项目管理概念（PDF 41页）

-1-CChhaapptteerr22TThheePPrroojjeeccttMMaannaaggeemmeennttCCoonntteexxtt（（第第22章章项项目目管管理理概概念念））Projectsandprojectmanagementoperateinanenvironmentbroaderthanthatofprojectitself.Theprojectmanagementteammustunderstandthisbroadercontext—managing．．．．．．．．theday．．．．．．-．to．．-．dayactivitiesoft．．．．．．．．．．．．．．．．heprojectisnecessaryforsuccess．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．butnotsufficient.．．．．．．．．．．．．．．．．．Thischapterdescribeskeyaspectsoftheprojectmanagementcontextnotcoveredelsewherethisdocument.Thetopicsincludehereare:项目和项目管理运行的环境要大于项目本身的环境。项目管理队伍必须认识这个广泛的环境－管理日常活动是项目成功的必要条件而不是充分条件。．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．本章介绍项目管理环境的主要方面，本文其余部分并未论述。本章包括：2.1ProjectPhasesandtheProjectLifeCycle（项目阶段和项目寿命周期）2.2ProjectStakeholders（项目利害关系者）2.3OrganizationalInfluences（组织影响）2.4KeyGeneralManagementSkills（关键管理技能）2.5SocioeconomicInfluences（社会经济影响）2.1ProjectPhasesandtheProjectLifeCycle（项目阶段和项目寿命周期）Becauseprojectsareuniqueundertakings,theyinvolveadegreeofuncertainty.Organizationsperformingprojectswillusuallydivideeachprojectintoseveralprojectphasestoprovidebettermanagementcontrolandappropriatelinkstotheongoing-2-operationsoftheperformingorganization.Collectivelytheprojectphasesareknownastheprojectlifecycle.因为项目是唯一的任务，因此它包含一定程度的不确定性。执行组织常将项目分成几个项目阶段以便更好地管理和联系执行组织的连续业务。总体讲，项目阶段组成项目寿命期。2.1.1characteristicsofProjectPhases（项目阶段的特点）Eachprojectphaseismarkedbycompletionofoneormoredeliverables.Adeliverableisatangible,verifiableworkproductsuchasafeasibilitystudy,adetaildesign,oraworkingprototype.Thedeliverables,andhencethephases,arepartofa．generallysequentiallogic．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．designedtoensureproperdefinitionoftheproductoftheproject.每个项目阶段以一个或多个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是一个有形的、能证实的工作产品，例如一个可行性研究、一个详细设计或者一个工作原型。可交付成果连同项目阶段是一般连续逻辑．．．．．．的一部分，这个一般连续逻辑是为了确保项目产品的正确定义。Theconclusionofaprojectphaseisgenerallymarkedbyareviewofbothkeydeliverablesandprojectperformanceinorderto(a)determineiftheprojectshouldcontinueintoitsnextphaseand(b)detectandcorrecterrorscosteffectively.Thesephase-endreviewsareoftencalledphaseexits,stagegatesorkillpoints.项目阶段结束时要回顾关键的可交付成果和项目执行情况，这样做是为了(a)决定项目是否可以进行到下个阶段和(b)有效地检查和纠正错误。这些阶段末回顾常称作phaseexits、stagegates或者killpoints。Eachprojectphasenormallyincludesasetofdefinedworkproductsdesignedtoestablishthedesiredlevelofmanagementcontrol.Themajorityoftheseitemsare-3-relatedtotheprimaryphasedeliverable,andthephasestypicallytaketheirnamesfromtheseitems:requirements,design,build,text,start-up,turnover,andothersasappropriate.SeveralrepresentativeprojectlifecyclesaredescribedinSection2.1.3.每个项目阶段正常情况下都包括一套定义了的工作产品，其目的是建立管理控制所需要的级别。这些工作产品的多数同阶段的主要可交付成果关联，并且项目阶段典型地从这些工作产品中取名：需求、设计、建造、正文、启动、交付和其它合适项目。几个有代表性的项目寿命期在节2.1.3中描述。2.1.2CharacteristicsoftheProjectLifeCycle（项目寿命期的特点）Theprojectlifecycleservestodefinethebeginningandtheendofaproject.Forexample,whenanorganizationidentifiesanopportunitythatitwouldliketorespondto,itwilloftenauthorizeafeasibilitystudytodecideifshouldundertakeaproject.Theprojectlifecycledefinitionwilldeterminewhetherthefeasibilitystudyistreatedasthefirstprojectphaseorasaseparate,stand-aloneproject.项目寿命期由于定义项目的开始和结束。例如，当组织认定机会并准备做出响应时，它经常会进行一次可行性研究来决定是否建立项目。项目寿命期的定义决定是否将这个可行性研究作为第一个项目决定或者是一个分开的、独立的项目。Theprojectlifecycledefinitionwillalsodeterminewhichtransitionalactionsattheendoftheprojectareincludedandwhicharenot.Inthismanner,theprojectlifecycledefinitioncanbeusedtolinktheprojecttotheongoingoperationsoftheperformingorganization.项目寿命期定义也决定了在项目结束时包括或不包括哪些过渡行动，项目寿命期定义可用于连接执行组织的连续业务。Thephasesequencedefinedbymostprojectlifecyclesgenerallyinvolvessome-4-formoftechnologytransferorhand-offsuchasrequirementstodesign,constructiontooperation,ordesigntomanufacturing.Deliverablesfromtheprecedingphaseareusuallyapprovedbeforeworkstartsonthenextphase.However,asubsequentphaseissometimesbeginningpriortoapprovalofthepreviousphasedeliverableswhentherisksinvolvedaredeemedacceptable.Thispracticeofoverlappingphasesisoftencalledfasttracking.大多数项目寿命期所定义的阶段顺序一般包括一些技术传递和移交的形式，比如需求到设计、建设到运行或者设计到生产。前一个阶段的可交付成果一般在下阶段工作开始前被批准和确认。但在所包含的风险被认为可以接受的情况下，下个阶段的工作可以在确认前阶段可交付成果之前进行。这种交叠的方式称为快速轨道方式。Projectlifecyclegenerallydefines:项目寿命期一般定义了：zWhattechnicalworkshouldbedoneineachphase(e.g.,istheworkofthearchitectpartofthedefinitionphaseorpartoftheexecutionphase?).在每个阶段应该作什么技术工作？（比如，建筑工作应该是定义阶段还是执行阶段的一部分？）zWhoshouldbeinvolvedineachphase(e.g.,concurrentengineeringrequiresthattheimplementorsbeinvolvedwithrequirementsanddesign).每个阶段应包括哪些人？（比如，同步进行的需要执行者包括需求和设计）Projectlifecycledescriptionsmaybeverygeneralorverydetailed.Highlydetaileddescriptionsmayhavenumerousforms,charts,andcheckliststoprovidestructureandconsistency.Suchdetailedapproachesareoftencalledprojectmanagementmethodologies.项目寿命期描述可以非常概括也可以很详细。非常详细的描述可能包括大量-5-的表格、图例和表单，这些可以提供结构化和一致性。这种具体化的方法常被称为项目管理方法学。Mostlifecycledescriptionsshareanumberofcommoncharacteristics:大多数项目寿命期描述具有许多共同特性：zCostandstaffinglevelsarelowatthestart,highertowardstheend,anddroprapidlyastheprojectdrawstoaconclusion.ThispatternisillustratedinFigure2-1.成本和人员数量由低变高，随着项目结束急剧下降。见图示2-1。zTheprobabilityofsuccessfullycompletingtheprojectislowest,andhenceriskanduncertaintyarehighest,atthestartoftheproject.Theprobabilityofsuccessfullycompletiongenerallygetsprogressivelyhigherastheprojectcontinues.项目开始时其成功的可能性低，风险和不确定性高。随着项目的进行，项目成功完成的可能性逐渐增加。zTheabilityofthestakeholderstoinfluencethefinalcharacteristicsoftheprojectproductandthefinalcostoftheprojectishigheratthestartandgetsprogressivelylowerastheprojectcontinues.Amajorcontributortothisphenomenonisthatthecostofchangesanderrorcorrectiongenerallyincreasesastheprojectcontinues.项目利害关系者影响项目产品最终属性和项目成本的能力在开始很大，随项目进展而逐渐变小。这种现象的原因是成本变化和错误改正的不断提高。Careshouldbetakentodistinguishtheprojectlifecyclefromtheproductlifecycle.Forexample,aprojectundertakentobringanewdesktopcomputertomarketisbutonephaseorstageoftheproductlifecycle.应该注意区分项目寿命期和产品寿命期。例如，一个将桌面电脑推向市场的-6-项目仅仅是产品寿命期的一个阶段。Althoughmanyprojectlifecycleshavesimilarphasenameswithsimilarworkproductsrequired,fewareidentical.Mosthavefourorfivephases,butsomehavenineormore.Evenwithinasingleapplicationareatherecanbesignificantvariations-oneorganization’ssoftwaredevelopmentlifecyclemayhaveasinglephasewhileanother’shasseparatephasesforfunctionalanddetaildesign.尽管许多项目寿命期的名称同所需的工作产品相似，但很少等同。多数有四个或五个阶段，部分有九个或更多。甚至在同一个应用领域也有显著的变化－一个组织的软件开发的寿命期可能只有一个阶段而另一个则有功能和详细设计等几个阶段。Figure2-1SampleGenericLifeCycleSubprojectswithinprojectsmayalsohavedistinctprojectlifecycles.Forexample,anarchitecturalfirmhiredtodesignanewofficebuildingisfirstinvolvedintheowner’sdefinitionphasewhendoingthedesignandintheowner’simplementationphasewhensupportingtheconstructioneffort.Thearchitect’sdesignproject,however,willhaveitsownseriesofphasesfromconceptualdevelopmentthroughdefinitionandimplementationtoclosure.-7-项目中的子项目也有明确的寿命期。一个建筑公司负责设计一个新的办公大楼，在进行设计时首先是包括在业主的定义阶段，而在建设时则是包括在业主的实现阶段。建筑公司的设计项目同样也有其自己的从概念设计到定义再到结束关闭等一系列阶段。建筑公司甚至可能将设计和建设看做有着明确阶段的独立项目。2.1.3RepresentativeProjectLifeCycle（代表性项目寿命期）Thefollowingprojectlifecycleshavebeenchosentoillustratethediversityofapproachesinuse.Theexamplesshownaretypical;theyareneitherrecommendednorpreferred.Ineachcase,thephasenamesandmajordeliverablesarethosedescribedbytheauthor.选择下面项目寿命期的例子是为了演示不同方法的使用。这些典型的例子不是推荐也不是首选的。每个例子中的阶段名称和可交付成果均由作者描述。Defenseacquisition.TheU.S.DepartmentofDefensedirective5000.2,asrevisedFebruary1993,describesaseriesofacquisitionmilestonesandphasesasillustratedinFigure2-2.国防需求。，美国国防部命令5000.2号，1993年2月修改，描述了一系列里程碑和阶段，见图2-2。DeterminationofMissionNeed—endswithConceptStudiesApproval.决定任务需求－结束于概念研究的批准。ConceptExplorationandDefinition—endswithConceptDemonstrationApproval.概念调查和定义－结束于概念证明批准。zDemonstrationandValidation—endswithDevelopmentApproval.-8-演示和证实－结束于开发核准。zEngineeringandManufacturingDevelopment—endswithProductionApproval.工程和生产－结束于生产核准。zProductionandDeployment—overlapsongoingOperationandSupport.产品和使用－与连续运行和支持重叠。-9-Figure2-2RepresentativeProjectLifeCycleForDefenseAcquisitionConstruction.MorrisdescribesaconstructionprojectlifecycleasillustratedinFigure2-3.建设。Morris描述了一个建设项目的寿命期，见图2-3。zFeasibility—projectformulation,feasibilitystudies,andstrategydesignand-10-approval.Ago/no-godecisionismadeatendofthisphase.可行性－项目说明、可行性研究和战略设计及批准。这个阶段结束将决定是否开始项目。zPlanningandDesign—basedesign,costandschedule,contracttermsandconditions,anddetailedplanning.Majorcontractsareletattheendofthisphase.和设计－底层设计、成本和进度、条款和条件以及详细设计。主要合同在本进度结束时完成。zProduction—manufacturing,delivery,civilworks,installation,andtesting.Thefacilityissubstantiallycompleteattheendofthisphase.生产－制造、交付、土木工作、安装和测试。本进度结束时完成物质成果。zTurnoverandStart-up—finaltestingandmaintenance.Thefacilityisinfulloperationattheendofthisphase.试运转和开始运行－最终测试和维护。本进度结束时项目设施完全运行。Pharmaceuticals.MurphydescribesaprojectlifecycleforpharmaceuticalnewproductdevelopmentintheUnitedStatesasillustratedinFigure2-4.制药。Murphy描述了一个美国制药业新产品开发项目的寿命期。见图2-4。‹DiscoveryandScreening—includesbasicandappliedresearchtoidentifycandidatesforpreclinicaltesting.发现和筛选－包括基础和应用研究，确定前期临床试验的候选物。‹PreclinicalDevelopment—includeslaboratoryandanimaltestingtodeterminesafetyandefficacyaswellaspreparationandfilingofanInvestigationalNewDrug(IND)application.-11-前期临床开发－包括试验室和动物试验，确定安全性和效能，同时准备和归档IDN应用。‹Registration(s)Workup—includesClinicalPhaseⅠ,Ⅱ,andⅢtestsaswellaspreparationandfilingofaNewDrugApplication(NDA).注册－包括临床阶段Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ测试，同时准备和归档NDA。zPostsubmissionActivity—includesadditionalworkasrequiredtosupportFoodandDrugAdministrationreviewoftheNDA.后续行动－包括支持食品和药品管理局对NDA的调查工作。Figure2-3RepresentativeConstructionProjectLifeCycle-12-Softwaredevelopment.Muench,etal.describesaspiralmodelforsoftwaredevelopmentwithfourcyclesquadrantsasillustratedinFigure2-5.软件开发。Muench描述了一个螺旋形的软件开发模型，它包括四个象限。见图2-5。-13-Figure2-4RepresentativeLifeCycleforaPharmaceuticalsProject-14-zProof-of-conceptcycle—capturebusinessrequirements,definegoalsforproof-of-concept,produceconceptualsystemdesign,designandconstructtheproof-ofconcept,produceacceptancetestplans,conductriskanalysisandmakerecommendations.概念证实循环－获取商业需求，定义概念证实目标，进行概念系统设计，设计和建造概念证实，进行认可的测试计划，风险分析并提出建议。zFirstbuildcycle—derivesystemrequirements,definegoalsforfirstbuild,producelogicalsystemdesigning,designingandconstructthefirstbuild,producesystemtestplans,evaluatethefirstbuildandmakerecommendations.第一次循环－获取系统需求，为第一次循环定义目标，进行逻辑系统设计，设计和建造第一次开发，进行系统测试计划，评价第一次开发并提出建议。zSecondbuildcycle—derivesubsystemrequirements,definegoalsforsecondbuild,producephysicaldesign,constructthesecondbuild,producesystemtestplans,evaluatethesecondbuildandmakerecommendations.第二次循环－获取子系统需求，为第二次循环定义目标，进行物理设计，设计和建造第二次开发，进行系统测试计划，评价第二次开发并提出建议。zFinalcycle—completeunitrequirements,finaldesign,constructfinalbuild,performunit,subsystem,system,andacceptancetests.最后一次循环－完成单元需求，最后设计和开发，执行单元，子系统，系统和认可测试。-15-Figure2-5RepresentativeSoftwareDevelopmentLifeCycle2.2ProjectStakeholders（项目利害关系者）Projectstakeholdersareindividualsandorganizationswhoareactivelyinvolved-16-intheproject,orwhoseinterestsmaybepositivelyornegativelyaffectedasaresultofprojectexecutionorsuccessfulprojectcompletion.Theprojectmanagementteammustidentifythestakeholders,determinewhattheirneedsandexpectationsare,andthenmanageandinfluencethoseexpectationstoensureasuccessfulproject.Stakeholderidentificationisoftenespeciallydifficult.Forexample,isanassemblylineworkwhosefutureemploymentdependsontheoutcomeofanewproductdesignprojectastakeholder?项目利害关系者是指积极参与到项目中的个人或组织，它们的利益受到项目执行或成功完成的积极或消极的影响。项目管理队伍必须确定利害关系者，确认它们的需求和期望，然后管理和影响这些期望以确保项目成功。识别项目利害关系者常常很困难。例如，对一个装配线上的工人来讲，他将来的工作依赖于新产品设计项目的结果，那么他是否算得上一个利害关系者呢？Keystakeholdersoneveryprojectinclude:主要的项目利害关系者有：zProjectManager—theindividualresponsibleformanagingtheproject.项目经理－负责管理项目的个人。zCustomer—theindividualororganizationwhowillusetheprojectproduct.Theremaybemultiplelayersofcustomers.Forexample,thecustomersforanewpharmaceuticalproductmayincludethedoctorswhoprescribeit,thepatientswhotakeit,andtheinsurerswhopayforit.用户－使用项目产品的个人或组织。用户可以是多层次的。例如，一个新药品的用户可能包括开处方的医生、患者和投保人员。zPerformingorganization—theenterprisewhoseemployeesaremostdirectlyinvolvedindoingtheworkoftheproject.执行组织－企业，它的雇员大多数直接参与项目工作。zSponsor—theindividualorgroupwithintheperformingorganizationwho-17-providesthefinancialresources,incashorinkind,fortheproject.赞助人－执行组织内部的个人或团体，它们为项目提供资金或实物等其它形式的经济资源。Inadditiontothesetherearemanydifferentnamesandcategoriesofprojectstakeholders—internalandexternal,ownersandfunders,suppliersandcontractors,teammembersandtheirfamilies,governmentagenciesandmediaoutlets,individualcitizens,temporaryandpermanentlobbyingorganizationsandsocietyatlarge.Thenamingorgroupingofstakeholdersisprimarilyanaidtoidentifywhichindividualsandorganizationsviewthemselvesasstakeholders.Stakeholderrolesandresponsibilitiesmayoverlap,aswhenanengineeringfirmprovidesfinancingforaplantitisdesigning.另外对项目利害关系者还有许多不同的名称和分类－内部和外部、业主和基金的、供应商和承包商、队伍成员和他们的家庭成员、政府代理和宣传媒体、个人居民、临时或永久的游说组织和整个社会。对项目利害关系者进行命名和分类主要是有助于鉴别哪些个人或组织将他们自己看成是利害关系者。利害关系者的角色和责任可能重叠，如一个工程公司为它设计的工厂提供资金这种情况。Managingstakeholderexpectationsmaybedifficultbecausestakeholdersoftenhaveverydifferentobjectivesthatmaycomeintoconflict.Forexample:由于项目利害关系者有着容易造成冲突的非常不同的目标，因而管理他们的期望非常困难，例如：zThemanagerofadepartmentthathasrequestednewmanagementinformationsystemmaydesirelowcost,thesystemarchitectmayemphasizetechnicalexcellence,andtheprogrammingcontractormaybemostinterestedinmaximizingitsprofit.要求新的管理信息系统的部门经理可能渴望低成本，系统设计师强调技术先进而程序承包人则对最大限度增加利润感兴趣。-18-zThevicepresidentofresearchatanelectronicsfirmmaydefinenewproductsuccessasstate-of-the-arttechnology,thevicepresidentofmanufacturingmaydefineitasworld-classpractices,andthevicepresidentofmarketingmaybeprimarilyconcernedwiththenumberofnewfeatures.一家电子公司的研究副主管定义新产品成功的标志是领先的技术含量，制造副主管则定义为世界级别的应用水平，市场副主管则主要关心产品新特征的数量。zTheownerofarealestatedevelopmentprojectmaybefocusontimelyperformance,thelocalgoverningbodymaydesiretomaximizetaxrevenue,anenvironmentalgroupmaywishtominimizeadverseenvironmentalimpacts,andnearbyresidentsmayhopetorelocatetheproject.房地产开发项目的业主可能主要关心是否能够按时完成，当地政府渴望最多的税收，环境组织希望尽量减少负面影响而附近居民希望项目迁址。Ingeneral,differencesbetweenoramongstakeholdersshouldberesolvedinfavorofthecustomer.Thisdoesnot,however,meanthattheneedsandexpectationsofotherstakeholderscanorshouldbedisregarded.Findingappropriateresolutionstosuchdifferencescanbeoneofthemajorchallengesofprojectmanagement.总的来讲，项目利害关系者的这种期望差别的解决应取决于用户。但并不是说其他利害关系者的需求和期望可以或应该不予考虑，寻求最佳解决办法应该是项目管理的主要挑战之一。2.3OrganizationalInfluences（组织影响）Projectsaretypicallypartofanorganizationlargerthanthe-19-project—corporations,governmentagencies,healthcareinstructions,internationalbodies,professionalassociations,andothers.Evenwhentheprojectistheorganization(jointventure,partnering),theprojectwillstillbeinfluencedbytheorganizationororganizationsthatsetitup.Thefollowingsectionsdescribekeyaspectsoftheselargerorganizationalstructuresthatarelikelytoinfluencetheproject.项目一般是组织的一部分，这些组织要比项目大－包括公司、政府机构、保健协会、国际团体、专业组织等等。甚至在项目就是组织（联合体、合作伙伴）的情况下，项目依然受到将之建立起来的组织的影响。下面部分介绍可能影响项目的这些大的组织结构的主要方面。2.3.1OrganizationalSystems（组织系统）Project-basedorganizationsarethosewhoseoperationsconsistprimarilyofprojects.Theseorganizationsfallintotwocategories:基于项目的组织是指它们的任务主要是项目。这些组织可分为两类：zOrganizationsthatderivetheirrevenueprimarilyfromperformingprojectsforothers—architecturalfirms,engineeringfirms,consultants,constructioncontractors,governmentcontractors,etc.主要通过执行项目来获得收入的组织－建筑公司、工程公司、咨询公司、建筑承包商等。zOrganizationsthathaveadoptedmanagement-by-projects(SeeSection1.3).采用按项目管理方式运行的组织。（见1.3节）Thesesorganizationstendtohavemanagementsystemsinplacetofacilitateprojectmanagement.Forexample,theirfinancialsystemsareoftenspeciallydesignedforaccounting,tracking,andreportingonmultiplesimultaneousprojects.这些组织有一套管理系统来进行项目管理。例如，它们的财务系统是专门设-20-计的，用于对多个同时进行的项目的记账、跟踪和报告。Non-project-basedorganizations—manufacturingcompanies,financialservicesfirms,etc.—seldomhavemanagementsystemsdesignedtosupportprojectneedsefficientlyandeffectively.Theabsenceofproject-orientedsystemsusuallymakesprojectmanagementmoredifficult.Insomecases,non-project-basedorganizationswillhavedepartmentsorothersub-unitsthatoperateasproject-basedorganizationswithsystemstomatch.非基于项目的组织－制造公司、金融服务公司等等－很少有有效支持项目需求的管理系统。缺少面向项目的管理系统使得项目管理非常困难。某些情况下，非基于项目的组织具有按基于项目组织运行的部门或下级单位。Theprojectmanagementteamshouldbeacutelyawareofhowtheorganization’ssystemsaffecttheproject.Forexample,iftheorganizationrewardsitsfunctionalmanagersforchangingstafftimetoprojects,theprojectmanagementteammayneedtoimplementcontrolstoensurethatassignedstaffarebeingusedeffectivelyontheproject.项目管理队伍应该十分明白组织系统是如何影响项目的。例如，如果组织按职员在项目上的工作时间来支付报酬，项目管理队伍应该采取控制措施，确保在项目上有效地使用职员。2.3.2OrganizationalCulturesandStyle（组织文化和类型）Mostorganizationshavedevelopeduniqueanddescribable1cultures.Theseculturesarereflectedintheirsharedvalues,norms,beliefs,andexpectations;intheirpoliciesandprocedures;intheirviewofauthorityrelationships;andinnumerousotherfactors.Organizationalculturesoftenhaveadirectinfluenceontheproject.Forexample:1a.可描写的-21-多数组织有自己的独特而有形的文化。这些文化反映在它们的参与价值、、信仰和期望中，也反映在它们的政策和过程、权力关系以及许多其他因素当中。组织文化经常对项目有直接的影响。例如：zAteamproposinganunusualorhigh-riskapproachismorelikelytosecureapprovalinanaggressiveorentrepreneurialorganization.在一个有创新、开拓意识的组织内，一个不同寻常或高风险的建议可能更容易获得批准。zAprojectmanagerwithahighlyparticipative2styleisapttoencounterproblemsinarigidlyhierarchicalorganization,whileaprojectmanagerwithanauthoritarian3stylewillbeequallychallengedinaparticipativeorganization.在一个等级严格的组织内，一个参与风格的项目经理容易遇到问题；而一个独裁风格的项目经理在参与类型的组织内会遇到同样的挑战。2.3.3OrganizationalStructure（组织结构）Thestructureoftheperformingorganizationoftenconstrainstheavailabilityofortermsunderwhichresourcesbecomeavailabletotheproject.Organizationalstructurescanbecharacterizedasspanningaspectrumfromfunctionaltoprojectized,withavarietyofmatrixstructuresinbetween.Figure2-6detailskeyproject-relatedcharacteristicsofthemajortypesofenterpriseorganizationalstructures.ProjectorganizationisdiscussedinSection9.1,OrganizationalPlanning.执行组织的结构通常对在项目上能够使用的资源有所限制。组织结构可以表示为从职能式到矩阵式，再到项目式的一个跨度变化。图2-6详细表示了主要几2a.具有参与精神的3a.独裁的-22-种企业组织结构的与项目相关的关键特征。项目组织在9.1节－组织计划－中讨论。TheclassicfunctionalorganizationshowninFigure2-7isahierarchywhereeachemployeehasoneclearsuperior.Staffaregroupedbyspecialty,suchasproduction,marketing,engineering,andaccountingatthetoplevel,withengineeringfurthersubdividedintomechanicalandelectrical.Functionalorganizationsstillhaveprojects,buttheperceivedscopeoftheprojectislimitedtotheboundariesofthefunction:theengineeringdepartmentinafunctionalorganizationwilldoitsworkindependentofthemanufacturingormarketingdepartment.Forexample,whenanewproductdevelopmentisundertakeninapurelyfunctionalorganization,thedesignphaseisoftencalled“designproject”andincludesonlyengineeringdepartmentstaff.Ifquestionsaboutmanufacturingarise,theyarepassedupthehierarchytothedepartmentheadwhoconsultswiththeheadofthemanufacturingdepartment.Theengineeringdepartmentheadthenpassestheanswerbackdownthehierarchytotheengineeringprojectmanager.图2-7所示的典型的职能式组织是一个等级体制，每个雇员有一个明确的上级。职员按专业分组，比如顶层的生产、市场、工程和财务部门，而工程部门又可再分为机械、电子部门。职能式组织仍可以有项目，但项目的可认识的范围限制在职能的边界内：职能组织内的工程部所从事的工作独立于生产和市场部。例如，一个纯职能组织承担一个新产品开发项目时，设计阶段常称为“设计项目”，仅仅包括工程部门的职员。如果有关生产的问题产生了，他们上报到本部门领导，后者同生产部门的领导协商。工程部门领导将协商结果又传达到工程项目经理。AttheoppositeendofthespectrumistheprojectizedorganizationshowninFigure2-8.Inaprojectizedorganization,teammembersareoftencollocated.Mostoftheorganization’sresourcesareinvolvedinprojectwork,andprojectmanagershaveagreatdealofindependenceandauthority.Projectizedorganizationsoftenhaveorganizationalunitscalleddepartments,butthesegroupseitherreportdirectlytothe-23-projectmanagerorprovidesupportservicestothevariousprojects.图2-8所示的是跨度范围的另外一面－项目式组织，队伍成员常被集中起来。组织资源的大部分被用到项目中，项目经理有很大的独立性和权力。项目式组织常包括称为部门的组织单位，但其作用在于直接向项目经理汇报或对各个项目提供支持服务。MatrixorganizationasshowninFigures2-9through2-11areablendoffunctionalandprojectizedcharacteristics.Weakmatricesmaintainmanyofthecharacteristicsofafunctionalorganizationandtheprojectmanagerroleismorethatofacoordinatororexpediterthanthatofamanager.Insimilarfashion,strongmatriceshavemanyofthecharacteristicsoftheprojectizedorganization—full-timeprojectmanagerwithconsiderableauthorityandfull-timeprojectadministrativestaff.图2-9到2-11所示的矩阵组织同时具有职能式和项目式组织特点的混合体。弱矩阵组织保留了职能式组织的多数特