公务员工作总结

投资控股论文：对集团公司投资控股管理的思考 投资控股论文:对集团公司投资控股管理的思考 ,摘要,在中国改革开放的大潮中，为顺应经济发展的潮流，许多企业都面临着企业经营管理模式的战略转变。文章以笔者曾经工作过的a公司为例，从母公司和控股子公司的定位与职能、母公司与控股子公司的关系、母公司对控股子公司的管理几个方面对集团公司的投资控股管理进行探讨。 ,关键词,投资控股;经营管理;集团管理 在中国改革开放的大潮中，为顺应经济发展的潮流，许多企业都面临着企业经营管理模式的战略转变。本文以笔者曾经工作过的a公司为例，从母公司和控股子公司的定位与职能、母公司与控股子公司的关系、母公司对控股子公司的管理几个方面对集团公司的投资控股管理进行探讨。 一、母公司和控股子公司的定位与职能 a公司是以资本为联结纽带，由母公司、投资控股子公司和参股企业组成的、多层次的法人联合体。 在本文中，母公司系指a公司总部;子公司系指a公司投资控股或实质控股的公司;a公司系指a公司总部以及所属控股子公司和参股企业。 a公司由于内部联合的程度不同，可分为三个层次: 1.核心层:母公司; 2.紧密层:投资并控股的子公司; 3.松散层:投资参股的企业。 核心层是a公司的决策和管理中心，其职能是负责资本经营;紧密层和松散层是a公司的利润中心，其职能是承担产品生产经营或项目生产经营。 母公司在a公司中处于主导和核心地位，把握公司的整体发展方向和发展战略，对所属成员企业起服务、监督、指导、控制和协调的作用。具体内容包括: 1.组织制定和实施a公司的长期规划和发展战略; 2.负责开展投资、融资、企业并购、资产重组等资本经营活动; 3.负责a公司无形资产的经营管理; 4.负责a公司企业文化的建设; 5.负责a公司的财务管理和对所属成员企业的财务监督; 6.调整及优化a公司的产业结构; 7.协调所属成员企业之间的关系，形成a公司整体协作优势，提高公司整体经济效益; 8.负责a公司人力资源管理体系的建立与实施等。 二、 母公司与控股子公司的关系 a公司的母公司与投资控股子公司都具有法人资格，都 具有法人治理结构，是相对独立的不同经营单位。母公司负责资本经营，控股子公司负责产品或项目经营。母公司可以通过外派人员在子公司董事会中出任董事或执行董事而行使相应的权利和义务，实行对子公司的垂直支配形式管理，实现母公司对控股子公司的控制、监督。母公司与子公司的关系不是行政隶属关系，其一切经济活动都是不同商品生产者之间的关系，如资金往来形成债务关系，产品买卖形成商品交换关系，股利分配体现的是出资者与被投资企业的投资关系。因此，a公司应根据母公司与子公司的这种关系，制定相应的管理模式、管理原则和管理思想。 三、母公司对控股子公司的管理 为了实现母公司对控股子公司的管理，应明确对投资控股的管理模式、管理原则、管理思想和管理要素。根据a公司的情况，笔者认为a公司应采用如下管理模式、原则、思想和管理要素。 (一)管理模式 a公司应采用间接控制机制(战略规划控制型)作为管理模式，即:母公司通过资本投资入股子公司，成为子公司的控股股东，掌握子公司的控股权，母公司不直接控制子公司，而是通过子公司的董事会对子公司的经营活动进行控制，实施间接的控制。在这种管理模式中，母公司与子公司 的联系要通过董事会，母公司通过取得董事会的人数优势或表决优势继而取得控制权，在子公司的战略发展规划、重大经营活动及总经理和重要管理层人员的聘用上通过董事会起控制作用。 采用间接控制管理模式的优势在于: 1.由于母、子公司之间完全以资本为纽带，使母公司的退出或融资机制非常有效。子公司发展得好，母公司可以通过上市、重组等方式使子公司增设股东、增加资本，推动子公司的发展;子公司发展得不好，母公司也可以通过资本市场将子公司出售以减少损失。 2.母公司是子公司的资本所有者，而产品或项目经营权完全下放在子公司，这使得母公司可以专注于资本经营和宏观控制，有利于母公司的长远发展，减少管理成本。 3.由于子公司的股东是多元化的，这使母公司可以选择一些与子公司业务方向有关的企业共同投资入股子公司，加强对子公司经营的支持和帮助。 在母公司通过资本对子公司进行间接控制中，必须注意以下问题: 第一，必须加强董事会的作用。在这种模式中，董事会起决定性的作用，母公司可以通过设立董事或执行董事，增加董事会的权力，实现董事会与子公司总经理合理的权力分 配，将重大经营决策、财务监督控制等权力集中在董事会、监事会，对子公司加强控制; 第二，建立快速信息反馈渠道。母公司应通过外派人员进驻子公司，经常听取子公司的汇报，要求子公司定期书面等形式，增加子公司的信息来源渠道，建立和完善信息#管理#，并建立快速的反应机制，及时解决相应的问题。 (二)管理原则 在母公司对子公司的管理中，可以确定管理原则为:实行董事会领导下的总经理负责制;实行有监督的负责制;同时实行责权利平衡的目标管理。 1.实行“董事会领导下的总经理负责制”:(1)母公司作为投资控股子公司的控股股东，有权派出人员出任各控股子公司的董事长、董事或执行董事，从而实现对各控股子公司董事会决策的垂直管理，使a公司的管理原则和管理理念能直接灌输到各个控股子公司。(2)母公司和各控股子公司各自作为独立法人，对外独立开展经营活动。子公司的总经理由子公司董事会聘任(解聘)，并根据子公司董事会对其，承担经营管理，在董事会的授权范围内总经理享有最终决策权，并对决策负责。其他经营班子成员根据总经理授权对分管范围内的工作享有决策权，最终决策效果由总经理承担，同时总经理有对其他班子成员因越权决策或失误 决策造成损失追究责任的权力。同时，其他班子成员有对经营决策的审议权。 2.实行“有监督的负责制”:(1)在实行“负责制”时，负责人为了实现管理，应根据分级管理的原则对下级进行逐级授权。被授权人有权在授权范围内做出决策，而最终决策效果由授权人负责。在执行过程中，负责人在授权的同时，应对被授权人实行有效的过程监督。监督各项工作是否根据工作计划和目标进度完成;监督各项工作的开展是否在职责和权限范围内;监督各项工作是否符合董事会制定的管理原则、管理标准，以及控股子公司根据其制定的管理制度，以降低决策失误的可能性。(2)监督的内容主要有几方面:1)董事会应接受监事会的监督，以维护股东权益，确保股东会决议的正确执行;2)董事会和监事会应对经营班子进行监督，对经营班子损害公司利益和行为予以纠正;3)上级应对下级的监督，包括:对工作实施情况的监督，对遇到的困难应及时提供指导和服务，以确保目标的顺利实现;对管理行为的监督，以确保其行为不违反公司的管理原则及有关管理制度;4)下级对上级管理行为的监督，如发现有违规行为，有责任向上反映。 3.实行“责权利平衡的目标管理”:a公司应推行“全员目标管理”，其包含两层含义:(1)母公司及各子公司都 应有各自明确的经营目标;(2)母公司、各职能部门及各子公司制定的各项工作目标，必须落实到相应岗位，作为岗位目标予以明确，并对目标完成情况负责。在下达目标的同时，应明确责任、权限、利益。责任指目标完成的质量、时效、费用等标准，权限指目标实施过程中享有的决策权限及使用、调配公司资源的权限;利益指奖罚标准，完成目标利益上如何体现，完不成目标如何处罚等。岗位的责权利应对等，职位越高，赋予的权利越大，承担的责任和风险也越大，相应获得的收益也越大。 (三)管理思想 根据a公司的运行机制情况，在母公司对子公司的管理中，可以确定管理思想为:分权为主，集权为辅;结果/财务控制为主，行为控制为辅。在管理要素范围内的，实行集权管理，管理要素范围外的，实行分权管理;在a公司从经营管理型企业向投资控股型企业战略转变的前期阶段，实行相对集权管理，确保子公司的战略发展规划和经营目标与母公司保持一致。 (四)管理要素 在母公司对子公司的管理中，应明确管理的要素，即在哪几个方面进行管理，根据a公司的企业情况，确定管理要 素为:战略管理、资产管理、人力资源管理、企业文化管理、信息管理。在管理要素范围内的，母公司要实行集权管理;管理要素范围外的，则实行分权管理。 1. 母公司对子公司的战略管理:(1)母公司负责制定整个a公司的发展战略以及发展规划，子公司必须严格执行母公司制定的发展战略和经营计划;(2)母公司通过子公司董事会监督、审批子公司重大经营活动来控制子公司执行母公司的发展战略。重大经营活动包括:年度经营目标、年度财务预算、投资项目等;(3)母公司投资发展部是a公司整体发展战略研究、制定、调整的部门，子公司对产品经营或项目经营战略执行情况由经营管理部负责监督，并对子公司执行战略偏差提出警示。 2.母公司对子公司的资产管理:a公司的资产包括无形资产和有形资产。(1)无形资产的管理:1)a公司的无形资产包括:产权归a公司的注册商标，产权归a公司的生产技术(诀窍)专利，以a公司商标元素设计的专用标志，a公司的各种荣誉等;2)a公司无形资产由母公司统一管理，具体管理职能部门是综合管理部，负责办理相关的注册、使用许可、变更、续展、转让、注销等手续;3)子公司在使用a公司无形资产进行冠名、经销、生产或制造时，必须经母公司批准，并且实行“有偿使用”原则;4)子公司如需自行 设计商标，须征得母公司同意后才能进行设计，商标设计应符合a公司的ci要求;5)子公司在经营过程中获得的各种社会荣誉须及时报送母公司;(2)有形资产的管理:1)母公司对子公司的资产管理以经济利益一体化为原则，并体现母公司与子公司都具有独立法人的性质;2)子公司的对外投资须经子公司董事会审议通过后实施，并报母公司备案;3)项目完成时子公司须将固定资产变动明细表报母公司备案，重大固定资产投资项目须有母公司人员参与验收;4)母公司定期对子公司进行审计，常规审计每年至少一次，专项审计和不定期抽审根据需要进行;5)母公司财务部是a公司资产的管理部门，负责相关制度的制定、执行和监督。 3.母公司对子公司的人力资源管理:(1)母公司人力资源部负责制定a公司人力资源基本管理制度，各子公司参照执行;(2)母公司人力资源部负责建立a公司人力资源考评体系，制定母公司对子公司的考评办法;(3)母公司人力资源部负责建立包含母公司人员、各子公司高、中层管理人员和专业岗位人员，以及重点人员在内的a公司人才库，对a公司人才结构、人力资源配置情况进行分析和动态管理;(4)母公司人力资源部可根据母公司及子公司经营发展的需要，拟订人力资源调配方案，协调人力资源在母公司和子公司间的调动。母公司有权根据项目需要，从子公司抽调人员组成 项目小组，负责项目实施;(5)母公司对子公司财务人员的管理:1)子公司财务负责人经母公司财务部、人力资源部和公司领导考评后由母公司推荐给子公司董事会，由子公司董事会聘任(解聘);2)子公司财务人员的使用由子公司财务负责人提出建议，由子公司确定;子公司财务人员的行政和业务管理由子公司负责，母公司财务部对子公司的财务人员进行业务指导与监督;3)子公司财务部负责人由子公司、母公司财务部和人力资源部共同对其进行考核;4)各子公司经营班子成员调动、离职必须接受离任审计。 4.母公司对子公司的企业文化管理:(1)母公司负责归纳和总结a公司的企业文化特征，确定企业文化类型，制定企业文化建设方案，并负责组织实施;(2)a公司人力资源部通过不同层次的培训提升a公司企业文化。培训层次可分为:中层以下管理人员培训以灌输理念、价值观、行为准则为主，高层管理人员则以企业文化建设研讨为主;(3)为保证a公司企业文化的一致性，母公司通过考评员工对a公司企业文化的认同情况，确定对其使用方式;(4)子公司有责任参加母公司组织的企业文化研讨，并根据母公司的统一部署，组织制定子公司企业文化建设的具体实施方案，并负责具体实施;(5)子公司应把握内部企业文化发展方向，以确保本子公司企业文化与a公司企业文化发展相一致;(6)母 公司人力资源部是母公司对子公司企业文化管理的责任部门，同时由母公司综合管理部协助配合。母公司人力资源部负责组织a公司企业文化的建设和管理，子公司在企业文化建设方面，有责任接受母公司人力资源部的统一部署与指导，并具体负责本子公司的企业文化建设。 5.母公司对子公司的信息管理:(1)信息分类为:财务信息、投资项目信息、市场信息、技术信息、人力资源信息和行政管理信息;(2)信息管理的权限根据母公司的部门职责界定。母公司信息管理的职能部门分别为经营管理部、财务部和人力资源部，各部门根据本部门的职责，制定信息收集表格下发各子公司，各子公司应在规定时间内向母公司有关职能部门提供相关信息，并对信息的准确性负责;(3)母公司各职能部门通过信息管理，对各子公司的运行发挥监督、指导、协调与服务的作用。 ,参考文献, ,1,席民,梁磊,王洪涛.企业集团发展模式与运行机制比较,,,.北京:机械工业出版社,2003. ,2,席民,赵增耀.企业集团治理,m,.北京:机械工业出版社,2002.