即战力——快速提升团队战斗力

即战力——快速提升团队战斗力 即战力——快速提升团队战斗力 即战力——快速提升团队战斗力主讲:王俊华 浮空内心来学习方有一片圆满心2 为什么学习,心态挣钱+时机成功赚钱+来钱胆识生钱踏实+ 悟性3 如何学习,谁在学,怎么学,悟学什么,9><#990099'>4 ??学习金字塔模型讲座5%阅读10%视听20%示范30%小组讨论50%动手练习75%教他人立即使用80%5 戏6 什么是即战力,即战力就是随时随地投入战斗的能力，任何情况下都能够冷静思考并快速做出正确决策的能力～7 8 打造即战力之心态篇??a name=baidusnap7><9变化的世界～??9强烈的成功欲望??9正确处理好三件事??9积极行动、拒绝拖延;执著追求、持之以恒??9打工心态和老板心态??9结果意识——总是多一点??9效率意识——总是快一点??9质量意识——总是好一点??9成本意识——总是省一点??9职业成功的三大定律<9 当代领导者面临的挑战和机遇??9环境的变化非常的快速;??9全球一体化;??9同质化的竞争非常激烈;??9价值观的不同;视频:这个世界变化太快～10 中国80、<90后四大罪状??9不管社会责任??9崇拜金钱物欲??9失去道德??9自我意识强烈11 ME世代的价值观??9个人的:以自我为中心、强调个体发展??9物质的:更物质、功利主义地去看事情??9享乐的:讲求娱乐、生活与工作的平衡??9平权的:社会、男女平等、工作伦理??9弹性的:打破框架、自由主义、不设限12 ME世代的行为特质??9自由和自信??9创意和想象力??9追求享乐和兴趣??9拥抱理想??9梦想但未踏实逐梦??9自我中心??9发财与物质主义??9对公共事务的冷淡13 在以前，变革管理是少数人需要学习的内容，<90年代以后是每个经理人都要学会的。1<#990099'>4 强烈的成功欲望??9我生命中最重要的两样东西,??9这些目标是如何实现的,??9如果你只能活60天，你会如何度过这段时间,??9如果你现在没有在做你生命最后60天里最看重的东西，为什么现在不去做,15 选择的自由16 管理的对象及重点MachineMisce-设备MaterialLlaneousMoral物料e其他Method文化MMaannppoowwer人erMeasureMoney流程衡量Mark资金et市场17 大人理论——管理者与被管理者管理者被管理者大人小孩保姆孩子角色骑马人千里马放羊人(牧羊人)羊群、羊羔负责人调皮鬼负责的不负责的角主动积极的消极被动的色听话的不听话的扮演擦屁股的做事不彻底的扶他人走路的人走路不稳妥、出异常的人洗尿布的人乱撒尿的人18 ??9人不拒绝改变，拒绝被改变。??9人之所欲，施之于人;??9每个人做事的出发点和根本点——追求快乐\逃避痛苦;1<9 管理与领导的区别《变革的力量,领导力》,领导与变革大师约翰?科特科特管理领导计划和预算确定方向组织及配置人员整合相关者控制并解决问题激励和鼓舞20 打工心态与老板心态的比较模式老板心态打工心态事业职业为自己做为别人做人生总经理打工者全力以赴全力应付解决问题转移问题做好差不多21 你是哪一个,人手人才22 做事的态度与报偿11>.不用别人告诉你，就能出色地完成工作2.别人仅告诉你一次，就能圆满地完成任务3.别人告诉你二次，你才会去做<#990099'>4.有些人只有在形势所迫时才能把事情做好5.还有些人，即使有人追着他，告诉他怎么去做，并且盯着他做，他也不会把事情做好23 竞争的五张王牌2<#990099'>4 看看这个一招错，满盘皆输 0.<9*0.<9*0.<9*0.<9.....=01*1*1*1*1.....*0=01*1*1*1*1.....*(-1)=-1??9 第一次就做对，每一次都做对。??9千里之堤毁于蚁穴，千万不要忽视工作中的任何小差错，放纵它，也许就会给全局带来大麻烦。25 交其心而后语安其身而后动定其交而后求——《周易》26 蓝海战略领先法则差异化对抗法则27 竞争优势1、你的客户需要的2、你的竞争对手做不到&不愿意做&做的没有你好28 扩大竞争优势自由行动区禁区安全区2<9 补空提高竞争优势的建议??9重新考虑一下正在进行的事情;??9考虑一下该怎么做;??9做事应实际;??9接受额外的任务;??9帮助别人，支持别人;??9抓住主动权。30 打造即战力之执行篇31 什么是执行力,每一个合适的人员持续性地在合适的时间，用合适的方法，以合适的速度做成合适的事情(32 执行力构成四要素心态工具执行力流程角色33 中国企业6大常见问题1.光说不做(行动起来、每天控制)2.不善始善终——3.惰性——拖地女工和擦桌子的故事(自主管理的前提是习惯)<#990099'>4.无事生非5.工作不细，做不到位6.“三胡”现象3<#990099'>4 问题1——光说不做??9(行动起来，控制过程) 问题2——不善始善终??9行百里者半九十(100-1=0)??9慎终如始，则无败事??9最能体现执行精神的两句话:*把别人视为绝对办不到的事办成;*把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去 ——惰性??9人人都有惰性——缺乏责任心和创新意识??9敷衍/搪塞问题3 /马虎/得过且过;做事不认真，不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。??9明日复明日，拖沓; 问题<#990099'>4——无事生非85%的员工在干什么,85,的工人没有在做工作(无事)??5,的人看不出来是在工作。??25,的人正在等待着什么。??3O,的人可能正在为增加库存而工作。由于没有对公司作出直接贡献，不能把这类工作视为工作。??25,的人正在按照低效的标准或方法工作。 问题5——工作不细，做不到位??9说了?做了?做到位了??9今天做到位了?明天做到位了?永远做对了天下难事，必做于易;天下大事，必做于细。——老子3<9 问题6——“三胡”现象1、胡弄:1.有标准，不按标准去干;2.有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了;3.以种种借口掩饰自己的错误或问题真相;2、胡干:1.没有标准的干;2.明知道标准有问题仍按照执行而不提出;3、胡说:1.未经调查研究，想当然认为应当这样;2.没有通过试点，想当然地认为一定能够可行。<#990099'>40 团队的执行力明确，清楚，管理层，参与，方法，过程业绩工作目标承诺和表现程度流程监督，产出成效没有方向没有目标没有带头人没有归属感没有系统化的解决没有效率没有结果<#990099'>41 步骤1:负起责任——舍我其谁??9当看到相信自己能够成功把握的机会时，经理人要担负责任、采取主动;??9因为问题出在自己职责范围之内，必须解决时，经理人要担负责任、采取主动;??9发现其他人的行为或者不行为侵犯自身职责范围时，经理人要担负责任、采取主动。<#990099'>42 明确岗位职责我本西方一衲子，缘何落在帝皇家～十八年来不自由，南征北战几时休,朕今撒手归西去，管你万代与千秋。<#990099'>43 做好自己的本职工作就是最大的政治——钟南山<#990099'>4<#990099'>4 民营医院的大夫三问??9得了什么病,??9想吃什么药,??9公费还是自费,<#990099'>45 管理者在企业中的五种定位??对上司负责:是上司的替代执行者??对同事负 责:是同事的内部供应商??对下属负责:做领头雁??对公司客户负责:为股东满意提供保障??对公司制度和流程负责:为客户满意提供保障<#990099'>46 责任与承诺五境界境界命名特征可能对应的职位1贪生怕死条件反射，动物本性2趋利避害儿童，幼年不得已3勇于承担成年人主管、部门经理<#990099'>4责任与承诺成熟人格，小人个，敢于承担，能够副总经理、总经承担理5普罗米修斯大人格，神性，我不入地狱谁入地狱老板、企业家<#990099'>47 责任意识找借口指责人否认<#990099'>48 工作表——选出对照应用的案例??9在你现在的工作清单中，哪一个项目或者管理难题需要优先处理,??9你需要完成什么任务,你瞄准的最终目标是什么,??9其中有哪些棘手问题要处理,??9相关的人员是谁,??9进展过程中，你希望哪些方面做得更好,??9你扮演什么角色——发起人、项目领导者、参与者还是支持者,<#990099'>4<9 步骤2:明确任务内容??9执行始于委派——达成某一目标的正式指示。好的委派能激发你下一步行动的火花、热情和动力。??9理想状况下，你必须先能复述委派内容，然后以备忘录的形式写下要点。语气应带激励。你和你的上司将充满热情，感觉到你们同舟共济，并有一个好的开始。50 一个好的委派之一:明面的问题??9目标:你要获得的最终结果是什么,成功如何衡量,??9背景:是什么产生了这项任务,为什么它必须现在进行,??9被委派人:应该由谁完成这项任务,他们有何权限,能动用何种资源,??9时间表:关键事项和最终成果何时完成,??9汇报流程:应当向谁汇报,怎样汇报, 何时汇报,??9结构:被委派人如何与其他人联系，如何与组织中的关键部门联系,??9完成与支持工作:这项任务与组织中其他将要进行的计划有何关系,??9指导:决定成果的政策方针和界限是什么,??9后果:与这项工作相关的奖励和惩罚是什么,51 一个好的委派之二:隐含层面的问题??9角色:被委派者实际被期望如何行动，是作为领导者、决策者、协调者、建言者、政治纠纷调解者、分工者、代理人还是替罪羊,??9职责范围:被委派者对于结果是否达成是否负有全责,还是其他主管或者部门也要分担责任,如果是后者，怎样分担,??9能力:被委派者的技能、行为模式和管理敏锐度是否胜任此项任务,是否还有其他人能提供帮助,被委派者周围是否有人能弥补不足,??9调子:这项委派是否只是为了遮掩过去工作中所受的批评,它是否赋予新职责之前的能力测试,52 一个好的委派之三:确保委派的完整性??9与上司和相关人等谈话，检验你对这项任务的理解和前提假设;??9将你自己对任务的理解写出个大概，如果文字形式不行，那就口头告诉上司和其他关键人员;??9针对任务拟定出大概的初步计划，作为与上司和其他人讨论的备忘录，同时也验证各自的理解。53 步骤3:组织核心团队，制定战略??9召集团队成员需要注意的六项内容(能力、代表性、影响力、配合度、忠诚度、坦诚度)??9明确战略时需要清楚说明的要素(目标、路径、人员、资料、时间表、方式、行动、结构)??9工具:一页纸的概要5<#990099'>4 召集团队成员需要注意的六项内容??9能力:他们每一个人都要对即将进行的工作有所了解，并且可能担当其中一部分的领导工作。??9代表性:他们都来 自某一支持群体或客户群，或者能代表他们说话。??9影响力:他们能够进入或者积极影响组织中的某部分人或者股东群体。??9配合度:他们有时间和精力参与项目。??9忠诚度:他们愿意与你一起工作，有责任感。??9坦诚度:他们思想开放，愿意分享自己的想法。更重要的是，你信任他们，当他们提出批评或不同意见时，你愿意听取。55 制定战略，你和你的团队需要清楚说明:??9目标、评定标准和获致最终结果的日期。??9达到目标的路径。??9设计其中的人员。??9制定计划和测量结果的相关资料。??9暂时的行动时间表。??9所需资源的估算以及资源的获得方式。??9风险与规避、减少风险的行动。??9项目的组织架构。56 步骤<#990099'>4:获得关键人员的意见与支持??9测试战略的重要性??9测试战略的四个步骤??9测试过程中必须提出的几个问题??9总结??9调整你的战略??9工具:关系表57 测试战略的重要性??9你将明确哪些关键人员和机构参与了项目或受其影响，并清楚他们对此的反应。??9你将找出需要处理的重要问题，知道需要做出何种改变才能成功。??9你将对项目产生兴趣，并做好在其中发挥作用的准备。58 测试战略的过程??9把影响所及的重要任务和时间做成一张关系图，其中包括的远远不止核心团队成员。??9与图上这些人保持联系，了解他们的观点，认清他们关心的问题，开始寻求他们的支持。??9总结你的发现??9调整你的战略5<9 重要人员关系表部门/姓名反应问题/需要采取的行动直接参与者间接参与者其他影响者政策/财务/批准后勤支持客户管理者其他60 建立联系??9把备忘录e-mail给重要人员，并要求回复。??9与重要的人员开会，说明你的战略，倾听他们的反应。做好笔记，以免观点被遗忘或歪曲。??9与分别代表不同利益集团的人员会谈。??9访问远程网站，确切了解客户和支持者，得知他们的观点。??9通过调查了解大多数人的想法。61 测试过程中必须提出的几个问题??9你对目标战略的整体反应是什么,它最好的方面是什么,最坏的方面又是什么,总体而言，你对其进程有何想法,??9为确保成功，需要处理那些问题,??9你能做什么贡献,这些行动对你有何意义,如何处理,你需要什么协助,??9你希望扮演什么角色,在此项目中你最佳的工作方式是什么,62 步骤5:启动工作，创造动能??9评估并完善战略，以保证对其有相同理解;??9勾勒出主题计划，设定主要的阶段时间表;??9明确成功的标准和考评过程;??9进行具体的任务委派，确定;??9督促大家完成自己的那部分工作;??9说明管理流程??9分配资源??9定出下一次阶段评估的时间??9准备出一个针对所有者或受影响者的公告，总结启动活动作出的决定和采取的行动。63 启动活动需要考虑的计划要点??9启动活动召集人员、制定计划，达成共识、表明从计划向行动的转变、创造动能、创造控制??9策划启动活动1、你需要一个启动活动吗,2、议程是什么,3、你将邀请谁,<#990099'>4、你将如何准备,5、你需要什么帮助,6、会议所需的后勤保障是什么,6<#990099'>4 启动活动中的“必做”和“不可做”必做不可做??9邀请“正确”的人??9邀请旁听者和无用的角??9准备议程色??9使用设施和工具??9偏重工作目标或者偏重??9注意会议设施与后勤娱乐目标——要平衡两者??9准备不足??9把会议设施和后勤看成小事65 步骤6:协调无间(1)收集情报,分析现状(2)确定前提(3)选择评价各种方法(<#990099'>4)结合方法,(5)形成书面对目标具体化文稿(6)确认计划66 计划要素??9要达成的目标和目标日期??9整体的主干计划——行动的主要步骤、分步骤，以及关键要素的阶段性完成日期。??9总领导者和计划各部分的领导者??9需要采取的具体步骤，以及其负责人、完成日期。??9项目成功的标准。??9进度评估和协调事宜??9金钱和人员的来源，以及这些资源何时、怎样运用。??9协助资源和进入方式。67 目标计划、基准差距修正现状执行、绩效68 YCYA承诺管理系统??Y:Yes，承诺??9接到任务指令后，明确做出结果承诺??C:Check，检查??9检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查??Y:第二个Yes，汇报??9任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况??A:Award，奖惩??9根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”6<9 YCYA指令发出指令指令承诺检查YCYA人发出人人承诺承诺检完成奖惩兑时间查时间汇报现70 “YCYA”实例公司“YCYA”总表发出人指令发出时间承诺人Yes sir:Check:Yer sir:Award:承诺结果检查时间完成汇报奖惩已完成待承诺警报罚款 步骤7:有效下达命令??9明确??9发布??9个人化??9准备??9结束72 简单的命令动态关系发起人参谋人员项目领导者73 采取行动从问卷项目中找出一两个，看看你能不能做出改变，从而对结果产生重大影响。按以下类别做笔记。??9在定义目标和职责方面更加谨慎。??9在谈判时更坚定立场??9采取步骤，确保目标能够真正完成??9克服对额外要求的怀疑7<#990099'>4 步骤8:不让人发疯的疯狂督促放任自流大权独揽最佳路径??9让工作保持建设性??9建立人员的技能与自主性??9及早发现问题并调整??9避免深陷于自己的计划中75 督促手段??9与团队成员的一对一接触??9数据报告??9书面进展报告和工作计划书??9进度评估会议??9亲自拜访，了解“外部”观点76 监督工作表??9你使用何种监督机制,??9你的项目进展如何???9哪些工作进展不错,哪些不如人意,??9你将会面临什么问题,??9你将如何调整，以改进监督程序,77 步骤<9:赢得支持，化解对抗??9着重于助力而非阻力??9探知麻烦制造者背后的真正用意??9制定能够成功的任务，建立能够赢得的支持力量??9有策略 地传达一致性的信息??9处置少数未能分配工作的人员78 建立参与者地图角色姓名问题/需要采取的行动你核心团队重要盟友支持者中立者不情愿者反对者7<9 沟通必做和不可做必做不可做??9把固有定效部沟分通作为工作计划的??9利用夸张的迎合??9在简会单议回和顾一目对标一、的背谈景话开头，阶段，为沟通设立具和所处??9使用听者不熟悉的词语和术语发点。体的出??9具体而非虚浮??9做出你无法真正实践的承诺??9尽量少承诺，着重实际结果??9得到反馈、利用反馈??9模糊、歪曲、假装了解??9做你不知道的事情者承歪诺曲笔想记法，一边不忘记或??9对的于沟大通规计模划沟。通，撰写正式80 处理未分配工作的人员??9难缠的员工??9难缠的同级??9难产的上司81 步骤10:创造性的解决问题界定问题的范围影响圈所有可以影响的事情关心圈所有关切和担心的事情82 情景分析将复杂的大问题分解成具体的几个问题，并明确问STEP 1题的现状和期望——解决的是清晰的、正确的问题STEP 2根据影响后果，对问题进行排序——先解决最重要的问题STEP 3确定下一步所使用的思维流程83 分解问题大事化小:把大的问题分解为小的问题一次只处理一件事情8<#990099'>4 人们通常是如何处理问题的???人的习惯行为:期望的是什么,??9最好的 做法:85 决定下一步思维流程问题不清晰吗?问题还需要细化吗?否如果答案为“是”用情景分析原因不知道吗?我们需要知道原因吗?如果答案为“是”否用原因分析需要在某些方案中做出选择吗?如果答案为“是”否用决策制定有方案、项目或计划需要执行吗?否如果答案为“是”用计划分析获取更多信息，并问86“为什么我有这样的问题” 原因分析的几种常见工具和方法??9工具??帕雷托图??直方图??控制图??散布图??检查表??流程图??鱼骨图??9方法??试错法??专家法/经验法??比较法87 步骤11:管理压力??9规划闭幕活动??9完成工作后的必做和不可做??9分享奖励88 完成工作后的必做和不可做必做不可做??9做详尽的结束计划，召??9将任务完全交给运气集大家，提出所有完成最终目标遇到的困难，并获得回报??9也要利用这个活动进行表彰8<9 分享奖励??9简单:人们必须快速简单地理解表扬内容??9关联:人们需要看到表扬和成就之间的直接关系??9公平:人们偏爱与其他项目、人和组织比较而言相对平衡的表扬??9公正:人们真爱这样一种表扬，他们知道自己真正争取到了表扬，而不是分享虚拟的或者偶然的结果。<90 步骤12:抓住机会学习并传播把握机获得结会负起责果任克服延书面任误 障碍命成功的结创建支持群果。执行核心团队力疯狂督完善战促略下达命启动活令计划控动<91制 正式评估的关键点??9所有关键各方都要参加，包括实际的参与者，而不仅仅是关心结果的上级。??9评估者有清楚的议程和向前看的目标。会议的目的不仅仅是发现错误。??9人们带着学习的目的来，会议的结果是，他们带着立即行动的目标走。??9专人主持会议，保证议程按轨道走，并且是建设性的。??9相关材料要拿到桌面上来，包括:初始目的、实际结果和影响程序的关键因素??9人人共享关于成功或失败原因的观点，共享把事情做到的重要经验教训??9讨论的目的是，把一张串清单压缩为几个能立即行动的构想;??9大家提出的更多构想要保存下来，将来参考。<92 把12个执行步骤作为管理方面的分析框架??9决定性的目标是否清楚有效,??9领导者是否负有相应责任、采取适当行动,??9领导者是否有一份大家都同意的任务内容,??9领导者是否组成了优秀的核心团队，发展出稳定的战略,??9战略是否经过相关者的充分测试,??9有没有进行有效的启动活动,??9编项制目良,好的计划、衡量手段和控制措施是否建立并运用于??9有没有一套有效的监督流程,??9命令是否有效下达,??9整个过程中创意是否充分,??9整个过程中，政治和交流问题是否得到有效管理,??9项目结束时是否有一个清楚有效的闭幕活动,??9是否抓住机会学习并记录,<93 领导无非两部分，除了用人就是决策。<9<#990099'>4 管理就是决策。——西蒙<95 常见的3种错误决策??9权威??9盲目草率??9不切实际<96 常见的3种错误决策??9盲目草率——信息不全、错误假设——战略不符、不懂放弃<97 常见的3种错误决策??9不切实际——人、成本、风险——执行可行性<98 正确的决策流程决策前为什么,3大关键决策中手段方法工具6大保障决策后执行2大执行<9<9 决策前的三大关键1、战略吻合2、人在事前3、先算后做100 决策前的三大关键??9战略吻合??9——1年、3年、5年、10年规划??9——核心竞争优势101 决策前的三大关键??9人在事前1、德:人品、价值观、意愿才:知识、能力、经验;2、如何做,——策略——时间计划表102 决策前的3大关键??9先算后做(玩政治)??91、数字说话??9——投资回报率??9——内部收益率??9——回收期??9——现金流??92、做最坏打算??9——3个方案(好、中、差)103 什么是不疾而速,花<90%的时间考虑失败，把大部分时间和精力聚焦在风险上，聚焦在最坏的打算上。10<#990099'>4 决策中的六大保障1、一线的声音;2、反对是金;3、请教行家;<#990099'>4、执行者参与;5、多种方案;6、明确决断。105 决策后的2大执行??9检查评估??9砍掉沉没成本——舍不得，不甘心——权威和面子106 三C思维??9consequent成果——达成什么结果——达到什么目的??9cost成本——成本是多少——花费的时间和精力??9cycle成效107 决策者需要具备的四个基本条件客观审视理性决策控制分析者情绪主动积极108 决策过程中的四大盲点??9缺乏足够信息时不能决策??9舍不得放弃??9听不到真心的批评??9过度焦虑不安10<9 决策分析的五大误区??9一把手单枪匹马做决策??9在会议室里闭门造车做决策??9决策是聪明人的事??9只注重管理人员的分析??9决策不能是随机的110 决策者的四种风格??9公牛型??9老鹰型??9蜜蜂型??9猎犬型111 如何与不同风格的决策者相处??9与公牛型决策者一起做决策时，要及时与他沟通，并且直截了当地告诉他你的真实想法，切忌拐弯抹角;??9与老鹰型决策者在一起，要富有热情，并且用自己的热情去改变他的想法，让他信任和喜欢你，并向你提供一定的保护。112 如何与不同风格的决策者相处??9与蜜蜂型决策者在一起，要先跟他建立关系，再慢慢地靠近主题。因为在他感到对你不熟悉的时候，由于缺乏安全感他会不信任你。??9跟猎犬型决策者在一起，要让他相信，事实和道理都已经足够清楚，不用再观望和等待了，需要的就只剩下做出决策了。113 不同决策状态下应当担当的角色决策状态担当的角色需要大胆明快公牛需要更多建议老鹰需要大家同意蜜蜂已有答案，需选择最佳决策猎犬11<#990099'>4 危机就是转机115 现在的你与明年的你在境遇上的差异仅仅在于，你遇到的人和你读过的书。——王俊华116 绝纸知上此得事来要终陆躬觉游行浅117—— 祝大家事业蒸蒸日上～身体健康，万事如意～再见118