激励薪酬在现代人力资源管理中的作用研究[文献综述]

激励薪酬在现代人力资源管理中的作用研究[文献综述] 激励薪酬在现代人力资源管理中的作用研究 一、 前言部分 随着世界经济的发展，人力资源管理渐渐在企业中占有举足轻重的地位，已经从原来的职能地位上升到了战略地位。作为人力资源管理中的核心模块的薪酬管理一直以来都是企业和专家们的重要研究对象。无论对国外还是国内企业和劳动者来说，薪酬问题无疑都是最敏感的问题之一。由于经济发展道路和企业的差异，发达国家的企业早已将薪酬管理看成是人力资源管理系统中的一个不可分割的组成部分，而我国企业长期以来却一直将薪酬管理或者说企业内部收人分配问题当成是一个独立的系统对待。尤其是美国这样发达的国家，对于如何吸引和留住优秀人才更是有着独特的方法，而一个企业想要提高员工的积极性和留住员工，最根本的在于具有一个很完善并有吸引力的薪酬制度。目前我国的人力资源管理正在不断发展，如何让建立一个适合本企业的薪酬制度也在不断地探索中，然而一个薪酬制度是否有效取决于它是否能激励员工，本篇论文主要研究的是激励薪酬的作用，从而制定出符合各类企业和员工的薪酬制度，并给我国现代企业的薪酬提供建议和依据。 二、主体部分 (一)薪酬、薪酬管理的相关概念和内容 米尔科维奇(Gerge T(Milkovich)指出(薪酬是“雇员作为雇佣关系中的一方所得到的一种货币收人、服务及福利之和”。简单地理解。薪酬就是企业闪使用员工的劳动而付给员工的钱或实物 可以从2个角度进一步理解薪酬的涵义:?从狭义的角度看薪酬是指员工个人获得的以工资、奖金以及以金钱或实物形态的经济收入、有彤服务和福利等;? 广义的薪酬在狭义的概念中又加入了赞扬与地位、学习机会、雇佣安全性与挑战性工作的机会等内容。根据支付形式的不同，薪酬有3种表现形式:直接以货币形式支付的直接报酬、以间接货币形式支付的间接报酬和福利以及不以货币形式出现的非财务报酬。(单建光，2010) 所谓薪酬管理(Compensation Management)，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。(孙康, 殷惠，2009) (二)薪酬决策的内容 薪酬决策包括薪酬水平，薪酬构成，薪酬体系，薪酬关系，薪酬形式，薪酬政策，薪酬制度等内容。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，它决定了企业薪酬的外部竞争性。薪酬构成旨在明确整体薪酬由哪些部分构成，各构成部分以什么样的比例结合在一起。薪酬体系是确定员工的基本薪酬以什么为基础，目前主要有职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系。薪酬关系是指企业内部不同(技能)薪酬水平形式形成的相互比较关系。薪酬形式是指计量劳动和支付薪酬的形式，计量劳动的方式有计时制和计件制，支付薪酬的形式有货币、实物、股票和内在报酬等。薪酬政策是管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬制度即对既定薪酬政策加以具体化、规范化的操作性文件。(冯宪，嘉兴学院) (三) 薪酬制定的原则 1.公平性原则——内部一致性原则 内部一致性，通常称作内部公平，是指薪酬结构(即薪酬差别，下同)与组织和工作之间的关系。它强调薪酬结构设计的规范性和统一性，即要对所有员工公平，按照统一的尺度来衡量每一员工的岗位在组织中的相对价值，而不管他们的身份如何;要有利于使员工行为与组织目标相符。 (1)分配的结果公平 分配的公平感来源于两个方面的分配关系:一是企业和员工之间的分配关系，即劳动和资本的关系。这一关系表现为员工实际获得的报酬数量与按相关进行衡量的产出之间的关系，如人工费比率、劳动分配率等。在销售额、增加值一定的条件下，人工费比率或劳动分配率，决定了增加值中的资本要素报酬总额和劳动要素报酬总额。二是员工之间的分配关系，即在劳动要素报酬总额一定下，劳动要素报酬总额中在劳动者之间的分配关系。 (2)决定分配结果的程序公平 分配结果的公平，在很大程度上是靠分配决策程序的公平决定的。可以认为，没有分配决策过程的公平，就没有分配结果的公平。实践证明，这种公平对员工的满意度影响更大，通常使用公平分配和公平程序决定报酬的组织，被认为 更可信赖并将导致更高的组织承诺水平。员工对过程公平的认可程度将对他们是否接受分配结果产生重大的影响，如果员工和企业认为确定薪酬结果的方式是公平的，他们就愿意接受低工资。要做到薪酬过程公平，应遵循以下四点:(1)薪酬结构要适用于全体员工;(2)允许员工并鼓励员工代表参与薪酬制定过程;(3)员工要有对薪酬不满的申诉程序;(4)使用的数据要准确。(康士勇,2006) 2.外部竞争性原则，——外部公平 外部公平是指员工对他们的薪酬与同区域同行业组织之外的人的薪酬相比较的公平感觉。评价外部公平相对简单。组织首先通过自己或者专业协会、人力资源咨询公司等机构收集工资信息，包括薪酬、红利、激励计划等一揽子信息，以便确定市场工资率。在完成市场调查后组织就开始制定自己的薪酬战略。有三 种薪酬战略可供选择:领先型、滞后型、市场型。(邱真、肖静,2007 ) 3.激励性原则——员工的贡献度 一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久的也是最根本的。因为薪酬系统解决了人力资源管理中最核心的问题——分配问题。有效地薪酬系统应该是努力越多，回报也越多的机制。有些企业重视绩效，例如阿斯特拉默克公司的薪酬目标是“只为绩效庆功”。有些企业重视资历，例如，日本的大企业长久以来实施的“年功序列制”。这些都直接影响到雇员的工作态度和表现，进而也影响了所有的薪酬目标。什么样的薪酬系统才是最具有吸引力的呢,薪酬制度发展到今天已经表明，单一的工资制度刺激日显乏力，灵活多元化的薪酬系统则越来越受到人们的青睐。(金萍， 2006) 4.经济性原则 企业的薪酬制度主要目的是吸引和留住人才，为此一些企业不惜一切代价提高企业的薪酬标准，这种做法也是不可取的。薪酬设计要遵守经济原则，进行人力资本预算，把人力成本控制在一个合理的范围内。(张培德， 2006) (四)我国企业薪酬管理研究现状及存在的问题 企业薪酬体系的合理性对吸引、激励人才有重要的作用。目前我国企业在薪酬管理上存在着大量的问题。(美Joan E(pynes() 薪酬设计与管理不符合原则，有很大的随意性:目前，我国企业中存在的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关，薪酬结构未体现不同岗位的业务特 征，所有岗位的薪酬结构相同，浮动与固定工资比例“一刀切”，未能充分考虑岗位的差异。(罗纳德(w(瑞布(教育人力资源管理) 盲目地运用薪酬保密制度:薪酬保密制度虽避免了员工之间的相互攀比，减少因分配不均而造成的矛盾，但也助长了员工问的相互猜忌，同时由于员工难以判断绩效与报酬之间的关系，薪酬的激励效果也会因此受到制约。[范晓峰(企业薪酬管理存在的误区及对策((market mod—ernization) 沟通不良:现实中企业员工领了一笔奖金，却不知为何要给他奖金，没人告诉他哪些工作做得好，哪些工作做得不好，原本是对员工一次最佳的激励机会，却因缺乏沟通机制，并没有起到预期的激励效果。 薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位:从目前国内人力资源管理的现状看。人力资源管理的工作离企业战略还很远。许多企业仍只是把人力资源管理工作当成行政后勤类看待，对于人力资源管理在公司整体运作体系中缺乏理性深入的定位。(纪春磊，孔令艳，2009) 由于受传统观念的束缚。及我国经济发展现状的限制。国有企业的薪酬水平定的普遍较低，大大低于市场水准。因此，在国际人力资源市场上缺乏竞争力，对人力资源缺乏吸引力。内部薪酬体系建设还不完善，竞争还不公。(李一，沈春秋，李宏涛， 2007) (五)有效的薪酬管理模式与方法 企业发放薪酬的目的是提高员工满意度，以激励员工改善工作绩效，针对企业薪酬管理的研究，专家们提出了很多新的有效薪酬管理模式， 如全面薪酬构成，薪酬激励机制，宽带薪酬等。 1.全面薪酬构成 (薛琴， 2007) 全面薪酬战略是指企业将支付给员工的薪酬分为“外在薪酬”和“内在薪酬”两大类，两者结合使用。“外在薪酬”主要是为员工提供的可量化的货币性价值，如基本工资、股权等;“内在薪酬”是指为员工提供的不能够量化的货币性价值，如培训的机会、吸引人的企业文化等。(朱传伟， 2009) 全面薪酬是广义的薪酬概念$其内容涉及工资)福利)事业和工作环境(下表所示) 全面薪酬涉及的内容 工资 福利 事业 工作环境 基本工资 保健 职业发展 组织文化 激励工资 退休 绩效管理 领导 绩效工资 补贴 学习与培训 绩效支持 股票 带薪休假 地位与认可 工作与生活平衡 (郑耀洲，2005) 2.薪酬激励机制 薪酬是员工因付出了劳动力而得到的偿付性所得，激励性薪酬则是薪酬结构中的可调整部分，是薪酬结构中直接与绩效挂钩的员丁超质超量完成l[作所得到的除基本薪酬以外的报酬。在薪酬结构中，恰当而科学地选择激励性薪酬对于组 织而言具有深远的意义。 (1)激励薪酬的理论基础 马斯洛的需求层次理论将人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五大类。认为人的需要存在着层次的差异，只有在较低层次的需要得到满足之后，较高层次的需要才会有足够的活力驱动行为。该理论认为，人都是有需要的，人的动机取决于他得到了什么，还需要什么，只有在满足了较低层次的需要的基础上，才能产生较高层次的需要，也才能产生较强的需要和欲望。即“饱暖思淫欲，饥寒起盗心”。 赫茨伯格的双因素理论，该理论有两大因素影响人的积极性。一是保健因素，该类因素不具备的时候不会引起人的很大不满，具备的时候也不会产生多大的激励作用。二是激励因素，该因素在不具备的时候会引起人的不满，具备的时候也不会产生激励作用，包括工作本身因素、认可因素、成就和责任因素。由此可见，在设计激励性薪酬体系时要善于区分管理实践中存在的两类因素，对于保健因素要给予基本的满足，以消除下级的不满。同时，要善用激励性薪酬，抓住激励因 。 素，进行有针对性的激 公平理论认为人的工作极性 仪受其所得的绝对报酬影响，还受其牛相对报酬的影响。当一个人把他人的投入和所得与自己进仃比较时，他会对自己待遇的公半性程度进行评估。该理论的基础是两个变量—— 投人和收益的关系。(赵军， 2008) (2)激励的类型 激励的类型有多种划分，从激励的手段上讲，有物质激励和精神激励之分;从激励的性质来看可分为正激励和负激励;根据激励发生的状态看又可分为内在激励和外在激励。 ?物质激励与精神激励。物质激励是指对员工的物质需求予以满足，如奖金、加薪等。精神激励是指对员工的精神需要予以满足，如表扬、授予荣誉称号等。物质需要是人类的第一需要，物质激励是激励的基本方式。在物质需要得到一定程度的满足后，精神需要就成了主要需要。物质激励与精神激励是两种不同内容的激励形式，它们相辅相成，缺一不可。随着人们生活水平的提高，低层次的需求得到满足，高层次的需要日渐强烈，注重精神激励将成为员工激励的主要特点。 ?正激励与负激励。正激励从鼓励的角度出发，当一个人的行为表现符合期望的方向时，通过奖励的方式来支持，强化这种行为，以达到调动工作积极性的目的。负激励是从抑制的角度出发，当一个人的行为与组织期望方向不一致时，组织将对其采取惩罚，以杜绝类似行为的发生，正激励是对行为的肯定，负激励是对行为的否定。 ?内激励与外激励。内激励，是指通过启发诱导的方式，培养人的自觉意识，形成某种观念，在这种观念的支配下，人们产生动机，发生组织所期望的行为。当人们的自觉性提高之后，行为变得积极主动，无须外界干涉。内激励需要对人的思想意识发生影响，因而比较缓慢，不过内激励一旦发生作用，则持续长久，并且激励质量较高。外激励，是指采取外部措施，奖励组织所欢迎的行为，惩罚组织所反对的行为，以鼓励员工按组织所期望的方向做出努力。外激励多以规章制度、奖惩措施的面目出现，表现出某种强迫性，外激励通过外界诱导或约束来影响人的行为，外激励也可以对人的思想意识产生影响。(张英姿，2008) (3)激励薪酬的使用原则 ?按照“公开、公正、择优、创效”的原则，面向基层，倾向一线。 ?避免普遍激励，突出重点的原则。 ?保证重点经营业务激励导向的原则。 ?专项激励专项使用的原则。 (4)激励薪酬设计的依据 激励薪酬管理系统是用来支撑企业的竞争战略，并帮助企业获得竞争优势的。因此必须基于组织的战略来展开。一是公司战略，包括整个公司的战略目标、计划、愿景和价值观等;二是业务单元的战略，它是建立的整个公司战略基础之上的，以及实现这样的战略目标需要采取的竞争策略。三是依据薪酬战略在人力资源在企业战略规划中的作用。(辛静， 2009) (5)激励薪酬的具体形式 ?短期激励薪酬的设计 企业为经营者设计短期激励薪酬是为了承认他为实现企业战略目标而取得的成绩。短期激励是为经营者实践了根据竞争战略制定的业绩标准而提供的。短期激励的基础是个人业绩、团队业绩和企业业绩。它涵盖了从个人成就高度个性 化的报酬到成熟的利润分享计划，其重点放在企业、团队业绩和个人绩效的统一。 ?长期激励设计 实施股票计划的目的是将经营者的切身利益与股东们的利益联系起来(以期望在短期收益和体现企业价值的长期投资之间获取适当的平衡，也期望建立起经营者对企业的认同感、归属感。长期激励计划可使用股票和现金形式，一般以股票计划为主。 ?非货币报酬 除了企业所有员工都享受的福利外，还有带薪假期、保健、抚恤、退休金等，还有专门为经营者没计的非货币报酬，如追加养老金计划。国外大部分企业经营者的养老金计划的计算包括在年度激励，包括固定收益和固定缴款计划。养老金计划的额度根据接受者的工龄或薪酬设定 一项非货币报酬计划越完善对经营者激励性越强。(谈晓英， 2005) 3. 针对不同的人员选择运用不同的激励性薪酬 恰当地选择激励性薪酬，能够较大程度地提高员工的上作积极性与努 程度，并且可以培养重要员上并使组织获得可持续发展，激励性薪酬并不是在任何情况下都需要支付，也不是对任何员工都同样地支付，而是针对不同类型的员丁实施不同的薪酬激励。 (1)对生产性工人的激励薪酬的选择运用。由于生产性工人具台投入产出的特点，故对其采用计件薪酬，标准工时制等激励性薪酬，能允分体现多劳多得的薪酬制度，调动员工的积极性。 (2)对中高层管理人员的激励性薪酬的选择运用。管理人员决定着组织的经营方向和组织的整体发展战略，他们的工作积极性对组织发展至关重要，管理人员的工作绩效如何，关系着整个企业的兴衰成败。对管理人员的激励应包括两个部分:短期激励和长期激励。短期激励性薪酬是对短期(通常是年度)目标的奖励，以年度奖金的形式出现，一般以现金的形式支付。长期激励是奖励为组织长期绩效作出贡献的人员，主要有股票期权、股票增值权、虚拟股票等形式。 (3)对专业技术人员的激励性薪酬的选择运用。专业技术人员是指那些用其所掌握的专业知识为组织的发展解决问题或是从事专业技术研究的员丁。对于专业技术人员来说，金钱的激励作用固然重要，但是，专业人员对成就的需求更为 强烈。因此，对专业技术人员除了用支付奖金、分享利润以及企业股票认购等形式进行激励之外，还应该为其创造良好的工作条件，提供多种学习机会，以及搭建好展现才华的舞台。 (4)对销售人员的激励性薪酬的选择运用。营销人员的市场性很强，最容易计量其业务和绩效。营销人员对企业来说具有重要的意义，因而对销售人员实施何种激励性薪酬，以提高企业的产品销售量和提高产品的市场竞争力，从而吸引、维系和激励优秀的销售人员，对企业也是至关重要的。针对此类人员的激励性薪酬主要有:佣金制、基本工资加佣金制、基本工资加津贴制、基本工资加红利制、基本工资加奖金制等激励性薪酬制度。 (5)激励性薪酬在团队中的运用。组织的竞争是科技的竞争、人才的竞争，更是团队凝聚力的竞争。良好的团队往往具有1+1>2的力量，所以对团队的激励也至关重要。建立完善的团队激励性薪酬计划，有利于增强组织的凝聚力、向心力，容易形成组织的合力。对团队激励性薪酬的选择，可以采用团队目标责任奖励计划。很多成功的组织，用在奖励团队方面的资金往往占员工收入的很大比例。总的来说，团队激励薪酬共分为3类:一是成本节约型激励薪酬，如将员工节约的成本以一定的百分比，奖励给员工所在团队;二是利润分享型激励薪酬，即利润分红;三是奖励基金型激励性薪酬，该方式是根据团队目标完成情况的考核和评价进行奖励。总之，组织应根据不同的情况、不同的人员、组织发展的不同时期选择最佳的激励性薪酬支付模式，这样方能达到激励性薪酬的最大激励效用。(赵军， 2008) 三、总结部分 薪酬管理对于每一个企业来说都是非常重要的，它是人力资源管理工作的核心。薪酬管理的目的是为了保证企业薪酬分配的公平合理，为了提高员工工作积极性和满意度，以留住企业人才和吸引高素质人才。但是我国的人力资源管理发展较晚，虽然企业越来越重视员工激励与薪酬的问题，但由于多方面的原因，企业的薪酬管理实施得并不是很有效，任然存在很多问题。通过对国外一些先进的薪酬管理理论和实践的研究，我们也可以总结出一些经验，比如现代薪酬管理的 八大趋势，即人本管理向能本管理转变、经济薪酬向全面薪酬回报转变、等级工资向宽带薪酬转变、结果公平向程序公平转变、提高满意度向提高忠诚度转变、个人绩效薪酬向团队绩效薪酬发展、短期激励与长期激励结合、薪酬普遍原则向员工个性方案转变。当然，不管什么样的薪酬模式都要与企业的现状和发展战略现结合，只有在进行合理的工作分析和有效的绩效管理的基础上制定出的企业薪酬管理体系，才能适合企业的发展。 四、参考文献 [1] 单建光.因类制宜构建企业薪酗体系.管理论坛.2010(2):P94 [2] 汪慧玲,金晋哲.企业薪酬制度发展新方向一绿色薪酬制度.科技管理研 究.2006(12):P153 [3] 孙康,殷惠.关于我国当前企业高管薪酬制定的思考.上海财经大学会计学 院.2009(12):P8-P9 [4] 李祖伟,刍议国有企业薪酬管理.人文社会科学版.2007(3):P29-P30 [5] 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