组织结构演变的新趋势

组织结构演变的新趋势 20世纪80年代以来,经济的全球一体化浪潮, 这使市场机制和跨国公司在 比过去更为广 阔的的范围内发生作用. 信息技术的发展应用改变了交易方式,管理手段和运作流程,使原有的企业组织方式发生了巨大的变革, 组织结构的演变也出现了 一些新趋势.表现为相关的两个方面: 新组织的兴起与团队组织的采用. 80年代初开始,福特、ABB、通用电器等许多企业进行了组织变革的尝试,到90年代初基于信息技术而对企业运作流程进行重新设计的组织变革技术被总结 为"公司再造"而大行其道.在许多企业中产生了奇迹般的效果.这些变革的结果使企业组织呈现出与韦伯的"科层制"完全不同的新特点,被称为"新组织"的兴起.综合国际管理界的观点和论述,"新组织"具有下列特点: 1)网络化.竞争的加剧要求企业最大限度利用内、外资源, 对顾客要求作出尽可能快反应, 并与环境中的变化因素建立网络以求稳定减少经营风险.这在组织内部, 表现为跨职能的团队成为基本的活动单位, 从而使水平和垂直的信息 共享广泛实现.在外部,企业与环境高度依存,共享信息. 如企业和供应商之间建 立了紧密的长期合作关系, 企业的生产和研发部门与顾客直接联系,而不限于市场和服务部门, 企业与其他公司也结成战略联盟关系, 既竞争又合作. 2)扁平化.信息技术发展和员工素质的提高使管理跨度的扩大成为可能, 管理层次减少, 使原来高耸型的组织扁平化.既减少了管理人员数目,削减了管理成本,又使的信息传递速度加快,能够对环境和技术变化作出快速灵活反应; 中间层次减少一方面使基层得到更多的授权,决策重心下移以增强企业的适应性,另一方面高层也便于集权,决策重心上升以保证政策统一. 3)灵活性. 企业环境越来越不可预测,企业必须反映顾客等利益相关者的需 求, 就必然注重结果,不拘成规,以鼓励创新和个性.增强竞争优势. 组织结构必须符合弹性原则,组织的部门、职位、人员是可以经常变动的。如根据目标任务 的需要量，设立工作小组，定期审查组织部门职位存在的必要性，随时改组。主 管定期考核，更换，能上能下等。以适应环境变化，提高组织竞争力和工作效率， 4)多元化.企业的雇员、利益相关者及其观点、文化观念越来越多元化,激励和职业道路也灵活多样. 5)全球化.国际间的交通和通信成本大大降低,全球市场开始形成.充分利用不同国家和地区在社会资源和生产要素方面的相对比较优势成为增强企业竞争 力的重要途径,企业的员工,资金,设备,原材料和中间产品都有可能来源于不同 的国家,都可能向其他国家提供自己的产品和服务,都要学习国外企业的管理经 验.跨国经营成为企业活动的必然趋势,每个企业都面临着外国企业的竞争,都必须考虑来自国外的供应商,顾客和竞争者.企业活动的网络遍布全球市场. "新组织"的兴起,为组织理论的研究提出了许多新课,如团队的组成结构,员工能力结构及运作中的互动关系,跨文化的沟通与冲突解决系统的建立,组织的学习与界限管理, 新型激励制度和劳动关系的建立等等. 与这些变化相适应,信息时代的组织始终处于动态的持续性的变革中, 因此,组 织研究重点便由偏重结构的行为研究转变为注重变化的过程研究,这是近年来组织研究中的一个新动向. "建立团队"已成为80年代中期以来企业界的热门术语。成功的例子广为传 扬,如AT&T的一个工厂1990年引入团队,两年时间将成本降低30%多;亚道夫公司（Adolph Coors Co.）一个由7个不同部门成员组成的团队，将公司推出新啤 酒的时间缩短一半。然而，实际中实行团队方法的结果，并不如这些例子宣传得 那么好。许多企业实行了团队之后毫无改进,不得不恢复原来的工作方式.美国南加州大学的一项调查,在"财富1000强"企业中有68%采用了团队,但是在团队中工作的员工数量却不到10%.可见,团队固然在某些情况下绩效显著,但并不是立竿见影、放之四海而皆准的工作方式. 1. 工作群体与团队 工作群体是相互作用、影响,拥有一定的规范,共同工作的人组成的集合.工作群体的绩效可以是个体工作绩效的加总.成功的群体能够共享信息、交流经验、 互相帮助、加强个体行为的规范性. 团队是一种特殊的群体, 团队绩效取决于成员们如何共同工作,是团队成员集体的工作产品,员工们共同对团队的绩效负责.这是团队与群体的重要区别. 团队的这一特性表明,团队组织的成功必须以员工的共同承诺为前提,否则,就会出现"搭便车"现象,导致团队组织的失败. 所以,团队组织的应用,取决于以下条件的满足程度: 1) 工作需要多种不同的技能、观点和专业知识. 2) 工作的各部分相互高度倚赖,技术上不可分. 3) 有足够的时间建设团队. 4) 组织的奖励制度与文化支持团队组织的需要. 5) 有对行动过程或一系列决策建立承诺的需要. 6) 工作中的问题要求精益求精 7) 对创新和协调的要求很高. 8) 可以相信员工们不会有意妨碍团队的努力 9) 个体有积累团队工作经验的愿望 2. 团队种类 团队绩效取决于成员们共同工作的组织方式,而这种方式无疑又由工作任务 及完成它的技术所决定.这些不同的方式形成不同的内部结构、对成员行为不同 要求,呈现出各自的优势、弱点、限制条件以及团队应有和可能的作为.据此，德鲁克将团队分为3种。 1)棒球队 负责心脏外科手术的医疗小组和福特的流水生产线，即属于此类。在这种团 队里，每个队员都固定的位置,执行特定功能，而非执行整个团队的功能。二垒 手只能留在二垒守备的位置，绝不能离开去帮投手投球。麻醉师不能擅离自己岗 位，去帮外科医生动手术。在底特律传统的设计新车的团队模式中，行销人员几 乎见不到设计人员，也从不征询设计小组的意见.设计人员完成份内工作后，把 成果交给开发工程师；开发工程师完成工作后，又把成果丢给制造部门；制造部 门生产出汽车成品后，随即交给行销人员去推广销售。 2)足球队 交响乐团、凌晨抢救休克病人的紧急医疗小组，以及日本汽车制造商的设计小组 均属于这类团队。在这种团队同前一类一样有固定位置。吹双簧管的绝不会拉小 提琴，不论小提琴手拉得多么糟。但这类团队表现的，是一种整体表现。在日本 汽车制造商的设计团队里，设计师、工程师、制造人员及行销人员，乃是"平行"运作。传统的底特律团队，则是"连续"运作。 3)网球双打队 小型爵士乐团、大企业资深主管组成"总裁的小组"，以及最可能开发出真正创新成果（如15年前的个人电脑）的团队，都属于此类。在双打比赛中，队员 有一责任区，而不只是照顾一固定位置。任何一个队员，都应根据比赛当时的情 况，针对队友的优缺点，随时调整位置，并适时做"掩护"。 许多人不看好棒球队式的团队。有些人甚至不承认它是一种团队。然而，这 种团队有很大的优点。每位员工有特定、明确的工作目标、责任, 且责任可以衡量,绩效可分开评估。每一个位置都有其独特的运作方式,每个人都会努力提高;棒球队缺乏弹性，模式固定,只要有经验积累，则会顺利运作。 足球队的团队要有一个核心或明星。员工必须遵守核心的指令,因为员工的报酬及考核，由核心决定。 双打团队的要求更严格。人数有其限制，至多不可超过5-7人。在完全发挥团队功能之前，成员必须一同接受训练，一同工作一段不算短的时间。团队应设 定一明确的工作目标，同时亦应给予个别成员发挥独特能力的空间。简言之，"贡献"的是个人，"表现"的是整个团队。 上述3种团队，都是名符其实的团队。因为它们对成员行为的要求、可能产 生的最佳绩效，及所受到的限制，彼此差异甚大，因此不可能出现所谓"混合团队"。每一种团队都有其特定的运作方式。值得注意的是，想要改变一种团队成 为另一种团队，绝非易事。必须彻底打破传统模式。 3.团队成同的不同风格 在团队中,每个人会有形成自己的角色定位.有效团队的成员不仅有各自的 专长，同时也为团队带来不同的风格。一般而方，可分为4类特征，每一种皆有助于团队的成功。而每一位成员亦多少表现出每一风格的不同层面。 1)贡献者 贡献者属于任务导向的人。视团队为一个由各种专家组成的团队，乐于分享 信息与已之所长。他们也常帮助其他团队训练成员。贡献者期望较高,督促团队达成较高的绩效;他们处事分轻重缓急，重视专业与效率，同时擅于利用时 间与信息。 2)合作者 合作者认为对团队目标的承认是很重要的，因此必须确保团队的目标明确;他们帮助团队发展长短期目标，定期检查与讨论任务与进展情形。合作者灵活开 放的，愿意广泛地参与，任劳任怨;乐于与其他团队分亨光荣，也愿意埋头苦干， 隐身幕后，当一名无名英雄。 3)沟通者 沟通者属于程序导向。他们对于团队如何完成任务、达成的目标最有兴趣， 他们认为团队必须有一种保持效率的吸引力、向心力，创造一个开放、和谐、非 正式的气氛。为了鼓励参与，他们督促沉默的成员多发表意见同时要求较健谈者 多倾听。沟通者在团队组成或有新成员加入的时期特别重要。他们的热诚，是维 持团队的动力。 4)挑战者 挑战者特别关心团队的方向与成败，他们不停地质疑团队目标、作业方式， 甚至工作伦理。他们希望别人也如自己一般的诚实与直率，和领导人或其他多数 成员持不同论点。挑战者对于团队的问题持开放的态度，努力界定各种问题与选 择，致力于解决问题，鼓励团队承担必要的风险以实现创新。 4. 团队发展的4个阶段 团队运作有不同的发展阶段。团队可能陷入不成熟的阶段，降低绩效。领导 者应了解团队的需求，及时采取使团队迈向成熟与高绩效的阶段。 1)初创期 初创阶段，团队的目的与成员的期望尚不明确。成员经由尝试而了解可接受 的行为、任务的本质，团队将如何推动工作。 在初创阶段，贡献者想知道自己的角色，对工作与时间的要求。此时，贡献者的 贡献是开始讨论各种可能的任务，询问领导人程序和方向，还有对团队的问题提 出研究与报告。 合作者要求领导人指出团队的目标与任务。此时，他们的贡献在于要求领导 人审查团队的目的，提供意见，并鼓励别人也提出意见。当然，他们也会提出建 议的目标。 沟通者则想认识团队的其他成员。他们的贡献在于先自我介绍，并别人作自 我介绍，要求领导人说明成员人选的标准，或者提议列出别人的专长，成立团队 的人才库等。 挑战者则想确定团队将完成哪能些有用的事情，并且认真公开地处理事情。 他们的贡献在于表达自己的疑虑、向领导人提出问题等。 2)风暴期 这一阶段的特征在于冲突的发生，还有对团队任务与结构的抗拒等。团队成 员表现出关怀与挫折感，自由地交换的看法与意见。此时，团队正学习如何处理 分歧，以便共同工作，完成任务。如果无法成功渡过这一阶段，团队常会变得分 崩离析，而且缺乏创意。 在这一阶段，贡献者担心团队无法运作，或无法客观地检讨问题。他们要求 大家客观,以数据、资料来支持自己的意见，提醒成员完成自己的"家庭作业"和 分派的任务。 合作者关心的是团队是否了解全局，以及冲突是否会降低对团队任务的承 诺。合作者的开放与乐于助人有利于团队。他们也准备随时针对新情况，修正任 务。 沟通者在风暴期可能有贡献，他们了解各方情况,具有良好的倾听和解决分歧的技巧，将全部成员纳入讨论、确保不同意见的发表等，都有助于整个团队。 挑战者也是这阶段的重要角色。他们测试团队与领导人对于任务和程序的了解程 度，并促使团队考虑解决问题的创新方式。挑战者对事不对人，以求清楚的共识. 3)标准期 团队的向心力在这一阶段形成。成员接受了团队，并且发展出解决冲突、制 定决策及完成任务的常规。在这一开放与信任的阶段，成员喜欢开会，并且自由 地交换信息。然而，一旦分享式领导的作风形成，也有使团队停滞于集体想法的 风险。 贡献者在标准期举足轻重。他们要求团队坚持高标准，也帮助团队有效地利用技 术资源，对工作分出轻重缓急，分派工作，并且对重要工作负起责任。 合作者怀疑标准期的良好感受可能转移了团队对目标与任务的重视。他们帮 助团队重视全局。他们监督以往对任务的承诺是否仍然存在，能否进行必要的变 革。 沟通者会满意团队积极的组织气氛，也关心成员可能因害怕伤害团队的和谐，而 不敢放手而为。沟通者会提醒他人，不同意见的存在和冲突是可以接受的，他们 也会提议评估团队的运作方式是否尚有改进之处。 挑战者担心还有尖锐的问题没被提出。他们提出这些问题，也鼓励别人如此 做。询问团队一般的分歧是否已有效化解；在决策与规划上，他们也鼓励承担风 险。 4)成熟期 这是收获的阶段。团队已有了结构、目的、角色，且已对完成任务做好准备。 成员自动自发，在解决问题与制定决策的过程时注重结果。随着团队完成重要的 阶段性任务，它也逐渐获得组织中其他部门的认同。 成员定期评估绩效,修正行为,以防创造性动力的失去,不良习惯复发. 贡献者会督促团队维持标准，甚至更换成员以完成任务。也可能建议发展性 的活动，要求分派新的任务等。 合作者此时会寻找扩大任务或目标的机会，以避免停滞不前。他们会推动头 脑风暴，以提出新的建议，保证所有重要成员都来参与，并且描绘未来的新蓝图。 沟通者在成熟期会庆祝成功，可是也担心团队的退步。希望所有的成员都参与庆 祝，对于出现退步现象的成员会私下谈话，对于信守任务承诺的成员则给予正面 的回馈。 挑战者强调可能出现的自满情绪，指出各种停滞不前的现象，并且质颖成功 的可能性。他们会建议评估目前的资源与应完成的工作，同时展开诸如新成员应 否加人或新任务是否承担的复杂讨论。 5.高效团队的特征 一个有效的团队由一群相互独立却拥有共同目标的人员所组成，同时成员也 认同共同努力是达成目标的最佳方式。有效的团队会带来愉快的经验，使成员期 盼团队开会时间的到来,同时感受到进步与成就。有效的团队与成员有以下12 个特征： 1)目标明确 成员清楚且接受他们的目标。了解任务分派，工作进度，知道如何集中努力 于目前的任务。 2)非正式的气氛 成员喜欢共同工作，在轻松气氛中交流，主动帮助别人，乐于和别人分享成 功的喜悦。 3)参与 成员乐于参与团队目标或任务的完成，至于贡献程度高低则不重要。 4)倾听 倾听的能力可以说是有效团队成员最鲜明的特征。他们单纯地聆听而不加入 任何自己的判断。他们深知别人的贡献，而且对于别人要说的事表现出极高的兴 趣。 5)君子之争 每个人都可自由表达意见，没有破坏性的敌意与诋毁。擅于利用解决问题的 技术来化解冲突。成员的弹性、客观与幽默在团队中创造出有利气氛。 6)共识 共识的形成需要一致性，可并非无异议。重点不在于多数决定，而在于每个 人皆能够支持最后的结果。 7)公开的沟通 这需要成员互相信赖，这种信赖感应经过长时间的培养。成员的可信赖、愿 意合作，皆有助于公开沟通。团队的领导人必须鼓励讨论，不加入个人的判断。 8)明确的角色与任务分派 有效的团队工作需要各成员间的互相配合，因此成员对工作期望的一致是很 重要的。成员的角色必须明确，决策要明快，而且清楚规划必要的后续工作。成 员不仅要负起自己的责任，可能时也要帮助别人。 9)分享领导权 每个成员都必须负责团队任务的完成。因为团队的失败，就是成员个人的失 败。团队领导人或协调者拥有行政与层级的职权。其他功能则根据成员的能力与 团体需求而分配于成员间。 10)对外的关系 有效团队与外界分享他们成功的经验，藉以建立团队的可信度和美誉度。同 时也建立一个对外接触的联络网，比如针对客户或各部门主管等，以取得回馈、 资源或其他援助。 11)多元化风格 成功的团队通常年月有各种能力与人格的成员。 12)自我评估 优秀的团队经常正式或非正式地评估本身的效果。