组织行为学精选

组织行为学精选体验系统游戏：金鱼钵（时间四十分钟）一组分半，谈论“孤岛求生游戏的感想”(或小组共同感兴趣的话)，可以自由地讨论，发表意见；另一半人从被观察者的倾听方式，说话方式，谈话内容、视线、声音等多方面观察他。因为任何人都有自己的盲点，即自己不了解的地方，别人不指出就不知道，不注意。注意讨论是否跑题、是否平等的发言，互动沟通状况等，通过一一对应的交流和总体观察的评价，使被观察者了解自己更多，在今后的人际互动中有意识的改善。看到了什么？按摩推手倾听是：·通过你的耳朵（和眼睛）接收信息。·给出信息的含义。·决定你对信息的看法。·对所听到的东西给予反应。·倾听技术(Listening)1.如何做一名好的听众2.令人满意的倾听应具有的要素(1)意识性：(2)信息存储(3)经验、需要、兴趣的作用倾听训练——你是一个好的听众吗？以下是作为一个好的听众所应具有的十个特征。是否1．我和说话者进行正常的目光接触2．_我为澄清事情问－些问题3．_我通过确认直觉表示关注4．_我复述说话人的一些话，以表明我已经理解5．_我首先设法去理解别人，然后是自己被别人理解6．_我是平静的能够控制情绪7．_如果适当的话，我能用微笑，点头，皱眉或接触等非言语方式来作出反应。8．_我集中精力，不让精力分散。9．_我能主动的对我听到的东西作出回应。10．_没有警告我不会改变主题。3.十个倾听坏习惯以下所列十条是倾听者的十个坏习惯。要客观的评价自己，认识到你听的怎样是走向积极变化的第一步。是否1.______我经常插嘴2.______我草率的得出结论3.______我接别人的话岔4.______我爱象家长似的来回答问题5.______在我得到所有信息前就下了决心6.______未经允许，我不由自主的做笔记7.______我不给讲话人任何反应8.______我是不耐烦的进行倾听9.______我控制不了自己的情绪10.______当别人还在说话时我就在想我的答复例如：“他有一张可以使钟听摆的脸。”·言词·过滤（声音）·音调·非言语信号5.对信息进行评价·评价信息的三个方法：－一提问－－分析迹象－－不要草率下结论6.对信息作出反应4.解释信息7.几个可能出现的问题反应信息的三种方法一－想达到共识－－以文字和（或）非言语方式给予反馈－－回避使人感到迷惑的信息8.听的方式：障碍和桥梁·没有头脑的人·吹毛求疵的人·顺从的人·活跃的人9.关于有效倾听的十个建议(l)作笔记(2)现在倾听，以后汇报(3)发挥你的能动性(4)选择现象(5)期望更好(6)成为－个投入的听众(7)同步(8)控制你对决策起关键作用的情感因素(9)控制分散注意力的事物(10)倾听是对关注的确认破镜重圆自幼我们就被教导把问题加以分解，把世界拆成片片段段来理解。这显然能够使复杂的问题容易处理，但是无形中，我们却付出了巨大的代价——全然失掉对“整体”的连属感，也不了解自身行动所带来的一连串后果。于是，当我们想一窥全貌时，便努力重整心中的片段，试图拼凑所有的碎片。但是就如物理学家鲍姆（DavidBohm）所说的，这只是白费力气；就像试着重新组合一面破镜子的碎片，想要看清镜中的真像。经过一阵子努力，我们甚至干脆放弃一窥全貌的意图。　　打破这个世界是由个别、不相关的力量所创造的幻觉。奠基于此，才能建立不断创新、进步的“学习型组织”；在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。未来属于学习型的组织财星杂志（Fortune）曾经指出：“抛弃那些陈旧的领导观念吧！九十年代最成功的公司，将是那些建基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司（RoyalDutch／Shell）企画主任德格（ArieDeGeus）说：“惟一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”发展学习型组织的可能性学习型组织是可能的，因为每个人都是天生的学习者。我们不必教婴孩学习，他们生来就是出色的学习者——学习行走、说话，甚至自己处理一些事情。学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的泉源。你我或者都有过这种经验：成为出色团体中的一分子；在这个团体中，一伙人以极不寻常的方式在一起工作，彼此信任、互补长短，为共同的大目标全力以赴，而创造出惊人的成果。学习型组织的五项修炼今天，在学习型组织的领域里，也有五项新技术正逐渐汇聚起来，使学习型组织演变成一项创新。虽然，它们的发展是分开的，但都紧密相关，对学习型组织之建立，每一项都不可或缺。我们称这五项学习型组织的技能为五项修炼。学习型组织（1）为什么要搞学习型组织？（2）五项修练进阶自我超越改善心智模式建立共同愿景团体学习系统思维第一项修炼：自我超越（PersonalMastery）“自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿与能力，植基于个别成员对于学习的意愿与能力。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统。　　而且令人惊讶的是，就个人而言，也只有少数的成年人努力发展本身，超越自我。当你询问成年人的愿望是什么，通常他们首先提到较负面的、想要除掉的人或事。例如他们说：“我想要我的岳母搬走”，或“我想要彻底治好背痛”。然而自我超越的修炼坝，是以厘清对我们真心向往的事情为起点，让我们为自己的最高愿望而活。　　这里，最有趣的部分是：个人学习与组织学习之间的关系、个人与组织之间的相互承诺，以及由一群“学习者”组成的企业所特有的精神。　　　　　　　　第一项修练：自我超越原理X理论还是Y理论？人本管理人的需求有效激励技术目前状况创造性张力结构性冲突情绪张力（EQ）潜意识第二项修炼：改善心智模式（ImprovingMentalModels）“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。例如，对于常说笑话的人，我们可能认为他乐观豁达；对于不修边幅的人，我们可能觉得他不在乎别人的想法。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的兴革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。　　　　把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步；借此，我们学习发掘内心世界的图象，使这些图象浮上表面，并严加审视。它还包活进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。　　　　　　　　　　　第二项修练：改善心智模式原理心智模式的特点存在形式潜意识表现形式根深蒂固每个人都有缺陷时效性心智模式的作用心智模式可以改变技术探寻心智模式反思左手栏跳跃式思维直面心智模式与负性思维争辨建立新的心智模式第三项修炼：建立共同愿景（BuildingSharedVision）如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿望的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。　　有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。　领导者在精熟此项修炼的过程中，会得到同样的教训：一味试图主导共同愿景（无论多么的有善意）会产生反效果。　　　　　　　　第三项修练：建立共同愿景原理愿景的主要成份未来图象价值观目标使命管理技术建立共同愿景的步骤告知推销测试咨询创造第四项修炼：团体学习在一个管理团体中，大家都认真参与，每个人的智商都在一百二十以上，何以集体的智商只有六十二？团体学习的修炼即在处理这种困境。团体的集体智慧高干个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。团体学习的修炼从“深度汇谈”（dialogue）开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。“深度汇谈”的修炼也包括学习找出有碍学习的互动模式。例如“自我防卫”的模式往往根植于团体的互动中，若未察觉，则会妨碍组织学习。如果能以有创造性的方式察觉它，并使其浮现，学习的速度便能大增。　　团体学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。除非团体能够学习，组织才能得以发展。　　　　　　　　　　　第四项修练：团体学习原理团体智商与个人智商团体效力集体潜意识团体动力学技术团体学习的方式交谈的方式善用冲突习惯性防卫学习实验室共识第五项修炼：系统思考（SystemsThinking）当乌云密布、天色昏暗，我们便知道快要下雨了。我们也知道在暴风雨过后，地面的流水将渗入好几英里以外的地下水中，明日天空又要放晴。这一切的事件虽有时空的差距，然而事实上它们都息息相关，且每次运行的模式相同，每个环节都相互影响，这些影响通常是隐匿而不易被察觉的。惟有对整体、而不是对任何单独部分深入地加以思考，你才能够了解暴风雨的系统。　　企业和人类其他活动，也是一种“系统”，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，这种影响往往要经年累月才完全展现出来。身为群体中的一小部分，置身其中而想要看清整体变化，更是加倍的困难。我们因而倾向于将焦点放在系统中某一片段，但总想不通为什么有些最根本的问题似乎从来得不到解决。经过五十年的发展，系统思考已发展出一套思考的架构，它既具备完整的知识体系，也拥有实用的工具，可帮助我们认清整个变化形态，并了解应如何有效地掌握变化，开创新局。　　虽然工具是新的，系统思考的基本观念却是非常浅显的。我们的实验显示，小孩子学习系统思考时非常迅速。第五项修练：系统思维为什么要讲系统思维？系统思维是五项修练的核心系统基模一：时间性（延迟）系统基模二：空间性（整体与局部）系统基模三：结构性（由表及里）了解我自己洞口余生（时间三十分）有一群人到郊外旅游，不巧遇到泥石流，全部被困在几米的地下，只有一个出口，只可以过一个人，而出口随时有倒塌的危险，谁先出去就有生的希望，请每个人依次说出自己求生的目的及将来可能对社会作出的贡献，然后大家协商，看谁可以最先逃出，排出次序。然后，全体一起讨论活动过程及自己的感受。讨论：大家把讨论的重点集中到自己能否说出将来生活的指向？听了别人意见后自己是否修正原有的想法？航空公司的经营游戏市场经营的规则：所有航空公司的利润率都维持在9%,如果有三家以下的公司采取降价策略，降价的公司利润率可达12%,而没有降价的的利润率则为6%,如果有三家或以上的公司降价则利润率为6%每组讨论五分钟，组外不要相互讨论，把小组决定写在纸上交回。脑力激荡在指定的时间内发表意见规则：不评论他人意见正确与否；尽可能多地出意见；争取超过别的小组。操作：每组派一人记录，其他人七嘴八舌出主意，相互启发集思广益，列举各种可能的方法。话题：当你处在两个上司的中间时；幽默奖、实用奖、有趣奖、认真奖、好主意奖如何利用资源学习及进行企业咨询组织、组织行为与变革一、组织的概念1、传统看法1）组织有一个共同的目标。人们为了达到特定的目标而协同活动，没有共同的目标，组织就是一盘散沙2）组织包括不同层次的分工作合作，而劳动的分工，又需有不同的权力和责任缺席来加以保证。3）组织的功能在于协调人们为达到共同目标而进行的活动，包括各组织层次内部和各层次之间的协调。2.现代的组织概念(1)组织是一个开放的系统，组织不断地与外部环境进行材料、能源和信息的交换，从而不断改革和发展。(2)组织是一个社会技术系统，既包括结构和技术的方面，也包括心理、社会和管理的方面。一、组织概念二、组织的分类1、正式组织具有下述特征：(1)经过规划，不是自发形成。其组织结构的特征反映出一定的管理思想的信念；(2)有十分明确的组织目标；(3)讲究效率，要适当地协调工作，处理人、财、物之间的关系，以最经济有效的方式达目标；(3)组织是一个整合的系统，组织建立在其各子系统的相互依存之上，也离不开与环境的相互作用，因此组织整合了各子系统及其与环境的关系。企业形象：(4)分担角色任务，形成人们之间关系的层次；(5)建立权威，组织赋予领导以正式的权力，下级需服从上级，以便贯彻命令；(6)制订各种规章约束个人行动，要求组织的一致性；(7)组织内个人的职位可以取代。正式组织具有下述特征(1)组织的建立以人们之间具有共同的思想，相互喜爱、相互依赖为基础，是自发形成的。(2)组织最主要的作用是满足个人不同需要。(3)这种组织一经形成，会产生各种行为规范，约束个人的行为，这种规范可能与正式组织目标一致，也可能不一致，甚至相抵触。2、非正式组织的特性：三、几种基本的组织结构1．“直线制”的组织结构2．“直线职能制”的组织结构四、影响组织结构的因素1．管理层次与管理幅度：工作任务的相似程度、岗位的接近程度、经验、任务需要协调的程度2．技术与环境。四、组织理论1、古典组织理论德国社会学家韦伯(M.Weber)1910年提出古典组织理论，他认为组织应是一个层峰结构(bureaucracy)。这个理论四十年代在西方很流行。“层峰结构”是指组织应是一个金字塔形的结构，它有如下的特点：（1）有明确规定的职权等级制度。（2）专业化强，分工明确。（3）规章制度明确。（4）不受个人情感因素的影响。（5）职员的选择和提升主要根据技术能力。这种组织理论主张集权，明确职责，严格管理，不考虑人的心理因素。如下的缺点：①组织中的沟通容易被曲解，因而造成单位之间的单位与整个组织目标之间的冲突；②组织是机械式的，不能适应环境的变化；③容易压制职工的创造性；④不考虑人的积极性，不考虑职工的心理因素、情感因素。实质上是把人看成是组织中的一个机器零件。总之，这是一个封闭式组织系统，难以适应外界的变化。2、新古典组织理论—斯科特(W.G.Scott)（1）在集权和分权的问题上，主张更多的分权。分权可以使更多的人参加决策，有利于调动积极性。如，美国通用汽车公司总裁斯隆提出的“集中政策，分权管理”的主张。（2）从组织形态来看，不主张高耸的组织结构，而倾向于扁平的组织结构。这时与分权的主张相联系的。扁平组织有利于调动下级人员的积极性。（3）提倡部门化，古典组织理论提分工化和专业化，这主要是针对个人而言的。部门化实际上是分工化和专业化的发展，是部门的专业化。如大学、医院都是以部门化为基础的组织。3、利克特的“重叠群体”模型OOOOOOOOOOOOOOOOOO一是组织是由互相关连、发生重叠关系的群体组成的系统；二是这些互相关连、发生重叠关系的群体是由同处于几个群体重叠处的个人来连结的。重视的是以下两点：第一，这种模型把与任何群体有关的环境看成是另一组系统或群体。第二，组织与环境的联系同样要依靠在组织与环境之间占重要地位的关键人物，这种人物在组织与环境之间起着连结针角色的作用。4、机械的和有机的组织模型伯恩斯(Burns)和斯托克(Stalker)提出。机械的组织与上述的层峰结构的组织具有相同的特征，即高度的专业化、形式化和集中化，有固定程序的活动，有的行动，对不熟悉的事物作出缓慢的反应。有机的组织与机械的组织相反，在结构上具有很大的灵活性。如果环境条件稳定，应采用机械性结构；如果环境条件经常变动，应采用有机的结构。但机构的和有机的是一个连续体的两端，现实中处于两极端的情况是较少的，应根据环境的变化和组织成员的习惯和偏爱采用相应的结构形态。五、组织变革（一）组织变革的动力1．环境2．目标和价值观3．技术4．结构5．社会心理因素6．管理（二）组织变革的过程心理学家勒温(K.Lewin)的变革步骤勒温认为组织变革应包括三个步骤：解冻、改变、再冻结。他特别重视组织变革过程中的人的心理机制。这三个步骤就是他针对职工的心理态度和行为提出来的。(1)解冻：激励要求变革的动机。(2)改变：指明改变的方向，实施变革，使职工形成新的态度和行为。(3)再冻结：利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。（三）组织变革的方法1．通过改变结构来实现组织变革。2．通过改变技术来实现组织变革技术的改变，主要组织完成任务所用的方法和设备的改变。3．通过改变人来实现组织变革4．通过调节和控制外部环境来实现组织变革（四）克服对变革的抵制A、抵制变革的原因1．心理上的抵制。(1)职业认同：组织变革的进行，有可能在某种程度上影响个人的安全感。(2)隐晦不安全感：(3)地位上的考虑：2．经济原因造成的抵制(1)担心技术改革后被解雇；(2)计时工资制的工人担心变革之后减少工作时间，使自己少拿钱；(3)担心改变职务而降薪；(4)担心增加产量而不增加个人收入。3．社会的抵制B、克服对变革的抵制1．参与2．委任，委任由民选领导负责组织变革实施3．合理安排变革的时间和进程。4．处理个体对变革的抵制5．利用群体动力(1)强烈的归属感：(2)群体的威望：(3)态度、价值和行为：(4)个人的威信：(5)注意群体规范：六、组织的发展变化传统的现代的工作是组织的基本单位团队是基本单位信息纵向流动信息横向/纵向流动决策向下传递决策在信息所在地作出高耸扁平强调规则与程序强调结果和产出强调结构强调过程固定工时灵活工作日，允许兼职职业路径向上、线性职业路径灵活、非线性玩一玩啤酒游戏为了进一步体会行动中的学习智障，我们介绍系统思考训练中最重要的游戏－啤酒游戏。在实验中，我们能够比在真实组织中，更加鲜明地暴露这些智障以及它们的成因。上万次的实验结果都显示，问题大部分源自人类思考与互动的基本习性，它超过了组织与政策特性的影响。在啤酒游戏中，我们暂时置身在一种很少受到注意、但普遍存在的组织。参加游戏的人，各自扮演不同的角色，且完全可以自由作出任何决定。他们惟一的目标，是尽量扮演好自己的角色，使利润最大。这三个主要角色是零售商、批发商和制造商的行销主管。现在就让我们分别由三个不同角色的角度，来看故事的发展。　　　　　　　　　　　　　　　　零售商假想你是个零售商。啤酒是你主要的营业项目。它不仅有利润，而且吸引顾客进来买其他商品，例如爆米花与炸薯片等。你至少保持一打各种品牌啤酒的库存，并概略地登录店里的存货量。　　每周一次，会有卡车司机来到你的商店后门。你递给他一份该周订货单，上面写明每个品牌你要多少箱。卡车司机在跑完其他地方之后，会把你的订单交给你的啤酒批发商处理，适当地安排出货，并把订货运到你的商店。啤酒通常在你订购之后大约四周才送达你的商店。　　你与你的啤酒批发商彼此从未直接见面和聊过天。你们只透过一张纸上的核对记号来沟通讯息。　　你销售最稳定的一种啤酒叫作“情人啤酒”。每周你都卖掉4箱情人啤酒。为了确定你总是有足够的情人啤酒，你尝试随时保持12箱的库存量。因此每周一啤酒卡车来到时，你都订购4箱，久而久之，你心里已经将每周4箱的周转率看作理所当然，甚至你在发订单的时候会不自觉地说：“喔，是的，情人啤酒4箱。”　　第二周的销售：【第二周】：十月份的某一周（让我们称之为第二周），情人啤酒的销售量突然增加一倍，从4箱增至8箱。你想那很好，你店里还剩8箱。你不知道何以情人啤酒的销售突然增加4箱。或许有人举行宴会吧！但是为了补充额外卖出的4箱，你把订单上的数量提高为8箱。这将使你的库存恢复正常的12箱。　　第三周的销售【第三周】：但奇怪的是，下一周你又卖出8箱情人啤酒。偶尔你会在得空时短暂地思索原因何在。但春假还没到，啤酒公司也没通知你有举办特别的促销活动，或许有其他的原因……，但是有一位顾客进来了，打断了你的思绪。　　就在此时，送货员来到，关于情人啤酒的事，你还是没有机会仔细思考，你低头看送货单，看到他这次只送来四周前你所订的4箱。你目前只有4箱的库存，意思是说除非接下来销售下降，否则这周你将卖光所有的情人啤酒。因此至少订购8箱才能赶得上销售的速度。但为了安全起见，你订购了12箱，这样你可以重建原有的标准安全库存量。　　【第四周】：星期二那天，你找时间向一、二位年轻的顾客询问。结果发现大约一个月以前，有一个新的流行音乐录影带在电视频道播出，这个合唱团以“我喝下最后一口情人啤酒，投向太阳”，作为他们歌曲的结尾。你不知道他们为什么使用这句话，但是如果有任何新的广告促销，你的批发商应当会事先告诉你。你想打电话给批发商问问，但是炸薯片的送货员正好来交货，情人啤酒这个问题又滑出了你的脑子。　　你订的啤酒下一次到货时，只送来5箱。（尽管因为只剩1箱库存，你有些懊恼，但是觉得也不错。多亏这个录影带免费促销。）你虽然知道自己前几次已多订了几箱，但是想想需求可能进一步上升，最好再订购16箱。　　第五周销售第五周】：周一早上你仅存的1箱卖光了。幸运的是你又收到7箱情人啤酒（显然你的批发商已经开始回应你较高量的订单）。但是所有的啤酒又在本周结束之前销售一空，你的库存完全没货了。你有些担心地望着空空的货架，最好再另外订16箱。你不想落得流行的啤酒没货的名声。　　【第六周】：果然，顾客在本周开始的时候就夹看看有没有情人啤酒。有两位实在忠心，愿意等着购买。他们说：“货来了请通知我们，我们立刻上门购买。”你抄下这两位顾客的名字与电话号码，他们承诺每人买1箱。　　下次到货只有6箱。你打电话给那两位预先订货的顾客，他们依约前来各自买了他们的1箱，剩下的4箱啤酒在周末之前又卖光了。又有两位顾客把他们的名字留给你，下批货一到。请你立刻打电话给他们。你不禁想：“要是货架不是空的，不知道已经多卖掉多少啤酒。”似乎这个牌子的啤酒有供不应求的情形。在这个地区没有一家商店有货可卖。似乎这种啤酒受欢迎的程度不断增加。　　　　在瞪眼看着空的货架两天之后，觉得如果不另外订购16箱是不对的。你内心挣扎着是否要订购更多的数量，但是你克制了自己，因为你知道自己所下的几次大订单将很快开始交货。可是他们什么时候才能交货呢？　　第七周的销售【第七周】：这周交货卡车只送来5箱，也就是说你又要面对空空的货架一个星期。你把货给了预订的顾客，不到两天，剩下的情人啤酒又卖光了。这一周更吓人，有5位顾客留下他们的名字。你另外订购了16箱，并暗自祷告你的大订单将会开始到货。　　【第八周】：此时你对情人啤酒的注意，比任何你销售的其他货品更为密切。每当有顾客购买这种看起来不显眼、半打装的啤酒，你都会特别注意。人们似乎在谈论情人啤酒。你殷切地等待卡车司机送来16箱啤酒。　　但是卡车司机只送来5箱。你说：“5箱，你是什么意思？”他告诉你：“嘿！这件事情我毫无所悉，我猜他们接到的订单多于存货的数量。不过我想你几周以后会收到货的。”几周？那时你光是应付预先订货的顾客就卖完了，接下来的整个星期，你的货架上会连1瓶情人啤酒也没有。这将对你的声誉造成怎样的影响？你深感挫折与生气。　　这次你订购了24箱，比你原先计划要订购的多一倍。真想不通为什么批发商这样对待你？难道他不知道我们这里的市场胃口有多大？　　　　　　　　　　　　　　　　批发商作为一家批发配销公司的主管，啤酒就是你的生活。你不是本地惟一的啤酒批发商，但是你基础稳固。而且有一些小品牌，包括情人啤酒在内，是由你在此地区独家代理。　　你跟制造厂商联络的方法，大多与零售商用来跟你联络的方法一样。你每周在一张表单上，潦草地填上数目，交给你的驾驶员。平均在4周以后，所订的啤酒会送到。你每周都向制造商订购4卡车的量，足够让你随时积有12卡车的标准库存量。　　到了第八周你几乎已经像你的零售商一样的感到挫折与生气。情人啤酒一向都是个可靠稳定的品牌，但是几周之前（约在第四周）订单突然开始急遽上升。再下来那一周，从零售商来的订单仍然继续增加。到了第八周，大部分的零售商所订购的啤酒数量已经是平常的三或四倍。　　起初，仓库中的库存，轻而易举地满足了额外订单的需要。而当你注意到情人啤酒有销售增加的趋势，你马上向制造商提高订购这种啤酒的数量。第六周你在啤酒配销新闻上看到一篇关于流行音乐录影带的文章之后，进一步提高订购量，大幅增加到每周20卡车量。这是你平常所订购啤酒数量的5倍。但是你需要这么多，因为啤酒受欢迎的程度，从零售商订货的需求判断，呈二倍、三倍、甚至四倍增加。　　到了第六周，你所有库存的啤酒都送出去了，然而欠货的数量还是惊人。有几家较大型的连锁店还急得直接打电话给你，但是你的情人啤酒库存空空如也。不过至少你知道，再几周你多订的啤酒将会送到。　　在第八周，当你打电话给制造商，问是否有什么办法加速他们的交货（并且通知他们你已把订单增加为30卡车量），你骇然发现他们在两周前才增加生产量。他们刚刚才得悉需求增加。他们怎么会这么慢？　　第九周】：现在是第九周了。你每周自各零售商接到约20卡车量的情人啤酒订单，而你仍然没有货。上周结束之前，你对零售商的欠货又多了29卡车量。你的员工对于外勤人员打来的电话已经司空见惯，甚而他们要求你安装一具答录机，专门用来说明关于情人啤酒的事情。但你有自信在本周内，从制造商那儿收到你在一个月以前订购的ZO卡车量。　　然而，他们只送来6卡车量。显然制造商仍然缺货，而较大量的生产运转现在才开始出货。你打电话给几家较大的连锁店客户，向他们保证他们订购的啤酒不久将送到。　　【第十周】：第十周令人怒气冲天。你预期会送到的额外（至少20卡车量）啤酒不见踪影。你猜或许制造商确实无法这么快提高产量。他们只交给你8卡车量。打电话去也没人接电话，显然他们所有的人都在工厂里全力生产。　　在此同时，各家商店显然疯狂地在销售啤酒，因为你接到空前大幅的订单——本周为26卡车量。或许他们正因为无法从你这里拿到啤酒，所以订购这么多。不管是怎样，你必须跟得上订单。如果你拿不到啤酒，他们可能转向你的竞争者购买。　　你向制造商订购了40卡车量。　　【第十一周】：在第十一周，你发现自己在仓库附近的酒吧进午餐的时间特别长（因为你实在很怕接到连锁店打来的电话）。情人啤酒只送来12卡车。你仍然无法联络上制造商的任何一位人员。而你有超过100卡车量的订单等着补货：已订未交的77卡车量，加上本周从商店接到的28卡车量的订单　　你必须得到啤酒，于是你向制造商再订购了40卡车量。　　【第十二周】：到了第十二周，情势更明白了。对情人啤酒需求变化的程度远高于你所预期的。只要你想到假如有足够的存货，可以赚到多少钱，便只好叹口气认了。制造商怎能对你这样？为什么长期缺货的需求会上升这么快？你怎能预料而跟得上？你所知道的一切就是千万不要再陷入这种长期缺货的状况。你再订购了60卡车量。　　接下来的四周，需求量继续超过你的供应量。事实上，到了第十三周，你的欠货量全然没有降低。　　【第十四周】：在第十四周与第十五周，你终于开始从制造商收到较大量的出货。同时，从商店来的订购量下降了一点点。你想也许是因为上周他们多订了一点。在这个节骨眼上，任何有助于降低欠货数量的事情都是受欢迎的。现在到了第十六周，你终于几乎拿到前几周要求的所有啤酒：55卡车量。这些啤酒必须用板架叠放起来，而这些进来的货将很快卖出去。　　一整个星期下来，你盼望商店的订单再进来。但是你看到一张接一张的订单填的都是相同的数目：零、零、零、零、零。这些人出了什么毛病？四周以前，他们大声吼着向你要啤酒，现在他们甚至1箱也不要了。　　突然之间，你觉得一股寒意自心底冒上来。你把刚要送给制造商的订单上写着的24卡车量全数删除。　　【第十七周】：接下来这周，又送到60卡车量的情人啤酒。商店的订购数量仍然是零。109卡车量的货品在你的仓库里纹风不动，你天天在这些货品堆里走来走去，还是没有凹掉一块。　　这周商店要的货应该会增多一些，毕竟那个录影带仍在播出。你心中暗自思量，若再不来订货，你要把每一个该死的零售商打入第十八层地狱。　　可恶的是，零售商向你订购情人啤酒的数量又再一次挂零。你向制造商订购的数量自然也是零。然而，可恨的制造商还是继续把啤酒送来，这周又运来60卡车量，实在太过分了，他难道不知道我的处境？为什么制造商还要把货运来？这要到什么时候才会结束？　　　　　　　　　　　　　　　　制造商假想你是四个月以前被雇来负责这家啤酒制造商的配销与行销主管，情人啤酒只是它几项主要产品当中的一项。这是一家小型制造厂，以品质闻名，行销则不太出色，所以公司才雇用你来加强行销。　　现在，显然你做对了一些事情。因为你就任不到两个月（这个游戏的第六周），新的订单开始急遽上升。到了你担任这个工作的第三个月结束，啤酒的订单达到每周40批，你刚开始时只有4批，大幅成长让你觉得满意。而你的出货量是30批。　　制造厂内也同样有欠货的问题。在这个工厂，从你决定酿制一瓶啤酒，到啤酒完成出货的准备，至少需要两周的时间，所以你在仓库保持几批啤酒的库存，这是理所当然的。但是这些库存在第七周就出光了，而这只是进来的订单开始上升两周之后的事。下一周你有9批已订未交的订单，还有24批新的订单，你只能送出22批。这时你在公司内已经成为英雄。厂长给每一位员工奖励，把工作时间延长一倍，并兴奋地进行面谈为工厂招募新的帮手。你运气好是由于流行音乐的录影带提到了情人啤酒。你在第三周从青少年写来的信件中得悉录影带的事，但是直到第六周才看见录影带造成订单上升的影响。　　甚至到了第十四周，工厂仍然赶不上已订未交的订购量。你不断要求酿制更多的量。你想像自己这一年的奖金不知将会有多少，或许可以要求利润的某一个百分比。你无聊得在行销周刊的封面上为自己画像。　　在第十六周，你终于赶上已订未交的数量。但是到了第十七周，你的经销商只订了19批的货。而至第十八周，他们完全不再订购啤酒，有些订单上甚至可以看出是被全数删减掉的。　　现在是第十九周。你在仓库里有100批啤酒存货。而啤酒销售业绩仍然挂零。同时你过去要求大量酿制的啤酒，还在不断的酿造中。你战战兢兢地打了一通电话给老板。你说：“最好把生产延缓一、二周，我们碰到了……”你使用一个你在商业学校学到的字眼“断续（discontinuity）”。电话的另一端默不作声，你说：“但是我确定这只是暂时的。”　　【第二十一周】：相同的模式又延续了四周之久：第二十周、第二十一周、第二十二周、第二十三周。你对订货再现高峰的希望日渐渺茫，而你的借口听起来愈来愈薄弱。你说经销商和零售商胡搞，上个月疯狂地要货，这个月突然什么都不订，都是新闻与流行音乐录影带制造了情人啤酒高涨的需求。　　【第二十四周】：你在第二十四周初，借用公司汽车去拜访的第一站，是批发商的办公室。这不仅是你与批发商第一次会面，也只是你们第二次交谈，因为直至这个危机发生之前，并没有什么事情好说的。你们彼此面色凝重地寒暄了一下，然后批发商把你带到后面的仓库。批发商说：“我们已有两个月没收到零售商任何一张情人啤酒的订单了，我感到完全茫然不解。你看，这里还有220卡车量在仓库里啊！”　　你们一起断定必然发生了需求暴起暴跌的现象，“消费大众的需求是反复无常的。”你们共同如此结论。如果零售商留意并警告你们，决不会发生这样的情形。　　在回程的路上，你在脑子里构思行销策略报告的措辞，一时性起，你决定在一家沿途经过的零售商店停一下。运气不错，店主在店里。你自我介绍，零售商的脸上勉强挤出笑容。他。要一名助手照看店铺，你们两人一同走到隔壁一家速食餐厅，各要了一杯咖啡。　　零售商随手带来店里库存记录簿，打开横放在桌子上。“你不知道几个月之前我多么想要勒死你。”　　“为什么？”　　“你看，我们后面的房间还有93箱没卖掉的情人啤酒。依照现在售货的速度，我们再订购是六周以后的事了六周，你自己盘算着。接着你掏出一具口袋型计算机。如果这个地区每一家零售商都等待六周再订购啤酒，然后每周只订购几箱，将费时一年或一年以上，才能使批发商220卡车量的库存大幅下降。你说：“这是一个悲剧。是谁让它发生的……我的意思是说，我们要如何防止这样的悲剧再次发生？”　　在噘了几口咖啡后，零售商说：“那不是我们的错，在音乐录影带开始播出的时候，我们一直都是卖4箱啤酒。接下来的第二周我们卖掉8箱。”你接着说：“然后销售量迅速增加。但是为什么现在销售量会减到连1箱都没有呢？”　　零售商说：“不，你不了解，需求从来就没有迅速增加过，顾客也从未完全停止购买。我们仍然每周卖出8箱啤酒。”　　“什么？你说什么？需求从来就没迅速增加过？顾客也从来没有完全停止购买？这怎么可能？到底是怎么回事？”　　“但是我们需要的啤酒数量你们不送货给我们。我们只好不断地订货，以确保有足够的数量来跟上顾客的需要。”　　“但是我们都按照必要的速度把啤酒送出去。”　　零售商说：“那么也许是批发商搞砸了吧，我在想是否该换供应商了。无论如何，我希望你举办一次赠券促销或其他办法，让我能够赚回一些本钱。我只想把那93箱啤酒卖掉一些。”　　你拿起咖啡的帐单。回程中，你一路计划辞呈的措辞要怎么写。显然，你将因这项危机所造成的工人解雇或关闭生产线而受到责备，就像批发商责怪零售商、零售商责怪批发商，而两者都想要责怪你一样。至少现在还够早，能让你带着些许尊严离开。只要你能想出一些解释，说明这不是你的错，显示你也是被害人，而不是元凶。　　　　　　　　　　　　　　啤酒游戏的反思一、结构影响行为　　不同的人处于相同的结构之中，倾向于产生性质类似的结果。当问题发生或绩效无法如愿达成的时候，通常我们会怪罪于某些人或某些事情。然而我们的问题或危机，却常常是由我们所处系统中的结构所造成，而不是由于外部的力量或个人的错误。　　二、人类系统中的结构是微妙而错综复杂的　　我们倾向于只把结构想作外在的限制，但在人类系统中，结构还包括大家作决定时所根据的许多运作原则，我们依据这些原则诠释认知、目标、规范，并将之化为行动。三、有效的创意解常出自新的思考方式　　在人类系统中，常隐藏着更有效的创意解，但是我们却不曾发觉，因为只专注于自己的决定，而忽略了自己的决定对他人有怎样的影响。在啤酒游戏之中，三个角色在他们的能力范围内，都有消除大幅振荡的巧妙做法。但是他们无法做到，因为他们根本不知道自己是如何开始制造出振荡的。　　　　　　　　　　　　　　　危机一再重演：如果事情出了问题，我们直觉上认为一定有人搞砸了。在啤酒游戏中没有这样的元凶，没有人该受到责备。在我们故事中的三个角色，任何一个人的意图都是善良的：好好服务顾客，保持产品顺利地在系统中流通，并避免损失。每一个角色都以自己的理性猜测可能发生什么，并作了善意、果决的判断。没有一个人的用意是坏的，虽然如此，危机还是存在于系统的结构中。　　近二十年以来，啤酒游戏在教室与管理训练讲习会中被玩过好几干次。在五大洲都有人玩过这个游戏，参加的人有各种年龄、国籍、文化和行业背景；有些参加者以前没听说过生产／配销系统，有些人已花了相当长的时间在这样的业务上。然而每次玩这个游戏，相同的危机还是发生。首先是大量缺货，整个系统的订单都不断增加，库存逐渐枯竭，欠货也不断增加。随后好不容易达到订货量，大批交货，但新收到的订购数量却开始骤降。到实验结束之前，几乎全部参加游戏的人，都坐着他们无法降低的庞大库存；制造商库存已有好几百箱，望着批发商每周只8箱、10箱的订单而一筹莫展。　　如果成千上万、来自不同背景的人参加游戏，却都产生类似的结果，其中原因必定超乎个人因素以上。这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。系统思考的原理：结构影响行为更值得令人注意的是，啤酒游戏的产销模式结构，竟也会导致真实企业生产配销系统常见的危机。例如1985年个人电脑记忆晶片的价格低廉并且货源充足，销售却下滑18％，美国的业者遭受25～60％的亏损。但是在1986年后期，突然发生的短缺，却因恐慌与超量订购，而使短缺加剧，结果同样的晶片价格上涨100到300％。类似的需求暴起暴落发生在1973年到1975年的半导体产业。各种服务业也一而再、再而三地发生这种类似波动。例如房地产业抢购的盛况以及随后严重的滞销，太多太多这类的例子，大家却又一再重蹈覆辙，是因为人类太健忘呢，还是因为更深一层的“群体”智障？其实，在生产配销系统的真实状况，往往比啤酒游戏的情形还要糟糕。真实世界的零售商会同时向三、四家批发商订货，等到有一家交货了，就取消还没交货的其他订货。真实世界的制造商常常会碰到在游戏里役有出现的产能限制问题，使整个配销系统的恐慌更加恶化。或者制造商可能提高产能，因为他们相信目前的需求水准将继续下去，然而如此一来，旦需求滑落，又会发现自己陷入产能过剩的困境。　　像啤酒游戏这样的生产配销系统的波动现象，揭示了系统思考的第一项原理：结构影响行为。结构影响行为即使是非常不同的人，当他们置身于相同系统之中，也倾向于产生类似的结果。　　系统的观点告诉我们，要了解重要的问题，我们的眼界必须高于只看个别的事件、个别的疏失或是个别的个性。我们必须深入了解影响我们个别的行动，以及使得这些个别行动相类似背后的结构。就如七十年代震撼全球的巨著《成长的极限>（TheLimitstoGrowth）一书的作者米锋丝（DonellaMeadows）所说的：“真正深入、独特的洞察力，来自于认清楚系统本身正是导致整个变化形态的因素。”看不见的运作在这里，结构指的不是论证上的逻辑结构，也不是指那些组织平面图所显示的结构。在此，系统结构所指的是随着时间的推移，影响行为的一些关键性的相互关系。这些关系不是存在于人与人之间的相互关系，而是存在于关键性的变数之间；在啤酒游戏中，引起订单与库存剧烈波动的结构，包括环环相扣的多层产销链、其中供需之间的时间滞延（delay）、资讯取得的有限性，和影响每个人下决策的目标、成本、认知、恐惧感等。但是当我们使用系统结构这个名词的时候，必须了解的是，它不只是个人之外的结构。相反的，在微妙的人类社会系统中，结构的本质是微妙的，每一分子都是整体结构的一部分。这也就是说，我们有力量改变置身其中的结构，参与运作。然而，我们多半未能认知这样的力量。事实上我们通常全然看不见这些结构怎样运作，只发现自己不得不这么做。1973年心理学家辛巴铎（PhilipZimbardo）做了一个实验。在实验中，史丹福大学的学生被安排在心理系大楼地下室，模仿监狱内囚犯与警卫的角色。在狱中，囚犯开始时只是温和地抗拒，但当警卫加强压力时，囚犯的叛逆日益高涨。这个实验直到警卫开始在肉体上虐待囚犯，实验者感觉状况已经严重地失控时才停止。实验在进行六天以后提早结束，因为学生开始受到沮丧的折磨，无法自制的哭泣，并且身心都已经疲惫不堪。蝴蝶效应啤酒游戏提供一个探究结构如何影响行为的实验室。参加游戏的人——零售商、批发商、制造商，每周只作一个决定，那便是订购多少啤酒。零售商是第一个突然增加盯购量的角色，并在第十二周左右达到订购巅峰。此时啤酒之所以无法如他所预期的准时送达，是因为批发与制造商那儿已经开始欠货，但是零售商并不曾想过上游的欠货情形，仍不计代价地大量增加订购量以取得啤酒。那样一个小幅的扰动，透过整个系统的加乘作用，竟使得大家的订购量都大幅增加（就如混沌理论所说的“蝴蝶效应”一般——佛罗里达的暴风，是由于北京的一只蝴蝶翅膀挥动了一下而引起的）。结果起先每个角色的订购量都不断增加，然后再陡然下降。这种变化形态，从零售商到制造商，愈往上游愈放大。换句话说，离开最终消费者愈远，订购量愈高，也跌得愈厉害。在每场游戏中扮演制造商的人，都遭遇到重大的危机，在每周生产40、60、100或更多的量后没几周，就一直以接近零的生产量直至游戏结束。游戏中另一项值得注意的行为变化形态，可以由库存与欠货数量中观察到。零售商的库存大约从第五周开始降到零以下。零售商的欠货数量在继续增加了几周之后，它的库存在第十二周到第十五周还是未能回到正数。同样的，批发商的欠货情形大约从第七周开始，持续到第十七周左右；制造商的欠货情形大约从第九周开始，持续到第十九周左右。然而一旦库存开始又有存货，它的数量便开始激增（在第三十周，零售商大约为40，批发商大约为80到120，制造商大约为60到80），远高于所期望的量。所以每一个角色都经历“欠货——存货”的循环：先是库存不足，然后库存过多。　　尽管消费者的需求是稳定的，然而以上所言“欠货——存货”的循环变化形态仍然发生。消费者实际订购数量只变动一次，即在第二周从每周4箱啤酒增加为8箱，之后一直到游戏结束，仍然是每周8箱。　　换句话说，消费者的需求提高了一次以后，在随后的模拟过程中一直是平稳的。当然，参加游戏的三个角色，除了零售商以外，没有人知道消费者的需求，而零售商所得到的消费者需求讯息，也是每周一次的片段讯息，没有什么线索得知接下来会发生什么事。　　　　　　　　　　　　　究竟发生了什么事？啤酒游戏结束以后，参加游戏的人认定，原因在于消费者的需求大起大落。这种认为有一个“外部原因”的假设，正是非系统思考的特性。参加游戏的人关于消费者需求的猜想，说明了在发生问题的时候，我们常一味地归咎并责备某些人或某些事情的倾向。但是，当他们将自己的推测与消费者稳定的需求量作过比较之后，这个推论不攻自破。啤酒游戏有时会对参加者产生极大的冲击。一家大货运公司的总裁颓然跌坐，睁大眼睛凝视啤酒游戏的图表。到了再次暂停休息时跑去打电话。他回来的时候，我问：“发生什么事了？”他说：“就在我们到这里之前，我的最高管理团体刚刚完成三天的营运检讨。其中一个部门的车队运用，有非常不稳定的波动。似乎相当明显的是该部门的总裁没有做好工作。我们当然就责怪这个人，正如在我们这个实验中的每个人都不假思索地责怪制造商一样。但我刚刚猛然醒悟，这些问题或许是结构性的，而不是个人的。所以我方才冲出去打电话回公司总部，取消解雇他的手续。”如何改善啤酒游戏的绩效当大家了解不能再责怪他人或顾客，参加游戏的人还有最后一个责怪的对象——系统。有些人说：“这是一个无法管理的系统，问题在于我们未能互相沟通。”这种论点已被证实是站不住脚的。其实，即使是像这样一个出货时间迟延、资讯供应不足的存货模拟系统，仍有许多改善的可能性。　　为了能够先让各位了解改善的可能性，首先让我们假想，如果每一位参加游戏的人，都不采取任何改正库存过多或过少的行动时，会产生怎样的结果。如果遵循“没有策略”的策略，每一位参加游戏的人只是发出与他收到的订单相等量的新订单；这可能是最简单的订购政策。换句话说，如果你收到新进来4箱啤酒的订单，就发出4箱的订单；收到8箱啤酒的订单，就发出8箱的订单。“没有策略”的策略没有策略的策略成功吗？或许大部分参加游戏的人会说不，因为这样的策略造成欠货数量居高不下，使系统中的每一个人必须花很长的时间去等候自己的订单交足。在真实的情况中，无疑的这种情形将引诱新的竞争者进入市场，他们可能以提供更佳的交货服务来取胜。只有对市场有独占能力的产销公司才可能坚守这样一个策略。另一方面值得注意的是，这些参加游戏的人，有大约25％的得分，比没有策略的策略为佳，其中有大约10％的人分数好很多。换句话说，成功是可能的。但是这需要大多数参加游戏的人转变观点：深入体认“我们习以为常的思考方式所了解的”与“系统实际运作情形”两者之间根本的差距，也就是我们后面所称的“改变心智模式”。大多数参加游戏的人只专注于自己这一部分的工作，但真正需要做的是，看清自己这一部分与其所处的更大的系统如何互动。被切割的局部思考局限思考的典型疏失，在于误认为自己订单与他人订单的互动方式，所影响的变数是“外部的”。绝大多数人对于自己是较大系统内一部分的这个事实，认知非常模糊。譬如，他们并未想到自己发出的大订单，会把供应商的库存吸得精光，因而造成供应商交货更加迟延。他们更没想到，如果接下来以发出更大的订单以应付交货迟延，将导致一个恶性循环，加重整个系统的问题。　　扩大思考的范围第一，要把你已经订购，但是由于时间滞延而尚未到货的啤酒数量牢记在心。第二，不要恐慌。如果参加游戏的人依照这些要领去做，他们能改善到什么程度呢？要完全消除所有过度订购与“存货／欠货”的波动循环是不可能的，但要把这些不稳定控制到一个较小的程度是可能的，我们大约可将总成本降为平均参加游戏者的十分之一。也就是说，大幅改善是可能的。　　　　更新思考、去除智障●“局限思考”使人们无法看到自己的行动如何影响其他的角色。●随后当问题发生时，他们旋即“归罪于外”，“敌人”是参加游戏的其他角色，甚至顾客。●他们“主动积极”解决问题，发出更多的订单，反而把事情弄糟。●超量订购是逐渐累增的，因此他们像“被煮的青蛙”般，并没有意识到情况的严重性，直到情况已无法扭转。●他们“未能从经验学习”。自己的行动在系统内其他地方所引起的后果，最后回过头来造成自己的问题，却责怪他人。●通常每个角色是由二至三人所组成的团体来扮演，当决策出问题时，只会互相归咎责备，无法共同学习。　　啤酒游戏使我们深入体认，在复杂情况下，这些学习智障与我们所习惯的思考方式之间的关系。大多数人在玩完这个游戏的时候都感到单调而不满，因为只是做些被动的反应而已，然而大多数人后来也体认到，这种被动的反应源于自己只专注在一个又一个星期的事件上。参加游戏的人，大多数被库存及新送到啤酒数量的不足、以及订单的突然增加所震慑。当被问及为什么会这么作决定的时候，他们大多会针对事件做解释：“我在第十一周订购了40箱，因为我的零售商订购了36箱，清光了我的库存。”只要他们持续“专注在事件上”，他们就注定只能采取被动的反应。　　　　　　　　　　　　　掌握结构层次的洞寨力对大多数参加游戏的人来说，最大的收获是深入体认到，自己的问题以及改善的可能，全都无可避免地受到自己思考方式的影响。真正具有创造性的学习，在一个以事件思考为主的组织里，无法持续。它需要一个结构性或系统性的思考架构，也就是找出行为背后所有结构性原因的能力。光有创造未来的热忱是不够的。　　当参加啤酒游戏的人了解行为背后的结构后，他们更清楚地看见自己改变这些行为的力量，也因此能采取能在大系统中更有效运作的订购决策。他们也印证了几年前柯利（WaltKeily）在他的漫画《扑高》（Pogo）中的一句名言：“我们碰到敌人了，敌人就是我们自己。”传统的现代的强调线性模式提倡网络化强调现场办公允许异地工作强调拥有技能强调学习能力标准化的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统行为遵从单一强势文化观点和行为的多样化专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的组织按所属的国家来定义环境环境被看做是全球化的种族中心性国际性组织行为学的领域定义：组织行为是有系统地研究人类在组织中表现出来的行动和态度。OB的领域（包括它的理论和结论）就是基于大量的系统性学术研究。什么是OB的系统性研究？就是研究行动（action：或是行为，behavior）以及态度（attitude），但不是指所有的行动和态度。OB研究行为及态度的内容三种行为：分别是生产力（productivity）、缺勤（absenteeism）以及离职（tutnover）OB研究的态度主是在指员工的工作满足，工作满足是一种态度。在OB研究中最重要的名词－组织（organization）对OB研究有贡献的学科组织行为是一门应用的行为科学心理学、社会学、社会心理学、人类学、以及政治学心理学的贡献主要在个人或微观层次的分析，其余的一些学科则让我们对于宏观的概念有进一步的了解（宏观的概念包括团体运作的程序和组织）行为科学的内涵心理学：学习、动机、人格、训练、个人决策、领导效能、工作满足、绩效评估、态度测量、工作、工作压力；社会学：团体动力、规范、角色、沟通、地位、权利、冲突；组织理论、科学组织、组织变革、组织文化；社会心理学：行为改变、态度改变、沟通、团体决策、团体互动过程；人类学：比较价值观、比较态度、泛文化分析；组织文化、组织环境；政治学：冲突、组织内政治行为、权利；研究组织行为的目的OB真正的目的是帮助我们去了解、预测控制人们的行为。行为的解释行为的预测行为的控制