浅析中国上市公司海外并购所面临的风险--以上汽集团并购韩国双龙汽车为例

浅析中国上市公司海外并购所面临的风险--以上汽集团并购韩国双龙汽车为例 浅析中国上市公司海外并购所面临的风险--以上汽集 团并购韩国双龙汽车为例 投资理财浅析中国上市公司海外并购所面临的风险一一一以上汽在团并购韩国双龙汽车为例上海大学管理学院俞佳华摘要?上i气集团是中国著名的大型汽车企业集团，在2005年正式合上汽集团深化运营管理，整合其自主品牌资源之外，还有一部分政府的并韩国双龙汽车时，恰逢我国经济蓬勃发展，其公司发展前景相当不因素，2009年我国阳台了一系列汽车产业调整与振兴政策激活了 消费错，不过到了2008年上汽集团的净利润同比2007年下跌8><#004699'>1<#004699'>15.72%，暴跌潜能，使上汽集团的汽车销量同比增长57.2%，其盈利能力也有所上至-8.5亿元。在公司发展前景最好的黄金阶段为何会遭遇如此重创，升。由此可见，并购交易对上汽集团整体盈利能力的负面影响是很大其原因值得深思;另外，当今我国上市公司并购交易数量大幅增加，面的。对这一情况，我们应该如何衡量并控制其并购交易的风险，从而尽可能(二)札长能IJ分析内-‘咱『、『甲}句句鸣叫啕白电町、‘币、、，啕-‘明白--'.-..岛、同E【.-…-一-甸、4悔----‘..自由--白、.-吨_._----、电句句---、‘-_.、、、、电句-'.'.、组『号、, ;闹剧，于是:地减少海外并购交易给我国企 业带来的负面影响。本文通过我国国内: κ‘:}.\<#004699'>1!J纯白ι…....;..町H'..句句………;H;'''.;仙山田..，伽饨牛首个汽车行业跨国并购失败的案例分析，引出对我国企业跨国并购交:旧，川ι, 易的启示。; 刘‘自由响<#004699'>1. ，，<#004699'>1份时，刷刷忻州萨l }町M峭锄'快，、咱民:H观、，_O(~.儿关键词?企业并购上汽集团双龙破产, 叫, ’ 仆俐'飞，与一、背景简介I tiYJ.OO'....‘-牛毛! E…__H________..;___白-----年』白.____H吨。..ι岛、ι陪-_._----.;‘白电.句也Vι』‘'_H;____ι.;---;白白，.__;.H'‘--_.;飞民...酌, 土 汽集团股份有限公司是国内A股市场最大的汽车上市公司。图2.上汽集团成长能力指标20<#004699'>1<#004699'>1年，上汽集团实现资产重组整体上市，总股本达到<#004699'>1<#004699'>10亿股。20<#004699'>12上汽集团在并购交易发生后，销售收入和总资产的增长率急剧加年，上汽集团位列《财富》杂志世界500强企业第<#004699'>130名。与之相比，在快，同时呈现出扩张趋势。但由于金融危机及双龙事件的双重影响，上20世纪90年代起家的双龙汽车，由于自身的经营问，到90年代末，其汽集团在2008年基本停止了增长，同时根据图-2所示，上汽的总资产自有资本减少到-6<#004699'>13亿韩元。面对如此艰难的经营状况，双龙汽车的及净资产收益率在并购之后有所下降，并且在2?8年跌破0%，可见上债权团便开始探索向韩国国外的企业出售其股权的可能性，以利于投汽在并购扩张的同时也带来了较大的成本费用。入资金的收回。(三)双龙事件伪市场反应2003年下半年，双龙汽车的债权团邀请包括上汽集团在内的众多韩国境外企业参与投标。z?4年7月双龙汽车的债权团选中上汽集团，以接近5亿美元的报价出售双龙汽车48.92%的股权。2005年<#004699'>1月27日，完成股权交割手续，正式成为韩国双龙的第一大股东。2008年上半年，受韩国国内市场波动(柴油价格高于汽油价格)的影响，韩国政府取消了原本对柴油车的补贴政策，而主要以生产和销售柴油车的双龙汽车自然难逃柴油车销量大幅下滑的命运。当年第三季度，双龙汽车的账面亏损I?0亿韩元，使其走到了破产的边缘。2?9年年初，韩国首尔法院决定对双龙汽车予以破产保护，根据法图-3，上汽集团近6年的股市K线图庭的判决，上汽集团将只保留对双龙汽车部分资产的权力，并放弃其控从上图可知，上汽集团在遭受金融危机及双龙事件的双重影响后，制权。至此，双龙汽车成为全球首家金融危机中倒下的汽车企业，同股市反应剧烈，其股价大幅下挫，最低跌至3.<#004699'>15元，为2007年以来的最时，也使上汽集团最终付出了将近40亿元的惨重代价。低点，由此可见其影响之大。二、上汽集团并购双龙汽享后的财务状况分析及市场影晌三、并购交易中 的风险分析(-)盈利能IJ分析在上汽集团和l韩国双龙的并购过程中，存在着许多风险因素，这些因素的存在导致了上汽并购的失败，主要有:]户(一)定份儿险该风险主要由于估值偏高引起。上汽集团以接近5亿美元的交易'三总价成为双龙汽车的第一大股东，不过这一过程却并不如外界想象得 那么顺利。早在2003年<#004699'>10月，上汽集团就与双龙汽车方面协商，准备以集团旗下上海汇众公司的名义购买双龙汽车55.4%的股权，购买价图-<#004699'>1上汽集团盈利能力指标格的区间在3000-5000亿韩元(折合约4.2-5亿美元)。但令人意外从上图就可以看到，上汽集团在并购后盈利能力明显下降，而在的是，蓝星集团在当年的<#004699'>1<#004699'>1月报价65?亿韩元，意图购买双龙汽车，最2?8年，金融海啸席卷全球，双龙汽车也深受影响，出现了巨额的亏损，终使得上汽的交易价格涨到了5900亿韩元(折合约5.4亿美元)，而这在两者的双重打击之下，上汽集团的总资产净利率一度降为-0.8%，同一价格比当初协商议定的时候多了约<#004699'>1.2亿美元。上汽集团为了能使时，净资产收益率及营业毛利率也都降至历史最低。另外，并购后，韩并购交易顺利进行，支付了远离于其预期的交易费用，并承担了由此带国双龙的经营出现亏损，使其资金流动性严重短缺，上汽集团因而计提来的财务风险。了较大数额的资产减值准备。可见，正是由于上汽集团在并购整合过(二)财务儿险程中存在着诸多问题，最终使得并购的绩效急速下降。但2009年以该风险一方面由于并购双方资源整合不佳，使得经营效益下降。后，上汽集团的盈利能力回到，其营业毛利率也逐渐恢复，其原因除了在并购成功后的第一年，双龙汽车就面临大幅度亏损，2?5年上半年 亏80 财经界.~{(m;'<.v(;tlt&nt 投资埋财损6530万美元，这使得上汽集团面临巨大的财务压力。随着2008年全并找出不同点，同时立足全局，加强文化交流与融合并且分阶段地制定球金融危机的爆发，上汽被迫向双龙汽车再注资4500万美元。仅仅一企业整合的方 案。年后，韩国首尔法院就宣布双龙汽车进入破产重组程序，也就是说上汽(二)加猿人冷资峨由自整合J号培养集团将近42亿元人民币的并购交易彻底失败;另一方面，由于战略决在并购交易完成之后，必须注重人力资源的整合，对被并购企业的策失误及缺乏相关的海外经营经验，上汽集团难以驾驭技术上比其先管理及技术人才应加以重视及选用，以在较短的时间内提高跨国并购进的双龙汽车及韩国市场。虽然上汽集团做了很多努力，比如将双龙管理能力及并购双方的企业绩效。汽车的多款产品引入中国，并且建立了相应的销售渠道，但结果并没有(三)促进扶术资源的不街创新-*i整合打开销路。而对双龙汽车的公司架构重新改组，也并未起到预计的效在跨国并购交易成功实现的同时，也须结合企业自身状况，不断加果，外加韩罔工会与中国国内工会截然不同的处事风格，过多地干涉了大投入，研发核心技术，只有这样，才能使企业的核心竞争力以及品牌企业的正常运营，以上因素的累加效应最终导致了上汽集团并购的失的国际认可度得以提升。败。参考文献:四、总结与结论[<#004699'>1]黄慧从上汽一-韩国双龙事件看我国对外投资[N]上海商学院现阶段，随着我国经济的飞速发展，企业间的并购交易(尤其是跨学报，2009国并购交易)有了很大幅度的增长。为了尽可能地降低跨国并购交易[2]彭琼仪.中国企业跨国并购的经济绩效分析[J].财会通讯，20<#004699'>1<#004699'>1的风险，笔者认为应注意以下几个方面:[3]汪立元.浅谈汽车制造业并购财务风险及防范[J].特区经济，20<#004699'>12(-) 减少文化冲突，提升会虫的整合能办不同的企业会有不同的，更何况是跨国并购，必然存在文化差异。因此，我国企业在跨国并购前，应该进行文化的适应性分析，(上接第76页)四、结束语参考文献:监理工程公司能否有效的控制工程项目成本，关系这工程建设质[<#004699'>1]高飞.论如何强化航道工程项目成本管控[J].科技创业月刊，20<#004699'>1<#004699'>1量，同时也关系这监理公司的信誉。但是目前工程项目成本管控还存[2]袁守文浅析工程项目成本管控常见问题[J].中华民居(下旬刊)，在诸如:缺乏工程成本管理意识、委托业主 的行为没有、没有能够20<#004699'>13 充分发挥监理工程师的作用、有些监理公司工程成本管理的预算工作[3]罗薇.全面成本管理在建筑工程中的应用[D].西南交通大学，不到位、监理制度的覆盖范围不够全面等问题，这些问题的存在严重的20<#004699'>13 影响了成本控制的质量。所以企业需要建立高度的工程成本管理意[4]胡斌.房地产项目成本管理研究[D].天津大学，20<#004699'>10识、合理有效地规范业主的行为、应树立监理工程师的权威、编制有效的工程成本管理预算、其工程项目进行全面的质量管理，以此才能够落实项目成本管控。(上接第79页)(二)提高全面风险管理的执.ft~-强化南部管理拉创‘行收集与分析，通过全面风险信息化管理，对信息进行收集、分析、整目前，许多煤炭企业虽然制定了相应的全面风险控制制度，但由于理、评估、预测等环节，工作人员风险意识薄弱、缺乏有效的奖惩制度等原因，风险控制制度执可以有效地提高信息收集效率，保证信息的科学性、精确性与全面行效果较差。性。建立内部管理控制制度，能有效地防止工作人员消极怠工，提高风目前，煤炭企业已逐步建立风险信息化，但仅仅停留在其险管理的执行力。通过建立内部管理责任制度、内部管理审计制度、内中的部分环节，如当前广泛运用的煤炭生产安全信息管理系统。通过部管理评估制度、内部管理报告制度等，全方位地强化内部控制，为煤不断地完善和更新信息管理系统，建立全面风险信息化管理制度，全方炭企业的全面风险管理提供一个良好的内部环境。位、实时地对煤炭企业各个环节以及相关行业、市场变化信息进行收在加强内部管理制度的同时，还需要制定重大风险预测制度。通集，迅速进行分析与预测，有效地防止风险的发生，实现煤炭企业的生过专业人员对重大风险的预测与评估，及时作出风险应对策略，提供避产经营总目标。免，将风险造成的损失降到最低。综上所述，加强煤炭企业全面风险管理除了以上的措施，还能通过与此同时，从企业外部规制来看，内部管理控制离不开法律法规，加强内部财务控制力度、实行项目管控措施、加强煤炭安全管理，避免需要建立法律顾问机制，保证煤炭企业 内部严守企业规章制度，外部遵事故发生等方法实现，以全面规避风险，减少风险带来的损失。循法律法规，形成以董事会为核心，以法律顾问、专业人员为保障，全体参考文献:工作人员积极参与的适应市场发展的全面风险管理制度。[<#004699'>1]张毅.煤炭企业风险管理浅析[J].理论月刊，20<#004699'>10(三)促进全面儿险管理的科学化一-建立全面几险倍;Q.-Iι管理做l[2]张茂学论煤炭企业全面风险管理[<#004699'>1].现代妇女，20<#004699'>13[3]齐宝华.煤炭企业视角下的全面风险管理策略探析[J]华章，20<#004699'>1<#004699'>1,t 全面风险管理包括对煤炭企业的经营风险、战略风险、法律风险、财务风险等多方面的监控，在管理的过程中需要对不同环节的信息进财经界8<#004699'>1