绩效管理实施三步曲

一、系统设计 系统设计有三大成果：第一，绩效管理办法。通常企业把绩效管理的制度与实施细则汇总成绩效管理手册，也叫绩效管理办法。第二，指标库和绩效。第三，工具表格，包括绩效合同、申诉表、反馈表、改善表及各部门、各岗位绩效考核结果汇总表，等等。 在绩效管理实践中，指标库和绩效合同所花费的时间最长，也是最关键的部分。指标库和绩效合同在概念上和侧重点上不同：第一，指标库是指被考评对象有可能考评的指标集合，考评对象可以是部门，也可以是个人；绩效合同只是在当期为了实现战略重点对各考评对象设置的考评指标。第二，指标库中不包含目标值；绩效合同要包含目标值，且目标值的确立是绩效合同签订过程中的难点。第三，指标库中不含权重；确定权重值是绩效合同的一项重要内容。 指标库与绩效合同之间是互动的关系，实施绩效管理之前要先制定指标库。指标库通常包含各部门的指标库和部门中各岗位的指标库。设定指标库时，不用关注目标值和权重，首次设定的考核指标只作为参考；在制定绩效合同时，既要修正和丰富原来的指标库，也要把重点放在目标值和权重上。也就是说，定绩效合同就是定指标、目标值和权重，是修改和完善指标库的过程。 1.绩效管理办法 案例 ——某集团公司的绩效管理手册—— 某大型集团公司每年有近100亿的销售规模，其绩效管理手册包含以下内容： 第一部分 绩效 第一章 总则 第二章 绩效考核体系的组织机构 第一条 组织机构 第二条 考核职责的划分 第三条 回避制度（人力资源部门应当回避对本部门考核结果及其处理。由分管领导负责完成） 第三章 考核的方法 第四条 考核的关系（不同企业对于高管会有不同的规定，如财务总监、人力资源总监都属于高管。在章程中要规定出不同对象由谁考核） …… 第四章 考核结果的应用 第六条 考核的周期（通常高层的考核周期相对较长，中层和基层的周期会逐层递减） 第七条 考核的程序（考核的初期怎么执行，考核之前要如何定目标，以及签订绩效合同过程中如何获取数据，都要提前约定好） 第五章 申诉及其处理（此处包含遇到对绩效不满的情况如何申诉，以及组织、流程、申诉的受理都要约定清晰） …… 第二部分 绩效考核的实施细则 第一章 高级管理人员绩效考核实施细则（考核的内容包括：首先，考核的时间及完成考核数据的搜集整理工作都要约定清晰；其次，考核维度、考核主体以及考核的权重；最后，考核的程序） 第二章 总部其他高管、各中心正职与副职绩效考核实施细则（总部其他高管是薪酬与考核委员会的考核对象。考核内容与高管类似） 第三章 分公司与事业部高管绩效考核实施细则 第四章 部门绩效考核实施细则 第五章 部门负责人考核实施细则 第六章 总部其他员工绩效考核实施细则 …… 第三部分 附件 附件1 态度考核指标定义表 附件2 能力考核指标定义表（此处的能力考核不是绩效指标，但是可以和考核结果的应用放在一起使用） 附件3 员工绩效反馈面谈记录表 附件4 员工年度绩效改进计划与实施记录表 附件5 人力资源激励举措建议 …… 在绩效管理设计的过程中，第一个成果是绩效管理手册，手册中包含制度、实施细则和附件几部分，附件一般是图表、流程。 2.指标库、绩效合同和工具表格 指标库通常包含被考核对象所有可能被考评的指标，其中被考核对象既包括部门，也包括个人。 案例 ——某公司的指标库内容与结构—— 某公司的整体指标库包含净利润、权益回报率、净资产收益率、净资金、净现金流量、营业收入、合同额增长率、回款率、毛利率等内容。整个指标库设计完成后，还有一个对应的总部高管的个人指标库。 从结构上看，其形式为：第一列是编号、第二列是KPI指标名称、第三列是指标定义、第四列是评分计算方式、第五列是数据来源、第六列是指标的共同承担部门。 案例中的指标库是部门的指标库，公司总工办、设计所、营销中心等部门都有自己的指标库，除此之外，每个岗位也有自己的指标库。 案例 ——某集团公司的绩效合同—— 在一般的集团企业中，最重要的考核对象是业务单元的负责人以及事业部的总经理，以下是某集团公司事业部总经理的绩效合同： 第一项，表头，包含受约方、发约方、责任人、合同有效期等内容。 第二项，合同的指标、权重及目标值。 第三项，绩效考评的解释。 第四项，签约的承诺和相关人员的签字（有些企业会附上该岗位的工作职责）。 第五项，绩效合同的指标内容，对于事业部总经理来说，可以从财务、业务、内部流程、学习成长四个方面制定指标，然后附加配套的奖罚。 ——仪式的神奇作用—— 某企业把签订绩效合同作为非常隆重的仪式：签订绩效合同时，所有事业部总经理带着骨干人员一起走上台与董事长签字，接着喊口号、唱歌、宣誓，营造良好的氛围。这样的仪式有助于总经理达成心理共识，也容易形成积极的竞赛氛围，从而减少人员流失。 有些企业还会在仪式现场发奖金，让员工与董事长合影等。 总而言之，绩效管理包含三部分内容：第一，制度的设计，又叫制度的安排。第二，人员的综合素质。比如，面对一个绩效考核结果较差的员工，上级应该激励、帮助该员工找到解决问的办法，并提供相关资源，上级“漠然不理”和“全情帮助”的不同做法所带来的效果是截然不同的。所以，管理中，制度设计只是基础，人员的素质，特别是管理者的素质更加重要。第三，公司文化氛围的营造，这是企业管理提升的条件之一。同样的制度应用在不同的企业会产生不同的效果，主要是由于管理者的素质不同、文化氛围不同。 设计指标库涉及三种角色，人力资源部、被考评对象的直接上级和被考评对象，这三种角色是合作的关系。其中，设计指标库的主要责任人是被考评对象的上级；人力资源部的作用是顾问、教练、专家，主要是帮助被考评对象的上级，提供专业知识和考核表，进行方法培训，并负责指标库的维护与更新。 制定绩效合同的过程与设计指标库类似，并且要根据公司当前的战略目标、被考评对象的工作重点以及流程中的关键管控点，上级要制定出考核下级的指标、目标值和权重。 制定绩效考核指标要掌握以下关键内容：第一，“你干什么，我就考核你什么”，即考核指标来自于工作职责；第二，“我重视什么，我就考核你什么”，即员工要理解上级的考核重点，考核重点是根据战略推导出来的；第三，“在每一项工作重点中，你应该达到什么样的目标”，即员工把工作的重点逐条列出，衡量员工是否达到目标；第四，“如何测评”，即制定好目标以后如何测评。在制定指标库和绩效合同的过程中，要避免学术化，尽量将专业术语通俗化。 二、试运行 绩效考核试运行需要解决七大问题： 1.绩效管理实施办法的理解及完善 绩效管理的实施办法、实施细则有不完善的地方，要在试运行阶段结合企业特点与行业特点进行完善。 2.签订绩效合同 通过试运行让各级管理者学会签订绩效合同，学会定指标、定标准、定权重。实际上，HR应该起到教练、辅导的作用，而不是代写。 3.理解绩效管理的战略支撑价值 通过试运行让人们理解绩效管理的战略支撑价值。绩效考核主要用来支撑战略目标，如果员工都能够了解绩效管理的作用，在工作中的投入程度就会加大，绩效管理的效果就会增强。 4.数据准备、信息收集 有些员工或企业组织会有意无意地提供虚假数据，从而影响或掌控上级部门。企业要想正确实施绩效管理，一定要有真实、完整的数据。 在绩效管理过程中，试运行能够建立一套数据的收集与汇总系统，帮助企业收集信息。 5.文化认同 绩效考核是一种激励文化，激励既有正面激励又有负面激励，激励必然会带来竞争与压力。激励需要一个适应的过程，文化认同就是让人们接受的过程。所以，在绩效管理正式实施以前需要试运行，试运行的时间一般是三到五个月，必要时也可以是半年。 6.定性指标 不是所有的指标都能够量化，有些指标需要定性打分，上级要学会如何根据定性指标给下属打分，这也是一个训练和纠偏的过程。 7.改变工作习惯 没有实施绩效考核时，工作是粗放、随意的，实施绩效考核之后，都要经历签订绩效合同、做绩效计划、提出实施举措、收集数据、沟通、面谈、反馈、考核打分、结果运用等一系列过程。 企业刚开始实施绩效考核，会有很多人不习惯，甚至认为“企业不适合实施绩效管理”，实际上，只依靠人力资源部的力量实施绩效管理是不够的，还需要各级管理者积极配合。 三、正式实施 图1正式实施流程图 绩效管理正式实施分为五个阶段： 1.签订绩效合同 被考核对象与其上级签订绩效合同，合同的核心内容是定指标、定目标值、定权重。 2.绩效实施 绩效实施是正常工作的展开，具体包括记录、沟通和辅导。其中，“记录”是指记录与绩效相关的数据；“沟通”是指发现绩效异常时要及时沟通；“辅导”是指上级辅导下级。 3.考核 定量指标的考核分数是计算出来的，而定性指标的考核分数是人为打分。 4.诊断与反馈 绩效管理对个人来说是能力的提升和绩效的改善，绩效管理不仅是打分，还应在过程中增加诊断、反馈和提升的环节。 5.结果运用 考核结果的运用要根据制度来定。 企业在进行绩效改善时，应该有一张绩效改善表，表格中包含编号、发现的问题、问题产生的不良影响、问题产生的原因、问题解决的思路、问题解决的时间、负责人、相关配合人员、需要何种资源、关键点或者难点。问题的发现可以使用鱼骨图，从人、机、料、法、环五个方面思考。 绩效改善表是企业绩效管理过程中的必备工具，应该被固化下来，成为管理者与下属日常工作沟通中的依据。企业中的大部分管理者既是被考评对象又是考评者，利用绩效改善表，会促进员工认真思考如何改善绩效、如何推进绩效管理等。