郑州华威齿轮有限公司的发展历程

郑州华威齿轮有限公司的发展历程 郑州华威齿轮有限公司的发展历程 一、公司简介 郑州华威齿轮有限公司位于河南省新密市嵩山大道西段289号，距郑州国际机场30余公里，是豫03线省道必经之路，交通便利，通讯快捷。公司是郑州华威耐火材料股份公司的子公司，是河南省唯一一家生产CUV、SUV汽车和轿车齿轮的专业化公司。 公司主要产品为高精度汽车前、后驱动桥用弧型锥齿轮。我们公司具有三条美国格里森生产线，两条俄罗斯生产线;热处理采用连续式渗碳自动生产线和先进的压淬工艺，碳控系统采用美国马拉松氧探头及Honeywell碳控仪。 公司拥有锻造、机加工、制齿、热处理、研齿等完整的齿轮生产工艺流程，检测手段齐全。管理采用日本丰田汽车精益管理模式;品质采用计算机品质保障系统;较早通过了ISO9001:2000、ISO/TS16949:2002国际质量体系认证。 公司年产齿轮20万套。主要为长城汽车、金杯客车、猎豹汽车等国内知名汽车企业配套，年产值5000万元，实现利税700多万元。 我公司主导产品主要是CUV、SUV、皮卡及面包车等车型上用的前、后桥主被动弧齿锥齿轮，目前在这些车型上我公司的产品已占到市场份额的50%以上。随着我国汽车行业的不断发展和国家对汽车行业支持力度的不断加大，我公司的产品市场前景非常广阔，并且其它国内知名的汽车企业多次与我公司协商，让我们为他们配套，但我公司目前的产能和个别装备还满足不了他们的需求。如果经过扩大产能和技术改造，我公司的市场销量将会超过30万套，产值超过1亿元。 到2012年，我公司准备再为国内客车行业进行配套，同时实现20% 的产品出口，年产达到40万套，产值1.5亿元，实现利税2100万元。使我公司跨入国内生产高档弧齿锥齿轮著名企业行列，使“华威”品牌成为国内著名品牌。 二、企业的发展 郑州华威齿轮公司成立于1993年7月，是郑州华威耐火有限公司的一个子公司，是以生产汽车后桥螺旋锥齿轮为主要产品的专业公司。 郑州华威齿轮有限公司是郑州华威耐火公司步入快速发展轨道时，企业的决策层为了增强企业的抗风险能力，同时为了响应政府提出的“高精尖，上品种，跨行业上项目”的企业发展规划。 郑州华威齿轮公司于1994年12月正式投产，时名为“郑州华强齿轮有限公司”。到2000年9月10日更名为“郑州华威齿轮有限公司”，厂址为新密市岳村镇岳村村。到2007年12月，搬迁到新密市市区嵩山大道289号。 在1993-1997公司刚成立时，当时的齿轮公司共有设备51台，职工96人，下有两个车间，三个职能科室，可生产各种型号的汽车后桥螺旋伞齿轮，年生产能力3.5万套，拥有固定资产997万。但由于国家经济宏观调控，市场的极度疲软，受市场大气候的影响，公司可谓生不逢时，一直没有达到设计生产的能力。 1999年，领导班子进行调整，聘请孙兆青同志为齿轮公司的总经理。从此，齿轮公司在孙部的带领坚持“以人为本”的主导思想和“以德治厂”的方针，实事求的搞改革，扎扎实实的求发展。依靠思想凝聚职工，鼓舞职工，带领职工摸爬滚打，刻苦钻研，逐渐探索出一条适合企业发展的新路子。 随着公司生产规模的扩大，生产设备的更新，技术水平的提高，到2000年8月华威齿轮顺利通过了ISO9001的认证，在市场上拥有了属于自己的品牌，开拓出了适合自己发展的 空间。 到2006年，由于与华威齿轮公司一墙之隔的是芦沟煤矿26采区，26矿 井在没有合法经营的情况下，非法采煤造成附近村村地处于采煤沉陷区，村里不少人家的房屋出现裂缝甚至倒塌，土地无法耕种，一些村民甚至被迫搬迁，26井采煤放炮的震动给我公司造成了巨大的经济损失。每次放炮造成产品批量报废，直接损失7000多元，进口设备损坏导致无法正常生产。 华威齿轮公司的400多名员工在没有办法的情况下两次向矿务局郑煤集团请愿，但两次都以失败告终。忍无可忍的华威公司只好组织公司职工20日凌晨冲进矿井现场，拆毁了围墙，拉倒了井架，最终取得了胜利。 2007年11月，华威齿轮有限公司为了更好的发展，将厂址迁到了新密市市区。那天是所有华威人值得回忆的一天，公司人员仅用三天就搬完了所有的设备、“家当”。公司环境的改变，人员规模的扩大，技术水平的提高，为公司的再次腾飞奠定了基础。到现在公司拥有两条美国格里森弧齿生产线，一条俄罗斯弧齿生产线，一条天津国产弧齿生产线;热处理采用一汽连续式渗碳自动生产线，有一条国内少有的齿轮压淬生产线;拥有国内最大的研齿机群;有一整套先进的热处理金相检测设备;有滚动检查、台架试验、路况试验等一整套完善的齿轮检测手段;年产能力达到30万套，年产值正向一个亿迈进。 2008年，华威齿轮的一切都在领导预计发展之中，但下半年的华而街金融风暴的席卷使华威齿轮的发展蒙上了阴霾。但坚强乐观的华威人仍以永不放弃的状态，狠抓产品质量，把金融风暴当做是华美乐章中的小插曲，依然追逐驱动世界的梦想。 三、企业管理 自2008年以来，郑州华威齿轮有限公司企业管理工作日趋规范化，根据市场发展要求，结合先进企业管理理念，不断完善各项、提高管理水平，使公司管理工作发生质的飞跃。具体表现是: (一)突出企业文化建设，不断提高整体素质 在内容上，坚持总公司“以人为本”的主导思想昨“以德治企”的方针， 通过企业文化建设和思想政治工作，使员工树立正确的世界观、人生观、价值观，不断增强员工爱岗敬业的思想，增强企业的凝聚力和向心力。根据不断发展变化的市场形势，制订相应的战略目标，提出适当的口号和要求，使企业可持续性发展。 2001年，根据市场形势的变化，孙总对历年来的工作进行总结，提出“产品质量应放在一切工作的首位”的号召，并以此为主题，要求全体员工以书面形式进行总结，从而加强自我认识，全体员工积极响应，踊跃参加。 2002年，汽车市场竞争的残酷已初显端睨，没有规模就没有竞争力。如何使华威齿轮立足于市场，这是非常关键的一年。对此，孙总果断提出，要把扩大生产规模、开发新产品作为应对入世的新举措，要与时俱进，解放思想，理念入世，大胆发展。 2003年，公司主要客户长城汽车公司的订货会上，对每套齿轮的销售价格进行下调，将我公司由A级供货商降为了B级，使全年生产出现任务不足的局面; 6月份，沈阳七四0七工厂以被动轮内孔尺寸加工不合格为由，对我公司进行了23万元的罚款; 7月份，扬子汽车公司以齿轮早期磨损为由，对我公司罚款58万元。 面对如此严峻的形势，孙总在进行冷静的分析与研究之后，制定出了符合公司现状与市场需要的发展大计，即齿轮公司2003年必须干好的三件大事:一是“节支降耗”从内部抓起;二是稳定质量、提高产量从技术进步抓起;三是以市场为导向，新客户、新产品开发从销售业绩上抓起。 2004上半年，国内汽车市场出现经济过热现象，市场需求畸形增长，包括后桥齿轮在内的汽车零部件出现供不应求的热销局面。在此情形下，我公司未能认真分析形势，抓好内部生产管理，一味迎合市场需求，片面追求高产，在不知不觉中忽视了产品质量，没能严格把好质量关，甚至有意无意地降低了 检验标准，造成质量事件不断。进入下半年后，国家加大宏观调控力度，市场供求趋于平淡，公司遭到了忽视产品质量所带来的报复，长年供货的客户降低了我公司的供货配额。致使公司生产任务不足，部分职工放假。 在孙总的带领下大家痛定思痛，从产品质量教训中认真总结，提出“三个一”战略转移，以稳定产品质量、改进生产工艺为突破口，开拓发展道路。 2005年，中国要实现对世贸组织的承诺，全部取消(包括主要零部件在内的)汽车配件进口配额，国外汽车配件将无限制地涌入国内市场，对国内汽车市场造成严重冲击，为应对严峻、复杂的形势，我们着力打造企业文化，通过开展“爱我华威”知识竞赛、进行员工敬业、加强中层管理技能等方法，提高员工综合素质，实现了生产效率、技术改造等方面的突破。 2006年，公司为满足市场对产品质量要求的不断提高，投入大量人力、物力进行技术改造，引进连续式渗碳自动生产线，终结了我公司10多年来落后的井式炉渗碳时代，加快了企业可持续发展的进程。 2007年初春，在河南省委、省政府的干预督办下，我们齿轮公司终于在11月8日胜利乔迁新址(由新密市岳村镇乔迁至新密市嵩山大道)。搬到新厂区以后，各种新设备陆续引进、安装、投产，新增生产设备36台(其中机加工车间14台，制齿车间13台、热处理车间6台，锻造车间2台，金相室1台)用于产能提升，并本着“坚持数控化、数字化技改方向，淘汰落后工艺，实现跨跃式发展”的思路，新增第二条拉齿生产线及数控研齿机、数控车床等，使我们企业的生产规模得以进一步扩大，为公司可持续发展蓄足了后劲。 2008年9月份，由美国次贷危机引起的华尔街风暴，已经演变为全球性的金融危机。首当其冲的汽车行业倍受灾难，作为汽车行业相关的齿轮生产厂家，诸多企业受到严重的涉及，有些企业甚至濒临倒闭。在此严峻的形势下，孙总果断提出“统一思想，坚定信念，无私奉献，刻苦工作”这一明确的指导思想，树立员工奋发向上，战胜困难的勇气和信心。 10月份，孙总指出全球汽车及相关行业，都受到金融危机的影响，短时间内不会恢复正常，要应对目前的市场形势，首先要完善产品质量，为明天积蓄力量，当务之际 “要把产品的质量放在一切工作的首位”，并对此制订了“三提高，一减少”的战略目标，即“提高接触区的一致性，提高齿面光洁度，提高配件质量，减少生产中的累积误差”。 11月份，孙总又制订了更进一步的销售策略，以原有的销售队伍为主力军，坚持原有的销售政策不变，固守原有的用户;重新组织新销售队伍，实行新的策略，开发新的市场。 (二)狠抓规范化管理，不断提高管理水平 企业的管理规范化程度直接影响着企业的经济效益和发展速度，2008年以来，齿轮公司从实际出发，建立了科学的管理体系并且能够自我发现问题不断改进，提高运行的有效性。 首先，引进人力资源管理软件，对在职、新进等员工情况进行全面调查并建立电子档案，依据个人学历、专业等因素量才而用，合理调配岗位。 第二，对新进员工进行企业文化和技能培训，使其能够尽快适应企业环境，培训结束后经考核合格的方能进入相应岗位工作;对在职员工进行定期培训，加深其对企业文化、工作技能的认知程度;对班组长以上管理人员进行电脑、管理等方面的培训及讲座，提高其综合素质。 第三，建立反省会制度，不断发现各工序、部门存在的管理漏洞、质量及事故隐患等方面的问题，通过反省，根据实际情况及发展需要制订新的或完善、修正已有的制度、措施;不断发现生产、质量、管理等方面的优秀事迹，由当事人进行，使其它单位学习其创新观念，举一反三地进行革新。 第四，建立质量、产量英雄榜，对各工序每月质量、产量均名列前茅的员工进行奖励，在最在程度上激发员工的工作热情及质量观念。 第五，推行5S管理，实现以下八个目标: 1、改善和提高企业形象。 2、促成效率的提高。 3、改善零件在库周转率 。 4、消除故障，保障品质 。 5、保障企业安全生产 。 6、降低生产成本。 7、改善员工的精神面貌，使组织活力化。 8、缩短作业周期，确保交货。 (三)搞好升级达标，向现代化企业迈进 升级达标不仅仅提升了企业的品位，更重要的是吸纳当今世界上最先进的管理理念，并且结合公司发展的实际情况，制订一套系统、科学、严密的管理的方法和模式。2008年元月初，公司就致力于升级达标工作并取得了可喜的成绩，2008年12月份完成了ISO/TS16949:2002国际质量体系认证工作。 四、生产管理 生产管理是企业管理重要的组成部分，是企业管理的核心。齿轮公司建厂到孙总上任以来，管理的理念逐步升华，管理更严格，更细致。2002年以后随着生产规模的不断扩大，生产管理逐步向规范化迈进，相继制订各种生产管理指标。如:质量定额、产量产额，工时定额、安全定额、消耗定额等。科技的进步，生产效率的提高，先进设备的购进投入，公司对这些生产管理指标曾进行过多次完善修订。使这些生产管理指标更趋规范和科学。 (一) 计划管理 齿轮公司的计划管理从2002年以后，十分重视计划管理。首先由销售部门根据市场和用户需求，月末出下月销售计划，生产部门根据销售计划制订下月的生产计划。各生产部门、技术部门和物资供应部门根据生产计划进行合理安排。生产部门根据此计划制订采购计划，技术部门下发生产工艺。 (二) 班组建设 班组是企业生产组织的最基本单位，也是职工日常最直接接触的企业组织。班组对企业来说，好比一幢大楼的根基。企业综合管理水平的高低和班组建设有直接的联系。齿轮公司2002年以来，班组建设已达到规范化、科学化，并建立了一套有章可循的完整体系。 1、结合实际，健全制度 2002年以后，齿轮公司为提高班组建设，相继制订了一些新制度，并对有些制度进行修订完善。使职工在工作中有章可循，有据可查。职工在制度面前人人平等，给职工的学习进步，互相监督，共同提高创造了条件。 2、坚持班前半小时学习和周二晚上学习制度。 班前半小时学习，是借鉴总公司成功经验，周二晚上学习制度，是齿轮公司针对青年工比较多的特点制订的，由各车间和部室组织学习。学习的主要内容有以下几个方面:(,)传 达上级文件精神及厂领导的重要讲话，企业新出台的政策和规范等。(,)本单位各班组的质量情况通报，典型质量问题案例分析评议。(,)学习公司每周的《值班领导会议纪要》《调度会纪要》，对本单位存在的违纪违章和产品质量问题进行整改。(,)本单位存在的安全隐患及设备操作安全和保养问题。(,)对先进班组、个人进行表扬，对落后典型的批评。通过班前半小时学习和周二晚上学习，加强职工在工作中的责任心，树立职工的主人翁责任感和牢固的质量意识。 3、寻师带徒与新员工操作技术培训 随着齿轮公司的不断发展壮大，公司迫切需要综合素质的新员工。齿轮制造是一门复杂的技术，对员工的综合素质要求比较高，怎样使一名社会自然人变成为一名合格的华威人，是摆在华威齿轮公司领导面前的一道难题，除借鉴总公司在这方面的经验外，华威公司在管理实践中，结合本厂实际创造出一种提高职工综合素质的路子来。新员工进厂以后，首先由总办牵头对新员工进行 短期岗前培训。培训的内容一是企业文化和各种，其次是齿轮加工基本知识和生产工艺，合格后再分到各个岗位。每名新员工都是由一名综合素质高，技术水平过硬的师傅进行帮带，师傅除对新员工的技术操作技能进行帮带外，还对新员工的思想政治素质进行帮带。公司规定，在学徒期内，对认真帮带的老师和认真学习进步比较快的徒弟进行表扬和奖励。由于措施得力，新员工都能在规定的时间内熟练操作设备。使企业在不断发展中人才济济。 4、安全优持生产 每个生产性企业都十分重视安全和优质生产，齿轮公司也不例外，做为企业生产的最基本单位，班组的主要任务就是安全优质生产。2002年以后，齿轮公司建立完善于安全生产领导机构，各生产车间设立安全生产领导小组，每个班组由一名综合素质高的员工担任安全员。安全员有权对生产中的不安全因素和不按生产工艺操作规程生产的员工进行指正和处罚。公司还先后对出事故最多的锻造车间设备上下功夫，改进生产工艺，增添2台扩孔机，不仅减轻了工人的劳动强度，增强了生产的安全可靠性，同时也使产品质量有所提高。另外在车工工序购置了数控车床，铣工工序购置了花键滚轧机，研齿工序购置了数控研齿机等设备，这些设备的投入使用，不提高了生产效率和产品质量，而且职工操作的安全可靠性也有了保证。 1、大搞节能降耗活动 2002年以来，公司对车间班组责任制实行成本核算。定额消耗在保证产品质量的前提下，降低物料消耗、能源消耗。为此，公司开展“修旧利废，节能降耗”活动。要求每个班组每个员工从身边的小事做起，互相监督，共同促进。如:锻造班在生产工艺允许的范围内和保证质量的前提下，减少下料尺寸和改进生产方法。既节约了钢材又提高了生产效率;热处理车间把使用过的钢丸和金刚砂经过筛选重新利用;制齿班把废冷却油经过过滤净化后重新使用为公司节约了大量资金。在活动中，各管理部门也不甘落后，如:把废拖把条帚 重新捆扎继续使用，把用过的纸张反过来使用等。 2、职工合理化建议与技术革新 2002年以来，以孙总为首的领导班子，全心全意依靠职工办企业。积极听取采纳职工的合理化建议，动员广大员工勇跃参加技术攻关，节能攻关，设备改造等，从而解决生产中存和出现的一些问题。让每个职工既是生产者，又是管理者，为企业的经济以展注入活力。 为了增加些此项活动效果，公司制订了相应的制度:(1)在技术改新、节能降耗、提高产量、修旧利废上要求每一位员工每年必须提一条合理化建议，管理人员必须提两条合理化建议且有一条被采纳，作为年终评先的一项重要内容。(2)设立合理化建议奖，及时地给予奖 励。(3)职工的合理化建议本人以书面形式报告技术设备部备案，每周定期召开的公司联席办公会议进行专题论证，可行立即布置实施。 2003年开始，公司每年都公布十几个提高产品质量和生产效率的技术攻关课题，成立攻关小组，参与小组的人员从班组员工和专职技术人员，人数达到公司部人数的三分之一以上。 此项工作由于公司领导的重视，2002年以来，广大员工在生产质量，经营方面积极献计献策，提合理化建议一千多条，彩纳的三百二余条。攻关技术难题四十余项，为公司提高产品质量，降低生产成本，提高经济效益和发展壮大起了巨大的作用。 (三) 现场管理 生产现场管理的好坏，直接影响企业形象和生产效率，现场管理情况就是企业管理的具体情况。 1、现场定置管理 齿轮公司从建厂之初开始推行定置管理，由于生产产量低和其它种种原因，所以定置管理没有得到很好的贯彻落实。2002年以来，新领导班子十分 重视，随着先进设备的投入，新生产线的投产，在全厂范围内进行了定置管理的具体规化和落实。站在全厂角度，把生活区、生产区、办公区分开;生产现场从了圆钢到成品，不同种类的在制品，各工序的在制品分开定位存放，工件运转线路确定，质量检测点把关，工具存放固定，地面划线分区，质量信息按程序规定流通，职工工作定岗，岗位职责分明，异常问题处理程序，权利界定分明。 2、现场标识 2002年以前，由于对现场标识落实来到位，导致意外产品质量事故特别多，有时因此而造成产品批次报废。而且生产中由于前置作业时间长，生产效率无法得到有效的提升。孙总到任以后，特别是2002年以后，公司在现场管理才从根本上走上正规。在原材料和成品与半成品放置上要求100%设定，一对一标识。具体的做法是:(1)圆钢进厂后标识其品种、材质、数量、产地。半成品标识加工时间、加工状态、加工责任人、品种、材质、数量、产地、检验状态等。成品标识产品规格型号、包装日期、产品材质、质量等级等。(2)公司生产设备统一挂牌标识，分为完好设备、红旗设备、停用设备、检修设备等，标识内容为设备名称、型号、统一编号、生产厂家等。(3)全厂准器具、工装夹具标识、合格、停用、报废状态和规格型号。到目前为止，现场标识工作已达到明确、细致、简捷的要求，为稳定产品质量和提高生产效率起到了巨大的作用。 五、销售管理 (一)概述 2002年随着全国汽车后桥螺旋伞锥齿轮生产厂家的增多，市场竞争日趋激烈，且配套厂家对齿轮质量的要求越来越高，齿轮的销售面临着严峻的考验。 2004年8月为更好的打开我公司产品的销售市场，公司领导英明决策提出“三个一战略转移”的方针，使公司产品在市场上打开销路，公司领导认识 到，企业的发展不但要有高质量的品，还要有一支强有力的销售队伍。 2004年11月份以王志林副总和郑化坤副总为首的营销部门正式成立，周宏新任销售科科长，并从生产车间抽出一批懂齿轮生产工艺的技术骨干充实到营销队伍之中，使营销部由最早的2人增加至13人，并对营销人员实行分区域包干的管理方法，同时规定销售人员不但负责产品的销售、货款的回收还要负责收集汽车齿轮行业的市场信息，并把收集到的信息及时的反馈到公司，为公司新产品的开发和新决策的出台提供依据。 2005年为搞好销售，提高企业知名度，公司采用印制宣传彩页、参加全国举行的汽配会、 参加有关汽车行业的各种研讨会等形式为营销工作获取信息。 2006年为稳固市场，公司抽出专业的技术人员对用户反映的质量问题做好售后服务工作。 产品销售分布网络，北京市、河北省、辽宁省、浙江省、山东省、湖北省、主要的客户有: 保定市信诚汽车发展有限公司，保定长城汽车桥业有限公司，沈阳金杯军丰汽车有限公司，台州吉奥汽车有限公司，山东时风集团。大迪汽车有限公司，天马汽车有限公司。湖北远安车桥有限公司。 2007年销售形势一片大好，其年总销售量达到13万套，其销售网络渗透进了全国各个角落。 2008年由于原材料钢材涨价，导致我公司产品价格在市场上没有优势，公司决定引进新的生产设备，提高生产效率以节约劳动成本，保证我公司产品在价格上的优势;另一方面公司对原来的销售责任制进行了完善，销售人员按销售量、销售收入、货款回收总额提取业务费用。销售科对此制定了相应的措施:1、对业务人员定出差时间、出勤天数、销售数量、回款数量与奖金挂钩。 2、把每月的6日定为销售例会日，落实业务员任务完成情况，收集市场动向和用户意见。 (二)产品销售 我公司产品销售网络遍布全国各地，由配套和配件两部分组成。销售的产品有前桥系列和后桥系列。五十铃系列产品、EQ1060、EQ1061、EQ145、EQ153产品为配件市场主打产品。 (三)销售队伍建设 公司营销队伍由王志林副总带领，周宏新任部长，郑素伟任副部长，下属9位业务人员。由于业务人员常年奔波在外，对企业的现代化管理容易造成思想上的麻痹和松懈。加之近年来市场形势严峻，齿轮公司的快速发展，很容易导致业务人员有思想包袱。公司在每月的销售例会日对业务人员进行思想教育，让业务人员的思想困惑讲出来，并为其解决，以保证业务人员无思想死结。 9月份由于世界性的经济危机，让我公司销售面临巨大困境。公司立刻作出反应，除由王志林副总带领的营销部外，另把中层领导组织起来分两组跑销售，分别由王富平副总、郑华坤副总带领。 (四)营销队伍管理 营销部的总体工作由王志林副总主持，周宏新部长主抓配件市场，郑素伟副部长主抓配套市场。 (五)售后服务 公司为更好的服务客户，由专人负责售后服务，达到服务的及时性。 (六)成品库管理 成品库归属销售系统，实行专人管理，成品按质量、数量、品种分类存放，并对产品入库、出库建立报表制度，做到数据准确、及时。 六、机构设置 七、企业给社会带来的效益 1、成功实现跨行业上项目，为新密市整体产品结构调整做出巨大贡献。 2、为部分人员提供良好的就业环境，解决部分人员的就业问题，缓解社会压力。 3、促进新密市经济增长，为构建和谐新密做出应有的贡献。