华为绩效管理PPT

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1.未能定期对绩效目标进行检讨，改正。 2.对绩效辅导所需的技能培训不够重视。 3.过度强调上级对下级的指导和干预。沟通贯穿于目标制定、目标实施、绩效评估、工作改进及整个管理过程中，不难看出，华为在这个环节存在的问题：绩效实施阶段还将在“华为对三层员工的考核差别”介绍。绩效评估在一个考核周期结束后,依据预先双方达成一致意见而制定的关键绩效指标及评估标准,考核者对被考核者要进行绩效的客观,收集考核数据进行核对确认,在确认所收集的数据准确无误后,方可成为对部门和员工的绩效考评的依据,否则绩效考评就会出现偏差。考核过程中应尽量避免人为主观因素对考评的影响。在华为：普通员工为每半年进行评估的方式。部门主管以上采取按年度评估方式。文员、秘书等岗位和生产类技术工人员则一般采取季度和月度考核结合形式。1.评估周期绩效评估绩效评估主要采取自下而上的方式进行，如下图：绩效考核方式根据人员职级和族别有所区分（这将在“华为对三层员工的考核差别”中详细介绍）当然，每一种考评方法不是孤立利用的，往往结合着其他方法使用。评估报表采取电子化和纸质结合形式，普通员工一般采取标准电子流模板，部门主管以上领导一般采取纸面考评形式。绩效评估华为重视绩效管理过程中各项绩效数据的收集整理，绩效评价主要根据员工PBC和KPI计划的完成情况进行评估，以客观绩效指标为依据。对于各级主管，格外重视其在人员管理方面的情况，将人员管理各项内容采取积分形式，并于绩效考评时对累计积分进行统计。一般管理人员要求每年必须达到32个积分，对于未完成积分人员，原则上年度绩效只能评定为“C”及以下等级。绩效评估2自评：由员工根据个人PBC进行自我打分，并根据分数评定绩效等级。主管评价：主管根据员工PBC完成情况，结合员工工作态度及自评分对员工进行打分并做出评价，确认员工绩效等级。人力资源部审核：人力资源部对部门人员绩效比例控制情况进行审核，并对绩效评定等级中有明显异常情况进行跟踪审查。一级部门经理人团队评议：员工绩效最终结果由所在一级部门经理人团队进行评定后报一级部门总裁进行确认，并将结果进行反馈。134绩效评估华为公司绩效评估的特点：1231.绩效评估考核周期灵活，体现了多样化；2.结合不同的绩效评估考核方式，自下而上；3.提供绩效评估考核结果的申诉，体现公平。绩效反馈与结果应用在华为，绩效考核结果出来之后，各级主管必须第一时间与员工进行沟通，对绩效结果评定的原因进行说明，帮助员工制定绩效考核方案，并签订下半年PBC计划。员工对绩效结果存有异议，可以向人力资源部或经理任团队进行投诉。华为重视绩效管理结果应用，将绩效结果作为员工晋升、调薪等的客观和主要依据。绩效反馈与结果应用1、半年度绩效目前，华为绩效评定等级分为“A”、“B+”、“B”、“C”、“D”五个等级，半年度绩效各等级比例如下表：半年度绩效评定结果不与工资挂钩，主要作为人员培训、任命、调薪、评优和岗位匹配等参考评价依据。但对员工进行评估时，综合对其一年内绩效情况进行考察。 序号 绩效等级 比例范围 备注 1 A ≦50% ≦10% 潜在规定 2 B+ 无 3 B 未作限制 4 C ≧5%，≦15% 强制比例限制，具体C、D等级比例未限制 5 D绩效反馈与结果应用2、年度绩效华为公司人员年度绩效评定主要根据四个季度绩效按照各等级对应绩效分数（A-6分，B+-5分、B-4分、C-3分、D-1分）进行加权计算后得出该员工年度绩效分数，然后根据预先设定的分数区间对应绩效等级拟定出该员工年度绩效等级。年度绩效主要与年终奖挂钩，年终奖具体标准由各一级部门根据奖金包的大小及各等级比例人数情况进行分配，集团总部不做限制。一般情况下，员工年终奖金额为其2—6个月的工资。绩效等级为D人员无年终奖。实行末位淘汰制，对于年度绩效评分排名靠后的5%人员进行末位淘汰。绩效反馈与结果应用华为绩效反馈与结果应用的特点：2.绩效考核结果应用具体和规范1.重视员工对绩效结果的反馈意见3.体现优胜劣汰的竞争环境和原则华为对三层员工考核差别——高层人员考核(1)落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据：(2)促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡：(3)建立统一、均衡和有效的考绩，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。【为什么要进行述职？】高层人员考核机制：述职+KPI考核华为对三层员工考核差别——高层人员考核高层人员考核内容 被考核人 高层人员（生产副总,管理副总,经营副总,总工程师,总会计师） 考核周期 一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 计薪方式 年薪（税前）=月薪*12+年度业绩奖金（个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定,有关股权和提成另计） 考核成绩与奖金 各被考核人的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合格),D(需要改进).分别对应一定的奖金额度,被评为D等者,建议不发业绩奖金.各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行排序。具体金额由董事长与责任人商定。 考核执行者 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 考核执行时间 公司财政年度结束后的1个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。考核结果决定业绩奖金。 考核流程 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制）。财政年度结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果，并进行平衡。华为对三层员工考核差别——中层人员考核中层人员考核关系图示例华为对三层员工考核差别——中层人员考核中层人员考核内容 考核对象 中层人员 考核周期 季度考核 计薪方式 每季度第一个月工资=基本工资+津贴每季度第二个月工资=基本工资+津贴每季度第三个月工资=基本工资+津贴+本季度业绩奖金如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占25%(股权及提成另计) 考核成绩与奖金 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合格),D(需要改进).被评为D等者,建议不发业绩奖金.部门经理的综合考核等级结合公司,部门,个人三方的绩效等级评定,各占一定比例.建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 考核执行者 主要执行人：分管各部门的高层管理人员.辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 考核执行时间 每季度结束后的5~8个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 考核流程 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会审核。每个季度结束后的3个工作日内，上述被考核部门经理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第5个工作日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（3个工作日内）召集考核委员会成员开会，审批复评结果，并进行平衡。重点关注绩效最好和最差的几个部门。最终的审批结果要及时反馈到被考核部门经理华为对三层员工考核差别——中层人员考核中层人员考核维度及权重包括任务绩效、管理绩效、周边绩效不考核态度绩效，态度绩效在中层都不予考核不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50％ 管理绩效 直接上级、下级 20％ 周边绩效 相关部门经理/主任 30％华为对三层员工考核差别——基层人员考核基层员工考核关系图华为对三层员工考核差别——基层人员考核基层人员考核内容 考核对象： 公司各部门/项目部下属的在职员工 考核周期： 季度考核 计薪方式： 每季度第一个月工资=基本工资+津贴每季度第二个月工资=基本工资+津贴每季度第三个月工资=基本工资+津贴+本季度业绩奖金如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占25%(股权与提成另计) 业绩奖金： 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合格),D(需要改进).被评为D等者,建议不发业绩奖金.其综合考核结果结合公司,部门,个人三方的绩效等级评定,各占一定比例.建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 考核执行者： 主要执行人：员工的直属部门主管（部门经理）辅助执行人：人力资源部负责人最终裁决人：分管高管人员 考核执行时间 每季度结束后的5~8个工作日内进行考核（与部门考核基本同步，亦可根据具体情况，提前或推迟1~2个工作日进行），并兑现季度业绩奖金 考核流程 被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审核。每个季度结束后的3个工作日内，被考核人应及时收集业绩证明材料，完成个人考核等级的确定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直属部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考核时间等，并在第5个工作日结束之前与被考核人面谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直属部门主管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表应及时送交分管副总在2~3个工作日内完成最终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考核会议，解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人。华为对三层员工考核差别——基层人员考核基层人员考核维度及权重包括任务绩效考虑态度维度不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级（即部门正职） 70％ 态度 上级（即部门正职）、同部门其他人员 30％华为绩效管理的优越性1、将绩效考核作为目标导向，使考核成为一个管理过程而成为员工的压力；2、增加了跨部门考核的新内容，使得绩效考核更具公平性；3、绩效考核使用分层分类绩效考核制度，使得考核更有针对性，结果更有意义；4、绩效管理中确定了公司的业务重点，帮助了企业明确目标，认清差距，以更好的重点工作和改进方向；5、推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率；6、设立薪酬与考核委员会，也保证了管理的权威性。华为绩效管理存在的问题2&3员工对绩效管理的认识与组织的期望还有一定的差距：大多数的员工认为，绩效管理就是人力资源部的事情，这种误解就使绩效管理失去了原有的价值，而且造成了员工对绩效管理工作的漠视与抵触。1&4绩效管理的跟踪反馈不足：在整个绩效管理工作中注重于绩效考核工作，忽视了绩效管理的跟踪和反馈工作。由于对每个员工的考核评分情况处于相对保密状态，容易让人对考核者产生质疑，进而对考核公开性有质疑。绩效管理申诉与评估系统不健全：员工对绩效考核存在的疑问没有很好的平台给予支持，这将会使得今后的绩效考核千篇一律，对绩效考核存在的问题，不健全的机制得不到合理的改善。绩效考核关系不够合理：目前集团公司绩效考核采用的方式存在一些不利的方面，考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，对员工或企业的实际工作了解不够全面。对华为绩效管理的建议A加强员工培训，提升其对绩效管理的认识。B实行360度全方位绩效评估，考评结果公开。C强化沟通，建立绩效考核双向反馈机制，完善绩效考核反馈沟通机制。