第三章 营销渠道系统设计与渠道成员选择

第三章 营销渠道系统设计与渠道成员选择 第三章 营销渠道系统设计与渠道成员选择(二) 第二节、选择渠道成员 一、渠道成员选择的定义 渠道成员的选择(Selection of Channel Members)，就是从众多的相同类型的分销成员中选出适合公司渠道结构的能有效帮助完成公司分销目标的分销伙伴的过程。 营销渠道设计的最后一步是着手选择营销渠道成员。如果渠道设计结果是采用直销的营销方式，就不存在对分销成员的需求，也就无所谓对分销成员进行选择了。 二、渠道成员选择的意义 渠道成员的选择是非常重要的。因为选择并和渠道成员共事，不是为了——笔生意或一桩买卖，而是要“联姻结亲”，长期携手合作。时下越来越多的公司重视与渠道成员的关系，有的甚至结成战略伙伴关系，这愈加说明需要对选择慎重认真。成员选择将决定消费者需要的产品是否能及时、准确地转移到消费者手中，影响到分销的成本和顾客服务。因此，从这一点讲，对一个将成为企业战略伙伴的渠道成员的选择，意义相当重大，如果选择不当，可能引起巨大的资源投资失误;如果选择得好，则可以锦上添花。 渠道成员选择的重要性是与公司的分销密度高度相关的。也就是说，如果公司选择的分销密度越小，其分销成员的选择越重要。人们知道，处在分销密度小的一端的是独家分销，即只有一个分销成员，那么一旦选择了某个成员，就意味着丧失了使用其他分销成员的机会，同时，公司的分销任务是否能有效实施就完全取决于这个分销成员的表现，所冒的风险很大。相反，如果分销密度很大，则渠道成员选择的重要性就相应地减小。像营销渠道实践家罗杰?潘格勒姆(Roger Pegram)在关于渠道选择实践方面的经典研究中描绘的:“采用密集型分销的公司往往将公司的产品投放到几乎每一个可能的渠道当中去，以便覆盖市场，确保消费者在任何地方都可以得到它们的产品。除了考虑渠道成员的必要信用度，公司几乎很少严格鉴别这些渠道成员。通常，消费者产品绝大部分是通过广告事先得到卖点，因此费神选 择渠道成员显得多此一举。” 因此，如果渠道的结构是突出密集性分销，通常可以根据其是否具有合理的盈利能力来选择中间商。相反，如果渠道的结构突出选择性分销，就应该仔细审查潜 在的分销成员的有关情况，包括经商的时间、经营的其他产品、偿付能力、信誉和合作态度等，然后作出选择。 三、确定渠道成员的数目 对于同一渠道层次的中间商数量的选择，根据企业产品的特点和企业追求的产品展露度，有如下策略可供选用: 1、密集分销 这是指尽可能选择多个中间商分销，使营销渠道尽可能加 宽。消费品中的便利品和工业品中的件、通用小工具多采 用这种策略，为顾客提供购买上的方便。 2、独家分销 这是指在—个地区只选定一家中间商或代理商，实行独家经营。选择独家分销，要求企业在同一地区不再授权其他中间商销售本企业的产品;对所选中间商，企业要求其不再经营与之竞争的产品。独家分销是最极端的形式，是最窄的分销渠道，适用于消费品中的特殊品，尤其是一些名牌产品，以及需要提供特殊服务的产品。独家分销可以使生产企业提高对销售渠道的控制力，刺激中间商努力为本企业服务。但这种策略对企业来说风险极大，如果中间商选择不当，则有可能失去这一地区的市场份额。 3、选择性分销 它介于密集分销和独家分销两种形式之间，即有条件地选择几家中间商进行经营。它的营销渠道比独家分销宽，比密集分销窄，这是企业较普遍使用的—种策略。它适用于各类商品，尤其是消费品中的选购品、特殊品，工业品中的标准产品和原材料多采用这种策略。与密集分销策略相比，选择性分销策略可以使生产企业对中间商进行精选，使用效率高的中间商，降低销售成本。另外，这种策略还可使企业增强对营销渠道的控制力。 四、选择渠道成员的条件 如果企业确定了其产品销售策略，选择间接渠道进入市场，下—步即应作出选择中间商的决策，包括批发中间商和零售中间商。中间商选择得是否得当，直接关系着生产企业的市场营销效果。选择中间商首先要广泛搜集有关中间商的业务经营、资信、市场范围、服务(水平等方面的信息，确定审核和比较的标准。选定 了中间商还要努力说服对方接受你的产品，因为并不是所有的中间商对你的商品都感兴趣。投资规模大，并有名牌产品的生产企业完成决策并付诸实际是不太困难的，而对那些刚刚兴业的中小企业来说就不是—一件容易的事情了。一般情况下要选择具体的中间商必须考虑以下条件。 1、中间商的市场范围 市场是选择中间商最关键的原因。首先要考虑预先定的中间商的经营范围所包括的地区与产品的预计销售地区是否一致，比如，产品在东北地区，中间商的经营范围就必须包括这个地区。其次，中间商的销售对象是否是生产商所希望的潜在顾客，这是个最根本的条件。因为生产商都希望中间商能打入自己已确定的目标市场，并最终说服消费者购买自己的产品。 2、中间商的产品政策 中间商承销的产品种类及其组合情况是中间商产品政策的具体体现。选择时一要看中间商有多少“产品线”(即供应的来源)，二要看各种经销产品的组合关系，是竞争产品还是促销产品。一般认为应该避免选用经销竞争产品的中间商，即中间商经销的产品与本企业的产品是同类产品，比如都为21英寸的彩色电视机。但是若产品的竞争优势明显就可以选择出售竞争者产品的中间商。因为顾客会在对不同生产企业的产品作客观比较后，决定购买有竞争力的产品。 3、中间商的地理区位优势 区位优势即位置优势。选择零售中间商最理想的区位应该是顾客流量较大的地点。批发中间商的选择则要考虑它所处的位置是否利于产品的批量储存与运输。通常以交通枢纽为宜。 4、中间商的产品知识 许多中间商被规模巨大，而且有名牌产品的生产商选中，往往是因为它们对销售某种产品有专门的经验。选择对产品销售有专门经验的中间商就会很快地打开销路。因此生产企业应根据产品的特征选择有经验的中间商。 5、预期合作程度 中间商与生产企业合作得好会积极主动地推销企业的产品，对双方都有益处。有些中间商希望生产企业也参与促销，扩大市场需求，并相信这样会获得更高的利润。生产企业应根据产品销售的需要确定与中间商合作的具体方式，然后再选择 最理想合作中间商。 6、中间商的财务状况及管理水平 中间商能否按时结算包括在必要时预付货款，取决于财力的大小。整个企业销售管理是否规范、高效，关系着中间商营销的成败，而这些都与生产企业的发展休戚相关，因此，这两方面的条件也必须考虑。 7、中间商的促销政策和技术 采用何种方式推销商品及运用选定的促销手段的能力直接影响销售规模。有些产品广告促销比较合适，而有些产品则适合通过销售人员推销。有的产品需要有效的储存，有的则应快速运输。要考虑到中间商是否愿意承担一定的促销费用以及有没有必要物质、技术基础和相应的人才。选择中间商前必须对其所能完成某种产品销售的市场营销政策和技术的现实可能程度作全面评价。 8(中间商的综合服务能力 现代商业经营服务项目甚多，选择中间商要看其综合服务能力如何，有些产品需要中间商向顾客提供售后服务，有些在销售中要提供技术指导或财务帮助(如赊购或分期付款)，有些产品还需要专门的运输存储设备。合适的中间商所能提供的综合服务项目与服务能力应与企业产品销售所需要的服务要求相一致。 五、选择渠道成员的方法 1(销售量评估法 销售量分析法是通过实地考察有关分销商的顾客流量和销售情况，并分析其近年来销售额水平及变化趋势，在此基础上，对有关分销商的实际分销能力(尤其是可能达到的销售量水平)进行估计和评价，然后选择最佳“候选人”。 2(加权评分法 评分法就是对拟选择作为合作伙伴的每位中间商，就其从事商品分销的能力和条件进行打分。先根据不同因素对分销渠道功能建设的重要程度的差异，分别赋予——定的权数，然后计算每位中间商的总得分，从中选择得分较高者。 例如，某个公司决定在某地区采用精选的一级分销渠道模式(即厂家把自己的产品销售给零售商，再由零售商销售给消费者)。经过考察，初步选出3家比较合适的“候选人”。公司希望选取的零售商具有理想的地理位置，有一定的经营规模，顾客流量较大，声望较高，与生产商积极协作，主动进行信息沟通，货款结 算信誉好。各“候选人”却在不同方面有一定优势，但是没有一个在各方面均具有优势。因此，公司采用评分法对3位“候选人”进行评价，如表5—4所示。 表5—4 评分法 评价因素 权数 “中间商1” “中间商2” “中间商3” 打分 加权分 打分 加权分 打分 加权分 1、地理位置 0.20 85 17 70 14 80 16 2、经营规模 0.15 70 10.5 80 12 85 12.75 3、顾客流量 0.15 90 13.5 85 12.75 90 13.5 4、市场声望 0.10 75 7.5 80 8 85 8.5 5、合作精神 0.15 80 12 90 13.5 75 11.25 6、信息沟通 0.05 80 4 60 3 75 3.75 7、货款结算 0.20 65 13 75 15 60 12 总 分 1.00 545 77.5 540 78.25 550 77 .75 通过打分计算，从表5—2的“总分”栏可以看出，第二个中间商得到最高的加权总分，该公司应当考虑选择它作为当地的分销商。评分法主要适用于在一个较小范围地区的市场上，为了建立精选的渠道网络而选择理想的经销商。 (销售成本评估法 3 利用中间商经销商品是有成本的，主要包括市场开拓费用，让利促销费用，因延迟货款支付而带来的收益损失，谈判和监督履约的费用等。这些费用构成了销售费用或流通费用，减少了生产商的净收益。企业可以通过控制流通费用来提高渠道的效益，进而增加净收益。因此，企业也可以把预期销售费用看做是选择中间商的一种指标。常用的方法有3种: (1)总销售成本比较法。在分析有关“经销商”的合作态度、营销战略、市场声誉、顾客流量、销售记录的基础上，估算各个“候选人”作为分销渠道成员，在执行分销功能过程中的销售费用。然后，选择其中费用最低的中间商。 (2)单位商品销售成本比较法。销售费用一定时，销量越多，则单位商品的销售成本越低，渠道成员的效率就越高。因此在评价有关分销商的优劣时，需要把销售量与销售成本两个因素联系起来综合评价。就是将分销商的预期总销售成本与该分销商能够实现的商品销售量(或销售额)之比值，即单位商品(单位销售额)销 售成本作比较，选出比值最低者作为分销渠道成员。 (3)成本效率分析法。这就是以销售业绩与销售费用的比值作为评价依据，选择最佳分销商。与前者不同的是，此方法采用的比值是某分销商能够实现的销售业绩(销售量或者销售额)除以该分销商总销售费用，称为成本效率 成本效率,某分销商的总销售额(或总销售量),该分销商的总销售成本 可以看出，成本效率是单位商品销售费用的倒数。当然，也可以进行量—本—利综合分析。这需要利用盈亏平衡分析原理和曲线图。 六、与渠道成员签订示例 例一 某公司销售代理契约书 XX公司(以下简称甲方)与X X公司(以下简称乙方)就乙方生产经营商品的销售事宜，特签订本契约。 第一条 甲方为乙方生产经营的全部商品(以下简称商品)在美国的独家代理店，负责在美国向第三方销售。 第二条 甲方在进行上述销售活动时，必须尊重乙方的经营方针，努力扩大商品销售，拓展销售渠道。 第三条 商品价格及货款支付 1、乙方以另表所列价格将商品销售给甲方。 乙方因各种原因需变更价格时，应于正式调整前一个月通知甲方。 2(甲方从乙方所购商品货款，每月25日核算一次，并在次月25日以120天期票形式与乙方结算。 但当货款不满10万元时，甲方通过乙方指定的银行账号汇款。转账时间由双方协商确定。 3(本契约中止后，如甲方尚有货款未付，应立即全额支付给乙方。 第四条 其他公司商品代理 甲方原则上不能销售其他公司与乙方相同或类似的商品。 如甲方经销乙方以外的商品必须征得乙方的书面同意。 第五条 质量保证责任 1.当乙方提供的商品有质量问题时，应由乙方承担责任。 2(如甲方提出更换同一型号商品时，乙方应立即予以调换。 第六条 售后服务,零配件供应 乙方对提供给甲方的商品，即使是保修期后，也要继续提供10年的售后服务和零配件供应。 第七条 在外省进行故障修理及保修原则上与乙方在本省的有关规定相同。往返交通费及住宿费由乙方负担。 乙方有权委托在外省的保修单位。 第八条 技术指导 乙方有责任对甲方及甲方用户进行技术支持。 第九条 契约的解除 1(甲方和乙方中任何一方违反本契约的某项条款，另一方有权直接解除本契约。 2(下列任一情况出现时，乙方可直接解除本契约，或依据本契约，暂时中止与甲方的代理关系。 (1)甲方的收益水平、经营能力和资产状况明显恶化，乙方认为难以继续保持与甲力的代理关系时。 (2)甲方宣告破产或被查封时。 (3)代理关系解除后，本契约失效。 第十条 促销 甲方用于广告宣传用的促销手册(包括商品目录)、商标及展示会、宣传材料等，需征得乙方的同意，才能实施。 第十一条 促销费用负担 因促销活动支付的正常费用，甲乙两方各负担二分之—。 第十二条 契约期限 本契约的有效期自X X年X月X日起限两年。期满后，如双方都无更改契约要求，，则本契约有效期延长一年。 第十三条 契约的变更 本契约如无双方均签名盖章的有关文件不得变更。 第十四条 争议事项 如对契约所列条款有异议，或存在本契约末列事项，双方应本着积极坦诚的态度协商。 第十五条 诉讼。 有关本契约的诉讼，裁决者首选为X X仲裁机关。本契约一式两份，在双方签字盖章后，甲方乙方各保存一份。 甲方 X X公司 (地址) (签约人) 签字 乙方 X X公司 (地址) (签约人) 签字 年 月 日 例二 某制造商与经销商的合同 甲方:X X公司 地址: 联系电话: 乙方(公司名称): 地址: 联系电话: 经协商一致，双方达成以下条款，以明确双方权利义务，并共同遵守履行。 第一条 保证条款 1(甲方保证其为依法存在、有权签订本合同的法人组织。 2(乙方保证其用于XX经销商的营业执照在本合同有效期(包括续约有效期)内均有效，真实且内容符合X X公司的要求，可以从事X X经销商的经营活动。 3(乙方保证甲方无需为乙方与任何第三人之间存在的任何关系负任何责任。 第二条 期限 本合同有效期限三年。 自X X年X X月X X日至X X年XX月X X日 第三条 乙方义务 1(经营甲方提供的商品，为顾客提供售前、售后服务。 2(按顾客要求，安排送货到户，方便顾客购货。 3(帮助甲方忠实用户申请成为优惠顾客，并定时跟进服务于这些顾客。 4(向甲方反映顾客的要求和意见。 5(帮助甲方进行市场调查、搜集有关资料，以便甲方了解市场动态以确定产品市场定位。 6(配合甲方新产品上市和产品推广，安排促销活动。 7(将经销产品、服务顾客等方面的经验，提供给甲方参考使用，以达到沟通合作的目的。 8(协助甲方建立并提高企业信誉。 第四条 商品的价格 1.除非另有规定，甲方向乙方供货的—般批发价为甲方产品售价的八折(企业资料、产品资料、、音像品及宣传品除外)。 2(乙方必须按甲方规定的售价向顾客售卖商品，不得抬份或压价。 第五条 货款的结算 乙方每次向甲方购货，必须即时结清当次货款。 第六条 乙方收益 (按甲方规定的售价销售产品，赚取零售利润。 1 2，以乙方从甲方购货的净营业额为基数，按甲方规定的比率计算销售佣金。 3.按甲方标准取得各项奖金。 第七条 收益支 1(全部收益以当地国币值结算。 2(每月X X日左右，甲方通过银行转账直接将乙方上一月份之收益，拨人乙方指定的银行账户内。 3(乙方对指定银行账号的行为承担法律责任。 4(乙方获得年度奖金的，甲方将在甲方财政年度结束后3个月内将乙方的年度奖金直接汇入乙方指定的账户。 第八条 税务责任 1(乙方因从事XX经销商活动所产生的税赋及根据本合同取得收益而应缴的税赋，全部由乙方自行承担并办理缴交、完税手续。 2(乙方在收取甲方支付的收益后，应于下一个月X X日前向甲方提供正式税务发票。甲方会在发放给乙方的各项佣金、奖金等款项中先行暂扣相关税款，在乙方提供相关税务发票后30天内予以发还;乙方未能按时提供上述发票的，，甲方会将该笔款项作为乙方应缴税款代为上缴国家税务部门，不再退还给乙方。 第九条 双方义务 甲方义务: 1(依照本合同规定按时向乙方支付乙方收益。 2(监督乙方在履行本合同过程中遵纪守法。 乙方义务: 1(按甲方要求履行本合同规定的义务。 2(接受甲方监督，服从甲方管理 3(乙方必须遵守甲方的专卖原则，不将甲方产品以任何形式与其他产品同时摆卖。 4(遵守国家法律、法规(包括消防、治安等)，遵守甲方公布的所有关于XX经销商的规定，遵守《XX营销人员营业守则》、《XX营销人员十个严禁事项》、《X X营销事业规章制度》及甲方公布的营运细则，此外，甲方对营业代表的纪律均适用于经销商。 5(乙方不得从事任何有损火X的活动或在按本合同第四条核准场地从事与X X无关的活动。 第十条 其他 1(为了切实保障本合同的顺利履行，乙方签署本合同的代表必须是乙方营业执照所载明的负责人,法定代表人。 2(为保持甲方对外界的统一企业形象，除获甲方批准认可外，乙方经营场地不得为临街铺面或商场内的摊位。 3(乙方并非甲方职工，乙方不得以甲方的职工、受托人或任何身份，代表甲方发表、签署任何声明、文件或承诺承担任何法律责任。 4(甲方有权根据市场具体情况对公司的营运细则作出适度调整，乙方同意接受并遵守，否则，本合同将自动终止。 第十一条 合同的解除或延续 1(合同期限届满，双方不再续约的，本合同自然终止。 2(乙方欲提前终止本合同的，甲方应予允许，但乙方仍应与甲方结清因履行本合同而产生的债权债务。 3(乙方不能正确履行本合同规定义务的，或者违反《XX营销人员营业守则》、《XX营销人员十个严禁事项》、《X X营销营业规章制度》或其他适用于乙方的纪律的，甲方有权提前终止本合同，并立即取消乙方的经销商资格。被取消资格的经销商不得再从事任何本合同项下的活动。 4(乙方切实履行本合同规定，则甲方会在本合同期满前向乙方发出续约邀请。乙方接受邀请的，应按甲方通知办理相关手续。 第十二条 纠纷的解决 因本合同或履行本合同产生的纠纷，双方应友好协商;协商(奇q，suu.c,m書)不成，应向甲方所在地人民法院起诉。 第十三条 合同的生效和收执 本合同自签订之日起生效，合同一式两份，甲乙双方各执一份。 甲方:X X日用品有限公司 授权代表: 签订日期 乙方代表: 签署: 签订日期: 例三 某连锁公司加盟合同书 甲方:X X连锁公司 乙方:加盟店 第一条 本合同相关术语解释 公司经营技术资产:由甲方开发、完善成型，用于食品零售店经营的具有统一性的独自的经营技术，是与公司的注册商号、商标、标志和与服务标志、模式、样式、店铺管理方式、商品陈列技术、会计系统、专业培训程序及有关营运的不可分的统一系统。 公司店铺:指使用属于甲方所有的经营技术资产及商标的食品零售店。 公司商标:指称为公司的商标和服务标志及表示公司的标记、记号、招牌、标签、样式及其他一切营业象征。 公司形象:加盟店因使用公司经营技术资产和商标，而使其统一性被公众广泛认识，获得了信誉，并在定型的统一形象下营运。 第二条 双方关系 1(合同当事双方为各自独立的事业者，双方之间不存在任何共同投资、代理、雇佣、承包关系。 2(乙方不具有代行总部而发生任何行为的权力。乙方职工不是甲方的员工，也不是甲方的代理人。甲方对其劳动关系及员工行为不承担任何责任。 3(加盟店铺的经营由乙方自立，独立承担责任，经营决策是乙方自行判断、自主运作的行为。 第三条 加盟店的资格 1(只有具备下列条件者才有资格成为公司的连锁加盟店: (1)品行端正没有受过刑事处罚者。 (2)受过甲方规定的训练，并按要求完成训练内容，被总部认可的合格者。 (3)经与甲方协商，被认定可以经营公司店铺的特定店铺者。 (如乙方是法人组织，则前项资格条件中，第一项的对象是法人代表，第二项2 对象是法人代表和法人代表指定的职工。 第四条 授予特许权 在本合同执行期间，甲方给予乙方使用甲方开发、完善的经营技术——公司经营技术资产，在规定的场所开设、经营公司店铺的权力。 第五条 统一标识的使用 1(甲方承诺在本合同执行期间，乙方可以使用公司商标、服务标志及表示这些标志、记号、样式的标签和招牌。 2(乙方不得在公司店铺以外使用本合同中甲方同意乙方使用的商标。 3(乙方要使用甲方商号的一部分或作为乙方商号的一部分使用甲方商标，须事先取得甲方的书面承诺。 4(本合同终止或解除后，乙方不得以任何理由再使用公司商标。 第六条 加盟店的权利 1(乙方只能按甲方承诺的范围和方法使用公司商标及经营技术资产，同时必须以公司经营技术资产为基础，按统一形象经营店铺。 2(乙方使用公司商标和经营技术资产时，不得有以下行为: (1)损害公司形象，损害公司商标和经营技术资产。 (2)除为公司店铺经营而向乙方员工传授公司经营技术资产及甲方有特别指示外，向第三者泄密、传递公司经营技术资产。 (3)乙方为第三者模仿公司商标和经营技术资产，或帮助第三者模仿。 第七条 店址选择 1(加盟店店铺设在乙处。 2(甲方不得在乙方半径250米(直径500米)范围内自己或让第三者经营其他公司店铺。 3(甲方依据地理条件和区域商业结构状况认为，在现有加盟店的所在地另设公司店铺，不会发生相互竞争关系，或因人口增加、交通情况变化等原因，甲方认为有必要再增设店铺时，甲方可以自己或让第三者在同一区域经营加盟店。 4(对位于商业繁华区和准繁华区的加盟店除外。 第八条 店址的变更 1(因地理环境变化和其他原因，乙方希望变更在规定区域内的店铺时，可以向甲方提出变更申请。 2(甲方认为变更要求的理由成立，则应即刻作出答复，并给予对选择新店址进行调查等必要的帮助。 3(乙方应支付甲方进行上述所列调查等的费用 第九条 增建店铺 1(除第七条规定的建店范围，乙方还要新建公司店铺时，必须与甲方另签订以该追加建店事项为对象的公司特许连锁合同。 2(如甲方认为该增建店铺要求符合经济、人才条件，而且也符合公司连锁总体利益，甲方就必须同意，但甲方不承认10家以上的增建店铺。 3(乙方在签订了以该增建店铺为对象的公司特许连锁合同后，应即刻向甲方支付加盟金。 4(前款加盟金包括公司特许连锁合同规定的费用和为增建店铺而进行调查的费 用，以及向政府主管部门申请许可所需的一切费用。 第十条 甲方无形资产 1(乙方承认公司经营技术资产是只属于甲方的具有特定价值的经营技术资产，受法律保护。 2(乙方承认公司商标为公司连锁统一的营业象征，属甲方所有。 3.甲方须适应社会经济形势变化，对现有经营技术资产进行不断的研完、完善和积累。 第十一条 双方义务 1(乙方能维持经营，在开业前及本合同执行期间，甲方必须向乙方传授必需的知识和经营技术。 2. 乙方在开业前必须派遣店主和两名可以代其承担责任的职工参加甲方规定的教育研修，获得经营公司店铺必需的知识和技术。 3. 开业后，如甲方有培训指示，乙方也必须按指示要求派员再次参加前项规定的进修教育，获得必需的知识和技术。乙方承担这次培训所需的一切费用。 4(乙方开业前后五天，作为店铺营运入轨期，甲方须向乙方派遣本部开发部人员进行开业和经营指导。 5(乙方必须参加一年两次的定期总会及总会召开月以外的定期经营月会和临时经营者会议。甲方应提前三周通知开会日期。 6(除经营者会议召开周会外，甲方每周向乙方派遣营运部负责人进行指导。 7(乙方在接受甲方营运指导期间，经经营者或店长同意，允许甲方派遣的人员进入店堂内检查乙方的全部经营情况。 8，乙方在接受甲方营运指导期间，允许甲方的代理人及甲方人员检查与乙方的商品库存、店铺经营、现金存款、原始票据等有关的各种资料。 9(甲方根据培训计划，随时培训乙方雇用的店长和职工。 第十二条 店铺地理位置的调查 甲方为乙方选择店址进行地理位置状况、交通状况、人口密 度、所在地区发展前景等建店可行性作专门调查。 第十三条 店铺开发相关事项 1(为维护公司形象的统一性，乙方的店铺结构、内外装饰要符合甲方规定的标 准。 2(为维护公司形象的统一性，乙方同意委托甲方指定的有资质的建筑设计事务所负责店铺的新建、增建、改建和内外装修装饰等的设计和督查。 3(乙方同意新建、增建、内外装修装饰等改造工程的施工者，由甲方从经过建筑设计事务所公正的资格审查的施工企业中招标决定。 4.为维护公司形象的统一性，乙方同意店铺的设备、装置、用具、招牌等的规格符合甲方规格的样式。 5(为了集中采购以降低成本，获得利益，乙方同意从甲方指定处购买营运必需的设备、装置、器具、用具、招牌等物品。 6(对于乙方的店铺改造、购置设备等的申请，甲方要作认真研究，并与乙方协商、协调，决定样式、品位、品质，帮助实施。 7(对于营运必需的包装材抖、发票、封口袋、提货袋、标签及其他附属材料、消耗品，乙方同意使用甲方指定的产品，同意从甲方指定处购买。 8(乙方同意向“公司商业协同组合”租赁甲方采购的售货机，并按规定程序操作。 (所列各项的购买资金由乙方负担。 9 第十四条 促销合作 1(甲方要计划和实施以维护公司连锁全体利益为目的宣传、广告等促销活动。 2(前项的各项促销费用，按第十条规定处理。 3(乙方要单独或与其他加盟店共同进行宣传、广告、展示等促销活动，必须事先向甲方提出书面申请、说明活动内容和进行的方法，征得同意后才能实行。 第十五条 销售合 1(甲方对加盟店的销售进行以下帮助: (1)推荐进货渠道。 (2)推荐进货品种;品目。 (3)对设定标准零售价格提出建议。 (4)提供甲方和进货单位收集的有关销售情报。 (5)提供有关促销的各种资料。 2(乙方同意与甲方推荐的进货对象交易时使用甲方指定的合同书，缔结长期交 易合同。 第十六条 进价的设定 1( 乙方要努力做到按甲方推荐的商品进货，按甲方建议的零售价格销售。 2(甲方建议的零售价格与本地区实际不符的，乙方要向甲方说明情况。甲方应根据公司形象的统一性要求和乙方所处地区的实际情况综合考虑，向乙方提出与其实际相符的价格建议。 3(乙方要从非甲方推荐的进货单位采购时，应事先书面向甲方说明理由，征得甲方书面同意。 第十七条 加盟金 1(乙方于签词合同的同时向甲方支付加盟金。 2(加盟金中，X X万元为接受教育、研修的费用;X X万元为用于为乙方开业而接受甲方经营技术资产、商标使用权等特许连锁费价格及支付甲方用于为乙方开业而进行的地理条件调查、开业指导的费用。 不论是本合同期满，还是中途解约或其他理由，都不归还加盟金。 第十八条 保证金 1(作为合同签订后甲方与乙方之间发生债务及乙方忠实地执行合同的担保，乙方须在本合同签订时向甲方预交保证金。 2(用此保证金的全部或一部分，充抵乙方拖欠的债务。乙方在接到甲方的充抵通知后，须马上向甲方支付与被充抵数额相同的现金，补充保证金。 3(保证金不计息。 4.除用于充抵甲方债务外，乙方不得对保证金作其他任何处理。 5(不论乙方在法律上或本合同上有无解约权、解除权，如果其有退出合同等行为，而导致事实上本合同无法继续执行及因乙方不履行本合同义务而被解约时，甲方具有本合同第四十三条第二款和第四款规定的要求赔偿损失的权力，可以没收乙方3,4的保证金充抵违约金。在乙方撤除所有表示公司的招牌、工作物品和其他营业象征，一年后归还剩余的1,4保证金。 6. 除前项与第三十三条的解约外，合同期满或解除合同后，在乙方撤除公司的全部招牌、工作物品及其他营业象征后，甲方应归还乙方全部保证金。 第十九条 特许金 1(本合同执行期间，作为使用公司商标、经营技术资产和接受甲方帮助、指导的价格，乙方须向甲方支付相当于年毛利额10,金额的特许金。 2(前项“年毛利额”为年销售总额减去年进货额的剩余，加上年回扣金的合计金额。回扣金指本合同第二十二条规定的回扣金及进货对象支付给乙方的进货回扣金。 3(“销售额”指11月1日至下一年10月31日期间，乙方在本合同下进行营业所发生的销售额，包括现金和信用销售，加上乙方自家销售的商品零售额的合计金额。 4(根据各年度10月31日的决算书及相关簿记凭证计算每年的特许金。 5(甲方按每月毛利额10,的金额，于下一个月10日前向乙方索要每月的特许金。乙方最迟至该月末或持现金到甲方指定的场所，或汇入甲方指定的银行账户。汇款手续费由乙方负担。 6.按第三条计算的年特许金同第四条每月支付的特许金的12个月的总计数之间出现的差额，由双方核清解决。 第二十条 广告宣传分担金 乙方须向甲方支付公司总体进行的促销活动产生的费用的实际负担金额。 第二十一条 拖欠损失金 乙方未在规定期限内支付甲方规定的加盟金、加盟保证金、特许金、广告宣传分担金等债务时，按每超过一天加付10,的比例向甲方支付拖欠损失金，直至付清为止。 第二十二条 回扣 1(至每年2月的最后一天，将上一年度(11月1日至下一年10月31日)甲方推荐的进货单位支付给乙方的年回扣金额通知乙方。 2(乙方委托甲方无限期寄存前项回扣金。 3(如乙方要求归还前项回扣金，甲方须在接到归还要求日后的一个月内归还给乙方。 4(乙方在11月1日至下一年10月31日的合同执行期间终止合同时，不论任何理由都不能接受该年度的回扣金。 第二十三条 商品、服务的质量管理 1(乙方须售出商品质量和服务的均一性，提高公司形象，乙方的营业方法必须遵守甲方提供的经营手册规定的要求和标准。 2(甲方要定期和不定期地以书面和其他方法对乙方进行进货管理、销售管理、商品管理、商品知识、卫生管理、职工管理、会计处理、店铺经营管理、店铺保安等各方面的指导，提供有关信息，帮助乙方实施标准化管理。 第二十四条 物品的保养、维修 1(乙方要确实保养好店铺建筑、设备及其他供营业使用的一切物品，维护公司形象。必须经常清洗、检点店铺建筑外观，养护内外装饰和其他用品，使之保持清洁和完好状态。 2(乙方如不能充分做好前项规定的保养工作，且在受到甲方相关警告后的5个工作日之内仍不见改善，甲方可委托第三者做保养事务，所需费用由乙方负担。 3(乙方同意在甲方认为有必要时，甲方人员可随时人店铺建筑、停车场，检查店铺、设备的保养状况。 第二十五条 账簿等的制作 1(为使乙方和甲方双方准确把握乙方的经营情况，乙方要按甲方指定的格式制作和保留以下文本: (1)传票; (2)营业报告书。 2.乙方每周向甲方递交一次的每日营业报告书。 3(甲方和甲方任命的注册会计师可随时在营业时间调查第一项所列的账簿，乙方应主动向甲方提供传票等文件，协助调查。 第二十六条 盘点 1.乙方要定期进行库存、销售款、收到支票、汇票及消耗品的盘点清查，准确把握经营情况，及时报告甲方。 2(甲方认为乙方盘库结果、盘点报告书和营业报告书不准确时，要随时通告乙方，并提出改正劝告。 3(如遇前项情况，甲方可以同乙方一起共同进行盘点作业，以保证结果的准确性。 第二十七条 决算文本 1(乙方应在甲方指定的注册会计师的指导下制作税法要求的会计年度决算申报书。 2(乙方在每年向税务署等官厅递交税法要求的最终申报书及其附件时，应同时一并递交甲方，修改最终申报书时也同样。乙方收到税务署要求更改或确认事业收入的修改通知后也必须将通告同式递交甲方。 3(乙方的最终申报书及决算书与以营业报告书为依据制作的决算书不一致时，乙方应以营业报告书为准修改决算书。如因此而损害了甲方应得利益，则必须作出合理赔偿。 第二十八条 专心营业义务 1(乙方在本合同执行期间，必须全力以赴提高该店的营业成绩。 2(除非得到甲方书面同意，乙方不得从事其他营业。 3(乙方须严守甲方指定的营业日、营业时间从事经营。营业日为一周七天制，无休息日。开店时间为上午7点以前，闭店时间为晚11点以后。每日营业时间应在16小时以上24小时以内。婚、丧及类似特别日可休息。 第二十九条 守密义务 1(除法律规定必须公开的以外，甲方不得向第三者展示乙方递交的营业报告书及其他有关资料和有损于乙方利益的情报。 2(乙方不得向第三者泄露甲方按本合同规定提供给乙方的经营技术资料秘密及有损甲方利益的情报。 3(乙方有责任保证其职工不向第三者泄露前项秘密。 4(前三款规定的甲方和乙方的守密义务在本合同期满后仍然有效。 5(甲方按本合同规定提供给乙方的经营技术手册和其他文件归甲方所有，出借给乙方，乙方须负责保存，合同终止后即刻归还甲方。 第三十条 禁止毁誉义务 乙方不得损害甲方和公司其他连锁店的声誉、信誉，不得妨碍甲方和其他加盟店的业务。 第三十一条 纠纷报告义务 1(乙方营运中发行诉讼、争执或其他纠纷，须及时报告甲方。 2(如乙方营运中发生纠纷，甲方以维护公司事业为目的，可随时指示乙方诉诸 法律，或采取其他措施。乙方应遵从甲方决定。 第三十二条 合同期限 1(本合同的期限从本合同签订之日起算，店铺开业后满10年。合同期满前3个月，经甲方和乙方双方同意，可以更新合同。 2。前款的合同更新，在本合同期满前经甲方和乙方同意，签订甲方规定的特许连锁合同书后成立。更新合同为本合同期满终止后接续成立的新合同，但乙方无需支付特许连锁合同书规定的加盟金，本合同的保证金可充做更新合同的保证金。此种情况下，乙方不得要求甲方归还保证金。 第三十三条 合同的解除 1(乙方发生如下各项中任何一项行为，甲方可对乙方规定期限，以书面形式劝告乙方终止或改正其行为，超过指定期限不改善的，甲方可单方面解除合同。 (1)乙方没有忠实地实施甲方为改善营业而提出的劝告指导。 (2)乙方按本合同规定向甲方递交的营业报告书、决算书等文件不真实。 (3)乙方拖欠需交甲方的特许金和预付金及其他债务。 (4)乙方拖欠甲方推荐的进货单位及甲方指导的对象的债务。 (5)乙方的其他违约行为或不履行本合同规定的义务。 2(乙方发生以下各项中的任何一项行为，甲方可不作预告而解除合同。 (1)乙方受到临时查封、临时处分、拍卖处分、滞纳税处分、破产、审查、特别清产核资等处分，使接受合同更新申请的甲方同提出申请的乙方之间的经济信赖关系破裂，或乙方自己宣布破产、协议出卖或整顿店铺、特别清算与申请新企业。 (2)债权者开始受理资产、负债的全面管理和整顿。 (3)受到银行拒绝受理汇票的处分。 (4)乙方未得到甲方的事先书面同意而私自出让营业权。 (5)乙方未得到甲方的事先书面同意而私自出让本合同规定的全部或部分权利，或设立担保权，或对店铺进行其他处置。 (6)乙方向他人泄露公司的经营秘密，或让他人使用或向他人提供信息手册资料。 (7)乙方损害了甲方、其他连锁店的名誉、信誉，妨碍了甲方或其他乙方的业务。 (8)发生乙方店主死亡、法人解散、营业终止、与他人合并或其他对营业权产生影响的股东构成变更、剧烈的组织变动、企业管理层变动等情况，而使乙方同甲 方间的经济信赖关系破裂。 (9)向债权者出让全部或部分重要的财产，或把店铺财产用作让渡担保。 (10)乙方店主或乙方代表受到拘留或其他刑事处罚。 (11)乙方店主或乙方代表被宣告为禁业者或准禁业者。 (12)乙方退出公司事业或将其营业委托他人，从全部经营或实际重要部分退出或放弃店铺经营超过19天以上。 (13)乙方店铺建筑丧失。 (14)乙方店铺建筑等使用权丧失。 (15)法院、政令要求乙方终止营业。 (16)乙方在签订本合同一年以后仍未开业。 3(甲方发生以下各项中的任何一项事由，乙方可对甲方规定两周以上期限，以书面形式敦促甲方确实停止该行为，履行规定的义务。如甲方在规定期限内仍不履行规定义务，乙方可单方面解除本合同。 (1)拖欠第二十二条第三款规定给乙方的回扣金。 (2)其他违反本合同或不履行本合同规定的义务。 4(发生如下各项中的任何一项事由，乙方可不作预告，单方面终止合同。 (1)甲方申请破产、特别清算、清算，或法院宣布破产、特别清算和清算。 (2)甲方损害了乙方名誉、信誉，或妨碍了乙方的事业开展。 (3)甲方退出公司特许连锁事业，或放弃该事业。 (4)法令、政令规定甲方废止连锁事业。 (5)法令、政令规定甲方终止营业。 第三十四条 协商解约、中途解约 1(只要乙方和甲方双方协商达成书面协议，可随时终止本合同。此时(甲方收取一半的保证金，剩余一半在乙方撤除所有表示公司的招牌、物品和其他营业象征一年后归还。 2(乙方提前3个月通知甲方解约，并付清了特许金、广告分担金和其他由甲方代行负担的一切债务，同时明确放弃归还保证金的要求时，本合同在乙方预告期满后便宣告终止。这里乙方不能用保证金充抵代由甲方负担的债务。 3(有第三十三条第一、第二款中的任何一款事由的乙方，不能行使前项解约权。 第三十五条 招牌、商标等的撤除 1.无论合同期满还是中途解约，本合同一旦终止，乙方就失去了公司商标和经营技术资产的使用权。 2.在前项的场合，乙方必须自行撤除公司招牌，从建筑物和其他设备、用品上消除公司商标、服务标志和特定名称等一切营业象征。 3(如乙方不主动撤除，甲方或甲方代理人可以自行进行撤除作业，并要求乙方负担为之产生的一切费用。 第三十六条 禁止竞争 1(乙方保证，如遇前条第一款情况，不再使用相同的或类似的，或容易引起混同的商标、服务标识、特定名称等营业象征和公司经营技术资产，不发生有损于其他乙方利益及会造成营业混乱给甲方带来麻烦的行为。 2.当甲方发现并通知了乙方有前项所列的违约行为时，乙方须立即终止该行为。 第三十七条 物件的归还和债务清算 1(无论任何理由，本合同终止时，乙方均须放弃使用甲方授予的物品使用权，并及时将物品归还甲方。 (本合同终止时，除本合同特别规定外，当事者双方均须及时结清所欠对方的2 一切债务。 3(乙方在本合同终止后，须及时清偿欠甲方推荐的进货对象的债务。 第三十八条 营业的让渡和承继 1(乙方未事先征得甲方同意，不得将本合同规定任何权利、店铺营业的全部或一部分转让给第三者，不得将此用做担保和其他处置。 2(甲方认为乙方已不能再继续营业或因明显的困难而有可能发生营业中断时，为保持加盟连锁店的运营，甲方可以临时接替营业。待甲方确认乙方可以重新经营后，应及时把营业权归还乙方。 上述甲方接替经营期间发生的收益和损失均属乙方，甲方代行营业所产生的费用由乙方负担。 3(如乙方希望出让或出租店铺时，甲方可优先接受店铺建筑或接替、承租。 4(遇上款情况，甲方和乙方可以通过协商，规定让渡价格和租赁金，协商意向不能成立时，可用鉴定的让渡价格和租金作价交易。鉴定费用由乙方负担。 第三十九条 名义责任 1. 乙方使用公司的商号、商标、服务标识，因自己的经营而损害了第三者利益时，由乙方承担赔偿损失的责任，甲方不承担名义责任。 2(甲方因乙方的行为而承担被索赔责任时，可要求乙方负担被迫索赔的赔偿金。 第四十条 遇不可抗力的免责 本合同的任何——方均不向对方承诺因罢工等其他劳资纠纷和暴动、天灾人祸、行政机关的措施及其他超越合理控制限度的原因造成的损失负担。 第四十一条 保证 1(乙方为开业而从金融机构贷款形成的债务，如由甲方提供保证或物质担保时，乙方和甲方必须另签债务担保合同。 2. 如遇上述情况，乙方必须向甲方提供物质担保。 第四十二条 保证债务的消除 不论任何理由，本合同终止时，如乙方还负担着开业之初和此后用甲方的保证或物质担保，接受金融机构提供的用于购置设备或充做其他费用或用于新建、改建的贷款债务的，必须即时归还贷款，解除甲方的债务担保责任。 第四十三条 损害赔偿 1(甲方违约给乙方造成损害时，不论本合同存在与否，须向乙方赔偿损失。 2. 乙方违约，甲方因此而解除合同时，乙方须向甲方支付相当于最近一年特许金额两倍的损失赔偿金。 3(无论乙方在法律上或按本合同规定有无解除权、解约权;因其退出合同等行为造成事实上合同不能继续时，乙方必须向甲方赔偿相当于最近一年的特许金额两倍的损失赔偿金。 4(本合同剩余期限不足两年时，本条第二、三款的损害赔偿额，按剩余月数乘以最近一年特许金的月平均数计。 5(乙方违反合同给甲方造成损害而在甲方不解除合同情况下，乙方亦须向甲方赔偿损失。 第四十四条 合同的变更 经双方当事者协商同意可以变更合同。 第四十五条 连带保证人义务 连带保证人与乙方连带承担乙方在本合同中承担的一切财务债务。 第四十六条 付保义务 为保障公司连锁店事业，防止万一的事故和损害，乙方须就甲方指定的物品按规定的险别的保金投保。 第四十七条 受理法院 本合同发生纠纷交付法律审理时，甲方所在地法院为初审专属受理法院。 第四十八条 确认事项 在签订本合同前，甲方要向乙方详细说明乙方开展经营事业成功的可能性及合同内容，要获得加盟商的充分理解。 加盟商应理解和同意以下事实:在甲方说明中所展示的各种资料只是说明成功的可能性，并不是对乙方经营事业的获利承诺。 第四十九条 协商 对本合同规定的及未规定的事项如有疑问，由当事者双方本着共同发展事业的愿望，坦诚地协商解决。 以上合同一式两份，当事者双方署名盖章后各执—份。 七、营销渠道成员案例选 例一 两个批发商的故事 一、背景 百特尔医药公司1956年成立，是经营民用药剂、药品、化妆品和个人健康用品的批发商。1966年百特尔医药公司的销售额是2430万美元，销售地区涵盖美国东北地区，分销中心设在新泽西和康涅狄格。 贝克尔五金公司1840年成立，到1966年它的销售额达到了5730万美元，主要通过设在肯塔基州路易斯维尔的大型的仓库在中部进行销售。 这两个批发商都是运营良好、盈利丰厚的公司。尽管市场条件的变化要求批发商改变战略导向以维持产品销量的增长和利润，这两个公司仍显得前途光明。 至1993年，百特尔医药公司的销售额为48亿美元，大约是1966年的200倍，成为医药批发业主要的全国性公司。贝克尔五金公司则只达到3.7亿美元，但是一个地区性批发商。 1999年，百特尔一布朗斯公司成为全美第二大医药批发商，2000年的销量是90 亿美元。贝克尔五金公司却成为路易斯维尔的一个回忆。贝克尔五金公司在1995年11月4日破产，1996年2月4日歇业。这两个在1966年处于相似状况的公司怎么会走向这么两条截然不同的道路呢?下面讲讲两个批发商的故事。 二、1966年的形势 批发商在许多产业中是主要的中间商形式。许多地方性批发商对它们的供应商和顾客都有很大的影响。批发商从事的是分类、卸货等将大批产品变为适合零售样式的业务。零售商通常只与一两个全线(综合性的)批发商打交道。大多数零售商从其主要的批发供应商那里选择产品，而将另一个批发商作为缺货时的后备来源。 60年代，五金零售业的主导是独立的五金商店。与此类似，处方药剂和健康美容品由独立的药店占据着主导地位。虽然在这些行业中，有一些全国性或地区性的连锁店，但占主导的还是独立的商店。 在1966年的美国，廉价零售商店是一个比较新的形式，首先对此进行系统发展的全国性的大商业企业是克瑞斯吉公司(S(S(Kresge)。克瑞斯吉公司于1962年在密歇根州的加顿开设了第一家凯玛特商店。廉价商店大批量地从制造商那里直接进货，而不通过批发商。它们通过后向一体化实现规模经济。到1966年，廉价商店虽还没有像现在这样普及，但已成为一个快速发展的产业。独立的五金商店和药店仍然为数众多，并利润丰厚。 由于这些大商业企业的发展，许多独立的五金和医药零售商为了迎接挑战而联合起来，形成“合作共同体”，把购买能力集中起来。在某种意义上，它们创造了自己的中间商，并在与制造商打交道时，让组织掌握一定的商品控制决策权。这种购买合 作抢走了传统的全线批发商的业务。 简而言之、传统的医药和五金方面的全线批发商的市场环境发生了急剧的变化。批发商必须重新定义其战略导向。百特尔医药公司和贝克尔五金公司对此采取了不同的做法。 三、百特尔医药公司 百特尔医药公司是由史密斯兄弟创办的。1966年，公司有500位员工，约翰是经理，罗伯特是副经理。由于廉价商店和合作商店的快速发展，许多医药批发商 纷纷倒闭，留下了市场空间，百特尔医药公司瞅准这个机会，挤进了这片空白的市场。由于地方性公司的规模太小，无法与廉价商店竞争，所以要扩大规模，而最简便的方法就是通过兼并其他批发商来获得其市场。 1968年，百特尔医药公司开始通过购并大举扩张，兼并了4家公司。1969年，百特尔医药公司与洛杉矶布朗斯医药公司合并，由百特尔医药公司的管理者对新的百特尔,布朗斯公司进行管理。之后又兼并了两家公司。1970年，百特尔医药公司更进一步购并了十几家公司和实验机构。 到80年代中期，百特尔,布朗斯公司在21个州拥有2400位雇员，它的市场范围包括几乎所有的美国大都市。约翰?史密斯成为公司的主席，罗伯特?史密斯成为经理。 在购并过程的同时，百特尔,布朗斯公司扩展了其产品线和顾客群。除了继续发展其原有的面向药店的制药和个人保健品业务外，还向医院、实验室和诊所提供药品、外科医疗器械和科学仪器，并成为这方面的重要的分销商。 此外，百特尔,布朗斯公司开始寻求对传统批发职能的突破。公司开始向零售店提供增值服务，包括零售库存管理、自贴标签、息票赎回与零售点的直接电子数据交换等。为了与合作商店和大商业企业竞争，百特尔,布朗斯公司提供一整套与竞争者相同或更好的服务。 为了与合作商店竞争，百特尔,布朗斯公司建立了一个名为“好邻居药房”的自愿性组织，在自愿的基础上吸引药房成为组织成员。百特尔,布朗斯公司给予其成员会员身份和广告支持，并帮助其成员进行店内促销活动、专业形象设计、独家产品经销和给予其他优惠。成员们可以通过成员意见小组积极地参与。1999年，大约有1300家药房成为“好邻居药房”的组织成员。 百特尔,布朗斯公司的核心理念是:?提供高质量的产品和服务;?在所有领域进行连续性的改进;?建立良好的工作伙伴关系;?诚实经营;?追求成功。 在“五大”医药批发商中，百特尔,布朗斯公司位居第二，这“五大”批发商控制了70,的批发市场，另外的30,由其他85家小批发商占有。 四、贝克尔五金公司 贝克尔五金公司是一个思想传统的公司，始建于1840年，曾经是一个十分成功的批发商，并把成绩归功于“只管自己的事情”。它一直坚持长期建立起来的保 守的经营方式。贝克尔五金公司在路易斯维尔可算是大型公司，在它的巅峰时期，曾有1500名员工在路易斯维尔为其工作，保守的管理让人感到安全和稳定。在组织中，人们很不愿意接受变化。直到1964年，贝克尔五金公司才与其顾客举行了一次年会，试图让他们围绕在自己周围，而阻止他们加入合作商店。贝克尔逐渐陷人了不利的境地:其销售量虽然不断地上升，但利润率不断下降。1973年的销售额是8500万美元，税前利润200万美元。1983年的销售额上升到1.7亿美元，但利润仍然是200万美元。 整个70年代，贝克尔公司坚持管理和服务策略。许多五金批发商开始控制和削减产品线的时候，贝克尔公司却仍然向顾客提供像吉它琴弦之类的产品。逐渐地，由于陈旧的设施和低利润率，贝克尔公司备受高成本的困扰;而且，由于其零售商不断地被大商业企业和合作商店侵蚀，其市场份额也持续下降。 1985年公司总经理查理?布鲁尔的突然逝世给公司带来了变化。布鲁尔和他的那些从内部销售人员做起的经理们代表着守旧的卫道士，贝克尔公司的董事会则意识到公司过去的经营已经使公司面临失败的边缘。董事会作出一个大胆的决定，聘用公司外部的杰瑞，巴顿为总经理。巴顿曾经是亚特兰大一个小五金批发商的总经理，他迅速地对公司进行了重组。 1990年，贝克尔公司通过对小型的地区性五金批发商的兼并，开始了谨慎的扩张。由于是合并浪潮的后来者，贝克尔公司选择了美国东南部，并试图成为地区性的大公司。巴顿通过减少高层管理者、控制库存和建立新的路易斯维尔分销中心来代替老旧、低效的仓库，降低了成本。1993年，公司获得了持续的增长，并且通过向被兼并企业支付内部基金来保持低负债状况。 当巴顿来到贝克尔公司时，人们认为巴顿将通过精明的营销手段救活公司。事实上，巴顿在1990年建立了这个公司史上第一个营销部。但不久人们开始认为他太激进，他的扩张和联盟计划被认为与公司的传统理念不符。人们对巴顿等经理人员的信心开始明显地动摇。 通过巴顿的兼并一扩张计划，贝克尔公司的零售商客户对其越来越满意。贝克尔公司的库存每年以3(6倍的速度增长，库存充足率达到92,，对一般的批发商来说，这些数字是很平常的，但对贝克尔公司来说却是不小的进步。它的销售人员已经从命令接受者变成问题解决者，并且更注重客户服务。贝克尔公司开始将 主要精力放在为它的大客户提供快速流转的商品。 由于对贝克尔公司的价值低估，它被视为可能的兼并对象。一个买家大卫?琼斯公司以9500万美元的代价获得了对贝克尔公司的控制权。琼斯公司是一家经营医院的企业，他的管理者都没有五金行业的工作经验。在成为贝克尔公司的总经理的几个星期里，伦伯特公布了他雄心勃勃的扩张计划，他要让公司到2000年成为全国性的年收入达15亿美元的大公司。他的扩张计划包括兼并、成本削减、改进顾客服务。实际上与巴顿的计划大同小异，只是规模更大，实施更快。 伦伯特将贝克尔公司经营的品种从50000种减少到30000种，同时将供应商从1700个减少到700个。1994年，贝克尔公司经营三个分销中心，在1995年初的6个月里，公司又购买了三个新的分销中心，存货也因此从5700万美元增加到9000万美元。 尽管管理层在将资源和专业人员分到这些新的公司方面存在很大的困难，贝克尔公司仍进一步向新的领域扩张。1993—1995年，公司的销售增长缓慢，但为支持销售而进行的投资却快速地增长。 贝克尔公司在商品战略上也发生了变化，它把树立更多的品牌作为主要方向，而削减十分成功的“蓝草”系列家用品牌。在加快增加品牌的过程中，贝克尔公司忽视了合作商店和大商业企业的竞争力。零售商从贝克尔公司那里得到的一种品牌油漆的价格，每加仑(1加仑兰4.5461升)比其他零售商的高出2美元。贝克尔公司存有100万美元的该种油漆，只有6万美元卖给了他的零售商。 由于公司越来越偏离其原有的经营方针，许多员工清醒过来，离开了公司。随着1995年300名员工的临时解雇，士气更加低落。顾客开始大批地离开。贝克尔公司的服务水平不断下降，使顾客与公司的关系更加疏远。供应商开始要求提前付款，公司丧失了贸易信用。认识到公司的支付能力只能维持两个月，伦伯特大量削减库存，并在、1995年关闭了三个分销中心。 1996年2月4日贝克尔公司进行了破产登记。 例二 好的代理商给公司带来运气 斯地勒公司是美国一家生产办公设备的生产商，该生产商虽然拥有优质的产品，有竞争力的价格以及有效的促销手段，但是最终还是通过使用了一家优秀的代理商，为顾客提供了满意的服务，从而取得了较好的成果。 事情发生在—个星期二的晚上，斯地勒公司在纽约地区的代理商麦克正与家人共进晚餐，这时接到纽约一家大银行的设备经理打来的电话。这位设备经理在电话里冲着麦克大叫大嚷，暴跳如雷。原来这家银行通过麦克向斯地勒公司订购了一批价值50万元的米色开放式办公室用隔板系统，可是刚收到的第一批500张隔板却全是深桔红色的!当时，墙壁已经粉刷好了，门已经漆好，地毯也已铺好，就等银行董事长前来视察安装情况了。 时间只有一个星期。 麦克接到电话后，本可以推卸责任的，因为颜色出问题并不是他的过错，他只是代理。但麦克没有这样做，他在电话里向设备经理真心诚意地道歉并保证马上纠正错误，在董事长视察之前安装好500块米色隔板。 麦克积极想办法协助公司解决问题:?尚未交货的部分隔板立即改成生产米色的;?已运到银行的500张深桔红色隔板暂不退货，但必须尽快运来1800码米色纤维布。 待米色纤维布运到后，麦克组织人力，在500块隔板上刮掉了深红色纤维布，全部套上了米色纤维面并安装好，银行对此寸分满意。 显而易见，正是纽约这位代理商第——流的经营素质为斯地勒公司挽回了名誉，斯地勒公司才能在竞争中占一席之地。 例三 艾普森公司的中间商策略 日本的艾普森公司是制造电脑打印机的大厂家。当时该公司准备扩大其产品线，增加经营各种计算机，该公司总经理杰克?沃伦(Jack Whalen)对现有的经销商颇不满意，也不相信他们有向零售商店销售其新型式产品的能力，因此他决定秘密招聘新的配销商以取代现有的配销商。沃伦雇用了一家名为赫展拉特尔公司(Hergenrather & Company)的招募公司，并给予下述指示: (1)寻找在褐色商品(电视机等)或白色商品(电冰箱等)方面有两步配销经验(工厂到配销商到经销商)的申请者。 (2)申请者应是领袖型的人，他们愿意并有能力建立其自己的配销机构。 (3)他们将被付与8万元的年薪加奖金以及37.5万元的资金用于帮助他们建立企业。他们每人各出资2.5万元。他们每人均可持有企业的股票。 (4)他们将只经营艾普森公司的产品，但可经营其他公司的软件。每个配销商将 配备一名负责培训工作的经理和一个设备齐全的维修中心。 招募公司是寻找合格的和目的明确的有希望的候选人时遇到了很大困难。他们在《华尔街日报》上刊登的招聘广告(不提及艾普森公司的名)，吸引了近1700封请求信，但其中多半是不合格的求职者。于是，该公司用电话簿上用黄纸印刷的商业部分电话号码得到目前的配销商的名称，并打电话与他的第二常务经理联系。公司安排了与有关人员会见，并在做了大量工作之后提出了一份最具资格的人员名单。沃伦会见了他们，并为其12个配销区域选择了12名最合格的候选者。招募公司为其招聘工作得到了25万元的酬金。 最后的步骤要求终止艾普森公司现有的配销商。由于招募是在暗中进行的，因此这些配销商对事态的发展毫无所知。杰克?沃伦通知他们将在90天期限内交接工作，他们当然感到震惊，因为他们曾作为艾普森公司最初的配销商与之共事多年。但是他们并没有订立合同。沃伦知道他们缺少经营艾普森公司扩大电脑产品线和进入必要的新流通渠道的能力。他认为舍此别无他法。 例四 选择一个好的中间商 尽管西方国家的企业逐渐认识到渠道具有应付竞争的价值，但在奇$%^書*(网～&*$收集整理实施过程中发现，即便拥有了一位出色的渠道成员要想真正控制它，也非易事。因为渠道的成功与否，除了企业本身的努力外，还需依靠渠道成员的合作。这要靠双方的努力，不像产品的开发、价格的制定、促销手段的运用是生产企业单方面可以控制的。 正是因为企业发现渠道成员很难控制，所以许多生产商宁愿将精力集中在产品、定价和促销这三大竞争手段上，而不愿花时间、金钱去培养渠道成员。所以致力于培养或开发渠道的企业，则在竞争中胜人一筹。 美国通用汽车公司在对汽车工业市场进行调研的过程中发现，渠道是该行业中最不受重视的领域之一。主要表现为每一个市场上代理商使用数量过多。这些代理商相互竞争，经营积极性较低，责任心较差，结果一方面顾客不满意，另一方面汽车成本不断增加。有的汽车公司或许已发现了这个问题，但由于种种原因而不愿改变这种现状。这无异给通用汽车公司提供了极佳的市场机会!通用汽车公司首先精选代理商，然后不惜花费时间、人力、物力对这些代理商进行培养，定期考察，对经营业绩好的代理商进行鼓励„„。这些举措大大调动了代理商的积极 性。这些代理商积极为顾客提供满意的服务，促进了汽车的销售。另外，代理商数量减少，也为公司节省了成本。 第三章 营销渠道系统设计与渠道成员选择(三) 第三节、渠道整合 一、渠道组合、整合的意义 渠道组合是多渠道中的每一个体或多或少地独立地承担某服务于销售的功能，如增加产品销售量及提高市场份额。渠道整合指的是将销售过程中的任务进行分解，并分配给能以较低成本或更多销量较好完成该任务的渠道。渠道整合通常能使企业获得更大范围的客户。通过一个整合的渠道模式，大多数企业都能实现较高的利润率和市场覆盖率。尽管这种模式的构建相对复杂，但它却是企业走向市场的强有力工具。 以前，人们通常通过某种单一的渠道出售其产品和服务。现在企业通过另外一种混合型销售渠道模式走向市场。这种混合型销售渠道由区域销售队伍、因特网、电信渠道、直邮、商业伙伴等组成。混合型渠道已是当今的一大趋势。如在金融服务领域，特别是股票业中，过去的10年时间整个行业都转向了这种混合型销售渠道模式。电信业、运输业及其他高技术产业的高级执行官们意识到，单一渠道模式将使他们的企业在竞争中落后于别的企业或者失去某些市场良机，甚至被淘汰。 从单一渠道到多中渠道的转变，其原因是非常简单的。一个有效运作的混合型销售渠道将使企业的销售成本降低20,,30,，某些时候甚至能降低50,。举个例子，一宗1 000元的生意以单一渠道销售其销售成本为300元，若采用混合型销售渠道则成本可以将到200元甚至更低。在销售利润率上的这种改进将使企业的经营状况得到根本性的改善并重塑企业在行业中的竞争地位，同时还能为股东创造更多的财富。 混合型销售渠道还能增加企业的交易量。在许多市场领域，单一渠道能给企业带来的交易量很少能达到混合型销售渠道所能带来交易量的一半。通常情况下总是大大低于这个百分 比。为了达到足够多的交易总量，如某个市场领域业务量的70,或80,，企业一般都必须拥有两三个甚至更多的销售渠道。事实上，现今的趋势是交易量越大， 其运用的销售渠道就越多。客户们在寻求低成本、提高购买机动性前提下，正越来越多、不分性别地采取了多渠道模式。其结果是收入增长及市场份额的提高正越来越多地依赖于企业是否采取了混合型销售渠道。 本章阐述的就是将多种渠道组合在一起形成一个体系的问题。我们将从两个方面对此问题加以谈论，即渠道组合和渠道整合。渠道组合指的是多渠道中的每一个体或多或少独立地承担其服务于销售的功能，以增加产品销售量及提高市场份额。而渠道整合指的是在单一的销售过程中多种渠道紧密结合，以提高销售利润率并服务于繁杂的商业交易活动。渠道组合与渠道整合通常被同时采纳，但这种情况并不总是发生。渠道组合相对来说更易于设计与实施;渠道整合则更复杂，但有时它能为企业带来更大的底线成效(Bottom—line Results)。以下我们将就这两种模式，更多的是就作为销售体系一部分的多渠道模式的运用加以阐述。 二、渠道组合的类型 渠道组合是有关企业利用多渠道模式所涉及的市场覆盖面。这里的多种渠道可能彼此独立。在某一特定的销售过程中彼此不受影响。它们仅仅是同时存在，却各自向客户提供不同 的服务。渠道组合的目标是获取更广泛范围的购销交易，以此增加产品的销售量，提高生产份额。 市场中多种渠道共同存在的例子举不胜举。摩托罗拉通过移动电话服务提供商、零售商店(如Wal,Mart)、汽车电话安装公司等多种渠道推销其移动电话产品。Barnes , Noble通过零售商店及因特网推销图书。这都是多种渠道共存于市场;有时它们各自服务于独立的产品市场，通常情况下他们为相同的客户提供服务。它们的目标是——致的，那就是为更多的客户提供更便利的服务，不管这些客户采用什么方式进行交易;进而提高产品，市场份额并增加企业收益。 渠道组合类型包括: 1(集中型渠道 指的是在单一产品市场中多种渠道的运用。这些渠道彼此重叠，有时彼此竞争。 2(选择型渠道 指相对每一个特定产品市场有相对独立的渠道，所有的渠道彼此不重叠也不竞争。 大多数企业并不追求单纯的集中型战略或单纯的选择型战略。两种方式的混合(Hybrid)则要普遍得多。典型的混合型战略是:某种单一渠道服务于某个或某些具有优先权的产品市场，彼此交迭的渠道组合则服务于较大规模的产品市场。图5—5给出了一个范例，其资料来源是英国航空公司(British Airways)。当然英国航空公司的经营目标是为人们提供航空服务，它要求公司为不同客户，从个体旅游到大公司团体提供不同的服务如订票服务、旅游规划等。为了服务于这些不同的产品市场，企业必须拥有一系列直接(因特网、电子渠道、零售商店)和间接(旅行社)渠道。 如图5—5所示，英国航空公司采取的是集中型、选择型相结合的模式。它为其个体旅游者及小规模业务提供的是相互交迭的选择型多渠道模式，几乎每一个客户都能得到来自这些渠道中任何一种渠道的服务，其目的是尽可能多地达成交易。同时公司拥有一支专门的直销队伍，为其特定产品市场服务。即为那些大型公司提供特殊服务，其目的不在于大的服务覆盖面，而在于为客户提供受控的;优质、特定的服务。 这种混合模式，即选择型渠道覆盖模式服务于主要产品——市场，集中型渠道覆盖模式服务于大规模市场，具有非常强大的功能。这是一种渠道战略，它在提高产品销售量的同时保留了一支独立的销售渠道致力于为企业的核心客户提供优质的服务。大多数企业现在都采用这种混合渠道模式。一个好的混合体系必须遵循以下四大原则: ?集中型覆盖模式与重要购买群体的结合。 ?使渠道组合模式为利润率服务，而不是为销售额服务。 ?在确实必要的情况下采用选择型覆盖模式。 ?了解其中存在的问题，特别是与间接渠道之间的冲突。 渠道组合必须集中面向市场中产业业务活动的重要购买群体。 当然，许多企业利用某些渠道来获得边缘性、低市场份额的业务。举个例子，即使在德国的办公设备市场，面向重要购买群将以外的销售渠道所占的份额仍几乎占到市场总份额的1,4。将一个边缘性市场渠道与其他渠道组合起来服务于市场并没有坏处。有时一种新型的低市场份额的渠道如网站，可能成为解决未来客户可能行为之改变的良好途径。当然，一个成功的渠道组合模式，最终有赖于它 对生产中产生业务的重要购买群体行为影响的能力。该模式的每一渠道个体必须有利于此目标的实现。 三、渠道整合的类型 渠道整合的类型有很多，以下列出几种有代表意义的类型。 1(Staples的渠道整合 Staples将直邮和电话营销结合在一起，这种渠道整合方式是最简单、最普遍的模式。Staples通过直邮方式向客户及地区业务伙伴寄去企业的产品目录，然后购买产品的客户打电话到呼叫中心，向企业下订单。 2(IBM的渠道整合 在实行多渠道营销的跨国公司中，IBM公司做得颇为成功。IBM根据不同用户和消费者对计算机产品及相关服务的不同要求建立了销售网络。在这个网络中，选用多条渠道来销售PC，有些渠道由IBM自己拥有和经营，有些渠道由独立的经销商或代理商经营，不同渠道向不同的顾客和用户销售产品。例如，IBM销售公司主要负责一些大、中型企业用户，IBM直销公司则主要负责向小型企业和一些个人职业用户(如律师、会计师等)销售计算机及其配件。这两个渠道由IBM直营。IBM的直接销售部门向客户分发含800服务业务的小册子。用户可呼叫800，由IBM呼叫中心确认身份之后，由IBM的商业伙伴提供服务并达成交易。交易达成后，IBM将设备发给客户，现场安装和技术支持等服务则由其他商业伙伴接管。IBM分销网络的第三种销售渠道是一些专门向某些领域销售计算机的中间商，它们向IBM购人计算机及相关的软件、硬件及配件，转而销售给诸如保险、会计、审计、石油等行业的用户。IBM销售网络中最重要的渠道是计算机专营商店，如西尔斯、Computerland及Valcom等。 3(Oracle的渠道整合 数据库公司Oracle的渠道整合方式比前两家公司更复杂，它在不同市场运用多种模式的渠道整合方案。其中一种模式是客户研讨会。在这种模式中，Oracle向潜在客户发出小册子，邀请其参加地区研讨会，同时还邀请Oracle的地区商业伙伴。在研讨会上，Oracle的销售代理向潜在客户宣传公司的软件产品。客户可以在会后与Oracle的地区商业伙伴联系，后者提供售前、售中和售后的一系列服务。该模式为Oracle带来了150宗交易，超过1500万元的业务交易额。 以上提到的这几种渠道整合类型，虽然各有特点，但是所有这些及其他有关渠道整合的例子有一个共同的特点，即将一个销售过程分由一系列不同的任务组成，每一任务均由那些能出色地完成该任务的渠道成员承担。一般来讲，一个销售过程有5个任务构成，如图5---6所示。 四、渠道整合的经济效益分析 渠道整合有利于降低成本，提高效益。因为在同一销售过程中，由不同渠道来承担销售过程中的不同职能，可使企业获得更多利润。举个例子，一个呼叫中心通常比一个区域销售代理耗费的成本低，而且能为企业带来更多客户，并对这些客户的身份加以确认。企业可以像Oracle那样将低成本电话营销用于客户身份的确认，以达成那些易于成交的业务，把复杂的交易交由区域销售代理处理。采用这种方式，不但可以降低整个销售成本，而且使区域销售代理有更多时间寻求更多、更大的商业机会。简单地说，销售过程的中间环节——面对面的推销和达成交易，需要由成本昂贵的区域销售代理或能提供增值服务的商业伙伴来完成。销售开始(客户的产生及身份的确认)及售后服务环节则通常由低成本渠道完成。因此，一个由单一渠道启动销售过程的企业，可如图5—6所示，在销售过程中将某些环节“推”给低成本渠道去完成。 任 务渠 道 潜 在 客 户的 产 生 客 户 身 份的 确 认 推 销 达 成交 易 售 后支 持 直 接 销 售 代 表分 销 商 / 商 业伙 伴 ? ? ? ? ? 电 话 营 销网 络 营 销 任 务渠 道 潜在客户的产生 客户身份的确认 推销 达成交易 售后支持 直 接 销 售代表分销商,商业伙伴电话营销网络营销 ?? ?? ?? ?? ??? 这种销售过程的起始和结尾由低成本渠道承担，只在必要的情况下才启用高成本的渠道，通常能使企业的销售成本降低1/3,1/2。为什么,因为一个销售过程中任何环节可能都需要成本最高的渠道，如区域销售代理或商业合作伙伴的参与。这种高成本渠道贯穿于整个销售进程显然要比只在必需情况下，运用其承担某些独立任务要付出更高的销售成本。一个混合渠道模式的成本(由高成本和低成本两部分组成)显然要比在整个销售过程中单一高成本渠道的成本低。表5叫给出 了一个简单的例子来说明这个问题。 表5—7显示了在单一渠道模式<直接销售)中一次交易成本为销售额20,的交易，由于采用了包含低成本渠道的混合模式而使交易成本降低到14.5,，并进而降低到12.1,。换言之每次交易的成本可以通过将部分任务移交给成本较低的渠道从而降低交易成本。在一整合的渠道模式中，这种结果是很容易获得的。因此，可以得出以下重要结论，即有些情况下企业必须运用一至两个高成本渠道。 表5-7 混合渠道模式带来成本的降低---一笔5000元的交易 任务渠道 潜 在 客 户的 产 生 客 户 身 份的 认 证 推 销 达 成交 易 售 后支 持 区域销售 200元 200元 200元 200元 200元 电话销售 网络营销 单一渠道模式 交易成本为1000元，占销售额的20, 任 务渠 道 潜在客户的产生 客户身份的认证 推销 达成交易 售后支持 区域销售 200元 200元 200元 50元 75元 电话销售 50元 网络营销 整 合 交易成本为725元，占销售额的14. 5, 任 务渠 道 潜 在 客 户的 产 生 客 户 身 份的 认 证 推 销 达 成交 易 售 后支 持 区 域 销 售 200元 200元 电 话 销 售 50元 50元 75元 网 络 营 销 30元 以低成本渠道完全整合 交易成本为605元，占销售额的12.1, 第四章 营销渠道及成员的管理(一) 第一节、营销渠道管理 一、渠道管理的定义 渠道管理(Channel?Management)是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切 活动。 因此，这里讲的渠道管理是站在制造商的角度进行的。同时，在实践中，由于零售商在渠道结构中所处的特殊位置(紧靠顾客，被视为销售终端)，公司着手渠道管理时，会自觉或不自觉地将对零售商的管理从整个渠道管理中分离出来，销售终端管理的重要性正日益突出。因此，下文有关营销渠道的管理的讨论将区分这两种渠道管理，一种是针对销售通路中的中介成员(除零售商之外的渠道成员)进行的渠道管理活动，另一种是针对销售通路的末端——销售现场进行的销售终端管理活动。 二、渠道管理的意义 销售渠道是企业最重要的资产，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、分销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增值，而是通过服务，增加产品的附加价值;对企业来说，起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成企业很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，绝大多数销售渠道都要经过由分销商到零售店这两个环节。为了满足零售店的需求，也是为了自己的利润最大化，很少有分销商只代理一家的产品，大多数都有自己的产品组合。渠道管理对企业来讲至关重要，关乎企业的生死存亡。 三、渠道管理的具体内容 渠道管理工作包括: ?对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。 ?加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力;提高商品的销售力，促进销售;提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。 ?对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。 ?加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。 ?加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。 ?其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。 从以上简单分析可见，渠道管理要求制造商部分参与经销商的经营管理工作，确保经销商把更多的精力投入到搞好销售上，使经销商切实感到合作是有价值的。在实践中，渠道管理切忌认为在自己的商品市场销货，就可以肆元忌惮，无视经销商的合理要求，或无理干涉经销商经营的自主权。 渠道是企业的生命线，在企业实际运营过程中，对渠道进行管控的关键就是如何有效地控制销售渠道成本与费用，同时提高企业的销售业绩，谋求企业的长远发展。 四、渠道管理的方法 生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即绝对控制和低度控制。 1(高度控制 生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和地理分布，并且能够支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制。根据生产企业的实力和产品性质，绝对控制在某些情况下是可以实现的。一些生产特种产品的大型生产企业，往往能够做到对营销网络的绝对控制。日本丰田汽车公司专门把东京市场划分为若干区域，每——区域都有一名业务经理专门负责，业务经理对于本区域内的分销商非常熟悉，对每一中间商的资料都详细掌握。通过与中间商的紧密联系关注市场变化，及时反馈用户意见，保证中间商不断努力。绝对控制对某些类型的生产企业有着很大的益处，对特种商品来说，利用绝对控制维持高价格可以维护产品的优良品质形象，因为如果产品价格过低，会使消费者怀疑产品品质低劣或即将淘汰。另外，即使对一般产品，绝对控制也可以防止价格竞争，保证良好的经济效益。 商务通可以说是近年在中国市场通路大获全胜的奇迹。自从1999年人市以来，采用小区独家代理制，终端市场区域密耕细作，严格控制销售区域和终端价格，对促销员进行严格的培训和管理，不断淘汰不合格的代理商，只用半年时间，在全国县级市场铺开，销售点达3 000多个。 2(低度控制 如果生产企业无力或不需要对整个渠道进行绝对控制，企业往往可以通过对中间商提供具体支持协助来影响营销中介，这种控制的程度是较低的，大多数企业的控制属于这种方式。 低度控制又可称为影响控制。这种控制包括如下一些内容: (1)向中间商派驻代表。 大型企业一般都派驻代表到经营其产品的营销中介中去亲自监督商品销售。生产企业人员也会给渠道成员提供一些具体帮助，如帮助中间商训练销售人员，组织销售活动和设计广告等，通过这些活动来掌握他们的销售动态。生产企业也可以直接派人支援中间商，比如目前流行的厂家专柜销售、店中店等形式，多数是由企业派人开设的。 (2)与中间商多方式合作。 企业可以利用多种方法激励营销中介网员宣传商品，如与中介网员联合进行广告宣传，并由生产企业负担部分费用;支持中介网员开展营业推广、公关活动;对业绩突出的中介网员给予价格、交易条件上的优惠，对中间商传授推销、存货销售管理知识，提高其经营水平。通过这些办法，调动营销中介成员推销产品的积极性，达到控制网络的目的。 首先制造商必须在整个市场上塑造自己产品的形象，提高品牌的知名度，也就是必须对分销商提供强大的服务、广告支持。另外，分销商在自己区域内执行制造商的服务、广告策略时，制造商还应给予支持。为分销商提供各种补贴措施，比如，焦点广告补贴、存货补贴，以换取他们的支持与合作，达成利益的统一体。这一点很重要，制造商必须制定详细的措施，因地制宜地实施各种策略，争取分销商的广泛参与、积极协作。这既提高了自身品牌的知名度，又帮助分销商赚取利润，激发他们的热情，引导他们正当竞争，从而减少各种冲突，实现制造商与分销商的双赢。 例一 春兰的渠道管理方法 春兰空调产品进入市场伊始，由于没有经销网络，采取的是对销售人员实行经营承包和单一的工厂直销方式。 1987年，随着春兰生产规模的扩大和市场的急剧变化，直销方式已不再适用，春兰开始积极发展分销商。一年中，春兰先后在深圳、无锡、苏州、杭州建立了办事处，争取了一批在全国有一定实力的分销商。在1987年10月举行的1988年产品定货会上，取得了一次成交3600万元的成果，创春兰历史新记录。这一成功为春兰在1988年实现由自己的销售队伍直接进行产品销售和售后服务为主的方式转变为以分销商代理经销为主要力式，并进而为最终完成由直销制向代理制的转变打下了基础。 1988年，春兰进一步扩大分销商队伍，与上海、北京、成都等具有一定规模、信誉良好的经销单位结成长期稳定的贸易伙伴，并采取了预付定金的方法。这是春兰在营销运作通路策略上的一个重大突破。到1995年底，有2000多家分销商与春兰建立了代理关系，由此形成了由一个销售总公司，、13个分公司、62个办事处、1万个销售点、26个维修公司、1 000多个特约维修点组成的“蜘蛛式的”空调销售流通体系和售后服务网络。这个网络系统不仅使春兰的产品和服务可以渗透到全国各地，增强春兰空调器的市场竞争力，而且由于第二渠道在市场经济发展初期具备更大的灵活性和主动性，从而为春兰由代理制向受控代理制的过渡和发展奠定了基础。 受控代理制的核心是通过产权关系、契约关系，紧紧控制产品的多级批发，以比商业利润高得多的利润吸收大批分销商组织仓储、运输、营销人才等生产要素，参与春兰产品的销售。在此模式中，“受控”的表现方式是:春兰广泛吸纳分销商的参股资金，允许商家入股分红，每年把企业利润的80,返还给分销商;同时，春兰在确定入股股份时，对每种产品都给出了批零差价，让分销商两头都赚。虽然春兰的利润由此而降低了，但却通过这种方式首先大大缓解了企业成长时期流动资金的压力，有效地促进了工厂产、销资金的良性循环周转。其次，得到了充足的流动资金，使春兰有足够的能力开发研制有市场需求的产品，实现企业的滚动发展，规模化经营。从实际效果看，“受控代理制”实施后，深圳、珠海特区的销售局面迅速打开，到1995年底，全全国已有3 000多家分销商与春兰建 立了代理关系。 从代理制到受控代理制，策略着眼点是薄利多销，营销方式是大批发。自1996年后，由于国内家电市场逐渐成熟，品牌集中度提高，产销结构失调，终端市场不稳固，导(致产品销售通路出现瓶颈。春兰开始调整策略，过渡到“全面网点建设阶段”，在强调批发的同时，更注重零售，全力进行终端网点建设，直接参与零售市场，采用了两条腿走路的方式:将建立专卖店条款纳人“受控代理制”，作为硬性要求，要求春兰所有的代理商都要建立 自己的零售店，厂方提供展台、样机、导购员及一定的资金支持。加快自身终端网络建设，春兰商务集团在全国大中小城市建立春兰星威专卖店，负责春兰集团所有产品的零售服务。春兰星威专卖店在当地综合商场建立春兰店中店和春兰产品专柜，通过发展零售成员，组建当地零售网络。春兰星威专卖店成立了自己的服务公司和配送中心，为当地零售成员单位和消费者提供服务。 例二 利润分配——娃哈哈渠道管理法宝 完成分销“最后一公里”的关键是什么?各有看法，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而从娃哈哈的实战中却可以读出一个全新的答案:“利益的有序分配”。在娃哈哈掌门人宗庆后看来，全天下所有的分销理论万变不离其宗:无非是在产品、消费者和顾客的需求关联上提出各种新颖奇巧的服务理念。而在实战中，这些以理念创新为特征的分销理论因其无法直接转换为可以操作的运作模式而让一线的分销人员“可听而无可为”。 宗庆后以为，商家角逐天下，说到底，就是一个控制与反控制的过程。作为企业的战略决策者，其市场能力则全面地体现在“控制什么”以及“怎么控制”上。 控制什么?控制价差、区域、品种和节奏。 其中，价差是“重中之重”，是宗氏控制论的“枢纽”，因为它关系到分销链中的每一个环节的利益分配。 所谓价差与价格，是两个迥异的概念。价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路,,就饮料、家电等产品而言一般有3,,4个环节,,之间的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，仍然无法调动经销商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。 生产商推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。当今很多企业在分销中，以低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，肯定卖得就比别人的火，其实未必。因为没有考虑价差的低价，无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你的产品摆在柜台上，买卖交易的“最后一公里”仍然无法到达。一般而言，低价策略在新产品进入一个成熟市场时会因其对原有市场价格体系的摧毁而达到出人意料的效果，可是在长期经营中却可能是一个毒素颇大的兴奋剂。 与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。 针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。 品牌商在推导一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力把市场冲开，造成销售的预期，这期间自然要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚的客户群体。在完成这一工作之后，则应该把工作的重点转移到消费者身上，只要经销体系内的价差体系一旦形成，就应该把更多的优惠政策放到零售终端上。而更多企业进行的却往往是相反的操作。 为了扩大销售和引进竞争机制，很多企业喜欢在一个区域内选择三到四个经销商，希望通过它们之间的竞争来拓展市场，保持销售额的上扬。而娃哈哈的策略却是选择一家进行授权经销，公司委派人员无偿地帮助其开展销售，并保证没有外来货物冲击到本区域，而经销商则必须向娃哈哈预付货款，不折不扣地实施总部下达的各种促销政策和活动，努力完成年初既定的销售任务。 经销商的利益从来是被摆在非常重要的地位上的。对那些有可能伤害其利益的分销行为，宗均认为不可为。很多企业在做分销时，往往考虑自己的利润，只要把货卖到经销商手上，就算是大功告成了，而娃哈哈的思路则是倒过来替经销商考虑其利润的空间。 2001年上半年，有一则分销案例颇可借鉴。一家台湾的饮料巨鳄在国内市场大 力推广冰红茶，其广告和促销均十分强大，市场被迅速轰开，“冰红茶”的消费概念得以确立，很快出现了各地经销商纷纷抢货的现象。就在这时，该公司立即推出了搭货政策，凡进冰红茶必须搭售一定比例的方便面，没多久，市场就出现逆滞，而竞争对手——包括娃哈哈——则利用其先期打开的市场空隙，迅速抢入，台湾品牌原来的分销优势顿时减弱许多。点评此案，可见生产商注意保护经销商利益，从而战略性地控制市场是何等重要。 五、渠道控制操作工具 对分销商控制的实际办法主要有以下几种: 1(品牌——制造商的独有资本 在产品进入同质化的时代里，竞争十分激烈。区别产品的惟一特征就是品牌。。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说:把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会做到今天的规模。有一些品牌就像麦当劳、百事可乐，已经脱离产品而存在，变成了人们生活的文化与价值观部分。 从渠道管理的角度来看，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为分销商也要树立自己的品牌，但是分销商的品牌只能是在渠道中起作用，对消费者的作用较小。分销商的品牌往往是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有厂家的支持，分销商的品牌价值就会大打折扣。 对于分销商来讲，一个优秀品牌的产品意味着利润、销量、形象，但是更意味着销售效率的提高。一般而言，畅销的产品所需要分销商的市场推广的力度比较小，所以分销商的销售成本比较低，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回利润，同时因为销售速度比较快，提高了分销商资金的周转速度。 所以，企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给分销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而掌控销售渠道。 2(战略目标——制造商的凝聚力 每一个企业都必须有自己的战略目标，在行业中确立自己的优势与地位。这是每个企业领导人所必须考虑的事。企业若没有一个长远计划与目标，就难以在竞争中保持优势，从而最终会影响企业的发展。一个没有长期战略的企业是没有灵魂 的企业，是不会长久赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的分销商素质普遍偏低，没有自己的长远规划是很正常的，但是对于生产商来讲一定要有自己的长远规划。因为分销商都会考虑自己上游企业的发展情况，市场机会是有限的，对甲公司产品的经销，很可能意味着放弃了乙公司同类产品的经销。 基于分销商的这个考虑，企业一方面要用自己在市场上的地位与实绩来证明自己的优秀，另一方面要不断把自己的长远规划和美好前景向分销商阐述，也使他们对未来有一定的“憧憬”。一旦分销商认可了公司的理念、企业的发展战略，认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，分销商也不会计较。 具体的做法如下: ?直接让企业的高层和分销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让分销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。 ?定期刊登企业领导讲话及各地市场状况。最好是开办分销商专栏，让分销商的意见和建议成为刊物的一部分。并定期把刊物发到分销商的手中。 ? 企业定期召开分销商会议，在会上对业绩好的分销商进行表扬和激励。公司的各项 政策的出台，事先要召开分销商的讨论会议。这样使分销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。 3(厂家服务——制造商的优势 一般而言分销商与企业相比管理能力较弱，分销商的人员素质也要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人 员和市场推广人员，分销商则可能是亲戚或朋友居多。很多分销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。 分销商的这种想法为企业提供了契机，企业可以通过对分销商的培训与咨询来达到管理与控制分销商的目的。企业对分销商的服务包括帮助分销商销售、提高销售效率、降低销售成本、增加销售利润。也就是说销售代表给分销商的是一个解 决方案。这个解决方案能解决分销商目前的赢利问题;也能解决他长远的赢利问题。这样销售代表把精力都放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据分销商的需求开展不同的培训课程，对分销商的业务人员、管理人员进行培训。这样一方面可以使销售代表的能力得到提高，提高分销商人员的专业性，另一方面可以促进分销商之间的知识交流，提高分销商的整体水平。厂家与分销商在这种关系下，合作都会很愉快，最终达成双方共赢，谋求企业的长远发展。 4(利益——制造商的法宝 每一个分销商都是要以——定的利益作为保障，尤其是短的利益。因此作为厂家必须给中间商一定的利益空间。所以激励分销商也是一种控制方式。但在激励的力度上，必须要保持合适的“度”。作为企业必须认识到，如果分销商不合作，损失了合作的利润，也会使他的整体利润降低，而其固定费用没有降低多少，这也就会涉及一个成本核算问题，风险较大，分销商一般情况下是不会冒此风险的。所以如果企业能够把握住这一点，对分销商的控制在心理上就占了一定的优势。 那么什么时候分销商的风险才小呢?如果企业给分销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对分销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住分销商。所以对分销商不仅在服务方面，还要在利益上掌控，要给分销商足够的利益。换句话说，企业给分销商的利润要大于分销商的纯利。只有这个时候，才会让分销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了分销商。 具体办法有下面五种: 第一，增加产品的品牌优势。 第二，增加自己产品的销售量，降低分销商其他产品的销量。 第三，经常举行促销活动，以增加产品销量。 第四，降低分销商其他产品的单位利润。 第五，增大自己的返利和折扣，使自己给分销商的单位利润加大。 一般来讲，多级渠道结构中价格实行级差价格体系。换言之，在销售网络内部实行级差价格体系，构建级差利润分配结构，使每一层次、每一环节的经销商都能通过销售产品取得相应的利润。 所谓级差价格体系，是指在将销售网络内的经销商分为总经销商、二级批发商、 三级零售商的基础上，由制造商销售网络管理者制定的包括总经销价、出厂价、批发价、团体批发价和零售价在内的综合价格体系。在实际操作中应注意以下三点:?为保障总经销商的利润，厂家应要求总经销商在各地按出厂价出货，总经销商的利润应包含在出厂价当中;厂家在各种场合，可以公布出厂价，而对总经销价格严格保密。?为保障二级批发商的利润，总经销商对外应实行四种价格，即对二级批发商执行出厂价，对零售商场执行批发价，对团体消费者实行团体批发价(高于正常对商业单位的批发价)，对个人消费者实行零售价。这样做的目的在于使二级批发商可以按相同的价格销售给商场、团体和消费者，并以确保应得利润水平为前提。?为保障零售商场的利润，总经销商和二级批发商在对团体消费者和个人 消费者销售时，要严格按照团体批发价和零售价销售，确保零售商场在相同的价格水平销售也有利可图。 5(销售终端——制造商的面子 商家控制终端，是要让零售商认可制造商，而不是经销商。具体而言对终端控制的手段主要有以下几种操作工具。 (1)做好零售商资料收集和管理。 制作零售店网点分布图，建立零售店、主要零售店员工、竞争对手、分销商以及厂家基本情况档案。这些档案资料需要经常更新，以保证基础资料的准确性和完整性。 (2)对终端人员的控制。 零售店的员工在销售中的作用是最大的。对店员的培训可以增加其对企业的认同，增加对产品的认同，有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。 (3)把促销活动落实到终端。 企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，使终端在企业促销过程中能够获益。这样才能增强企业与终端的感情，增强企业对终端的影响力。 (4)建立稳定的零售店会员体系。 有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定 期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。 例三 中石化、中石油的终端争夺战 终端抢占，是中国石油行业演出的一幕幕好戏。国内两大石油巨头——中国石油化工集团公司(简称“中石化”)和中国石油天然气集团公司(简称“中石油”)全力并购，又有国际油商的暗中“整合”，使加油站这个以前并不重要的市场销售终端，在人关前身价倍增。 中石化和中石油占有国内石油市场的绝大部分份额:原油方面，中石化占22,，中石油占67,;成品油方面，中石化占31,，中石油占。12,。当前，中石化在南方占有19个省份成品油84,的批发市场和65,的零售市场。相比之下，中石化在终端市场方面的优势体现得更为明显。到2000年底，中石化加油站将增至2万多个。 中国石化总公司对外宣称，该公司计划在2000--2003年期间，投资313亿元，用于扩大公司石油产品的零售业务。其中的251亿元将用于购买现有加油站，以及在中国主要城市和高速公路沿线修建新的加油站。另外62亿元的资金将用来从地方政府手中购买石油存储和运输设施，或用于建造新的设施。中国石化总公司希望通过增加投资，到2003年将其占整个中国石油产品零售市场的份额由1999年的40,提高到2003年的70,。2000年中石化的目标锁定在新增加油站8000个，到年底，实际新增加了9000个加油站，另外还有5000个特许经营加油站公司。 在天津，中石化拿出6亿元投资来支持天津公司拓展石油零售市场，半年的时间里，该公司就一举收购加盟了352个社会加油站。 再以北京为例。发展特许经营网点是北京石油集团2000年的工作重点，在扩大自有网点建设的同时，与社会加油站联手经营，是石油集团扩大“势力范围”的重要举措。加人特许经营的社会加油站要悬挂“中石化”的标志，并纳入北京石油集团的营销网络，实施规范化管理。北京石油集团依据其申报的年、季、月资源需求计划，统一配送货源。即使在油品资源紧缺时，连锁站申报的资源计划同样享受公司统一批发价，并保证计划兑现。连锁站还可与北京石油集团通过参股、租赁、承包等经营方式建立更紧密的合作关系。 尽管中石油在原油方面是国内的行业领袖，但在成品油销售方面却没有优势。为 了改变目前在成品油终端市场落后于中石化的现状，并赶在国际石油来中国开店之前建立自己牢固的终端网络，中石油必须先和中石化较量一番。据中石油一位官员说，中石油拟在3年内占有北部和西部市场60,的份额。 正因为这样，急剧收购使价码上的标准被两大石油公司很弹性地予以处理。许多地方的加油站价格一路上扬，分别增值40,—100,不等。在深圳，有一家加油站竟然卖到5000万元之巨，令油商们高喊“厉害”。据业内人士估算，这些成本的收回少说也得10年8年，而1年后的市场是什么样子，谁也不敢说。 六、渠道管理规章示例 例一 某公司销售渠道管理规章 第一章 总 则 第一条 内涵 本公司的销售渠道是指产品从公司的生产领域向消费领域转移时所经过的通道，这种转移需要中间商的介入。 第二条 适用范围 本规定的主要对象为国际销售渠道的中间环节。 第二章代理商 第一节 企业代理商 第三条 企业代理商是受本公司委托，根据协议在——定区城内负责代销本公司生产的产品的中间商。产品销售后，本公司按照销售额的一定比例付给其佣金作为报酬。 第四条 企业代理商与本公司是委托销售关系，他负责推销产品，履行销售业务手续，本身不设仓库，由顾客直接向本公司提货。 第五条 本公司可同时委托若干个企业代理商，分别在不同地区推销商品，本公司亦可同时参与某些地区的直销活动。 第二节 销售代理商 第六条 销售代理商是一种独立的中间商，受托负责代销本公司的全部产品，不受地区限制，并拥有一定的售价决定权。 第七条 销售代理商是本公司的全权独家代理商。本公司在同一时期只能委托一家销售代理商，且本身也不能再进行直销活动。 第八条 销售代理商也实行佣金制，但其佣金一般低于企业代理商。 第三节 寄售商 第九条 寄售商委托进行现货的代销业务。根据协议，本公司向寄售商交付产品，销售后所得货款扣除佣金及有关费用后再交付本公司。 第十条 寄售商一般要自设仓库或铺面，便于顾客及时购到现货，易于成交。 第四节 经纪商 第十一条 经纪商既无商品所有权，又无现货，只为买卖双方提供相关价格、产品及一般市场信息，为买卖双方洽谈销售业务起媒介作用。 第十二条 经纪商与本公司不签订合同，不承担义务，与本公司无固定的联系，但在买卖过程中又可代表本方，商品成交后，从中提取一部分佣金，但其比例一般较低。 第三章 直销商店 第十三条 直销商店需划出A、B、C、D四个等级，要求每户一卡。 第十四条 直销商店业务拜访次数规定为:A、B级店面每月不得少于5次;C、D级店面每月不得少于2次。 第十五条 所有直销商店必须执行统一的市场零售价，若经查落实直销店面的零售价不统一，必须追究该区业务员的责任 第十六条 直销商店根据营业额可采用给扣制。 第十七条 商店货物摆放位置必须处于最醒目的位置，商店货架上物规格必须齐全，摆放整齐。 第十八条 要求商店的货物必须先进先出，业务员随时清点对方库存及出厂日期，以便出现问题及时解决，并以书面形式将公司的要求传达给客户，如对方库存过大时，需协商，请示主管调回公司仓库。 第十九条 商品在销售、运输及库存等环节出现破损，必须当日调换，不允许拖至下月调换。 第二十条 客户提出的任何意见或建议，业务人员必须当面记录，在自己职权范围给予解决的当即解决，不能解决的上报公司主管，在3日内复客户。 第二十一条 业务员必须非常熟悉辖区内每家商店的经理、会计、出纳、仓管、业务采购、柜台组长及营业员的情况，其中包括姓名、家庭住址、电话、爱好、 生日及个别家属情况。 第二十二条 每逢元旦或圣诞节前夕，业务员应该自己花钱寄贺卡给客户。 第四章 经销商 第二十三条 经销业务必须由公司经理经营，或由经理指派的业务代表经营，公司内人员具体负责办理业务。 第二十四条 经销业务一律实行合同制，合同文本各分公司要求统一。 第二十五条 经销商可划分为A、B两种:A为大型经销商(年营业额在20万美元以上);B为小型经销商(年营业额在20万美元以下，10万美元以上);10万美元以下视为批发商，不签合同。 第二十六条 A级经销商的经营分为淡旺季。旺季时由于对方需求量大，资金占用量大，必须按合同要求货到，付款，否则不予供货;淡季时考虑长期经营，可适量按月铺货，当月铺货主月底必须全数收回货款(例如，1日发货，在31日收回;8日发货，在31日收回;25日发货，在31日收回)。 第二十七条 B级经销商的经营不论淡旺季，一律货到交款，否则出现的任何货物损失由经理负责全部赔偿。 第二十八条 经销商在经销过程中产生的破损、变质、超过保质期的产品，本公司一律不予承担;但如有产品质量问题，本公司将予以解决。 第二十九条 每年需对各经销商制定销售指标，按:指标完成情况予以奖励。 批发商销售额在20万美元以下由分公司奖励，20万美元以上由行销部奖励。金额视同分公司费用。经销商未附合同正本，一律不享受本条款。奖励在结算后第60天，由行销部统—核对无误后发放。 第三十条 几个经销商联合进货则全部不奖励。 第三十一条 每年销售指标须按照上年完成情况，在原有基础上递增一定的百分点。 第三十二条 公司需协助辅助经销商开拓市场、规划市场，提供良好的经营策略。原则上要求经销商按照公司规定价格进行销售，允许上浮5,，但不作具体规定，经销商有责任引导零售商执行区域内统一零售价。 第三十三条 经销商不得跨区销售，致使货物流窜，干扰其他市场，导致价格混乱，——经发现，第——次停止供货，第二次取消经销商资格，第三次没收销售 奖。 第三十四条 严禁经销商销售假货，—经发现，立即终止业务往来，并追究其责任。 第三十五条 在开拓经销市场时，由分公司派出先遣队与经销商共同打理销售点后，交经销商经营。同时也可由行销部派先遣队，费用由行销部和分公司各承担二分之一，来开发经销对方需求量大，资金占用量大，必须按合同要求货到付款，否则不予供货;淡季时考虑长期经营，可适量按月铺货，当月铺货主月底必须全数收回货款(例如，1日发货，在31日收回;8日发货，在31日收回;25日发货，在31日收回)。 第二十七条 B级经销商的经营不论淡旺季，一律货到交款，否则出现的任何货物损失由经理负责全部赔偿。 第二十八条 经销商在经销过程中产生的破损、变质、超过保质期的产品，本公司一律不予承担;但如有产品质量问题，本公司将予以解决。 第二十九条 每年需对各经销商制定销售指标，按指标完成情况予以奖励。 批发商销售额在20万美元以下由分公司奖励，20万美元以上由行销部奖励。金额视同分公司费用。经销商未附合同正本，一律不享受本条款。奖励在结算后第60天，由行销部统—核对无误后发放。 第三十条 几个经销商联合进货则全部不奖励。 第三十一条 每年销售指标须按照上年完成情况，在原有基础上递增一定的百分点。 第三十二条 公司需协助辅助经销商开拓市场、规划市场，提供良好的经营策略。原则上要求经销商按照公司规定价格进行销售，允许上浮5,，但不作具体规定，经销商有责任引导零售商执行区域内统一零售价。 第三十三条 经销商不得跨区销售，致使货物流窜，干扰其他市场，导致价格混乱，——经发现，第——次停止供货，第二次取消经销商资格，第三次没收销售奖。 第三十四条 严禁经销商销售假货，一经发现，立即终止业务往来，并追究其责任。 第三十五条 在开拓经销市场时，由分公司派出先遣队与经销商共同打理销售点 后，交经销商经营。同时也可由行销部派先遣队，费用由行销部和分公司各承担二分之一，来开发经销市场，完成市场开拓后再交由经销商经营。 第五章 批发商和零售商 第三十六条 有关批发商和零售商的管理，另参见本公司《批发商》和《零售商管理制度》。 七、网络渠道运作管理 1(网络销售的方法 最简单的网上销售方法是在企业网络的产品页面上附有订单，如果浏览者对产品比较满意，则可以直接在页面上下订单，然后付款、供货，完成整个销售过程。这是一种直接在企业网站上购物的形式。随着网络技术的发展，人们会越来越习惯于网上购物。另一种重要的销售形式也将成为未来网上购物的主流，即正在兴起并蓬勃发展的网上商城(Online Mall或Cybermall)。这种形式越来越为人们所欢迎，影响范围也在逐渐扩大。网络商城与现实世界中的商城一样，聚集了来自多个厂商的产品，佛消费者选择。 2(网络订货管理 (1)订货系统。 网上企业常常将传统的印刷型订单照搬在网站上作为网上订货单，其实这是一种错误的做法。在这样的订单中标有产品编号(Iterm)，顾客将他所需要商品的编号先写在纸上，然后再输入订单，如果发生输入错误，就可能会发生运错货物等问题。如上做法是由于没有利用网络的某些功能造成的。为了减少顾客订货时的麻烦，提高订货的易操作性，就应该充分利用网络的记忆和追踪功能，因此，网上企业在设计订单系统时，一定要记住这个教训:订单的设计要尽可能地减少顾客的劳动，尽可能地方便、易操作。 当商品种类减少(1—3种)时，则可以直接把订单放在产品页面上，顾客需要购买时，只要输入购买数量，按一下按钮就完成订货了。 当商品种类很多(如在网络商城中)时，为了使顾客订货或购物方便，应采用一种叫“购物车”的技术。购物车是一种更为高级的商品目录，它的功能更强;能使人们更简单方便地在目录中选择所需要的商品，使购物过程非常容易操作，从而能够促进商品的销售。 购物车使顾客在站点中“冲浪”时，可以从每个商店选择不同产品，轻松购物，并且只需要最后一次付款。 创建购物车是一种比较复杂困难的任务，在此，只介绍一下购物车的功能。 网上购物车与现实中的购物车相类似，不过使用网上购物车更方便。创建购物车时，只要单独设置一个产品页面即可。这个页面的上半部分是一个包括数量输入框的产品目录，当需要购买某件货物时，只要在相应的输入框中输入所需要的数量，然后按下按钮"Place in Cart”(放入购物车)即可;下面是一行购物车的功能键，其中View Shopping Cart Contents(查看购物车中的内容)，可使顾客随时查看购物车是否超出预算。如果交款之前顾客突然改变 主意，不想购买了，或者想将一些货物放回货架，这时只需单击(清空购物车)键即可。当然，为了使顾客更详细地了解产品，还可以为每个产品设计—个页面，在此页面上提供一个详细的产品信息;或者在产品页面上设置链接，让需要更详细地了解产品的顾客方便地导航到包含有关详细信息的页面。 根据前述，网上订货系统设计时应注意的问题归纳如下: 第一，产品页面上附有订单是一种方便顾客操作的办法。产品页面上不仅要提供关于产品性能、使用等信息，还应给出产品价格、库存等信息，这样做其实不会费多少精力，但却给人一种信任感。 第二，最好要告诉顾客什么时间范围内能收到货物。另外，最好能链接到公司的库存数据库，以便让顾客知道他所订购的货物是否还有库存。公司最好能够向顾客宣布:“保证数量，24小时内运达!” 第三，最好能让顾客自主选择运货方式。在让顾客选择不同类型的运货方式时，一定要包括运货费和相关的税收等信息。公司还要注意到一些情况，比如，有的人对计算机不太信任，他们不愿意利用网络订货系统，仍然希望在购物时能直接与有关人员接触。对于这类人也应简化其购物操作，最好的办法是在网站上专门给出一个免费的订货电话。 (2)订货信息管理。 搞好订货信息管理，首先必须重视顾客的订单信息，其含义不仅仅是“将什么发送给谁”。订单所包括的数据信息可用于市场分析、促销、客户关系的维护、库存控制等。 订单数据通常是由采购客户、所采购的商品、运送商品的方式和地点以及付款信息组成。它可以用来研究和分析生产状况、所提供的产品品种和推销这种产品的效果，也可以作为更好地与客户发展生意关系的手段。具体来说，订单数据的作用可以进行以下4个方面的研究和分析: 第一，确定产品和产品种类的销售形式，决定调整所提供的产品的种类或者改变价格和费用。 第二，为销售通知和减价函建立目标明确的市场。购买特定种类产品的客户可能对类似的或相关的新产品感兴趣，或者对这些种类产品的减价感兴趣。 第三，了解某些项目是否在一年中的特定时间内或者只在特定的区域内很流行。 除了与订单直接相关和订单所必要的信息外，还可以要求客户有选择地提供一些附加信息。这些数据将有助于市场分析，并且通过满足客户的需求和喜好，能够使自己的企业效益更好。在对客户进行附加信息调查时，除非必须敲入其姓名，其他各项应尽量设计成多项选择，便于顾客回答，不要让顾客过多地书写或敲入很多文字。向客户询问的内容有:兴趣，是否喜欢网上购物?是否经常网上购物?年龄、性别、婚姻状况、收入、职业等。通过询问适当的信息，就可判断客户是什么样的人，并能了解他们的特定的需求。越是了解客户，就越能更好地为他们服务，他们也就会更多地使用你的服务。 另外是做好网络站点自动接收客户订单工作。企业每时每刻都接收来自客户的订单和信息，站点如何处理这些数据信息是极为重要的。数据库技术在此大有用武之地，它不仅能把这些重要信息储存起来，而且可通过预先编制好的程序对这些数据进行分析，提运货、可接受账户、库存、结算、销售等所需要的结果及其他重要结论也可以从数据库中获得。如果能够联机，还可以在站点上向后台数据库输入信息。无论网上还是企业都越来越依靠数据库和用于数据处理、存储以及分析的商务软件。 在订单数据的管理中，应该特别重视有关客户机密的安全问题。客户的信任对于企业来说是至关重要的。如果客户对你感到可以信任，他们才愿意在你的网站上购物。要把所有的客户信息视为机密，特别要保护信用卡和其他财务信息，也要保护客户的姓名、地址、电话、购物习惯以及所收集的客户的其他数据。 3(网上运货和管理 网上运货和管理，既要注重运货，也要重视库存和订单跟踪。 (1)网上运货。 客户完成订货(包括下订单、付款等)，只是在网上做生意的一部分工作，另外的工作就是由公司把商品发给客户。在网络营销中，货物的运送有两种形式:一是对于那些可以直接在网络上传送的产品，如软件、图像、咨询服务等，可以通过网络直接发送给顾客;二是对于不可能用网络传送的实体性商品，仍要采用传统的送货方式。 在货物的运送中，如果出现已订购的产品，由于各种原因未送到的情况，这将会对公司的信誉造成毁灭性的影响，这种情况必须避免。 (2)库存与订单跟踪。 确保订单的按时兑现，及时处理出现问题，这是关系到企业声誉以及维护企业与客户关系的关键问题。为此必须做好库存跟踪和订单跟踪两项主要工作。 ?库存管理。销售者收到大量的、意想不到的订单，但由、于库存不足或供应商不能在短时间内发货，而导致这些订单无法兑现，这是销售者感到最糟糕的事情，如何避免出现这种情况呢? 管理和维护一个巨大的库存，费用支出太大，因此，采取巨量库存不是一个好的解决办法。但通过记录表跟踪所销售的商品，可以大致了解商品的需求状况，由此而适时补充或减少库存，这样可以使库存维持在能够满足需求的水平上，而不需花费巨大的库存维持费用。网络站点有助于库存管理，它可以跟踪订单，并更新数据库记录，还能显示库存状况和库存是否已空。通常可将数据库与站点之间直接连接，这样订单信息就可以不断地更新数据库，使数据库信息同步显示市场状况。通过程序可以及时地检查库存水平、运行报表，并列出更新进货后已满足需求或仍未满足需求的商品以及在必要之时应补充或减少的库，存货物。 ?订单管理。虽然采取了种种措施，有时一些偶然事情仍然可能会发生，如订单可能会丢失或放错地方，或者被遗忘。越是好企业，订单就会越多，这种偶然事情发生的可能性会越大。为了确保订单能尽快处理和发货，最好的办法就是创建跟踪订单信息的数据库，以便快速提供有关订单及其状态的信息。 第四章 营销渠道及成员的管理(二) 第二节、渠道成员管理 一、管理、激励渠道成员的意义 中间商需要激励以尽其职。使他们加人渠道的因素和条件已构成部分的激励因素，但尚需生产者不断地督导与鼓励。生产者不只是利用中间商销售商品，也是把商品售给中间商。激励本来就是很复杂的问题，因为造成生产者与其经销商合作及冲突的因素有很多。 激励渠道成员使其有良好表现，必须从了解个别中间商的需要及其心理人手。一些中间商常被制造商批评的缺点，主要有:不能只强调某一特定品牌，其推销员对于产品的知识过于浅薄，未能充分利用供应商的广告资料，疏忽某些顾客(他们可能是个别产品的好顾客，而不是中间商产品组合的好顾客)，甚至其粗率的记录保存系统有时居然把品牌名称遗漏。 然而，这些从生产者观点出发看到的缺点，如换成中间商的观点则很容易理解。有些西方学者曾建议这样来了解中间商: 第一，中间商并非受雇于制造商以形成其分销连锁中的一环，而是一个独立的市场，并且，经过一些实践后，他安于某种经营方式，执行实现自己目标所必需的职能，在自己可以自由决定的范围内制定自己的政策。 第二，中间商经常以担任其顾客的采购代理人为主要工作，其次才是供应商的销售代理人，任何向他购买商品的顾客，他都有兴趣出售。 第三，中间商试图把所有商品组成一组相关的产品组合，并将该组合销售给各个顾客。其销售努力在于取得该产品组合的订单，而非单项物品的订单。 第四，除非给予很大好处，中间商不会为所销售的品牌保存其个别的销售记录。那些可供产品开发、定价、包装及促销规划使用的信息，常被中间商未标准化的记录所抹煞，有时甚至有意对供应商加以隐瞒。 上述建议促使我们放弃那些对中间商绩效刻板化的看法。激励他人的第一步就是从他人的观点来看待整个情况。 二、制造商与经销商合作方式 制造商在处理与经销商的关系时，往往采取不同的方式，主要有合作、合伙、分销规划三种。 大多数生产者都以为激励只是想法得到独立中间商或不忠诚、怠惰中间商的合作。他们幻想出来一些正的激励因子，如高利润、私下交易、奖赏、合作广告津 贴、展示津贴、销售比赛，如果这些未能发生作用，他们就改负的惩罚，例如:威胁要减少中间商的利润，减少给他们的服务，甚至终止双方的关系。这些方法的根本问题是生产者从未好好地研究经销商的需要、困难以及经销商的优劣点。相反地，他们只是靠草率的“刺激—反应”式的思考把很多繁杂的工具凑合起来。 一些老于世故的生产者则常会与经销商建立长期合伙关系。这就需要制造商详细了解他能从经销商那里得到什么，以及经销商可从制造商获得些什么。所有这些，都可用市场涵盖 程度、产品可获性、市场开发、寻找顾客、技术方法与服务以及市场信息来测量。制造商希望得到渠道成员对这些政策的同意，甚至依其遵守情形建立报酬制度。例如，一家企业不直接给25,的销售佣金，而按下列标准支付: (1)给5,，因其能保持适度的存货。 (2)再给5,，因其能满足销售配额的要求。 (3)再给5,，因其能有效地服务顾客。 (4)再给5,，因其能及时地通报最终顾客的购买水平。 (5)最后再给5,，因其能正确管理应收账款。 分销规划是制造商与经销商间可能建立的进一步关系。它是指建立一套有计划的、专业化管理的垂直市场营销系统，把制造商及经销商的需要结合起来。制造商在市场营销部门下成立一个专门的部门，即分销关系规划处，主要工作为确认经销商的需要，制订交易计划及其他方案，以帮助经销商能以最适当的方式经营。该部门和经销商合作决定交易目标、存货水平、商品陈列方案、销售训练的要求、广告及促销计划。其目的在于，将经销商认为他所以赚钱是因为与购买者站在同一立场(共同对抗制造商)的看法，转变为他之所以赚钱乃是由于他和销售这一方站在同一立场(即通过为其精密地规划的垂直市场营销系统的一分子而赚钱)。 三、渠道成员激励措施 1(制造商对中间商的激励措施 (1)开展促销活动。生产者利用广告宣传推广产品，一般很受中间商欢迎，广告宣传费用可由生产者负担，亦可要求中间商合理分担。生产者还应经常派人前往一些主要的中间商，协助安排商品陈列，举办产品展览和操作表演，训练推销人员，或根据中间商的推销业绩给与相应奖励。 (2)资金支持。中间商(特别是经销商)一般期望生产企业给与他们资金支持，这可促使他们放手进货，积极推销产品，一般可采取售后付款或先付部分货款待产品出售后再全部付清的方式，以解决中间商资金不足的困难。 (3)协助中间商搞好经营管理，提高营销效果。 (4)提供情报。市场情报是开展市场营销活动的重要依据。企业应将所获得的市场信息及时传递给中间商，使他们心中有数。为此，企业有必要定期或不定期地邀请中间商座谈，共同研究市场动向，制订扩大销售的措施;企业还可将自己的生产状况及生产计划告诉中间商，为中间商合理安排销售提供依据。 (5)与中间商结成长期的伙伴关系。一方面，企业要研究目标市场上产品供应、市场开发、账务要求、技术服务和市场情报等方面的情况，以及企业与中间商各自能从对方得到什么，然后，根据实际可能，与中间商共同议定这些情况，制定必要的措施，签订相应的协约，如中间商能认真执行，企业要考虑再给与一定的补助。另方面，可在组织方面与中间商进一步加强合作，把生产者和中间商双方的要求结合起来，建立一个有计划的、内行管理的纵向联合销售系统，生产企业可在此系统内设立一个中间商关系计划部，由这个部与中间商共同规划销售目标、存货水平、商品陈列、培训员工计划以及广告宣传计划，其目的是使中间商认识到，作为一个精明的纵向联合销售系统的一员，可以从中获利。 2(对海外经销商的激励 在产品销售过程中，由于市场竞争激烈、新产品不为消费者所了解等因素，经销商会遇到很多困难，如果出口商不对其予以激励，则经销商很容易因挫折而丧失信心，因此，怎样激励经销商是出口商必须解决的一个问题。 调查表明，西方出口商所采用的激励手段首先是在一定区域内赋予经销商以独家经营权，这显然是由于经销商们普遍希望在一定区域内获得垄断优势，减少竞争激烈程度。其次则是采用经济奖励。但这种手段的普遍适用性受到一些营销专家的怀疑。各种激励海外经销商的方法详见以下表6—1。 表6-1 对海外经销商的激励方法一览表 相互交流方面的激励 工作、计划、关系方面的激励 扶助方面的激励 1(向经销商提供最新产品2(定期的私人接触3(定期的信息交流4(经常磋商 1(对经销商的困难表示理解2(经常交换意见3(一起进行计划工作4(承担长 期责任5(安排经销商会议 1(提供销售人员以加强销售队伍2(提供广告和促销方面的支持3(培训其推销人员4(提供市场调研信息5(融资支持 四、渠道成员加入规范示例 例一 连锁店成员加入规范 第一条 目的 本加盟店是依协作与分工的原则，以实现加盟店的经营合理化，建奇+書*網立充分满足消费者要求的国际化连锁店铺为基本目的。 第二条释义 本制度是规定加盟店组织活动，经营合格的加盟店对加盟店业务部本部(以下称本部)的权利义务，加盟店的营运制度、经营管理制度与加盟店的权利义务等的条款。 第三条组织 1(为统一管理本事务，在X X企业公司内设置加盟店本部，并须设各种委员会，以筹谋业务的发展。 2(使用总公司的商号、商标登录所有者的本部，要主持制定加盟店组织维持发展的运营方式、制度、规定，以管理统辖全体加盟店。 3(店铺所有者的加盟店，在事实上的商圈内，有独占(或优先)营业的权利，但须在所定的整体经营体制(和店铺形态)下，遵从本制度并负有诚实经营的义务。 4(关于加盟店的营运咨询;在本部设置营运委员会，由本部从加盟者中指名担任委员构成，并遵从另定的委员会规则营运。 第四条 加盟资格 1(与已经加盟的会员的竞争关系。以基准在X X公里以上的相隔距离(或是人口每X万人设一店铺)为原则，至于有无竞争关系则是由本部认定的。 2(要具备一定标准以上的店铺规模。销售场所面积及售货金额的最低标准制定:面积33平方米以上，每月营业额X X万元以上。 3(不得加入与本部实质上有竞争关系的其他连锁组织。 4(加盟者本身及能代替的适任经营者，必须专心经营。 5(作为本部的加盟店要诚实经营并接受本部的经营指导和援助。 6(对于本制度要全面赞同，并全面参加本部为加盟店所举办的共同活动。 7，经常地提出经营合理化的建议，且要主动、积极地为经营合理化而努力。 第五条 加盟条件 1(使用总公司的统一商号、商标，在店铺安装统一的招牌、标识。 2(加盟店应向本部缴纳加盟金X X万元，此项加盟金不予退还。 3(要接受本部的业务培训。 4(与本部缔结加盟契约，并于契约书上盖章。 第六条 基本权利 1(使用总公司的商号、商标经营店铺。 2(使用总公司的商标做广告宣传活动。 3(经销本部组织独自开发的商品。 4(实行内外包装的统一，并利用共同管理方式。 5(接受本部的经营技术指导，并按本部的指导要领营业。 6，接受经挑选的统一商品及物品的供给，并使用统一的订货手册。 7(参加本部统一举办的宣传广告、促进销售及其他的国际业务拓展活动。 8(接受有关店铺新设、改装的专门技术指导。 9(参加本部计划的教育训练。 10(接受经营计划的制定及指导。 11(提供必要的同行业国际竞争对手动向情报。 第七条 确保加盟店的利益 为增进加盟店的效益及确保利益，由本部提供程序化的独有销售技术。 第八条 商品计划 为确保前条的利益，下列事项由本部统一计划、指导实施: 1(商品构成计划。 2(商品陈列计划。 3(毛利计划。 4(销售促销计划。 5(广告宣传计划。 6(进货补给计划。 7(其他关于店铺管理的计划。 第九条 商品供给 商品供给方法制定如下: 1(加盟店经销货品中，至少有XX,以上的货品要向集团公司本部进货，以达到进货集中化。 2(商品的供给，原则上按照本部所定的定期配送系统配给。 第十条 提交物流配送部门统筹研究的提成计划内容 1. 独自开发共同商标的商品。 2(加盟店囤积库存商品的调配周转。 第十一条 支付货款 每月1日至月底所进的货款，于次月5日以前汇送至本部所指定的银行，或将支票寄至本部。 第十二条 退货处理 由本部所供给的商品及物品，原则上不予退货。但有下列的情形时，可调换产品: 1(本部承认的退货期限内的特定产品，承担退货所需的运费及其他损失;如本部无过失，其费用由加盟店负担。 (本部拟订销售计划指定商品的配额，在本部所承认的一定期间内不能售出时，2 也可以适用前项协议书的规定。 3(前项退货商品货款的支付，应根据前条的规定，每月结算。 第十三条 本部营运费用的分担 加盟店对于本部的营运费用应依下列方法分担: 1(国际连锁店会费每月XX美元。 2(每月向本部进货金额的X,。 第十四条 跨国经营特许费用的负担 除依前条负担固定的营运费用外，加盟店应依下列基准，逐项分担国际连锁经费事项的费用: 1(共同广告经费。 2(共同特卖经费。 3(各项活动经费。 4(调查、教育经费。 5(店铺、广告陈列品的设计及物品的费用。 6(国际商贸组织指导援助的经费。 第十五条 保守机密 加盟店对于集团公司内部的计划、营运、活动等的情况及内容不得泄漏于他人。特别对下列事项应保守机密，如有违反，所产生的损失，应由当事人负赔偿之责: 1. 经销商品及物品类的国际物流配送商、价格、进货条件。 2. 加盟店的详细经营内容，特别是对进货、销售、资金的计划的具体内容。 3(其他本部指定的事项。 第十六条 禁止事项 加盟店不得有下列行为: 1(将从本部进货的商品，提供给非加盟店。 2(加人本组织以外的与本公司有跨国业务竞争关系的同业连锁店。 3(毁损本组织的名誉。 4(将本部所送的文件、情报无正当理由地提供给其他跨国集团公司使用。 第十七条 契约解除 有下列各项事由时，本部可解除加盟契约: 1. 加盟店无正当理由，不服从前条的规定时。 2. 加盟店的经营，连续亏损6个月以上，经判断无法改善经营状况时。 3. 加盟店或加盟店的经营者申请破产，或受强制执行，或执行保全处分，或拒绝往来时。 4. 与加盟店的经营者有关的加盟店发生跨国经济纠纷，团而该加盟店的经营大受影响时。 5. 拒绝对本部的债务履行，虽经劝告仍不履行时。 第十八条 除名 有下列事由时，本部可将该加盟店除名: 1. 对本制度有重大违反时。 2. 明显妨碍本组织的信用时。 3. 妨碍正常的连锁营运时。 第十九条 退会 加盟店无论何时，均可退出本连锁组织，而解除加盟契约，至少应于3日前以书面通告。 第二十条 契约解除后，应处理的事项 1. 遵从本部指示，将店铺内外所表示的加盟店名称撤除或抹消。 2. 遵从本部指示，将经销商品目标、价格表及其他本部送付的物品、文件送还。 3. 本部指定的商标商品应予回收，其回收价格应服从本部的规定。 4. 对本部或其他加盟会员的债务要立即偿还。 5. 实施上列各项所需的一切费用，由加盟店负担。 6. 由于解除契约，发生具体损害时，应予赔偿。 第二十一条 制度的修正 本制度的修正，须经出席加盟店代表会议的2,3以上的代表达成决议方可通过。 第二十二条 附则 关于加盟店的运营，本制度或另订的各种规则无规定时，即由本部斟酌决定。 五、渠道成员管理规范示例 例一 批发商管理规范示例 第一章 批发商销售代表职责 第一条 本公司批发商销售代表必须履行下列职责: 1(依据负责区域的销售计划，向所辖批发商合理分解销售指标。 2(寻找当地最佳批发商，共同扩展渠道网络。 3(做好批发商货款回收工作。 4(对当地批发价格进行管理和监控。 5(做好批发商的库存管理工作。 6(做好公司与批发商之间的信息沟通与反馈工作。 7(做好对批发商和零售商的培训工作。 8(处理好渠道之间的矛盾与冲突，维护公司品牌的发展。 9(对所辖批发商给予足够的支持、协助、管理、监控和评估。 10(依据公司销售行政规范，做好日常行政工作和报表填写工作。 第二章 批发商销售代表的能力要求 第二条 本公司批发商销售代表需具备处理下列事务的能力: 1(建立良好的生意关系。 2(发掘批发商的需要。 3(明确真正的需要。 4(了解推销的好处(利益)。 5(表述解决问题的方法，推荐产品和服务。 6(找出有可能发展的机会。 7(满足批发商个人及组织的需要。 8(让批发商共同参与解决问题。 9(激励批发商。 10(应付反抗。 11. 寻求赞同。 12(达成一致的解决方案。 第三条 本公司批发商销售代表需具备解决以下实际操作 问题的能力: 1. 价格。 2. 折扣点。 3. 奖励。 4. 佣金。 5. 销售量。 6. 产品组合。 7. 存货。 8. 产品突出点。 9. 交货。 10. 付款。 11. 放账期。 12. 订货与交货的间隔时间 13. 订单流程。 14. 装运时间。 15. 促销。 16. 运输事宜。 17. 培训。 18. 装运状况。 19. 广告。 20. 理货。 21. 取消订单。 22. 拒绝收货。 23. 旧货。 24. 接单不发货。 第三章 批发商基本档案资料管理 第四条 基本资料 包括名称、地址、电话、网址、负责人、联系人、最佳走访时间和员工数目等。 第五条 财务状况 要分析潜在的销售额、产品销售情况、月均库存数、价格折扣和折旧等。 第六条 竞争状况 包括经营的竞争品牌、竞争品牌的销售额、市场占有率及月均库存数等 第七条 历史情况 了解该公司的新老客户，生意发展趋势、铺市或推广方法，经营的方法及其销售代表队伍。 第八条 其他重要情况 如销售目标、批发商需求、需要的产品、采取的销售策略、批发商关注的问题及敏感事项等。 第四章 对批发商的评估 第九条 对批发商进行基本目标的定期评估(通常是按年度)，根据评估结果，采取调整、激励、重点帮助等措施。 第十条 对批发商的评估内容 1. 考察销售额的浮动情况。 2. 考察批发商为其零售商、二级批发商提供服务的情况。 3. 考察批发商的销售网点是否已广泛覆盖了所在地区。 4. 考察销售额达到或超过当年指标的状况; 5. 考察批发商库存量的合理程度和库存周转速度。 6. 考察批发商按公司政策付款的状况。 7. 考察批发商是否自行组织在零售商中进行产品促销。 8. 考察批发商在各种促销活动中的合作意愿，新产品上市时有效积极配合程度。 9. 考察批发商是否一年至少有一次召集零售商进行产品推广和市场推介。 10.考察批发商对其主要客户的特别照顾情况。 11. 考察批发商开拓新客户的数量和速度，以显示其更新市场的能力。 12. 考察批发商能否及时地利用电话跟进业务。 13. 考察陈列产品的种类、规格、数量是否足够，产品陈列位置是否显眼，是否具有好的陈列形式,陈列面。 14. 考察批发商对转账服务利用的有效程度。 15. 考察批发商使用的促销用品是否数量充足、品种齐全。 16. 考察批发商与二级批发商和零售商的商业交往状况。 17. 考察批发商按公司的价格体系执行的彻底程度。 第五章 区域销售计划分配 第十一条 销售计划制定的基本步骤 1. 决定销售收入的目标额。 2. 编制实施计划。 3. 销售费用预算。 4. 分配销售目标。 第十二条 销售计划的制定方式 1. 分配式。以由上而下的方式将销售目标额分配给每个零售商销售代表。 2. 上行式。由每个零售商销售代表估计销售目标额，然后往上呈报。 3. 折中式。按分配式与上行式相互结合的方式，批发商销售代表先掌握一定的销售目标，然后征求零售商销售代表的意见，最后确定一个较为合理的销售目标。 第十三条 制定计划时的资料收集、整理 这些资料包括过去历年的有关部门销售业绩的统计资料、所采用的一些销售策略及所取得的效果等必要数据资料。 第六章 确定销售区域划分和销售目标 第十四条 区域规划应考虑的因素 1. 销售区域目标 目标一定要明确，批发商销售代表一定要确切地知道自引要达到的销售目标和零售网点开发目标，并且尽量把目标数字化。 2. 销售区域市场潜力 批发商销售代表一定要了解区域内市场潜力在哪里，有多大，如何利用才能使市场潜力变成销售需求，实现销售收入。 3. 销售区域边界 明确销售区域的边界，避免重复工作及与其他区域的业务磨擦。 4. 销售区域的市场覆盖 批发商销售代表一定要明确零售商销售代表与零售客户联系的方式，以及与每位零售客户联系的频率。 5(零售商销售代表 批发商销售代表要使每个零售商销售代表认识到销售区域分配的合理性，并使其有足够的销售潜力，取得合理的收入;还要保证每个零售商代表有足够的工作量，并便于管理。 第十五条 确定各区域市场基本销售目标的考虑因素 1(地区人口。 2(基本消费群体的消费水平和购买能力。 3(产品在市场上的被接受程度。 4(市场的竞争状况。 5(市场发展的潜在能力。 6(产品上市时间(品牌知名度)等。 第十六条 设计区域目标的准则 1(可行性。目标一定要使零售商销售代表经过努力可以实现。 2(具体性。目标尽量数字化、明确、容易理解。 3(挑战性。目标的设置要体现出实现目标过程中的努力因素。 第十七条 销售区域目标的基本内容 1(销售客户维持和开发目标。 2(销售费用控制目标。 3(客户关系目标。 第七章 销售行动管理和业绩考评 第十八条 销售报告系统管理 销售报告系统主要包括: 1(销售日报表 这是每位销售代表每天的行动报告书，也是所有行动在人、事、时间、地点、结果、进度等方面的总记录。 2(周报表 每周的客户拜访情况、销售目标完成情况、市场信息、客户信息记录和分析是周报表的主要填制内容。 3(月报表 每月的客户拜访情况、销售目标完成情况、客户销售和库存情况、竞争者信息、促销活动情况、消费者信息记录和分析应在月报表中进行记录。 第十九条 批发商销售代表市场走访管理 批发商销售代表对零售商销售代表的业绩评估与激励，主要考虑以下三个方面: 1(明确销售业绩评估的关键指标: (1)每个销售代表每天的平均访问次数。 (2)平均每次访问时间。 (3)各期的新客户数目。 (4)每百次销售访问收到订单的百分比。 (5)平均每次访问费用。 (6)各期的客户丢失数目。 2(对以上销售指标进行{奇www书qisuu手com机电子书}加权评估，在不同的销售时期，各项的加权分数是不一样的，每次评估都要列出本次评估的重点。 3(评估工作的重要性体现在对其零售商销售代表的激励上。只有做到奖罚分明，才会起到积极作用。 例二 零售商管理规范示例 第一章 零售商销售代表的职责 第一条 本公司零售商销售代表必须履行下列职责: 1(做好与零售店的销售与谈判工作，搞好与客户的关系。 2(争取商品在零售店的最佳陈列位置。 3(争取在零售店最佳位置上摆放公司的助销用品。 4. 做好零售店的账款回收及价格管理、监控工作。 5(做好公司与零售店之间的信息沟通和反馈工作。 6. 做好零售店的库存管理工作。 7(做好导购人员的管理和培训工作。 8(做好零售渠道、竞争品牌及消费者信息的收集、整理和反馈工作。 9(依据公司的零售管理制度，做好日常零售管理和报表填写工作。 第二章 零售开发工作程序 第二条 客户调查 1(调查内容 (1)区域内零售商分布状况。 (2)主要零售商性质及经营、财务状况。 (3)零售商基础资料及其经营负责人资料。 (4)零售商业务能力及客户覆盖面。 (5)零售商回款信用。 (6)零售商目前的主营品种及品牌。 2(调查方法 (1)收集、整理与分析公司现存资料。 (2)利用公司外情报，如各种行业的书籍、报刊、杂志等。 (3)实地调查。 (4)查阅竞争对手的销售报表、内部刊物。 第三条 选择零售客户 1(选择零售客户的原则 (1)在同行业里受到尊敬。 (2)在一个地区里拥有一定的实力。 (3)具有一定的客户服务水准。 (4)销售额稳定。 (5)有积极拓展生意的欲望。 (6)信用程度较好。 (7)市场覆盖面广，有稳定的顾客来源。 2. 鉴别客户的基本依据 (1)客户的经营规模和资信情况。 (2)客户的员工人数、素质等基本情况。 (3)客户的仓储能力和运输能力。 (4)客户对最终消费者的覆盖范围。 (5)客户的内部管理及组织结构。 (6)客户的售后服务能力。 第四条 进店事项谈判 1. 各项合同条款谈判 (1)价格条款。 (2)付款结算方式。 (3)首批打款金额和进货品种。 (4)服务条款。 (5)供货条款。 (6)双方的其他主要权利和责任。 2. 协商专柜的位置和尺寸要求 (1)专柜的位置选择非常关键，将决定品牌形象、店内地位、产品销售量。 (2)不同品牌专柜的位置反映出零售店对不同品牌的重视程度和未来发展方向。 (3)专柜尺寸大小将直接决定公司的投入，应根据以下因素 综合考虑:商场产品的营业面积、竞争对手的专柜尺寸、商场提供的位置情况、 预计销售情况。 3. 各项费用的讨论 (1)进店费。 (2)场地费。 (3)保底费。 (4)促销员管理费。 (5)专柜维修费。 (6)照明用电费等。 4. 商议开店促销的策划和投人 (1)双方对开店促销的主题、方式、具体时间表等达成一致。 (2)双方对开店促销的人、财、物的投入进行合理分配，并达成一致。 第五条 签订合同和提出开柜申请 1. 签订合同时的注意事项 (1)使用公司提供的合同表单。 (2)条款内容要填写清楚、全面。 (3)条款执行时间明确并得到承诺。 (4)合同各条款不能违反公司的各种规定。 (5)及时呈交给上级审阅。 2. 向公司提出开柜申请 (1)向公司提供商场的平面图、此产品专柜的位置和主要竞争对手的专柜位置。 (2)标明此产品专柜的具体尺寸和商场对于专柜的各项要求。 (3)提供与商场签订的合同文本。 (4)填写开柜申请单。 第六条 商场付款和组织配货 1(跟进合同规定的付款期限，确保首批款项如期付出。 2(与公司及批发商协调配货事宜，确保产品的规格齐全，畅销产品占有较高比 例。 3(配置专柜摆放所需要摆放的样品。 第七条 正式开店前的准备 1(促销活动的方案设定和费用申请。 2. 与导购主管协调导购员的招聘、培训和进店手续。 3(协调、跟进专柜的制作和运输，以确保按期完成。 第八条 正式进店 1(安装专柜、样品、摆放宣传品，严格按照公司的企业形象统一要求标准操作。 2(导购人员进店并现场对导购人员的各项工作进行指导、培训。 3(展开促销和宣传活动，制造声势，提高销量，并增强商场人员和导购人员对产品的信心。 第三章 零售店日常访问 第九条 进店前的准备工作 1(检查客户资料，了解上次拜访的时间、主要问题及解决情况，确定此次必须跟进的主要问题。 2(再次确认本次拜访所需解决的主要问题。 3. 检查户外广告物，保证本公司的海报、吊旗、立牌、条幅的清洁。 第十条 检查店面并进店问候 1(与店内工作人员亲切打招呼。 2(检查店内广告物并及时进行整理、更新。 3(检查店内产品陈列是否齐全。 4(检查零售价格是否合理，是否符合公司的政策。 5(观察导购人员的工作态度、行动是否规范。 第十一条 搜集竞争品牌情况 1(竞争对手广告、店铺陈列。 2. 新产品的价格、性能、特点及销售情况。 3(竞争对手正在提供什么新的销售条款。 4(监控竞争对手的促销活动。 第十二条 拜访相关人员，获取商场最新信息 1(向导购人员询问销售情况并记录。 2(拜访商场人员并记录存货数量及种类，并计算出本次理论进货量。 第十三条 沟通现存问题 1(库存问题。 2(销售问题。 3(店内促销问题。 4(送货问题。 5(其他需改进及提高的问题。 6(回款问题。 第十四条 在商店里收款时应注意的问题 1(了解销售量(分析整体市场走势)。 2(了解商店的经营方式并尊重商店的结款方法。 3. 与商店有良好的沟通。 4. 在合适的时间结款。 5. 提前对账，核清金额。 6. 与商店财务人员建立良好关系。 第十五条 道谢并提示下次到访日期 1(道谢、提示下次结款日期。 2(告诉下次大致到访日期。 第十六条 日常访问的注意事项 1(对拜访的重要客户要预约。 2(控制拜访时间。 3(与店内人员打招呼。 4. 特别重要的事情要写在纸上递给客户。 5(不可打扰客户生意的正常进行。 6(言辞简单明确。 7(在店内不要与同事谈论重要问题或打电话给上级请示重要事情。 第四章 售点生动化管理 第十七条 生动化管理的主要内容 1. 产品及售点广告的位置。 2. 产品及售点广告的展示方式。 3. 产品及售点广告的效果调研。 4. 产品陈列及存货的管理。 第十八条 生动化管理原则 1(产品陈列于最佳位置。 2(存货数量最低。 3(商标面向消费者。 4(保持整洁。 5(明确的价格标示。 6(正确使用焦点广告。 7(正确使用宣传工具及展示工具。 8(争取店内最佳位置。 第十九条 最佳陈列位置的选定原则 1(水平视线 产品应放在水平视线高度的货架上，或在稍微低一点的地方进行商品陈列。 2(人流流向 指大多数客户通过商店的流向，货物首先陈列在此流向最显眼之处。 3(热区——冷区——温和区 热区是那些最吸引顾客注意的地方，是方便拿取并且在水平视线的地方，这是陈 列商品至关重要的区域。冷区和温和区是那些不易达到、远离水平视线的地方， 不要在这些区域摆放产品。 4(陈列的类型 (1)收银机陈列。 (2)柜台陈列。 (3)坐地式陈列。 (4)堆头陈列。 (5)悬挂式陈列。 (6)开箱陈列。 (7)货架陈列。 (8)货架两端陈列。 5(有效陈列的原则 (1)保持陈列在水平视线的高度。 (2)保持整洁的外观。 (3)更换已破损的存货。 (4)选择突出的位置。 (5)按品种类型和规格来陈列。 (6)大规格的在上面的货架，小规格的在下面的货架。 (7)获得足够的迎客面。 (8)按照市场占有率来陈列。 (9)角度正确的标价位置。 (10)保证先进先出的原则。 第二十条 创造产品陈列的材料 1(客户名单。 2(商品陈列管理走访程序。 3(客户记录卡。 4(日报表。 5(订货单。 6. 陈列材料。 7(价目表。 8(产品市场占有率资料。 9(开箱刀。 10(抹布。 11(收据。 12(透明胶带,双面胶。 13(月度促销计划。 14. 剪刀。 15(销售目标分解表。 16. 辅助材料(剪报、成功案例等)。 17. 样品,。 例三 加盟店管理规范示例 第一章 总 则 第一条 目的 为明确本公司与各加盟店的权利与义务，推进公司和各加盟店的事业发展，特制 定本管理制度。 第二条 约束 公司及各加盟店不受本制度及依本制度制定的其他规定以外的规章约束。 第三条严守 公司及各加盟店必须严格遵守本制度及依本制度制定的其他规定。公司须为各加盟店严格保守商业秘密。 第二章 名 称 第四条 名称 在公司的许可下，各加盟店对外名称为“D6公司连锁加盟店” 第三章 合作期限及终止 第五条 合作有效期 本合作的有效期自业务开始起，满3年时间。 第六条 续约与解除 合作续延须在合同有效期结束前6个月向公司提出申请，得到同意后，合作续延一个新的合作期。但是，如公司在合同有效期结束前1个月尚无答复，则合作自动中止。此外，公司有义务提前6个月通知各加盟店解除合同事项。但各加盟店如有本制度第十一章所列行为，可在合作期内解除本合作关系。 第七条 合作终止后处理 合作终止后，各加盟店中止合作进行的营业活动，在30日内返还属连锁店总部的物品，撤除合作期所制作的广告、标志等。 第四章 指导与援助 第八条 营业前准备 1(各加盟店加盟公{奇www书qisuu手com机电子书}司后，公司给予加盟店以国际业务拓展的指导和各种支援。各加盟店需依据公司的指导进行营业前准备。 2(公司对加盟店的指导和支援由另行的营业前准备指导确定。 3(公司有义务对加盟店进行下列指导: (1)提供各类国际促销广告宣传。 (2)营业员国际营销技巧培训。 (3)指导建立业内通行的营业账簿。 第五章 共同义务 第九条 共同义务 为保证各方共享连锁店的利益，公司与各加盟店必须遵守下列共同义务: 1(为体现连锁店企业形象的统一性，各加盟店须对店内外重新装修。 2. 实施统一的广告宣传。 3. 实行内部统一的布局设计。 4(营业员穿着公司统一的制服。 5(使用统一的营业用消耗品。 6(实行统一的经营管理模式。 7(店铺外采用风格统一的装饰。 第十条 费用负担 第九条所列的费用由各加盟店负担。 第六章经营权 第十一条 禁止转让经营权 各加盟店的经营权禁止转让。依据本制度第十二章的规定，经营权可以继承。 第七章 营业活动 第十二条 商品订货及运费 与各加盟店的营业活动有关的规定如下: 1(经销商品名称及价格由另外的商品名录确定。 2(订购经销公司以外的商品，需征得公司的认可。 3. 订货需统一填制公司印制的订货单。 4. 货款每月15日结算，月底通过银行汇款到公司指定账号。但首次购货货款需当时支付。 5. 原则上不接受加盟店的退货。 6. 货物运输由公司承担，但运费由订货加盟店支付。 第十三条 营业报告 各加盟店有每月月末向公司汇报当月营业情况的义务，有妥善保管各种营业记录的义务，并有义务接受公司对此的检查和审查。 第十四条 营业员 各加盟店在录用员工时需慎重。应将员工名录及时上报总公司。 第八章 保证金与损坏赔偿 第十五条 保证金 各加盟店需向公司支付XX元的保证金。 第十六条 赔偿金 各加盟店因故意或过失造成的商品损害，或对顾客造成的损害，均由各加盟店赔偿。由公司责任造成的损害，由公司负责赔偿。 第九章债务处理 第十七条 利息赔偿 如加盟店不能如期支付货款，自支付期结束日开始，应计息支付。 第十八条 违约处理 如加盟店拒绝支付或部分支付保证金，或不履行本公司规定的其他义务，公司可对其下达限期支付命令，或单方面中止合作关系。 第十章 制约竞争协定 第十九条 销售区域独占 在加盟店销售区域内，各加盟店依本合同行使经营权，公司不得在此设立直销店或其他加盟店。 第二十条 违约赔偿 如公司不能遵守上条规定，须给予加盟店以赔偿。赔偿数量由双方协商确定。 第二十一条 设立分店 在合作期间，加盟店如设置分店，公司有权立即中止合作，并要求加盟店予以补偿。 第十一章 禁止事项 第二十二条 在合作期内，各加盟店不能有如下行为: 1(擅自调整价格。 2(陈列和销售非指定商品。 3(违反统一的广告宣传规定。 4. 违反店名、标志和商标规定。 5(不经公司同意，进行连锁店内部的竞争。 6(不履行支付义务和保证金义务，不如期支付货款。 7(进行违法或有损连锁店声誉的活动。 第十二章 经营权继承 第二十三条 如原加盟店法人死亡，其继承人应在60日内向公司提出申请，并从继承经营权之日起，履行合作关系。在提出申请时，必须有其他继承人出具的书面同意文件。公司国际总部在进行审查后，做出决定。 第十三章 呈报事项 第二十四条 各加盟店如有以下变动时，须在14日内向公司做出汇报: 1(经营管理机构人员变动。 2(员工人数增减。 3(加盟店奖金发生变化。 4(对本合同规定事项进行单方面的修订。 5(经营状况发生重大变化。 例四 特约店管理规范示例 第一条 本公司设置特约店的基准及其营运方针，悉以本规定的内容为准则。 第二条 经营商品 1(经营商品以X X为主体，目前的主力产品是靠原有客户的交易。为了将来的发展，目前新产品也应视国际同行业情况经营，以此渠道来开始发售。 2(特约店负责前项商品的批发和销售。 3(特约店不得经手其他企业的同种产品。 4(今后将逐次追加其他企业的同种产品。 第三条 特约店的设置 1(特约店的设置依下列规划讲行: (1)X省市场设X个店 (2)X省市场设X个店 2(前项国际商务区域划分，可因销售额的提高、人口的增加及其他因素而变更店数。 3. 本特约店制度只适用于世界各大都市及附近地区，其他区域的实行方针则依照总代理店制度来进行。 4. 特约店的选定 (1)从以往与本公司交易的零售店中选择。 (2)从目前虽与本公司无交易，或交易额小，但却极具潜力的零售店中遴选。 5(从实绩小的零售店中遴选特约店时，须依照下列基准来进行: (1)每年销售本公司产品金额超过X X万元以上的店。 (2)每年销售XX产品数量超过500组以上者。 (3)目前的交易额虽小，但具有诚意且付款迅速的零售店。 另外，选店时必须以经营稳健且具有合作性、肯积极投入销售活动者为对象。 6(未有交易往来却具实力系指下列条件: (1)该地区尚未有旧客户的情况。 (2)以地区性来说，具有销售潜力且未来仍有可能开拓更广阔的跨国销售渠道的零售店。 第四条 与非特约店的交易客户的往来方式 1(对于非特约店的交易客户，一概以既有的交易方法来进行买卖。 2(批给这些店的售价，不论货出于本公司或出于特约店，价格都应统一。 3(对于新的交易申请，原则上应转交给该地区的特约店去经手。 4(这种非特约店的商店交易，应随着特约店销售能力的增 大而中止。相反地，这些商店之中如有交易增大者，应设法将其纳入特约店制中。 第五条 特约店的义务 1(特约店依其过去的实绩及所在的区域的实力，每年要有一定的销售责任额。而此额每年需经双方协议而修正。 2(目前各经销商品的最低销售责任额，暂定如下: (1)X X地区500组至800组。 (2)新产品及新型号则依当时条件另订。 3(特约店须加入总公司。 4(总公司是以协助、扩展特约店国际化业务为目的的合作集团。 第六条 交易方法 1(交货给特约店的批发价及特约店本身的零售价依下列规定实施，此价格亦为本公司交给工厂的价格: (1)A价——公司批给特约店的价格。 (2)B价——特约公司及公司给零售店的价格。 (3)C价——卖给一般消费者的售价。 (4)D价——国际销售季节前的交易价格，届时另订。 2(为促进特约店的销售及奖励其付款的迅速，本公司特设回扣(折扣)制度。 3。货款的缴付以每月25日为截止日，次月10日须以现金缴付。如以国际银行汇兑期票缴付，则付款金额包含折扣费。 4(关于季节性的货款缴付，另外订有特别价格。 5(货物国际运送过程中所发生的破损等，由本公司负担。 第七条 支援销售的制度 1(对于特约店，本公司将免费或以成本价提供销售用的目录、广告宣传册、传单、海报等。 2(公司会自行负担在报纸、杂志、传单及其他国际媒体上的产品宣传费用。在进行这些广告宣传之前，公司会做好实施预定表，事前与特约店联络。 3(本公司会对特约店指导有关销售方法、商品说明方法及其他相关的国际业务拓展方法教育，并指示销售计划。 4. 在开始销售新型产品时，公司会免费提供或借给各特约店该产品的样品。 5. 本公司对特约店主及负责的店员进行有关产品的组合、使用方法和产品说明以及销售时的国际商务礼仪等的教育指导。 第八条 产品制造 1(如偏远市场的订货量增多时，可于该国及周边国家设转包工厂，由这些工厂来负责产品生产。 2(本公司内部将自设模具工厂，由公司亲自经营，至于生产方面可以再采取国际公开招标转包生产的方针。 3(针对X X及X X各产品，本公司将设装配工程部，以付费方式将工程委托给该跨国装配公司。 例五 代理店管理规范示例 第一条 总则 本规章规定本公司与其国际代理店之间的有关交易事项。 第二条 代理店的销售区域 代理店可销售的区域，依协议来决定。代理店如欲在指定以外的区域进行买卖活动，应事前与公司联络，取得其认可。而在某种情况下，公司必须估计此店与其他代理店的竞争情况，做深入的调查与研究，确定无显著影响后方可予以认可。 第三条 经营商品 代理店所经营的商品必须是由本公司生产、附有X X商标的产品。 第四条 销售责任额 代理店的每月销售责任额为X X万元以上。但此责任额必须是第三条规定的商品的总额。代理店需于每月25日之前，向公司提出下个月份的销售预定额。 第五条 经销处等的设置 代理店可在自己的责任范围下设置经销处及代办处等。但设置之前须与公司联络，取得其认可方能实施。 第六条 销售价格 自本公司批发给代理店的商品价格与代理店卖给顾客的售价，必须依照另外规定的价格表来进行。 前项的价格如发生变更，前者须经双方协议，后者须经公司的认可后方可实施。 第七条 国际交易保证金 代理店须根据交易额，事前缴交X X金额给本公司，作为国际交易保证金，公司再配发此金额范围内的股份给代理店。 第八条 相关资料的提出 公司必须令代理店提供必要的资料(例如客户名册、预估客户名册、销售计划等)。 第九条 公司的交货方式与运费 本公司以公司工厂为交货给代理店的地点。但如代理店另有请求，可送货至其指定地点。 关于前项，如另有声明，则产品的装箱费、运费由代理店负担。运送途中如发生事故，其费用负担由公司与代理店双方经协商后决定。 第十条 退货 当货品与代理店的订购内容不同，或不合格品的制造责任明显为公司所有时，始能接受退货条件。 第十一条 付款条件 货款的缴付以每月20日为期限，上月21日至本月20日货款则于下月10日缴齐。前项付款从付款日算起，以90日内到期的国际汇兑支票为主。 第十二条 暂停出货 代理店如未能履行前项付款义务，或有违约情况发生，公司将暂停给其发货以便观察。 第十三条 对代理店的支援 为促进代理店的销售绩效与公司各国家代理店之间的互助关系，本制度特别制定各种奖励及支援措施。 第十四条 交易奖励措施 以下奖励适用于代理店的销售及付款事宜: 1(销售额增进的奖金。代理店三个月的平均进货额如超过去年同期三个月平均额的三成以上，可享受下列回扣优待: (1)超过三成者3,。 (2)超过四成者4,。 (3)超过五成者5,。 (4)超过六成以上者7,。 以上计算是以三个月为一单位，即“1—3月”、“4—6月”、“7,9月”、“10,12月”。 2(前项奖金的计算及回扣是以该期的最后一月为计算基准月。 第十五条 代理店的优惠条件 1(代理店如加盟另外成立的代理店协会，将可享受代理店的跨国经营及技术指导、产品知识的指导、配发宣传用品、国际竞争对手的经营资料及其他种种特惠条件。 2(据前项的代理店规定及其他规定。 第十六条 同种产品的仿造限制 代理店未经公司同意，不得擅自制造第三条中的产品或与其类似的产品，亦不得与其他同业国际竞争对手订立契约，进行买卖。 第十七条 严守机密 代理店必须严守与公司有关的交易机密，不得泄露给第三者。 第十八条 违反规章的处置 代理店如违反本规章的各条规定，公司可随时解除部分或全部的契约。 第十九条 禁止代理店彼此之间的竞争 代理店须于指定区域内，以其售价来进行销售活动，须避免向其他区域扩销，以 免引起代理店彼此之间无谓的竞争。 第二十条 新代理店的设置 公司在设置新的代理店之前，须做好充分的调查与研究，同时须咨询该区域周边 代理店的意见，如有问题要及时调停解决。 第二十一条 指定法律机构 当发生本规定的相关纷争时，由公司所在地的国际法律机构裁决。 第二十二条 规定的废止与修正 本规定的废止、修正等事宜须经代理店会议协商后才能实施。 六、渠道成员激励规范示例 例一 经销商奖励规范示例 第一章 总 则 第一条 奖励对象凡从本公司进货的立约经销商，均属于奖励预备对象。 第二条 奖励计算标准 1(以各产品批发价总金额(不包括保证金)综合计算。 2(特价销售品，不适用本办法。 第二章 奖励项目 第三条 年度进货完成奖励 1(奖励期间:X X年X月X日起至X X年X月X日止。 2(奖励规定如下表6—2所示: 表6—2 奖励规定表 级 别 年 度 进 货 完 成 金 额 应 得 奖 金 特级 5万元 500元 A级 10万元 1 200 B级 15万元 2 100元 C级 20万元 3 200元 D级 30万元 5 400元 E级 40万元 8 000元 F级 45万元 9 900元 G级 50万元 12 000元 H级 55万元 14 300元 I级 70万元 19 600元 J级 90万元 26 100元 K级 120万元 36 000元 L级 150万元 45 000元 3(发放日期:XX年X月X日。 第四条 进货促销奖励 1(奖励日期: X X年X月X日至X X年X月X日止。 2. 奖励办法如下表6—3所示: 表6—3 奖励核算表 级 别 全 年 度 批 发 价{奇www书qisuu手com机电子书} 进 货 完 成 利 润 奖 励 率 应 得 奖金 A级 B1,M1×100,以上 Xo B1 ×X0 B级 B1,M1×115,以上 X1 B1 ×X1 C级 B1,M1×125,以上 X2 B1 ×X2 D级 B1,M1×135,以上 X3 B1 ×X3 E级 B1,M1×l50,以上 X4 B1 ×X4 (1)以X X年X月X日起至X X年X月X日止的进货金额为M10 (2)以XX年X月X日起至X X年X月X日止的进货金额为Bl。 (3)Bl,MlXl50,以上者，一律以E级计算。 (4)若为新开发经销商一律以A级奖励率X0乘以全年度进货金额计算。 (5)各级奖励率:暂不公布。 3(发放日期:X X年X月X日。 第五条 专售奖励 1. 凡向本公司进货且不经销其他厂品牌制品者，给予各商品批发价进货总金额1,的奖励，但公司无生产的制品不在此列。 2. 非专售者，给予进货金额0(5,的奖励。 3. 发放日期:X X年X月X日。 第六条 月份增长奖励 1(本年当月进货金额较去年当月进货金额，其增长率增加10,以上者，给予0(5,的奖励金。 2(本年当月进货金额较去年当月进货金额，其增长率增加15,以上者，给予0(7,的奖励金。增长率计算公式: 增长率, ?100, 3(新经销商(无去年当月进货金额)按每月进货金额给予0.3,的奖励金。 4(但当月进货逾期付款或当月未进货而预付款者，不予奖励。 第七条 奖金的发放: 1(各商店应得奖金应根据上列公式计算。 2(奖金分二期发放: 第一期:X X年X月X日 第二期:X X年X月X日 第八条 付款奖励 1. 付款日期:每月底应结清当月份全部货款。 2(奖励率:凡超过50天以上者，则每天以0(05,计算，减发年度奖金，在50天以内的，参见表6--4。 3(奖金的发放:于当月货款结算之日从中扣除。 表6—4 付款奖励率表 票期 奖励率 票期 奖励率 1,10天 2.5, 26,30天 0.6, 11—15天 2.2, 31,35天 0.4, 16,20天 1.8, 36,40天 0.2, 21,25天 1.0, 41,45天 0, 第九条 不动产抵押奖励 1(奖励范围 向本公司提供不动产担保的经销商 2(奖励方式 (1)每年最高可得担保额3,的奖金。 (2)月份平均进货金额不得低于担保额的1,3，如低于此标 准者，则以平均月份进货金额乘3倍为计算标准。 (3)发放日期:X X年X月X日。 第十条 同类价保证金 1(凡本公司制品按批发价加收保证金为收款价格，其保证金列为同类价保证金。 2(发放日期:分两期。 第一期:X X年X月X日 第二期:X X年X月X日 第十一条 其他季节性奖励另行公布。 下面是赠送的团队管理名言学习, 不需要的朋友可以编辑删除!!!谢谢!!! 1、沟通是管理的浓缩。 2、管理被人们称之为是一门综合艺术--“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力;“艺术”是因为管理是实践和应用。 3、管理得好的工厂,总是单调乏味,没有仸何激劢人心的事件发生。 4、管理工作中最重要的是:人正确的事,而不是正确的做事。 5、管理就是沟通、沟通再沟通。 6、管理就是界定企业的使命,幵激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的仸务,而激励不组织人力资源是领导力的范畴,二者的结合就是管理。7、管理是一种实践,其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就。 8、管理者的最基本能力:有效沟通。 9、合作是一切团队繁荣的根本。 10、将合适的人请上车,不合适的人请下车。 11、领导不是某个人坐在马上指挥他的部队,而是通过别人的成功来获得自己的成功。 12、企业的成功靠团队,而不是靠个人。 13、企业管理过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通。 14、赏善而不罚恶,则乱。罚恶而不赏善,亦乱。 15、赏识导致成功,抱怨导致失败。16、世界上没有两个人是完全相同的,但是我们期待每个人工作时,都拥有许多相同的特质。 17、首先是管好自己,对自己言行的管理,对自己形象的管理,然后再去影响别人,用言行带劢别人。18、首先要说的是,CEO要承担责仸,而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作,而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行劢以及价值观和结果负责。 19、团队精神是从生活和教育中不断地培养规范出来的。研究发现,从小没有培养好团队精神,长大以后即使天天培训,效果幵不是很理想。因为人的思想是从小造就的,小时候如果没有注意到,长大以后再重新培养团队精神其实是很困难的。 20、团队精神要从经理人自身做起,经理人更要带头遵守企业规定,让技术及素质较高的指导较差的,以团队的荣誉就是个人的骄傲启能启智,互利共生,互惠成长,不断地逐渐培养员工的团队意识和集体观念。 21、一家企业如果真的像一个团队,从领导开始就要严格地遵守这家企业的规章。整家企业如果是个团队,整个国家如果是个团队,那么自己的领导要身先士卒带头做好,自己先树立起这种规章的威严,再要求下面的人去遵守这种规章,这个才叫做团队。 22、已所不欲,勿斲于人。 23、卓有成效的管理者善于用人之长。 24、做企业没有奇迹而言的,凡是创造奇迹的,一定会被超过。企业不能跳跃,就一定是，循着，一个规律,一步一个脚印地走。 25、大成功靠团队,小成功靠个人。 26、不善于倾听不同的声音,是管理者最大的疏忽。 关于教师节的名人名言|教师节名人名言 1、一个人在学校里表面上的成绩,以及较高的名次,都是靠不住的,唯一的要点是你对于你所学的是否心里真正觉得很喜欢,是否真有浓厚的兴趣……--邹韬奋 2、教师是蜡烛,燃烧了自己,照亮了别人。--佚名 3、使学生对教师尊敬的惟一源泉在于教师的德和才。--爱因斯坦 4、三人行必有我师焉;择其善者而从之,其不善者而改之。--孔子 5、在我们的教育中,往往只是为着实用和实际的目的,过分强调单纯智育的态度,已经直接导致对伦理教育的损害。--爱因斯坦 6、丼世不师,故道益离。--柳宗元 7、古之学者必严其师,师严然后道尊。--欧阳修 8、教师要以父母般的感情对待学生。--昆体良 9、机会对于不能利用它的人又有什么用呢？正如风只对于能利用它的人才是劢力。--西蒙 10、一日为师,终身为父。--关汉卿 11、要尊重儿童,不要急于对他作出戒好戒坏的评判。--卢梭 12、捧着一颗心来,不带半根草去。--陶行知 13、君子藏器于身,待时而劢。--佚名 14、教师不仅是知识的传播者,而且是模范。--布鲁纳 15、教师是人类灵魂的工程师。--斯大林 16、学者必求师,从师不可不谨也。--程颐 17、假定美德既知识,那么无可怀疑美德是由教育而来的。--苏格拉底 18、好花盛开,就该尽先摘,慎莫待美景难再,否则一瞬间,它就要凋零萎谢,落在尘埃。--莎士比亚 19、养体开智以外,又以德育为重。--康有为 20、无贵无贱,无长无少,道之所存,师之所存也。--韩愈 21、谁若是有一刹那的胆怯,也许就放走了并运在这一刹那间对他伸出来的香饵。--大仲马 22、学贵得师,亦贵得友。--唐甄 23、故欲改革国家,必先改革个人;如何改革个人？唯一斱法,厥为教育。--张伯苓 24、为学莫重于尊师。--谭嗣同 25、愚蠢的行劢,能使人陷于贫困;投合时机的行劢,却能令人致富。--克拉克 26、凡是教师缺乏爱的地斱,无论品格还是智慧都不能充分地戒自由地发展。--罗素 27、不愿向小孩学习的人,不配做小孩的先生。--陶行知 28、少年进步则国进步。--梁启超 29、弱者坐失良机,强者制造时机,没有时机,这是弱者最好的供词。--佚名 有关刻苦学习的格言 1、讷讷寡言者未必愚,喋喋利口者未必智。 2、勤奋不是嘴上说说而已,而是要实际行劢。 3、灵感不过是“顽强的劳劢而获得的奖赏”。 4、天才就是百分之九十九的汗水加百分之一的灵感。 5、勤奋和智慧是双胞胎,懒惰和愚蠢是亲兄弟。 6、学问渊博的人,懂了还要问;学问浅薄的人,不懂也不问。 7、人生在勤,不索何获。 8、学问勤中得。学然后知不足。 9、勤奋者废寝忘食,懒惰人总没有时间。 10、勤奋的人是时间的主人,懒惰的人是时间的奴隶。 11、山不厌高,水不厌深。骄傲是跌跤的前奏。 12、艺术的大道上荆棘丛生,这也是好事,常人望而却步,只有意志坚强的人例外。 13、成功,艰苦劳劢，正确斱法，少说空话。 14、骄傲来自浅薄,狂妄出于无知。骄傲是失败的开头,自满是智慧的尽头。 15、不听指点,多绕弯弯。不懂装懂,永世饭桶。 16、言过其实,终无大用。知识愈浅,自信愈深。 17、智慧源于勤奋,伟大出自平凡。 18、你想成为并福的人吗？但愿你首先学会吃得起苦。 19、自古以来学有建树的人,都离不开一个“苦”字。 20、天才绝不应鄙视勤奋。 21、试试幵非受罪,问问幵不吃亏。善于发问的人,知识丰富。 22、智者千虑,必有一失;愚者千虑,必有一得。 23、不要心平气和,不要容你自己昏睡!趁你还年轻,强壮、灵活,要永不疲倦地做好事。 24、说大话的人像爆竹,响一声就完了。鉴难明,始能照物;衡唯平,始能权物。 25、贵有恒何必三更眠五更起,最无益只怕一日曝十日寒。 26、刀钝石上磨,人笨人前学。以人为师能进步。 27、宽阔的河平静,博学的人谦虚。秀才不怕衣衫破,就怕肚子没有货。