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年报审计工作注册会计师团队角色分工与合作 二、审计实务中的角色分工 (一)目前审计实务中常见的角色分工 一般来说，当会计师事务所承接一个审计项目后，会由分管审计部的副所长(或合伙人)组织一个审计小组并指定项目经理。在一个审计组内，角色安排一般分为三类: 1 项目经理 项目经理专门负责和客户沟通，了解公司的具体业务情况，行业发展情况，在充分进行风险评估的基础上事先编制审计计划、评价审计风险、制定审计，现场结束后进行一级复核工作，审计业务结束后要根据查出的问题确定审计报告类型，并将签字对审计结果负责。 一个优秀的项目经理是审计组的灵魂，给审计小组创造和谐的工作气氛。这样的项目经理应该具备的基本素质有:有力的组织能力和控制能力、积极的工作热情、良好的沟通能力和精通的业务能力。 2 审计员 按照审计计划的安排，在现场审计时负责主要科目的审计，包括控制测试和实质性程序，并将审计中发现的重要问题提出处理意见。 审计人员是影响审计团队协作精神的基本因素，合适的审计人员在实施审计项目过程中能和谐的工作，彼此间能相互信任、相互尊重并相互依赖。一个合格的审计人员应该具备的基本素质有:良好的审计技能和经验、随和的性格和顾全大局的工作态度。 3 审计助理 主要协助审计员完成凭证抽查、实物资产的抽盘等实质性程序工作。一个合格的审计助理应该具备的基本素质有:谦虚好学的精神、踏实苦干、勤勉的工作态度。 (二)各个角色的责任定位 尽管我们已了解了上述三类角色的基本职责，但在具体的审计业务中，往往因为各个角色的定位不清晰，在工作中并未做到各司其职，甚至在审计业务出现问题时，相互推诿。 来看一下我们经常可能遇到的案例:在一起审计业务中，注册会计师出具了无保留意见的审计报告，但是后来在检查中被认为该报告意见类型不恰当，其签字的注册会计师被处罚，签字的两名注 册会计师感到委屈:作为项目经理，他认为自己没有亲自审计出现重大错报的领域，没有发现重大错报是该项审计业务的一名助理人员不谨慎导致的;作为副所长，他根本没有接触过该项审计业务，只是所里决定让他签字;作为没有查出问题的助理人员，他认为自己已经严格按照《中国注册会计师审计准则》规定的程序进行测试，没有不谨慎的地方。 实际上，对于审计报告，直接责任人就是签字的注册会计师。在中国，一份审计报告需要审计项目的项目经理和主任会计师(或其授权代人)签字，项目经理和主任会计师就是审计报告的直接责任人，对外承担责任。因此: 1 签字注册会计师即项目经理应当对审计小组所有成员的审计工作实施指导、监督和复核，并对审计工作进行评价。评价结果不仅作为对审计小组每个成员奖惩的依据，最主要的是考虑是否可以利用审计小组助理人员的工作做出专业判断，并对利用的结果负责。 2 建立会计师事务所内部审计责任追究。对于不谨慎或审计质量低下的助理人员，追究其责任。目前，一些审计人员或审计助理认为反正自己不用在报告上签字，因此不认真审计，作审计测试仅仅是做花架子，表面上该做的程序都做了，实质上怎么简单怎么做，底稿完全掩盖了实质上对审计准则的违背，这是最大的不谨慎，比不执行程序更具有危害性。 3 按照《中国注册会计师审计准则》规定的程序进行测试，是常规情况下的一般程序，作为注册会计师不能照葫芦画瓢、机械地执行，而应当具体问题具体分析，在了解具体情况下，做出专业判断:应当实施什么程序、获取什么证据，得出什么结论?做这个行业，敏锐的观察力是非常重要的，一个只知道按部就班走程序的审计人员或审计助理很难成长为一 个优秀的项目负责人或合伙人。因此，不要简单的羡慕他人的升迁，成功者往往具有必备的许多基本素质。 三、审计组之间的团队协作精神 注册会计师的团队协作精神在审计项目的实务操作中特别的重要。这种团队的协作精神既表现在注册会计师与注册会计师之间、注册会计师与助理审计人员之间，也同样表现在审计项目团队之间。 (一)目前审计团队在合作中常见的问题 1 临时组合，磨合期很短 审计业务的特点是每一单业务是相对独立的，即项目组成员一般不是固定不变的搭档，特别是业务繁忙的季节，常常是业务来临，临时将目前没有出场的人组合成一个小组，匆匆进场，常常是彼此之间还不熟悉，又匆忙加入到下一个业务中，因此，每次业务都有一个团队重新磨合的过程。 2 授权和角色定义不清晰 例如，项目经理接受任务后匆匆带队进场，根本来不及做审计计划，所有的工作进场后才临时决定，审计工作分工不清晰，审计重点和审计要求没有及时传达给审计组成员，审计人员不清楚在什么情况下该向谁汇报，审计人员之间不清楚谁究竟该负什么责任，要么出现重复劳动，要么站在一边不知道下一步究竟该做什么。这就导致审计组内部的管理混乱，对审计人员之间的分工合作与信息交流造成极大的负面影响。 3 缺少会议沟通 由于现场时间很紧，加班加点往往还做不完具体实务，一般审计组很少召开会议，或者审计组经常开会而会议的目标不明确，或者会议成了审计人员争论问题的聚焦地，所有的问题都在会议上提出而不能得到有效的解决。这些都会降低审计人员工作的积极性，影响团队工作氛围的和谐。这使得项目组的每个成员都专注于局部的问题，而忽视了整个项目的重点，只见树木，不见森林。 (二)如何改善目前的团队合作问题 1 明确职责分工 明确审计组的领导关系及其分工，可以优化审计组内部人力资源的配置，防止由多头领导和重复性工作带来的管理摩擦和效率损失。 第一，明确项目经理的责任。审计组的负责人是项目经理，其主要责任是管理审计组。当审计人员的数量过多时，项目经理直接管理就会导致管理幅度过宽，从而失去对整个审计项目的有效控制。在这种情况下，应该缩小项目经理直接管理的范围，对审计组进行分组，增加小组负责人，由小组负责人控制各个小组内审计人员的活动，然后由项目经理对各个小组负责人的工作进行管理。当审计人员的数量不多，项目经理可以直接进行管理时，就实行全权负责制，如果此时设置小组负责人，增加不必要的管理层，会导致管理的效率损失。 第二，明确审计组内审计人员的分工。合理的审计组框架下的审计人员分工主要有两种:第一种是全权负责制下的分工，这种情况下，由项目经理独立确定所有审计人员的工作，所有审计人员听从项目经理的调派;第二种是责任分工制下的分工，先由项目经理确定各个审计小组的工作，然后由小组负责人确定各小组内审计人 员的工作，审计人员听从小组负责人的调派。无论哪种情况，审计人员与审计任务之间应当做到不重不漏，这样可以避免重复劳动，提高工作效率，同时也可以防止不同审计人员负责同一审计事项影响审计组的团队协作精神。 第三，每个审计人员要熟悉自己的角色转换。在这个项目里你可能只是普通审计人员，在另外的项目里你也许是签字负责的项目经理，所以，对每个项目都要尽心尽力，不要认为是别的注册会计师签字，就敷衍了事，己所不欲，勿施于人。 2 保持沟通渠道的畅通 沟通就是信息的交流，没有良好的信息交流，就会对审计项目的实施和人际关系的改善形成制约作用。正确的做法是:(1)经常性的口头沟通。在每一个审计环节出现问题时，小组成员都要及时沟通，此外，在完成了一个重要阶段或者审计项目有了重要突破点时以会议形式沟通。(2)必要的书面沟通。项目经理在制定审计计划后，一定要将本项目的重点工作、人员分工和时间要求等通过书面的方式传达给小组的每一位成员，每位成员在进场前务必阅读审计计划，大家才可能步调一致。此外，审计组成员与客户之间，一定要有序沟通，同样的问题，不要反复去问客户，同样的资料，取得一份即可。 四 结论 注册会计师想要在团队协作中扮演一个好的角色，以下一些条件必不可少。(1)个人有较强的能力。这既体现在个人的专业知识和专业能力方面，同时也体现在与客户沟通以及分析问题的水平方面。如果没有扎实的业务水平，无法在项目中体现自己的能力_那么就得不到团队其他的成员的信任，自然也就难以和其他成员有更好的合作。(2)在与其他成员协作过程中，谦让的精神不可缺少。这同样包含两个层次，一是工作的积极性，要在可能的情况下，除了很好的完成团队分配给自己的任务，还应积极帮助其他成员完成工作;二是在计量工作绩效和报酬时，不要斤斤计较，以平和的心态对待项目分配。你既然选择了这个职业，那就不要只接受这个职业的光环，更多的是接受这个职业的规则。