德国电信发展给中国移动的启示

德国电信发展给中国移动的启示 德国电信发展 给中国移动的启示 刘宝进 中国移动通信集团河北有限公司 二零一零年七月 目 录 德国电信发展给中国移动的启示 3 德国电信基本情况 1 德国电信的发展运营介绍 2 德国电信(Deutsche Telekom AG)是德国电信股份有限公司的简称，为全球领先的电信运营商,最初为国有德国联邦邮政私有化后的电信部门分离而来。德国电信的股东有联邦政府(占比19>41>.8%)，德国再建设银行(占比16.9%)，机构投资者(占比56.1%)，个人投资者(占比12.2%)。经过多年的改革与发展，德国电信现有约25万8千名员工(2009年底)，拥有2亿左右的客户，可以提供各种通信业务。 德国电信是一家典型的国际化大公司，其总部现坐落于波恩，在50个国家设有代表处或分支机构，2009财年收入达到了646亿欧元，其中一半以上的收入来自德国之外的公司。 德国电信简介 一场管理的变革正在公司上下悄然兴起„„ 德国电信收入居全球电信业第4位 德国电信拥有发达的经济环境 德国的电信业发展水平较高 数据来源:WTI 德国电信近年收入保持稳定增长 数据来源:德国电信年报，中国移动年报。2010年6月15日，1欧元=8.3195 元人民币。 德国电信的客户质量较高 2010年3月底，德国电信共有用户2.03亿户，其中移动用户1.5亿户;中 国移动拥有用户5.39亿户。德国电信的净利润率、EBITDA率和员工劳动生产率 等指标落后中国移动，但是客户的ARPU值高于中国移动较多。 数据来源:德国电信，中国移动一季度数据。 2010年1-3月德国电信和中国移动主要数据比较 公司 净利润率 EBITDA率 员工(万人) 劳动生产率(万元/人) ARPU(元/户.月) 德国电信 5.60% 30.90% 25.82 50.9 215.9 中国移动 23.40% 50.60% 14.86 73.4 70 德国电信日益国际化 德国电信近年来国际化趋势明显，2003年仅有38.2%的收入来自海外公司， ，2010年一季度到2009年来自海外公司的收入已经占到整个集团收入的56.6% 海外收入更是达到了全集团的57.4%，海外公司的收入占比越来越高。 2009年德国电信的全部收入中，43.4%来自德国公司，31.8%来自除德国以 外的欧洲公司，24%来自北美公司，0.8%来自其他国家。 数据来源:德国电信年报。 德国电信各业务面临的市场竞争状况 德国本土主要有四家移动运营商: T-Mobile，市场份额41%; VodafoneD2 ，市场份额40%; O2 ，市场份额约11%; E-plus，份额约为8% 德国本土移动业务竞争状况 ICT领域的主要竞争状况 * * * * * * * * * ICT 服务能力 *Ovum, Company information, News search *德国管制机构对移动运营商进行市场份额上限管理 注:数据为2007年情况 德国电信固网及宽带业务的市场份额变化 2004年修订的《德国电信法》中允许美国在线等国外竞争者从德国电信购 买宽带接入服务经营权，并进行包装销售—德国电信的固网市场份额逐步下跌 固话市场份额为86% 互联网宽带市场份额降至60% 互联网宽带市场份额2003年的85% 固话市场份额为95% ; 互联网宽带市场份额2001年为93.5% 在1999年，监管部门RegTP 明确德国电信为竞争者提供德国电信用户线的 价格为25.40马克/月 德国电信市场在1998年全面开放以来，监管部门RegTP将非绑定本地环路 的出租作为引入竞争的重点工作 1999 1998 1 2001 2003 4 2006 5 3 2 德国本土市场新增DSL宽带客户100万，占新增市场份额的45%。 2009 6 录 目 德国电信发展给中国移动的启示 3 德国电信基本情况 1 德国电信的发展运营介绍 2 1995,2000 私有化及IPO 1998,2002 自由化及国际化 2003,2004 减少负债及重组 德国电信的战略转型历程，充分体现了传统电信运营商由技术/产 品导向向市场/客户导向的组织变革进程。当前主要有三大独立业务: T-Home、T-Mobile 和 T-Systems 德国电信组织运营的历史沿革 1995年至2004年德国电信的发展经历了三个时期 2005-2009 新时期 “Fix – Transform – Innovate” 作为综合服务提供商，强调为客户提供综合的通信和IT产品组合。 自2009年7月开始，德国电信对组织架构进行调整，新的组织架构提高了区域市场提供综合性固网和移动业务的能力。集团下辖德国、美国、传统欧洲、南欧和东欧、系统整体解决和集团总部及共享服务等运营汇报分部(Germany, United States, Europe, Southern and Eastern Europe, and Systems Solutions, Group Headquarters & Shared Services) 固网业务包括所有的固话和数据通信;移动业务提供所有的移动语音和数据;企业活动被分配到4个地区分部和系统集成分部中。 德国电信组织变革特点一 组织架构调整 组织调整动因 效果与问 2001德电集团组织变革的主要特点: (1)组织框架调整，成立四大品牌的国际运营公司，实施国际化;(2)产品研发从营销分离，成立专门的信息服务部，负责新产品研发 1998年 2001年 产品导向的运营模式 专业化运营，流程细化 加强新产品研发能力 集权化 继续变革～ 新产品开发上行，新产品研发能力加强 组织变革没有解决流程关键点的配合问题:战略与经营的冲突;产品—营销—销售的行动一致性问题 新产品难以形成有价值的体系 德国电信组织变革特点二 组织架构调整 组织调整动因 效果与问题 2007德电集团组织变革的主要特点:(1)整合资源建立三大客户群导向的战略业务单元，大量实施责任中心模式;(2)管理走向分权化、集团组织扁平化，实施战略管理型组织运作新模式 加强客户导向 加强战略管理 分权化 用责任中心运作方式和内部定价机制，解决内部流程的部门配合问题 2001年 2007年 基于流程化和产品标准化基础上，研究内部产品/服务的交易价格机制，润滑流程协作 进一步的机制完善 德国电信组织变革特点三 组织架构调整 运营部门职责 2009德电集团组织变革的主要特点:(1)提高地区市场的责任;(2)加强地区市场的固话和移动业务的综合提供能力;(3)体现国际化趋势。 2007年 集团总部 系统集成 德国 美国 传统欧洲 南欧&东欧 集团总部和共享服务 2009年 T-home T-mobile T-Systems 三大业务品牌 德国运营部:包括德国市场所有的固网和移动业务，而且包括向其他运营部门提供通信服务批发。 美国运营部:包括美国市场的所有移动通信业务。 传统欧洲运营部:包括英国、波兰、荷兰、捷克、奥地利所有的移动通信业务，而且还包括向其他运营部门提供国际运营的销售和服务部。 南部和东部欧洲:包括匈牙利、克罗地亚、斯洛维尼亚、希腊、罗马尼亚、保加利亚、阿尔巴尼亚、马其顿、黑山等市场的固话和移动通信服务。 系统集成运营部:提供T-Systems品牌下的面向大型跨国公司的整体ICT产品和解决方案。 集团总部及共享服务:包括为集团总部为子公司服务的支撑部门。 合并成一个部门 德国电信2010年新战略 2010年德国电信新战略的主要特点:(1)反应下一代网络特点;(2) 关注未来成长，抓住未来的业务增长点;(3)保持本地市场优势维持盈利;(4) 体现国际化趋势 德国电信2010年新战略说明 提高移动核心业务的表现。 夺回美国的吸引力市场地位; 经营好英国的合资公司，做成成功典范; 继续改善荷兰和奥地利的财务运营表现; 继续扩大波兰和捷克的竞争力。 稳定 转型 创新 发挥公司的整体资源优势。 协同配合德国和SEE地区的市场营销、销售和服务; 实行差异化的资费和服务; 优越的全方位的客户体验。 作好下一代网络准备。 通过光纤接入和 LTE/HSPA+ 建立优越的接入体验; 实现全部IP转换; 更加先进的IT设施标准; 引导智能服务。 屏幕的全方位链接;通过ICT方案将生产连接起来。 增加数据接入和在线服务; 所有屏幕的无缝链接; 利用庞大的客户与主导互联网运营商开展合作; 提供客户的核心服务提高其忠诚度; 为能源、医疗、媒介发布和汽车建立智慧网络; 挖掘云服务的附加价值。 由集权式的职能事业部模式向分权式、股权结构的母子公司模式变革 过程中，德国电信集团总部的演进历程可以用一句话概括“战略管理上行，市场 经营下行” 德国电信组织架构转变 DT总部现有组织结构 管理委员会 主席 财务 人力资源 T-Home 销售和服务 T-Mobile 产品开发和创新 商业客户 公司战略 公司沟通 会计核算 内部控制 HR战略 品牌管理 政府公关 税务 资产管理 投资者 管理 M&A 法律事务 不动产 管理 公司审计 HR管理 HR开发 高层人员 管理 中欧投资 网络 公司采购 信息管理/流程 产品与 创新 核心职能部门 共享服务部门 内部沟通 中心 集团安全 战略项目 中心 财务IT 数据保护 法律事务 内部服务 管理 HR管理 项目管理 内部大学 HR资源服务 培训 Vivento 研究室 以扁平化职能部门架构，同时用更多、更灵活的内外部共享服务机构提供支 撑 六大分部: Germany United States Europe SEE Systems Solutions Group Headquarters &Shared Services 2003年开始，通过大规模的资产和业务重组，德电将全球的海外公司 资产注入三大战略业务单元进行运营和管理。2009年，设立德国、美国、传统 欧洲、南欧与东欧、系统解决方案和集团总部与共享服务几大分部。 德国电信国际组织运营模式 管理委员会 营销部 销售/服务 国际部 技术/服务 /采购 网络 人力/法律 财务/控制 T-Home T-mobile T-systems 国际管理/营销/技术下行 战略/价值管理上行 集团总部 2003年集团总部取消国际部， 全球国际公司，通过重组由三大战略业务公 司分别管理 2009年，集团设立Germany，United States, Europe, SEE, Systems Group Headquarters & Shared Services。 Solutions 和 五大运营分部和集团总部与共享分部 德电组织变革特点总结 国际化运营 强调品牌扩张和资本扩张 驱动力 特征 组织变革 建立四大国际品牌子公司 集中化管理 强调资源整合控制力 从邮电分离，成立总部，事业部管理 专业化运营 强调某些能力的加强 扩张事业部，实施矩阵式管理 标准化运营 优化业务流程，提高新部门的配合 流程标准化、产品标准化 分权化管理 强调市场经营的灵活性 持续的全球扩张， 事业部向母子公司制改造 解决内部所有者 缺位问题 债务与资产重组 整合全球资源 以公司制和独立核算方式完善内部责任中心 加强客户导向 按客户群划分资源配置 建立机制灵活的三大战略业务单元 优化业务流程 加强战略管理 减少业务流程上的多头领导 精简机构，扁平化总部管理， 战略管理上行，市场经营下行 1 2 3 4 5 6 7 8 组织变革期 运营优化期 巩固提高期 新变革期:建立5大运营分部，突出国际化市场的重要性，发挥三大品牌的 协同作用。 德电组织变革的核心理念 组织变革是以公司的战略和经营业绩优化为导向 专业化运营，解决不了流程的协同问题，以及组织行为的短期性问题 组织的变革，由集权开始，逐步走向分权 德国电信的组织变革反映出以下核心理念: 集权的目的在于加速流程、产品的标准化;分权的目的在于强调市场、客 户导向;分权管理是建立在集权基础之上 组织变革的成功，依赖于持续的流程优化、结构优化与激励机制的配合 地区组织的设置，依赖于当地基础资源的完善程度和总部的垂直管理能力 典型运营商发展战略 移动宽带化 宽带移动化 全网IP化 技术发展 FMC融合 ICT融合 全球扩张 全流程降低TCO 全业务运营 主要动作 移动互联网 战略合作/采购 全面转型 平滑的技术演进与转型 提升盈利 降低TCO 运营商 转型项目 主要动作 One Vodafone; ENE (European Network Evolution); Mobile Plus; 全球外延式扩张 基于IP化的固定/移动融合 降低成本，刺激收入增长，关注业务创新 打造价值链，进入移动互联网 21 CN; BT Fusion 、ICT 推进FMC 宽带提速，并加大在WiMAX领域的投入 NExT战略; NGF战略 海外并购，集中采购，关注全流程TCO 通过NGN/IMS架构实现ICT和FMC融合 宽带迅猛发展，重点发展Multiplay业务 坚持业务创新:企业Livebox，无线ABC Alejandra 海外大规模拓展(主要是欧洲和拉美) 移动/固网共享ALL IP承载网资源，2G/3G共存 利用综合AP提供FMC打包业务 采用HG提供Multiplay业务 典型运营商的转型战略(1) 运营商 转型项目 主要动作 2010 LightSpeed; 卓越计划 (Excellence Program) 大规模采用R4软交换网改和保护投资 在德国推出T-Mobile@Home融合业务 提供移动Internet业务，包括WEB 2.0和移动电视 提升IP语音的质量 ALL IP 2G/3G统一核心网 NGN2 通过FTTx + VDSL2提供超级宽带接入 典型运营商的转型战略(2) 启示 基于IP化的网络融合，规模采用软交换。 宽带和数据业务是主要增长点:移动互联网，Multiplay，FTTx。 基于UMA双模终端是当前融合业务的常见形式。 开源:通过刺激消费、业务创新提升盈利能力。 节流:通过IP化融合网络、2G/3G共享资源，实现成本的降低。 固定移动捆绑业务 在全业务运营初期，根据用户的使用和消费习惯，将固定话音业务、宽带接入业务和移动业务相互组合捆绑在一起，用户购买时可以给予折扣，从而让更多的用户接受融合。 2006年推出Telekom-Vorteil业务，为同时购买T-Home (电话，宽带)和T-Mobile 产品的用户提供折扣，每个月可节省50,150 欧元。 在统一的业务创建、传送平台、统一的接入网络和核心网络还未建立的时期，帮助减少用户流失，增加业务收入，同时吸引新用户加盟 FMC业务 Fixed-Mobile Convergence 通过使用固定宽带网关，配以Wi-Fi/GSM 或Wi-Fi/UMTS 终端来实现。在Wi-Fi 覆盖范围内，终端的通讯资费按照固定网络的标准收取;超出Wi-Fi 覆盖范围发起的呼叫，则按照移动资费标准执行。 2007年6月，德国电信在美国市场推出了基于UMA 技术的融合业务——HotSpot@Home ，支持GSM/Wi-Fi 双模手机在两种网络间的无缝切换。 经验:1、基于固定宽带网络的VoIP， 提供低价的通信服务;2、降低了“移动替代”对固定语音业务的冲击。3、不限制用户选择固定宽带运营商;4、将该项融合业务，作为普通移动业务的增值服务。 FMS业务 -Mobile Substitution，依靠基站的定位技术，对用户在限定范围内Fixed 的通话收取低廉的费用。 2006年初，德国电信在国内推出了T-Mobile@Home 业务。注册用户在指定地点及半径两公里的范围内，以固定电话费率进行通话。每个可以绑定5部手机，绑定的手机之间的通话全部免费。另外，注册用户的SIM 卡还会绑定一个固定电话号码，在指定的区域内，手机可以免费接听/拨打该号码的来电。T-Mobile 只把该项业务作为移动业务的一种增值服务，用户每月只需支付4.95 欧元。 经验:降低用户离网率和稳定ARPU 值。用户无需额外购买新设备。 1 2 3 德国电信转型策略:业务转型 加快业务转型，走富有特色的全业务运营之路，将业务领域覆盖固网、无线、互联网和通信解决方案四大领域，成为“世界性综合电信企业的领导者”。 IPTV 高度重视IPTV业务。整合了互联网、电话和电视的三网合一业务。包括视频点播、单一价格的宽带接入及网络电话、免费的电视频道以及其他付费频道和视频录像等。 2006年8月，IPTV业务“T-home”正式面世。2007年，德国电信在其ADSL2+(ADSL的升级技术)网络上提供了IPTV服务，下载速度最高可达16Mbps，包括60个电视频道、视频点播等众多内容，有超过1200部经典电影可供选择。ADSL2+网络覆盖了个德国城市的1700万家庭用户。 经验:高网速将鼓励消费者接入高速互联网，并使用视频、游戏等多种功能，运营商就可借此销售语音、互联网和电视的捆绑服务。 手机电视 -H)，将普通电视节目进行压缩后，在特定的手“手持数码视频播放”(DVB 机或者掌上电脑上播放。 用户可以在手机上收看电视节目，并能够收听到16个电台的广播。 在2006年足球世界杯比赛期间，T-Mobile向手机用户提供了全部64场比赛的精彩视频，取得了不错的口碑。 德国电信计划从10年3月8日开始提供一些新的电视频道。在制定服务超过一个月的情况下，用户可以根据需要向服务中添加频道组。每增加一个频道组需通过电话支付2.95欧元-5.95欧元。 ICT业务 德国电信的T-Systems部门将电信和信息技术与整个系统解决方案捆绑在一起，为行业客户提供包括咨询、流程运作、IT和电信解决方案在内的一站式ICT服务，此外还为公司和公共事业机构设计创新的电子商务和电子政务解决方案。 分为行业应用、核心业务解决方案和业务流程外包三类。其中，行业应用面向行业客户提供一站式专业化ICT解决方案，核心业务解决方案通过ICT技术帮 助客户解决数据安全、电子商务、资源管理等运营核心问题，业务流程外包为商业客户提供财务会计、人力资源和文档管理等非核心业务外包服务。 4 5 6 德国电信转型策略:业务转型(续) 利用宽带业务的发展，加速三网融合和内容性业务的提供。根据客户需求，为客户提供综合信息服务。 运营商名称 网络IP化进度 采用基于IP承载语音的软交换替换现有的2G和3G核心网，提供VOIP和IPTV业务。统一的以太网传送平台。 计划在两年之内将传统交换替换为软交换，同时在2008年前全部演进到IP承载语音。 在2G核心网中大量引入软交换。计划在未来两年内，实现2G网络无线侧的IP化整改。 继华为为其成功的承建了UMTS网络之后，随着其推出的数字音乐业务的发展，计划在2008年实现IP RAN。 实现了核心网基于软交换的IP承载。在埃及、沙特子网，对现有无线侧网络进行接入、汇聚和核心层的IP RAN改造。 2006年7月，华为为其承建了日本第一个基于IP传输的HSPA网络。2006年底，与华为签署一千多个HSPA基站的采购合同。 2004年11月27日，中国移动建设了全球最大规模的基于IP承载网的软交换汇接网络，并逐步实现端局软交换改造和VoIP改造。2007年，中国移动全面探索和测试IP BSS。 德国电信转型策略:移动网络IP化 2G/3G软交换 & VoIP的应用 UMTS IP RAN的应用 GSM IP BSS 的探讨 德国电信，形成了“战略管理集中，客户导向运营”的经营战略，主业按家庭、公众、商业客户划分，形成三大战略品牌，2007-2009年根据这三大业务单元进行组织管理。2010年根据国际化趋势，提高地区组织责任，设立五大运营分部和集团总部及共享服务。 德国电信转型策略:统一品牌与调整组织架构 德国电信转型策略:产业链合作 2007年11月，由德国电信独家代理的iphone手机在德国上市，手机售价为339欧元，前提条件是捆绑德国电信两年的服务合同，费用约为1200欧元。 2008年6月18日，为拓展手机无线上网市场，德国电信以,欧元(约合,1.54美元)价格向与该公司签订两年业务合同的用户出售苹果新款,,手机,,,,,,。 iPhone的优势 苹果如何盈利, 终端销售:iPhone上市，AT&T独家销售, 六天售出1百万台，售价US$399,599，成本少于US$250 内容销售:iTunes在线销售音乐20亿首、5000万集电视节目和130万部电影，年音乐销售30亿首 基础业务分成:AT&T原使用者用iPhone，AT&T每月分成苹果US$3，新/转用户分成US$11 Apple的品牌效应 3亿iTunes忠诚用户 iTunes 创新模式在音乐市场上取得巨大成功 iPhone引领手机潮流 开创了终端与运营商收入分成模式 独立于运营商的手机设置方式 市场效应:Google投数亿美元和宏达电 HTC 合作打造Gphone，将为T-mobile、Orange 供货。 体验塑造 转型三大方向:稳步实施海外扩展;业务创新，加快推出以融合为特征的新业务，加快自身的转型;网络转型。 以用户为中心，以开拓市场、提高服务质量为出发点，全部打乱原来的行政管理系统。把用户分为个人、家庭、企业，以客户群为导向进行持续的组织结构调整，同时大幅度简化决策程序，下放决策权，以使德国电信能够对市场的丝毫变化都能作出迅速反应。 以用户为中心 持续机构重组 充分利用国内外资本市场，筹集巨额资金，实现扩张战略。 筹集的巨额资金使德国电信一方面得以在国际电信市场上纵横捭阖，另一方面雄厚的财务实力也使其在英国、德国第三代移动通信系统牌照竟标中获胜 利用资本市场 筹集发展资金 继续强化在德国移动话音和数据市场的领导地位，扩大市场份额。扩张T-ONLINE业务，发展门户企业。 加强与网上内容提供者(如旅游代理商、金融服务商等)的合作。加强金融领域合作。 积极向ICT领域拓展。利用自身优势满足企业的信息化需求。 调整原有业务 发展新兴业务 有计划地实行人员裁减降低人力成本;通过降低债务水平和压缩融资计划节约利息支出;通过紧缩资本支出降低折旧水平;通过充分利用营销分布网络、高效推销移动电话业务，降低营销成本;通过出售亏损企业单元减小公司亏损面。节省物品和劳务支出、其它运营费用等降低总体成本水平。 实施开源节流 大力降低成本 上市时，8名领导中只有1名负责基础通讯的出身于电信，其他人事、财务、法律以及市场等服务部门，全部由不懂电信但是熟悉市场的职业化经理人员担任，而且均从家用电器、汽车以及零部件、金融等贴近最终消费者的行业中产生。 电信管理外行、市场经营内行 改组领导层 高层职业化 以泛欧为基础和重心，积极向英美及新兴市场拓展，重点集中在移动通信和互联网市场。 由于商业用户是电信公司获得高边际价值或高增值的主要市场，它们需要全球质量一致的网络、业务和统一的解决方案，而松散的联盟难以满足这一要求。德国电信在收购中坚决要求控股。 以泛欧为基 迈向国际化 德国电信转型取得初步成效的关键举措 德国电信国际化战略:以国际化促进公司成长 德国电信的国际化进程起步较早。,,,,年，,,公司成立以后，在电信“国际化”和“自由化”的目标下，,,国际化步伐大大加快。它以“泛欧”为 基础，以移动通信和，,,,,,,,市场为突破口，通过并购、结盟等多种方式，在全球范围内迅速扩张。 截至现在，德国电信在全球50个国家和地区设有分支机构或代表处，2009年运营收入有56%来自海外公司，德国电信的国际化越来越明显。 特点一 特点二 特点三 重视欧洲市场实施泛欧战略 按业务进行国际化 统一品牌 德国电信运营收入分部构成 2009年收入中，德国分部占36.86%，美国分部占23.93%，传统欧洲分部占14.68%，东部和南部欧洲分部占14.72%，系统集成分部占9.42%，集团总部和共享服务分部占0.39%，东部和南部欧洲、系统集成的比例在不断增长。 数据来源:德国电信年报和中报数据。 目 录 德国电信发展给中国移动的启示 3 德国电信基本情况 1 德国电信的发展运营介绍 2 发展背景:需求和服务价值的转变 需求的多媒体化 传统业务价值衰退 传统服务运营指标下滑 固网运营商 移动运营商 今天 有限的视频通信 带宽不够丰富 不够便利 昨天 话音为王 明天 , I am Robert 1.Hi Let us have a talk about our next film 2.Hi, I am Richard Rich voice, VOD, Internet等 用户为中心的多媒体体验 M2M etc. P2 P3 用户价值($) 为话音付费 为接入付费 以话音为中心 以内容为中心 以非话音为中心 1980 为内容付费 时期 需求的个性化和向高阶演进 My My 我的LOGO 我的业务定制呼叫路由 呼叫转接 MVPN 通信录 „ 生理需求 安全感 归属感 尊敬 通信/交流 虚拟社区 网络游戏 虚拟现实 自我实现 监控 工作支持 信息 支付 我的彩铃 我的博客 转型方向:网络融合与转型 网络转型绝不是单一语音、宽带网络的转型，应该是宽带、语音、无线网络、 业务网络综合、协调发展的转型。 固定业务 PSTN 互联网业务 互联网 移动业务 移动网 用户 垂直分离的网络 用户 用户 下一代网(IMS/NGN/NGI) 转型 语音 互联网 融合业务网 统一传送网 开放接口 水平分层的融合网络) 视频 数据 ICT 融合的业务应用 管制点 管制点 管制点 转型方向:产业融合 接入网 承载网 语音 内容和应用 终端 运营商 消费电子 电信 Disney Interactive PS3 新形势下的 竞争/合作焦点 融合就是跨越不同产业的所有参与者的竞争和合作 IT 产 业 媒 体 产 业 转型方向:全业务发展 移动化、宽带化、网络IP化; 政策管制放开:鼓励竞争、多发牌照、允许合并/收购; 全业务运营融合;有线，无线，IT; 关注运营效益:成本(CAPEX、OPEX)，盈利。 技术趋势 环境趋势 竞争趋势 需求趋势 转型方向:全业务运营的三个重点领域 运营商向三个方向扩展业务: a、通信服务 b、内容服务 c、ICT服务 新业务 现有业务 现有客户 新客户 IT业务 内容/ TV / 视频 管理服务 家庭网络 宽带 FMC 非相关业务 新区域市场 升级产品销售 及交互销售 增加市场份额 人口分区 中小企业和跨国公司 批发 WiFi From Ovum通信服务 (低成本、多媒体、 标准化) 内容服务 ICT服务 (Consumer $$) (Business $$) 通信 语音 视频电话 短信 彩信 聊天室/即时通信 E-mail 数据传送 etc. 信息 Web 浏览 位置定位 导航 远程监控 etc. 娱乐 VOD 手机电视 音乐 游戏 博彩 专题下载 文件共享 etc. 商务 银行 经纪 预订 购物 支付 etc. 转型方向:移动业务多样化 多样化、差异化、宽带化、融合化，随时随地的一致性体验 业务运营 策略 除了固定电话、移动通信，在互联网、电视、IT等领域全面出击，固移融合是先锋，多业务的融合是发展趋势。VOIP、即时通信、互联网应用等有可能成为融合应用的热点。 固网宽带与移动互联网相结合，实现多终端互联网接入，例如WLAN业务。 语音业务捆绑、短信融合、邮件融合、多网络接入、统一通信等融合应用可能成为集团客户市场的杀手级应用。谁先开发并推广这些应用，谁就能够获得增加用户粘性的先机。 为集团客户提供宽带接入，再配合中国移动固有的产品优势(如:增值业务、集团客户解决方案)，实施对中国电信(中国联通)集团客户的反抢。 大力推进ICT业务，制订ICT业务发展规划。 经过行业研究、标杆研究、内部诊断、差距分析等研究步骤，作出ICT业务远期发展规划及近期执行计划，对开展ICT业务所必需的组织架构、项目流程、产品、品牌、价格、产业链、市场营销及培训等方面提出切实可行的策略并进行落地实施。 转型方向:运营策略 国际化启示:与国外先进电信运营商存在差距 2007年2月，中国移动收购了巴克泰尔通讯公司(Paktel)，迈出了国际化进程的实质一步，并在2008年初推出业务品牌“ZONG”。时至今天已经发展三周年，新增用户500余万，用户总数达692万，市场份额突破7%。 截至2009月12月底，中国移动用户总数已达到5.22亿户。自2008年起，从盈利能力及用户数字两方面来看，中国移动都是全球第一大移动运营商，超越英国沃达丰、美国Verizon Wireless、日本NTT DoCoMo、德国电信等世界一流 移动运营商。但从海外收入构成看，与德国电信等运营商还有较大差距。 据巴基斯坦电信局(PTA)的统计显示，2009年底巴基斯坦移动电话用户增至9758万，普及率达到59.6%;中国移动ZONG在六家运营商中位居第五。前四家运营商中，都是有丰富跨国运营经验的运营商。 中国移动进军海外，需要不断努力下去。王建宙董事长提出:“不是让CMPak中国化，而是让中国移动国际化。” 以德(DT)为鉴，臻于至善 具体的策略 高普及率，需求多样化 收入增速趋缓 竞争加剧 监管越来越严格 TD发展的严峻任务 努力的方向 面临的形势 业务转型:全业务运营 运营转型:业务创新;打造全新价值链 网络转型:软交换，IMS，IP化 管理转型:以用户和业务为中心，调整组织结构 国际化:以国际化促进现代化，开发新兴国际市场 稳定现有客户，保持业绩稳健增长。保证现有服务质量和客户群体稳定，向多网络、多终端、多业务的拓展，为客户提供综合信息服务。 采取客户导向的组织结构。按照企业客户、家庭客户、个人客户划分客户部门，按照客户的不同特征提供差异化服务。 积极拓展行业应用。以ICT业务为突破口，为企业客户提供综合信息服务， 创造可持续发展的业务增长点。 打造新型服务支撑模式。借鉴T-Service模式，构建综合性支撑平台;技术 支撑前移、前后台双向互动;建立全面客户信息管理系统，精确识别客户需求; 建立以客户为中心全流程管理体系，提升价值创造能力。 见贤思齐焉，见不贤而内自省也 ——《论语》 * Vodafone 全球外延式扩张:GSM/UMTS牌照，固网收购/战略合作 基于IP化的固定/移动融合，泛欧区统一核心网 技术领先:全球WCDMA布局，并试验WiMAX网络 降低成本，刺激收入增长，关注业务创新 打造价值链，进入移动互联网:娱乐、电子商务、信息服务„ 组织结构调整 BT (British Telecom) 与HP扩展ICT领域的合作，计划3年内在全球铺开ICT 21CN:融合的基础和核心 全IP网络，支持多种业务，避免重复建设，节省OPEX 2006年底开始投入使用，计划2010年完成，并关停PSTN BT Fusion:FMC具体表现形式 2005年6月，利用蓝牙/GSM融合技术，进行商用试验;2005年9月正式推 广 2006年2月，推出针对中小企业的BT Fusion。 2006年12月，英国电信推出面向企业用户的Wi-Fi版BT Fusion。 FT (France Telecom) / Orange 2006年FT实现了7.5%的增长，主要依赖于海外业务的迅速扩张，07年在中非等地推出移动业务并在欧洲投资建设FTTH。 提供更宽的带宽，并推行融合战略，以更低的每字节成本和有线/无线多种接入方式满足用户体验，其宽带业务更多与视频业务、Internet相融合。 成功开展FTTH试商用 坚持业务创新:企业Livebox等业务的联合研发 FT的ABC无线接入策略，有多种可选的接入方式支撑未来业务体验:WiFi UMA (Unlicensed Mobile Access), UMTS AP, UMTS 900M, HSPA+等。 FT部署FTTH:07年3月，第一阶段成功试商用，覆盖1.4万家庭，发展了500用户，与900大厦达成代理协议;第二阶段计划覆盖100万家庭，发展20万用户。 集团采用Top Sourcing战略采购模式，集中采购，关注3~5年TCO的降低，并引入华为、三星等亚洲厂商作为战略设备供应商。 Telefonica 全球排名从2001年的第11位上升为2006年的第5位，重要的动力之一就是海外市场的大规模拓展，其业务辐射拉美、欧洲等19个国家和地区，在拉美占据着领先的地位。 计划08年底开始规模部署AP，作为家庭用户的综合接入，提供FMC打包业务，压缩纯固网、纯移动运营商的市场空间，同时降低市内覆盖成本。 移动/固网共享ALL IP承载网资源，计划09年移动、固定的骨干网/传输网共享80%以上，以降低成本 2G/3G共存，解决郊区和广覆盖问题，降低建网成本，保护投资。 对LTE持谨慎怀疑态度，更倾向于HSPA，利用现有设备 06年对集团结构进行大规模调整。按照地域，公司把集团业务划分为西班牙、拉丁美洲和欧洲3大块，分别负责国内、拉美、欧洲地区所有业务的经营和管理。 Alejandra是Telefonica在西班牙的计划，基于统一IP网络和ADSL2+技术，提供下行24M，上行1M带宽，并开展Triple Play业务(品牌:Imagenio)，在2005年提供。 用Telefonica计划投入8亿欧元建设FTTN/B，09年25M以上带宽覆盖40%户，FTTH到2008年底连接3万家庭。 计划利用综合AP提供FMC打包业务，采用HG提供Multiplay业务 WiMAX在拉美作为固定宽带的补充，在欧洲不作主流应用 去年对集团架构进行了大幅调整 * DT NGMN: Next Generation Mobile Networks Beyond HSPA & EVDO 大规模采用R4软交换网改和保护投资 IMS应用于PS域多媒体业务 在德国推出T-Mobile@Home融合业务 通过UMA双模终端提升ARPU和用户黏性 打造卓越网络:GSM->EDGE,3G->HSPA, WIMAX/WiFi 在IMS成熟以前，倾向于逐步采用NGMN提供语音和数据业务，以降低成本 语音降价以提高使用量，并大力发展HSPA业务 提供移动Internet业务，包括WEB 2.0和移动电视。 “H24008 Over IP”和“Traffic Steering” 提升IP语音的质量 * * As we has heard the word “convergence” many times, actually this is a “dirty” word for telecom industry, because the IT, Media and consumer electronics industries are acting more aggressively in expanding their boundary and providing the communication related services or features in their products. IP technologies become common platform for all these industries which in the past were isolated islands each other, which make convergence move decisively from word to action. CT domain has been encroached and profit margin has been eroded significantly recent years. So the new industry – TIME is coming. 尽管如此，竞争和合作集中在业务领域，这是一个新的业务领域，成为各个 行业的竞争焦点。 * 中心思想:网络转型，四个发展趋势 其中网络转型体现在两个大的方面:业务的变化(左上图)，网络的演进(右 上图) 发展趋势表现为技术趋势、环境趋势、竞争趋势、需求趋势 去高科技化:隐性的高科技化，显性的去高科技化，使操作应用变得简单而 适用 。 System on Chip:单片集成系统SOC，意思是内部芯片集成度更高，而外部 接口简单 M2M:machine to machine * .