步骤2.分解问题步骤1.明确问题步骤8.巩固成果A(1)将成果制度化并巩固(标准化)(2)推广促成成功的机制(3)着手下一步的改善(1)对目标的达成结果及过程进行评价,并同相关人员共享信息(2)站在客户.TOYOTA.自身的立场上重新审视整个过程(3)学习成功和失败的经验(1)齐心协力,迅速贯彻(2)通过及时地汇报.联络.商谈,共享进展信息(3)决不放弃,迅速实施下一对策(1)将问题分层次化(2)选定要着手解决的问题(3)“现地现物”地观察问题(1)思考工作的真正目的(2)思考工作的“理想状态”(3)把握现状(4)将差距“可视化”(1)思考尽可能多的对策(2)筛选出附加值高的对策(3)寻求共识(4)制定明确具体的实施计划(1)抛弃先入为主的观念,多方面思考愿因(2)现地现物地确认事实,反复追问“为什么”(3)把握根本原因(1)下定自己解决问题的决心(2)设定定量,具体且富有挑战性的目标步骤1.明确问题步骤1.明确问题在丰田,没有哪一项工作是不存在问题的.要从工作的“真正目的(目标)”出发,带着强烈的问题意识,主动地发现问题.(不只做上级吩咐下来的工作,)任何时候都不满足于现状.首先在脑海里描绘“理想状态”,将其与现状的差距可视化,从而将问题明确.将模糊的问题可视化真正的目的贡献对目的的达成是否有贡献理想状态理想的状态是什么问题差距现状部门[开发][生产技术][采购][生产管理][销售][财会]只有符合公司宗旨的,才被看作是工作的”真正目的”追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉,为自己的工作定位,并能理解自己的工作对公司的价值和意义只有充分理解了自己工作的目的,才能唤起自己工作的“当事者意识”(1)思考工作的“真正目的”例.从“为谁”,“做什么”,“怎样做”的角度,将目的具体化大而模糊的目的卖A1车更具体的目的经销店的销售员向来店的顾客生动有效地推介A1的魅力做什么What向谁WHom谁Who怎样做HowWhomHowmuchWhatWhoHowWhenWhere模糊的“理想状态”面向顾客,展开A1的促销活动具体的“理想状态”经销店的销售员在样车展出期间,使来店客户的80%能够理解A1的特征(2)思考工作的“理想状态”工作的“理想状态”=目的具体化5W2H例.What“理想状态”之间的区别“理想状态”WhoWhomWhatHowWhenWhereHowmuch“目的”和“目的”WhoWhomWhatHow(3)把握现状具体地把握了“理想状态”和“现状”,之间的差距也就容易可视化了使差距“可视化”,可以采用多种方法:制作销售计划,对照销售实际业绩,将差距用数字“可视化”将计划的进展情况图表化,对照实际的推进状况,将延迟的状况“可视化”(4)使差距“可视化”避免纸上谈兵,凭借自己的记忆或主观想象,应现地现物地确认情况,向相关人员了解情况,实地观察发生问题的环节……对照理想状态把握现状谁--向谁--何时--何地--做什么--什么程度--怎么样,例:明确问题--CS存在问题的可视化建立具有世界水平的销售售后服务体制，实现08年在中国达到CS，09年进一步达到CS的宏伟目标。努力建设能够迅速给顾客提供高品质服务的体系，从而带来CHERY车迷的增加、入库维修台数的增长，进一步确保收益。▼XX汽车公司目标▼零部件公司目标▼零件计划部目标构筑合理迅速的零件供应体系，实现『在必要的期限内高效率的供应必要的零件』的目标，进而提升顾客售后服务满意度作出贡献。差距=问题问题：没能及时地供应零部件，延长了维修时间，导致售后服务质量下降。现状◆顾客投诉三大类中,售后服务占51%;◆04年度对维修延期的原因调查中50%是因为没有零部件。理想状态◆08年售后服务顾客满意度达到90%◆08年零件供应在维修服务站库存的需求满足率不低于99%,从中心库调货6小时内送达.“问题”在哪里<销售业绩管理的现状>每天报告:销售辆数的每日业绩变化情况,与上年同期相比每月报告:总销售辆数,各车型单月销售业绩,与上年同期相比,销售计划完成率小A在XX汽车销售公司负责销售计划的制订和实际销售业绩的管理.具体的工作就是制订销售计划,总结每天的销售业绩,向总经理报告.然而今年以来销售任务一直完成不了,每个月都被领导训斥:“你就不能分析分析原因,想出点对策来吗等到每个月结束以后再来想该如何不就晚了吗”听到这样的训斥,小A开始重新审视自己的工作.“每天反馈给领导的情况能不能加以改善,给销售工作和领导有参考作用呢”销售日报的改善练习1小A工作的目的练习总结每天销售业绩向领导进行反馈为了促进销售业绩的提高为了……为了让领导尽早对实际销售与计划之间的差距做出对策为了……为了让领导尽快了解实际销售与计划之间的差距为了……业绩管理的目的:及时反馈销售业绩,帮助领导及早发现问题,及时采取对策,从而提高销售业绩反馈,帮助领导及早采取对策反馈明白易懂的总结总结提供有助于发现问题的有用的销售业绩信息每日的销售辆数合计,与上年同期相比每月的销售辆数合计,各车型单月销售业绩,与上年同期相比,销售计划完成率合适的时机每天和每月同左总经理怎么样何种程度做什么何时向谁理想状态现状销售业绩管理的问题:现有的反馈内容,没有为及早发现销售中存在的问题,及时采取对策提供有用的信息步骤2.分解问题将大而模糊的问题分解,整理成自己能够着手解决的具体问题。只有将问题充分分解，才能有效地找到真因。决定要解决的问题的优先顺序，亲赴现场“现地现物”地去观察生产问题的具体环节，搜集定量，定性的事实信息，将问题特定为具体的问题点。问题问题问题问题决定优先顺序WhatWhereWhenWho问题点问题问题问题问题观察流程再分解分解问题大而模糊的问题(1)将问题分层次，具体化问题往往是由许多小问题复扎组合而成的，呈现大而模糊的状态,要分解成一个个具体的问题找出尽可能多的切入点（what,where.when,who）针对每个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”试着寻找合适的切入点例：问题----“未完成销售计划”的切入点What:按车型Where:按地域和经销店When:按月，周，平日或周末Who:按相关的销售部门。。。。恰当的切入点不恰当的切入点A级车MPVSUVSUV此阶段注意事项：不追问为什么，仅分解将问题充分分解，不要跳跃到制订对策阶段畅销车A级车MPVA0级车A店B店C店D店滞销车(2)决定优先顺序,选定自己要着手解决的问题问题再分解问题问题问题问题问题问题问题问题决定优先顺序时间,劳力,经费….是有限的,不可能同时解决所有问题首先决定问题解决的先后顺序,再逐一加以解决要着手解决的问题重要度—能够对“理想状态”做出多大范围,多大程度的贡献紧急度—不立即处理,是否回造成严重后果扩大倾向—若置之不管,其影响及程度是否会扩大(3)“现地现物”地观察流程,明确问题点问题点问题问题问题问题问题观察流程决定优先顺序决定了要着手解决的问题以后,首先要了解它产生的过程要“现地现物”地观察或访问,寻找出现问题的环节根据问题的性质,也可以从工作流程的分解开始大而模糊的问题需要与其他部门协调的工作期限短的工作项目计划的贯彻实施项目计划书批准前大型车展支援年度商务大会支援以前没干过的工作比以前要求更高的工作其他部门拜托的工作有大型活动时项目的策划实施上级指示的工作日常的工作策划阶段的工作工作的来源工作的时间工作的内容加班过多例.A公司销售部小李最近两个月加班过多的问题项目计划书批准前加班特别多确定优先顺序的结果较重要/较好一般最重要/最好2小时,1次,5%需要与其他部门协调的工作3小时,2次,20%期限短的工作3小时,2次,15%项目计划的贯彻实施5小时,2次,25%项目计划书批准前2小时,2次,10%大型车展支援3小时,2次,10%年度商务大会支援小时,2次,25%以前没干过的工作3小时,2次,20%比以前要求更高的工作综合评价扩大倾向重要度紧急度最近两个月平均加班时间,平均次数和月总加班时间比上月增加问题最不重要/最差项目计划书批准前加班特别多接受上级指示开始贯彻实施项目计划书上级领导批准项目计划书再次向上级领导报告按上级领导的要求修改项目计划书向上级领导报告项目计划书确定该工作的理想状态,调查现状等,进行工作的准备准备不充分,项目计划书总是需要多次修改具体的问题点观察过程基于方针开始工作制定项目计划书销售日报的改善练习2“究竟反馈什么样的信息,才能带来销售公司经营业绩的改善呢”小A陷入了深思955676H车943567G车9863656F车1004567E车10035656D车902356C车854545B车10065869A车计划比(%)业绩(辆)952877其它94866大客车927896MPV9150987SUV91223044轿车计划比(%)业绩(辆)9247688华北9422455东北959874西南9389623西北9256724中南9218093华南计划比(%)业绩(辆)按地域分按种类分按车型分小A为了研究应当报告的信息,对现状进行了调查.业绩管理可以分为很多项目----地域,种类(轿车,MPV,SUV...),车型….但信息量并不是越多越好.切入点销售日报的改善练习2将销售业绩的项目分类,应尽可能多的列出:经销店的大小办公用或休闲用平时或周末购车人的年龄,性别第一辆车还是第二,三辆车选定自己要着手解决的问题:小A仔细分析了以上分解后的问题后发现:(1)按种类和按地域分的计划完成率差距不大;(2)按车型分每天的销售计划完成率差距很大.要着手解决的问题:各车型每天的销售计划完成率销售日报的改善练习2为了发现问题点,小A开始调查分析销售日报的制作流程第一步明确目标值根据各车型的月度销售计划,确定每天应完成的销量问题点:计划销售辆数与实际销售辆数据的收集,录入,加工各车型每天的计划完成数是由各车型经理各自做的,且没有集中统一的格式,也没有集中管理第二步把握现状汇总各经销商上传的实销辆数第三步将问题数据化将各车型每天的计划数与实销数作对比第四步将问题可视化将日报从电脑中打印出来第五步比较目标与现状报告总经理,使管理层知道各车型实销与计划之间的差距步骤3.设定目标朝着解决问题的方向努力,设定较高的目标.在通往实现梦想的路上,怀着满腔热忱,带着欣喜和勇气去挑战,一定能取得较大的成果。同时也能实现自身的成长。制定中长期的目标，并为达成最终的目标，制定一系列连续的短期目标目标到什么程度到什么时侯是否定量，具体是否具有挑战性要着手解决的问题点为什么在分解问题,确定了[要着手解决的问题]后就设定目标,而不是在分析原因后再设定目标目标是为解决“问题点”而设定的.如果在[分析原因]后,再设定目标,那么目标就是为了解决原因。如果有多个原因，就得设多个目标。万一原因分析错误，目标也就废了。在把握了[要着手解决的问题]后就设定目标，那么之后的[真因分析]中哪个原因是真正的原因就好判断了-----消除了这个原因，是否可以达到目标例：小S的身体脂肪增加了5%。小S先分析真正原因是“饮食不调”，为此设定了目标。但是，后来发现真正的原因却是“运动不足”，为“饮食不调”而设定的目标就没用了。(1)要有解决问题的坚定意志带着“我一定要解决这个问题”的挑战精神，去设定目标具有“我”来负责的责任感在困难面前始终保持解决问题的满腔热情(2)设定定量具体有挑战性的目标目标要明确:到什么时侯,解决到什么程度.任何工作,包括事务性的工作,都一定可以设定定量的目标KPI—KeyPerformanceIndicator挑战性+可行性有意识地考虑下一个目标对于已有行业标准的问题,以行业标准为目标就可以了与“理想状态”相混淆.目标------针对问题点明确到什么时候,解决到什么程度.理想状态—为达成目的明确自己工作的理想状态把手段作为目标.例:“学习管理的技巧”,“收集客户的信息”…使用抽象的语言:“努力提高”,“有效的..”,“彻底…”,“妥善..”……….“没有认识到重要性”“工作繁忙”的缺席理由各减少50%对“城市年轻白领客户”的销售额比上年增长35%“设计”时间比上年缩短1个月正确的目标培训出席率比上年提高30%国内销售额比上年增长20%新产品开发时间比上年缩短2个月错误的目标培训出席率比上年提高30%国内销售额比上年增长20%新产品开发时间比上年缩短2个月理想状态人事.教育营销研发把行动作为目标.例:“与成员一起团结合作,进行降低成本的活动”….设定目标时容易犯的错误:在未来一个月里，使日报能够反映各车型每天的销售计划完成率，成为“使问题一目了然，便于公司领导能够迅速地对变化制定出对策”的，有效的信息反馈工具小A按照”到什么时候“,”解决到什么程度“设定了具体的目标：日报形式的具体研究和系统制作大约需要一个月时间。但是,仅仅在日报里加入各车型每天的销售计划完成率就够了吗工作的最终目标是报告有用的信息,使公司领导能够及时采取对策。研究到这里，小A想，“要追加各车型每天的销售计划完成率…..数据的收集和录入是一个比较大的问题,我一定要想办法解决它.”销售日报的改善练习3调查为什么会发生问题,不断地追问“为什么”,抓住发生问题的真正愿因。追查原因不能想当然,也不把责任归咎于他人,而应实事求是,反复追问“为什么”步骤4.把握真因为什么(推定原因)要着手的问题点原因采取对策当通过事实确认因果关系不成立时,放弃继续追问“为什么”是否会产生连续的成果×真正原因原因原因××原因原因原因××原因原因原因原因(1)抛弃先入为主的观念,多方面思考原因基于事实来思考愿因.要避免:领导或有经验的人说过,“这里不可能有问题”过去以来一直是这样做的首先从自己工作责任范围内寻找原因,不要武断地将原因推到别人身上推测可能构成原因的事实公司资源---人,财,物,信息产品生产---QCD(Quality质量,Cost成本,Delivery交货期)生产现场---4M(Man人,Machine设备,Material材料,Method方法)人的能力---思想,技术,身体销售---产品,价格,销售渠道,促销政策(2)现地现物的确认事实,活用经验和感觉,反复追问“为什么”确认事实在自己思考的基础上,向一线人员访问调查,或亲赴现场观察确认构成原因的事实通过事实确认,如因果关系不成立,停止继续追问“为什么”反复追问“为什么”一旦事实假说被推定为原因,开始下一个“为什么”---构成事实的原因为什么会发生,反复追问“为什么”…………在丰田常说要问五个“为什么”如果在步骤2中已将问题充分分解了,就不要反复问了.检验真因确认点:针对这个原因采取对策,问题是否可以解决,并取得持续性的成果是否是引起问题连锁反应该的终极原因按“因为…所以…”追溯,是否可以说明问题的发生对该愿因继续追问“为什么”,问题会不会扩散再比如:“天阴了,所以今天会下雨”.“天阴了”是事实,但“会下雨”只是在这个事实基础上的意见.要特别注意这些看似事实的意见.是“意见”还是“事实”把握真因时,要分清哪些是意见,哪些是事实.比如有人说:“今天会下雨”.是事实,还是意见呢把握真因小节抛弃先入为主的观念,多方面思考原因现地现物的确认事实,活用经验和感觉,反复追问“为什么”(3)把握真因(真正的原因)注意事项:将状况影象化,筛选出所有的可能原因现地现物的进行分析,筛选总结归纳真因,尽量详细,并且少而精炼例.A公司销售部小李最近两个月加班过多的问题××真因对项目的理解有偏差对项目背景的深入研究不够现场调查时间不够找错了调查对象小李缺少关于该项目的专业知识现场调查不充分,有些信息是错的不知道如何收集信息对项目缺少正确的理解收集到的信息有些是没有用的没有时间去收集信息方法寻找的切入点错误材料没有关于项目的足够信息设备人电脑经常死机写项目计划书的技巧不够准备不充分,项目计划书总是需要多次修改×××××销售日报的改善练习4方法材料设备人××××真因不能取得每天的各车型销售计划和实销数没有向各车型销售经理收集各车型每天的销售计划数没有想到…没有人手不明确应归纳整理哪些信息信息加工的形式不明确没有足够的信息系统中没有数据输入栏制作技巧不够不能及时收集,归纳和整理销售计划辆数和实际销售辆数分析现状,把问题分解后,小A明白了,为使销售业绩管理能真正为公司领导的经营管理和决策有帮助,应提供各车型每天的销售计划完成率数据。但这些数据在收集，归纳和整理的环节存在问题。造成这个问题的真正原因是什么呢步骤5.制定对策在制定对策的时侯,不拘泥于固有观念以及自己的工作范围,不因困难而放弃,广泛地从公司内外寻求建设性意见。从“效果”，“成本.时间”，”风险“的观点来商讨对策制定实施计划。要与相关人员和相关部门达成共识。固有观念框架本职工作框架效果,成本.时间,风险相关人员共识相关部门共识能否消除真因对策方案对策方案对策方案对策方案对策方案对策方案对策方案(1)思考尽可能多的对策针对每个真因,尽可能准备多个对策克服思维框架束缚,大胆提出各种对策构想.如:“因为…所以不行”,“我干不了”思考对策的要点:预想一下,采取这样的对策,谁会受益思考“对策的实施会关系到谁”,“后道工序是否适用”,“能否固定化”善于从上司,前辈,以及业界其它公司类似情况寻找可借鉴的有效方法整理对策方案将类似的方案放在一组,整理成树状针对真因,提炼对策避免一下子提出过于具体的对策,对想到的对策进行梳理,可以帮助找到方向abdeBA对策c对策e对策a对策b对策d消除真因cE-mail信件明信片根据需要3个月1次每月建议改装请顾客来店询问新车情况寄邮件给顾客支援人员理赔人员工程师员工例:强化CR活动的对策(CR—CustomerRelations建立良好客户关系)确认没有重复和遗漏,将对策具体化[人物][内容][时间][方法]根据需要3个月1次每月建议改装请顾客来店询问新车情况支援人员理赔人员工程师员工打电话给顾客根据需要3个月1次保险更新建议改装请顾客来店工程师每月询问新车情况员工访问顾客如何强化CR活动(2)筛选出附加值高的对策把握对相关人员●部门的影响好的影响坏的影响派生的影响例:小魏是公司物流部的职员.X汽车在交付新车时,一般是在交车日的前一天从中心配送到经销店.但是由于交付前的准备和配送中发生的问题经常延误发送,而给购车的顾客造成麻烦,同时也增加了经销商员工的麻烦.为了改善现状,打算采取“在交车前三天向经销店配送汽车”的制度.小魏对新制度可能产生的影响进行了调查.结果发现……..*顾壳用的车位减少,使来店顾客的满意度下降*增加了不必要的维持店面的成本*在库导致额外的资金占用为使接到订单到出货的时间留有一定的余地,造成生产过程中的浪费派生的影响*在库多了3天时间*由于增加了等待交付的车,展厅内的空间显得拥挤了*为防备等待交付的车被盗,增加了防备的费用发运前时间的缩短,增加了负担坏的影响*减少了不能在指定的日期向顾客交车的风险.*减少了销售人员确认交车日期的工作量减少了来自经销商关于交车时间的咨询好的影响对后道工序的影响(经销商)对前道工序的影响(装配线)甄选方案效果:这个对策能否消除真因能否达到设定的目标成本:实施这个对策投入的成本是否合适工时:实施这个对策能否赶上交货期风险:对策实施阶段的风险对策实施后运营和巩固阶段的风险三种可能的结果:效果>成本+交货期+风险效果>成本+交货期+风险效果>成本+交货期+风险(3)寻求共识将对策的目的,目标,对策制定的背景向相关人员●部门进行说明,取得共识听取多方意见,达到整体优化,制定更好的对策对策实施时能得到相关人员●部门的支援书面发放电子邮件发放方式使用图形使用表格汇总形式对象汇总内容总销售辆数重点车型本部门人员总经理/部长日报表的发放接下来,小A考虑了日报的具体输出形式,设计了一套数据加工EXCEL表格.小A列出了以下的具体对策…..小A从对计划的影响程度考虑,锁定了重点的3款车型,决定将它们每天的销售计划完成率追加到日报表中去.销售日报的改善练习5电子邮件书面发放发放方式5W2H(谁,做什么,何时,何地,为何,如何,费用)明确实施的顺序明确每个人的分工预想可能出现的障碍,应采取的对策日程留有余地,防止无法按原计划进行的情况预留汇报,联络,冾谈的时间(4)制定明确具体的实施计划销售日报的改善练习5筛选出附加值高的对策把握对相关人员●部门的影响甄选方案思考尽可能多的对策针对每个真因,尽可能准备多个对策整理对策方案确认没有重复和遗漏,将对策具体化制定对策小节寻求共识制定明确具体的实施计划齐心协力,迅速贯彻。通过及时地汇报联络商谈共享进展信息重视速度,遇到障碍进展不顺时,不言放弃,坚持到底不言放弃,坚持到底!齐心协力,迅速贯彻!切实检查及时汇报●联络●商谈步骤5.贯彻实施对策(1)齐心协力,迅速贯彻集中处理一鼓作气,齐心协力,集中处理,迅速贯彻.不轻意妥协确认进展随时确认工作进展情况迅速修正工作与计划的偏差,避免发生重大错误(2)通过及时地汇报●联络●商谈,共享进展信息通向目标的最大障碍就是“想要放弃”。不管遇到什么样的困难,都要反复尝试,不怕犯错误。(3)决不放弃,迅速实施下一步对策不掩盖错误评价实施结果如仅取得了一定的效果,但没达到目标,也不能认为是成功了客观地评价，不要为自己辩护没有完成，要究其原因，将经验活用到今后对目标达成的结果和过程作出评价，并与相关人员共享信息结果过程目标的达成情况如何评价评价评价客观地评价目标的达成结果和过程从成功和失败中学习，积累知识和技能步骤7.评价结果和过程评价实施过程结果有其产生的过程,只有能够必然,持续地产生好的结果,才能得到好的评价.与相关人员●部门共享评价结果(2)站在客户,丰田和自己的角度上反思是否提高了客户满意度是否有助于带来公司的发展是否实现了个人的成长(3)学习成功和失败的经验不做掰玉米的猴子新的“理想状态”对公司而言就本职工作而言改善标准化标准化改善标准化改善PADC改善标准化重复PDCA循环成功×失败实施将成功的过程制度化并固定下来。这样即使从事这项工作的人发生变动，也能够保证继续创造成果。积极推广成功的机制，以提高组织整体的战斗力步骤8.巩固成果(2)将成功的机制横向推广和展开将成果以及成功的过程作为机制固定下来(标准化)。无论何时,由谁都能避免蛮干，暇疵,浪费,达到同样效果。实施的人不同，其工作能力，经验，业务内容也不同，因而做法也会多种多样。“言传身教”在一定场合是有效的工作，范本，CheckList,流程图，规定等也是巩固成果的有效方法机制的建立不是一次做成就一劳永逸了。要根据情况的变化，及时地修正。(1)将成果制度化并巩固(标准化)(3)着手下一步的改善将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底反复的过程是丰田的强势所在。一旦成为机制并不意味着终结，而应该向更高的理想状态，持续改善问题:现实工作种类的多样性有些工作问题已经很明确，不需要进一步分解有些问题方案已经明确，只要实施就可以了有的工作很紧急，没有时间遵循所有的步骤有的工作只需要临时处理一下常常会觉得:“这一步不对”,“真的需要八步走吗”……这是因为问题解决的八个步骤不是由自己从头到尾做的在日常工作中，对实际的事务人员和技术人员来说，八个步骤并非都能致用。结束语结束语2.充分理解“丰田的问题解决法”,在实际工作中随机应变,灵活运用.结束语1.对分配给自己的工作,首先要明确它的框架,理解自己负责八步中的哪一步,在考虑前后环节的基础上,推进工作.结束语3.坚持下去,必定大不一样5.A3资料制作通过逻辑的分析,直观的表达观点便于发现问题的所在便于说服持不同意见的当事者明确工作的正确方向和手段对于工作经验不足的人,能够借此准确把握问题,并制定有效对策Plan的书面形式=A3资料PAC1.明确问题2.分解问题3.设定目标4.把握真因5.制定对策6.贯彻实施7.评价成果和过程8.巩固成果D(1)什么是丰田的A3资料5.对策方案4.把握真因(要因分析)3.设定目标2.分解问题(问题的分析和分解)1.明确问题(现状与问题)2007-7-7OO科室XX部长2.A3资料的结构关于OOOO的改善方案目的要明确明确内在的逻辑关系要清晰完整文字和书写格式要统一,各文本框的上下左右要对齐,均匀根据内容的多少和重要性确定各部分的大小使用图表,箭头等强化视觉效果,使内容更清晰易懂用粗体大字修饰需强调的文字或问本框行文要求:1.简明扼要详实2.具体3.主动语态关于OOOO的改善方案真因对项目的对项目现场调查不充分,有些信息是错的不知道如何收集信息对项目缺少正确的理解收集到的没有时间寻找没有电脑写准备5.对策方案4.把握真因(要因分析)3.设定目标2.分解问题(问题的分析和分解)1.明确问题(现状与问题)2007-7-7OO科室XX部长3.撰写注意事项■FAQ集[1]丰田的问题解决整体1．销售、事务部门等制造以外的部门是否很难按照问题解决的步骤解决问题部分岗位是否很难遵循问题解决的步骤问题解决是否只适用于日常的工作，对一些企划等工作就不适用了。→TBP（丰田汽车问题解决）是促进工作中合理的进行深入思考的“问题解决的顺序和着眼点。”这种工作方式在所有的岗位都是有效的。只是对制造部门来说可视化和定量的问题较多，与之相对销售及事务部门可视化、定量的问题较少，因此给人难以遵循问题解决步骤的感觉。但无论如何工作都不应停止“可视化”的努力。（销售及事务部门的工作为了得到“持续的”成果，依然应该遵循问题解决的步骤。）→问题解决的步骤对于各种工作都是有效的。无论是一个工作的改善案例还是决定公司整体经营的重大课题，尽管问题的大小不同、俯视问题的高度不同，但“问题解决的顺序和着眼点”却是完全一样的。2．是否一定要遵守这8个步骤从时间上考虑实际工作中完全遵循8个步骤似乎不很现实→现实工作中也许感到有些困难，但原则上不应跳过任何一个步骤。这8个步骤是在丰田推进工作的形式，跳过任何一个步骤都会给工作的结果带来不好的影响。在丰田所谓会做工作的人，在指能够根据实际情况明确各个步骤的重点，并快速高效开展工作的人。特别是初学问题解决法的时候，希望大家不要一开始就把注意力放在问题解决法各个步骤的阻碍因素上去，而要努力有意识的在工作中实践这些步骤。随着经验的积累，在熟练掌握问题法各个步骤的基础上，我们可以根据实际情况灵活运用。→在一个组织中，并不是所有的问题都是由一个人从头到尾来完成的。特别是在职位、资格较低时，有时我们负责的工作是在上司细分后分配给自己的某个工作。这种情况下有时并不需要我们继续分解问题而是直接分析问题的主要原因，某些自己没有做的步骤实际上由别人代替做了，在这种情况下我们应该理解工作背景信息，明确自己在工作中处于哪个步骤，哪个环节。（如：提高发动机燃烧效率→『个人负责的工作：改善轮胎形状』）　　　　　　　３．必须要按照８个步骤的顺序来进行工作吗→原则上问题解决各个步骤之间的顺序不会改变。　　　　　　　　　　　　　　　　　　→当我们面临的是诸如让低于标准的工作达到标准一类单纯的问题时，“目标设定”就是标准本身，目标设定的步骤就可以跳过。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　[２]各个步骤［Step1］难以区分“真正的目的”和理想状态“→“真正的目的：指询问工作目的的之后的目的，最终追溯到“丰田汽车的目的”。“理想状态”指为了达成目的而明确自己工作的理想状态。　　　　　　　　　　　　　　　　　　思考“真正的目的”时应以什么为参考→思考真正的目的的时候除给公司的经营理念、事业计划、方针以外，还应参考公司内部其他项目的动向，以及现地现物收集的相关人员的意见建议。如何产生问题意识在不能描绘出理想状态时因该怎么办→为了发现更多问题，尽量具体的描绘出工作的理想状态非常重要。理想状态描绘的越明确，工作时往往越容易意识到问题的所在。因此我们有必要理解自己工作的目的，并随着工作经验的增加不断积累专业知识。→描绘理想状态最大的重点是经常思考“从后道工序，（客户）来看，自己怎样做才能提高自己对于客户的附加价值”这样就会产生“如果这样做就好了”的想法，从而也就描绘出了理想状态。→应注意对潮流及环境的变化时刻保持敏感，不断提高自我知识、适时把握信息、从各个侧面发现问题。4、问题有时会和现状重复，这时应该怎么办→问题指的是“理想状态”和现状之间的距离。→“问题”与“现状”发生重复是由于错将问题等同于理想状态的否定形式。把握现状时重点在于从“对象”“时间”“内容”“程度”“状态”的角度出发，明确各个要点。错误例）现状=没有达到理想体重。问题=与理想体重相差10公斤。正确例）现状=体重目前80公斤。问题=与理想体重相差10公斤。［Step2］1．分解问题因该分解到什么程度标准是→尽量将问题分解明确可以使之后的根本原因分析更加有效准确的进行。分解问题，是“将大而模糊的问题分层次，确定‘需要着手解决的（小的）问题’，进一步分析这个小问题产生的过程，最后特定所应着手的问题点。一言以蔽之，就是要找准Where（问题发生点）。因此，通常我们需要将问题最大限度地分解。但是，在实际的业务执行过程中，因为受时间等因素的制约，我们可能只作一定程度的分解，就进入设定目标，进而分析真因了。（例：“没有建立起年轻员工的培养体系”×→“对年轻人材的职责期待和能力要件设定不明确”○、“在女性顾客群中下手情况不好×→”年轻女性不来店○）2．不理解分解问题（Step2）和分析真因（Step4）的差别。容易混乱。→“分解问题”是将大问题彻底分层次，找出那里是真正的问题所在。简单来说，就是“探询Where的一步”。接下来，对这样找出来的需要着手的小问题进行过程分析，找出具体的问题。与此相对，“分析真因”是要分析“为什么会发生问题”。通过反复回答WhyWhy，深入挖掘，把握根本原因。也就是所谓“原因探询”的步骤。3．为什么说分解问题的步骤非常重要不可以立刻开始分析真因吗→“分析真因（明确因果关系）”的过程，全因问题的大而模糊、因果关系错综复杂而难度大增。这样分析的结果可能只是“对时间和精力的浪费”。因此，应当在“分析问题”这一步，彻底将大而模糊的问题“分层次”，将之确定为可以着手的小问题，再通过观察过程特定问题。4．“要着手解决的问题”和“问题点”有什么不同→一个大而模糊的问题可以进一步被分解为几个小问题。这时，我们就需要通过比较各个问题的重要度、紧急度和扩大倾向来决定哪一个是我们“要着手解决的问题。”→问题点则是指“需要着手解决的问题所发生的具体环节和具体的点。”5．分析过程的时候，应该分析什么过程→应该着眼于发生问题的“工作流程”。事技职的工作很难像在生产线上工作一样可以追溯工序，用眼睛去实际的把握问题点。→但是，执行任何一项工作都是有“流程”可依的。通过制作业务流程图等，明确工作的流程，就可以发现并制定在这一过程中的“哪个环节”发生了问题。另外，当问题发生在自己所担当业务范围之外时，我们则有必要观察并明确相关人员（相关部门）担当的业务流程。6．“观察流程”是否是Step4的“把握原因”。→流程只代表时间上的前后关系，但并不是因果关系（因果关系是一方的改变会带来另一方的改变）。观察流程只是为找到“哪里是问题点”，锁定问题发生的环节，属于“Step2”的分解问题。7．分析流程后发现同一层次上找到了很多问题点，这个时候怎么办→当流程中出现多个问题点时，需要找到双方的根本原因。企图依次解决所有问题反而找不到头绪。重要的是按先后顺序从根本问题点着手进行解决。8．在Step1明确问题说按照“对象、美容、时间、程度”来思考，Step2分解问题时同样按“对象、内容、时间”来考虑→提问的角度尽管一样但目的是不同的。在Step1中是为了客观把握现状，而Step2中是为了寻找分解问题点的切入点。［Step3］1．为什么目标设定为Step3（为什么不是在最初设定或者在Step4“把握真因”之后）→严格的说根据问题难度不同，“目标设定”这一步骤可能会发生与实际工作不相符合的情况。比如类似让低于标准的工作达到标准一类的单纯的问题，由于标准值是一开始就设定好的，因此不需要再有“设定目标”这一步骤。（PPS）→但对于事技职工作而言，更多是时候最好在这个步骤进行目标设定。这样在进行最难的部分：分析主要原因时，在明确目标的前提下一旦发现根本原因分析错误，可以很容易的回到Step3重新分析。如果将这个步骤放在Step4之后，就会察觉不到对主要原因分析的偏差。（例：“S的身体脂肪率增加了5%的问题，根本原因分析为运动不足。为了解决运动不足的问题他制作了相应的目标。但实际问题的根本原因也许在饮食方面，那么前面针对运动不足的原因设定不赖的目标就失去了意义。）2．“目标”和“理想状态”有什么不同→“目标”是针对问题点明确“到什么时间为止，解决到什么程度”。而“理想状态”是为了达成目的明确自己工作的理想状态。3．设定具体、定量且具有挑战性的目标该到什么程度→应达成第三方也可以对目标进行评价的程度。→如果目标不进行量化，就会出现本人认为达到了工作目标，但上司及周围却认为没有达到的情况。也就是说，根据人的不同，评价也不一样。［Step4］1．5个为什么是一定要反复5次吗→为了防止问题的再次发生，不断反复思考“为什么”直至找到问题的根本原因非常重要，但并不是说一定要重复五次“为什么”。2．找到分析真因的切入点很难。有没有什么窍门→现地现物地观察问题点产生的情况（或者在头脑中描绘出当时的情况）就可以找到问题的切入点。→另外，我们也介绍了例如资源（人、物品、资金、信息）、QCD（QualityCostDelivery）、4M（ManMachineMaterialMethod）等常见的切入点，也可以作为参考。3．根本原因真的只有一个吗事技职的工作中似乎很多时候根本原因都不只是一个。→对于一个问题，我们要将根本原因归结到一点，并以此为目标现地现物的筛选真因。→但像化学反映中出现的情况一样，有些问题是由两个以上的原因共同构成的“复合原因”。（例如：发生霉菌的环境需要湿度和温度的共同作用、客户的购买动机也决定于多方面的原因）。→与处理“物”、“信息”等问题相比较，对于“人的意识”、“环境”等无法直观把握的问题，其主要原因往往错综复杂，难以特定其根本原因。→实际工作中事技职的很多工作，往往因为没有充分的“分解问题”，而导致在要因分析这个环节分析出较多的根本原因。4．不把问题的根本原因归结到人的身上，这是不是有些不太现实→人们在进行特定的思考和行动时一定有其背后的原因。因袭当我们把根本原因归结到人时，至少应再反复思考一下“为什么”。→问题解决的目的并不是指出谁该承担什么的责任，而是要“防止问题的再次发生”以及“提高业务标准”。仅仅追究谁该负有责任是没有意义的。重要的是不断思考“问题的根本原因是什么如何解决”“为了提