星巴克公司雇主品牌建设研究.doc

星巴克公司雇主品牌建设研究.doc 星巴克公司雇主品牌建设研究 一、什么是雇主品牌 近年来“最佳雇主”在企业界的热度节节攀升，比如主流媒体举办的“CCTV年度雇主调查”、“中国大学生最佳雇主人气调查”，等等。不同的活动会有不同的评选，不同的评选结果，人们的认同度也不尽相同。参与企业数量的不断攀升、活动宣传力度的加大以及社会参与热度的提高，都反映出“雇主品牌”意识在国内劳动力市场已日益受到关注与重视。打造优秀的雇主品牌，无疑也成为21世纪企业提升自己品牌吸引力和留住人才的一个重要手段。 从概念上讲，雇主品牌的定义比较宽泛。专业的顾问公司翰威特(Hewitt)认为，雇主品牌就是一种雇主的允诺，是关于员工加入公司后能体验到的工作文化、环境和机会等。它包含了26个与之相关的特点，如:职业发展前景、自由/自主权、社会责任、领导力、团队合作、变革、重视结果等等。主要从内部软环境(氛围)方面对雇主品牌进行了解释。而另一家顾问公司，华信惠悦(Watson Wyatt)对雇主品牌的定义包含了内部和外部两方面的内容。他们认为，雇主品牌是雇主在人力资源市场上和企业品牌保持一致的一种定位。企业外部，雇主在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作;企业内部，雇主在现有的员工 中树立品牌，是雇主对雇员作出的某种承诺。 总体来说，“雇主品牌”是雇主对现有员工和潜在员工的“承诺”。它通常包含外部品牌和内部品牌两个部分，外部品牌就是在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作形象。内部品牌则是在现有的员工中树立品牌，它是公司对雇员做出的某种承诺，它不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系，还体现了公司为现有员工和潜在员工所提供的独特工作经历。 二、从星巴克的成功看雇主品牌建立的重要性 1971年4月，第一家星巴克开张的时候，美国经济已经从60年代的巅峰走向衰退，咖啡的销量也已经下滑，咖啡的消费人群不断减少。但星巴克依然故我地开发咖啡消费市场。从1987年到1992年，5年间星巴克开设了161家连锁经营店。到1996年的时候，星巴克已经在美国开设1000多家分店，同年，开始向海外扩张。目前，星巴克在全球37个国家和地区总共拥有1万多家分店，在中国内地的店面达到200多家。经过几年的发展，已经有很多中国人喜欢上这种体验，并成为都市时尚的一个流行词。 星巴克多次入选《财富》“最适合工作的公司”，每年员工流动率只有60%-65 %，而美国同行业流动率高达150%-400%。在公司道德排行榜上，多年稳居前列。把员工当做伙伴的策略为星巴克培养出了忠诚的员工，他们也就服务出了高度忠诚的客户。 在星巴克，没有“员工”，只有“伙伴”。董事长舒尔茨给予伙伴的决不仅仅是尊重，还有实惠。木来用于广告支出的费用改为用于员工的福利和。舒尔茨说服董事会，将全部福利打展到每周工作超过20小时的兼职员工。舒尔茨不仅建立了完善员工福利制度，还借鉴高科技行业的做法，给员工发放股票期权。这在餐饮服务业是绝无仅有的，这些期权的价值平均每两年翻一番。 三、星巴克的雇主品牌价值 雇主品牌以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质服务为基础。星巴克打造的雇主品牌以完善的福利、优秀的文化满足了员工的物质和精神需要。其价值主要体现在 如下几方面: 1. 构成了企业竟争优势的基石 人才是企业引以为傲的资木，也是竟争优势的核心源泉。企业人力资源的质量、激励水 平和绩效承诺对于企业在产品市场上的竟争优势具有重要决定作用。雇主品牌是雇主与雇员之间情感关系的体现，决定了雇员在企业中的工作满意度、文化认同感和工作责任感，从而影响企业产品和服务的质量。在业界，星巴克虽然不是薪酬最高的企业，其30%的薪酬是由奖金、福利和股票期权构成的，中国的星巴克虽然没有股票期权这一部分，但其管理的精 关注员工的成长。中国星巴克让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结神仍然是— 构，有旅游、交通、子女教育、进修等福利和补贴，真正体现人性化管理的真谛。 2.发挥着独特的标杆作用 具有公信度的最佳雇主品牌，将极人提升企业对人才的吸引力。目前，“最佳雇主”已经成为人才市场上人才应聘的风向标。诚如伦敦商学院教授查尔斯?汉迪说:“今后，我们将不再‘寻找工作’，而是要‘寻找雇主”’雇主品牌将会成为人力资源市场上的一面旗帜，吸引优秀人才前来应聘加盟，使企业成为芙才济济的人才蓄水池。雇主品牌增强企业品牌的无}}i资产。作为企业品牌的一部分，很多求职者往往也是雇主产品的消费者，雇主品牌效应在人力资源市场乃至产品市场上都是一个宝贵的无)I资产。星巴克作为世界上“最适合员工工作的公司”，这一标杆吸引了无数的人才成为星巴克的“伙伴”。 3. 减少了雇佣双方的适配风险 在人力资源市场，始终是一种双向的选择，雇主品牌帮助组织在人才市场上宣传组织的文化和价值观，提供了遴选人才的标准，保证组织“空降”到符合组织价值观的有经验的人才通过雇主品牌，积极向潜在的应聘者传递企业关于价值观、企业文化、雇佣关系等全方位的信息，能够吸引更认同该企业文化的人才，屏蔽一些价值观念不一致的人才，减少双方不适配的风险。既帮助组织找到符合组织价值观的人才，又降低错误选择带来的成木。星巴克虽然对雇员的要求较高，但其人性化的管理又最人限度地发挥了雇员的潜能，使其流动性降低。 4. 为人才创造体验价值 品牌反映了感情的诉求，体验的价值。通过最佳雇主品牌的创建，除了对外吸引人才、吸纳人才，对内可以提高员工对企业的荣誉感，这个企业一旦拿到最佳雇主品牌，员工在这个企业工作本身也有自豪感和荣誉感，可以增加员工对企业的认同，增加企业员工的凝聚力。星巴克的员工所做的服务工作，是要使雇员与顾客真心交流，得到雇主和顾客的共同认可，自然上升为自豪感。 5. 提升人力资源管理的系统能力 通过创建雇主品牌可以驱动企业不断优化内部人才的生态环境，提高人力资源管理的系统能力。现在企业人才的竟争关键是能否构建一个能够激活人才，能够使人才在企业当中成长和发展的生态环境。这种生态环境会产生一个企业人才的聚合能力，产生人才的整体竟争能力。2005年，《财富》杂志评选美国最受尊崇企业，星巴克排名第一，原因之一，就是员工福利做得好。把员工摆在第一位，甚至以“伙伴”取代“员工”的称呼，是因为舒尔茨坚信，唯有公司把员工服务得好，员工才能够以愉悦热忱的心去服务客人，成为星巴克最好的宣传者。 四、对我国企业雇主品牌的建立启示 1. 尊重员工，雇主品牌建食的基石 星巴克的创始人说过“我们照顾雇员，他们照顾顾客”正了这一道理。也就是说，一家企业如果要有宁融子的利润，首先必须要有很好的客户，而要有很好的客户，最起码要有很好的员工。如果照顾不好员工，员工就不会照顾好公司的客户，也就不可能照顾到公司的利润。现在都强调“以人为本”，但是在具体表现上，大家却各有不同。作为一个要留住人才的企业来说，身体力行地去做尊重员工的事情，是建立雇主品牌的基础。 只有对员工的尊重才能换来员工的敬业，道理很容易理解。事实上，职业规划、培训、报酬、福利等一切人力资源工作都贯穿于企业如伺地对待员工，以及如和淆待员工与企业关 系的主线。 2. 随处体现员工关怀，稳固雇主品牌的关键 雇主品牌建设并不是喊口号或者说大话。在企业随处的细小处都可以不经意地推广，比如有下属生病，管理层可以给予及时探望。人力资源部带头记住员工生日，在生日当月组织生日派对，一来可以为员工庆祝，二来可以借此由高层讲话宣传公司最新生产状况、产品销售业绩及未来发展等。员工势必喜欢更富人情味的领导讲话或者人事政策宣传。鼓励员工利用个人创造力，激发工作热情并尽力为员工解决实际困难，解除他们的后顾之忧，使员工享受到企业发展的成果。 企业应结合实际建立健全有效的物质和精神奖励相结合的激励机制。在精神奖励方面，企业应对员工取得的成绩给予鼓励，并大张旗鼓地进行宣传、表彰和奖励，满足他们的荣誉感、自豪感和成就感，充分发挥他们的主动性和积极性。在员工完成一项重要任务时可给予由公司高层签名的感谢卡以示鼓励，成本虽小，背后意义非常大。定期举办一些庆典活动，让员工感觉到他们被尊重被公平对待。以上都是在平时小事上体现员工关怀，建设雇主品牌的典范。 3. 内部品牌建设，提升雇主品牌满意度 星巴克对其在美国的7100家店采取了“闭关修炼”策略—所有店铺每天关门两小时，学习‘伙伴(雇员)’”训练课程。星巴克宣称，采取这样的措施是为了让自己的员工重视客户服务工作”。对于这样的策略，星巴克创始人翟华德?舒尔茨说:“我们对内部员工进行前所未有的大投入培训，是为了让他们具备相应的能力、拥有足够多的工具和资源，让员工能有超出客户预期的表现，提高客户满意度。” 星巴克长期以来的举动表明了它希望和员工一起奋斗，这也让星巴克品牌最终能在消费者心中占有重要地位。 星巴克大胆的“闭关修炼”行动是其进行内部品牌建设的一种有力表现形式。“闭关修炼”准确无误地传达了一个信息:舒尔茨期望星巴克的13.5万名员工都能兑现品牌承诺，完善内部品牌建设。 内部品牌建设在一定程度上也可以称之为内部沟通，就是针对恰当的工作持续开展一系列活动，通过这些活动确保员工了解企业主张背后关于“执行者”( Who)和“原因”(Why)的含义。它并不局限于员工的日常工作和人力资源吐故纳新。雇主品牌的建立不是一朝一夕，仅凭人力资源部门单枪匹马便能大功告成的事情，他需要企业从高层管理人员到普通员工的长期、持续的共同努力。所以进行内部品牌建设，建立起企业愿意和员工同呼吸、共命运的心理契约，定能建立良好的雇主品牌，并最终提高企业的竞争优势。