《市场营销学》案例小马哥 37974字 投稿：莫灾灿

《市场营销学》案例小马哥 37974字 投稿：莫灾灿 《市场营销学》案例小马哥 37974字 投 稿:莫灾灿 【案例】海尔沙尘暴里寻商机 海尔集团首席执行官张瑞敏曾多次提出:中国企业要参与国际竞争，必须以速度取胜。也许这正是海尔成功的奥秘所在。在2002年春天的沙尘暴袭来之际，海尔再一次抓住商机，以迅雷不及掩耳之势推出新品，充分体现出以速度取胜的真谛。 沙尘暴里“雪中送炭” 自2002年3月下旬以来，我国北方绝大部分地区都受到了沙尘暴或沙尘天气的影响，沙尘所到之处天空昏暗、空气混浊，居民即使紧闭门户，在粉尘飞扬 的室内也很难舒畅呼吸。沙尘暴不折不扣已成为北方越来越频繁的“城市灾难”。但中国著名的家电品牌海尔集团却在此次沙尘暴中独具慧眼，在灾难中发现了巨大 商机。 海尔“防沙尘暴?代”商用空调，正值沙尘暴肆虐北方大地、人们生活饱受沙尘之扰苦不堪言之时推出，可谓“雪中送炭”，使产品的使用者在有限的空间之内，有效地将沙尘暴的危害降低到最小限度，筑起一道健康的防护墙。 据悉，在海尔“防沙尘暴?代”商用空调推向市场的两周时间内，仅在北京、西安、银川、太原、天津、济南等十几个城市就卖出去了3700多套，部分城 市甚至出现了产品供不应求、人们争购的局面。仅凭“防沙尘暴?代”商用空调，海尔商用空调在2002年3月份的销量便达到了去年同期的147.8%。 海尔沙里淘金 当多数人都看到沙尘暴的危害时，海尔却看出了商机，根据市场的变化、人们的个性化需求，迅速推出了最受北方地区欢迎的产品??防沙尘暴?代商用空 调。目前国内生产空调的企业已达400多家，家电企业更是多不胜数，为什么仅海尔能做到这一点呢,不难看出海尔在反应速度、市场应变能力、个性化产品开 发、技术力量的转化方面所具有的强大优势实力。这大概也是海尔今天能发展成为知名的国际化大企业，而其他企业所难以企及的原因所在了。 据环境监 测专家称，2002年我国北方地区沙尘暴形势比较严峻，而且是频繁发生，自1999年起，我国进入新一轮沙尘天气的频发期，这也是继五六十 年代以来我国所遭受的最严重的沙尘暴侵袭。据悉，仅在2001年，我国监测网络就观测到32次沙尘暴现象，虽然我国已启动一系列重大环保工程来恢复沙尘暴 源区和附近地区的植被和生态环境，力图从源头控制沙尘暴的爆发，但这也并不能在短期内解决我国北方地区的沙尘暴问题，据专家估计，即使国家环保措施得力， 最快也要15~20年方能从根本上解决沙尘暴问题，在这期间沙尘暴仍将频 频发生。 沙尘暴给人们带来的种种危害，使人们“谈沙色变”。它使沙尘漫天，空气中弥漫着一股土腥味，外出不便，车辆、楼窗、街道乃至整个城市都蒙上了层层灰 尘。但由此也引发了一股“沙尘暴经济潮”，精明的商家看出了其中蕴含的无限商机，采取了相应的策略，从而带动了车辆洗刷、家政服务、环卫清扫、吸尘器、空 调、墨镜、口罩等行业的兴旺。如海尔集团便在沙尘暴再现之际迅速开发推出了“防沙尘暴?代”商用空调，受到我国北方地区人们的欢迎，其销售业绩在短期内便 得到了大幅度提高。 应该说有了市场需求才有相应的产品产生，既然在短期内我国北方地区无法从根本上解决沙尘暴的问题，只有采取种种防御措施，尽可能将沙尘暴给日常生活 所带来的负面影响降低到最小程度。海尔“防沙尘暴?代”商用空调的应运而生，给处于沙尘之中的人们带来了重新享受清新生活的希望。这种采用多层HAF过滤 网技术、独特的除尘功能、离子集尘技术的海尔“防沙尘暴?代”商用空调，可以清除房间内因沙尘暴带来的灰尘、土腥味及各种细菌微粒，经过滤后的空气犹如森 林中的一般清新，从而在人们日常生活中为抵御沙尘暴的侵袭筑起了一道道绿色的防护城。 【简要评析】 1、海尔“防沙尘暴?代”商用空调的推出，在诸多“沙尘暴经济”中是一个较为成功和经典的案例。这种新产品一经推出便热销市场，海尔这一次又把握住 了“天时地利人和”的优势，给国内企业上了极为生动的一课。把握住了“天时”，在沙尘暴于2002年3月19日刚一开始之际，海尔便迅速推出了“防沙尘暴 ?代”商用空调，时机把握恰到好处。此种空调的推出也充分反映出了海尔的“速度”优势，即“市场应变的速度”、“ 新产品开发的速度”、“生产定单转化的速度”，海尔 商用空调科研开发人员连夜开发出了“防沙尘暴?代”商用空调。利用了“地利”之便，海尔并不是将这种产 品盲目地推向市场，而是进行了精心的市场定位、市场细分，借用在当地营销渠道的优势，将这些产品推向受沙尘暴影响较大的华北、东北、西北、及华东部分地 区，在第二次沙尘暴到来之际，很多的用户已用起了这种空调，除尘换新风效果异常的好。赢得了“人和”，由于人们饱受了沙尘暴带来的空气污浊、灰尘到处飞舞 的苦处，于是，具有独特防沙除尘多层过滤网、健康负离子技术的海尔“防沙尘暴?代”商用空调便赢得了民心，受到了宠爱。 2、这几年，许多中国企业界人士纷纷前赴海尔“取经”，把海尔的经验当作典范来学习，但是学习海尔，究竟应该学些什么呢,目前家电市场虽然竞争激 烈，但是真正满足用户个性化 需求的产品不多，市场上“不是有效需求不足，而是有效供给不足”，只有那些做到充分满足用户个性化需求的企业才能取得市场的主 动权。海尔做到了，所以成为今天国内家电市场的第一品牌。其实，看似海尔的每一步都掌握住了先机，比竞争对手高一筹，但所体现的深厚底蕴是令人惊羡的，这 也是其他企业一直难以追赶的原因了。例如，在1998年， 海尔成为空调市场的老大，产销量均达到国内第一时，便开始大举进军商用及家庭中央空调领域，其研 发出的,,,智能网络变频中央空调迅速畅销国内外市场。当时许多企业在一般空调市场的发展也才刚刚起步。当2001年其他企业意识到商用及家庭中央空调这 一市场上的巨大潜力和空间时，海尔MRV商用及家庭中央空调早已成为国内最知名的小型中央空调品牌了，年产销量均已突破150万套，产品出口到德、意、 英、美等世界100多个国家和地区，赢得了广大消费者的信任和对品牌的忠诚度。 如今海尔适天时应需求，及时地推出“防沙尘暴?代”商用空调，我们在击掌叫好、叹服之余，不能不深深地思索，沙尘暴里，我们是不是应学习海尔的速度和善于捕捉商机的头脑呢, (资料来源:改编自老友(海尔沙尘暴里寻商机(北京:中国企业报，2002-05-24。) 【案例】削价竞争还是服务竞争, 我国西部某一县城，近年来旅游业发展迅速。2000年，这里规划重点发展旅游业时，只有几家普通旅馆和招待所，仅有的两家宾馆也够不上星级。 2002年情况大不一样，由于航线畅通，景点建设有吸引力，国内外游客每年超过200万 人次，以接待国外和国内较高层次的游客为主。无奈宾馆、酒店发展速 度更快，不仅房间数超过1万，床位数超过2.5万，1至3星级宾馆、酒店也达9家。在开房率下降、竞争激烈的情况下，刚投入运营的三星级红太阳大酒店面临 着严峻的选择:是卷入新一轮的价格战，还是办出特色。 红太阳大酒店的王经理曾经在省城管理过两家星级酒店，有丰富的实战经验。他的主张是:削价竞争决非良策，要良性发展，必须突出自身的特色，以分外整洁的环境，周到的服务，让中外游客都承认，这家三星级酒店是名副其实的。 王经理在办公会议上强调，当地酒店业竞争过度，平均开房率不到40%，靠削价竞争是难以消除这种环境威胁的。但是，在全部客源中，国外游客约占 15%，年达30万人次;国内游客要求住三星级饭店者(包括会议)，也不低于此数。这样，星级饭店经营得好，客源不向低档店分流，开房率可达50%左右。 而且三星级酒店全城仅有三家，威胁与机会并存，关键在于如何把握住机会。 在王经理的主持下，又一次办公会议批准了营销部的计划书，要点如下: 1、优化客源结构。重点是发展团队市场，争取新签一批订房协议。 2、加强横向联合。主要是密切与省内外声誉好的旅行社和省内两个客源量大的城市的主要宾馆、饭店的协作。 3、加强内部管理。在激励员工、提高士气的基础上，彻底整治所有服务场所和客房的清洁卫生，并建立健全各项规章制度，要求格外整洁并经常化，全体服务人员必须热情周到为顾客提供各项服务。 4、严控价格折扣。在批准的客房定价基础上，除每年有4个月的淡季折扣和大型会议适当折扣外，严格控制任意降价的做法。 【简要评析】 红太阳大酒店的服务竞争策略是正确的，主要体现在以下几个方面:首先，从服务市场营销的角度来分析，该酒店采取服务竞争明显优于削价竞争方式。因 为，该城市国内外游客每年虽然超过200万人次，但已有的宾馆和酒店的接待能力已超过700万人次/年，当地酒店业竞争过度，平均开房 率不到40%，靠削 价已难以提高开房率，必须转入服务竞争，靠优质服务才有可能进入良性发展的轨道;第二，对当地酒店服务业市场了进行细分，在全部客源中，国内外要求住三星 级饭店的游客超过60万人次/年，而全城仅有三家三星级的酒店，即三星级酒店明显不足，并已迫使客源向低档店分流，在这种市场背景条件下，作为刚投入运营 的三星级红太阳大酒店以中高层次游客为营销对象，采用服务取胜的策略，而不与低档酒店开展新一轮的价格战是明智之举;同时，服务竞争也体现了以目标顾客服 务为中心，服务就是效益的原则。 【案例】宝洁公司和一次性尿布 宝洁(P&G)公司以其寻求和明确表达顾客潜在需求的优良传统，被誉为在面向市场方面做得最好的美国公司之一。其婴儿尿布的开发就是一个例子。 1956年、该公司开发部主任维克?米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布对家庭主妇的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。于是，米尔斯就让手下几个最有才 华的人研究开发一次性尿布。 一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场调研显 示:多年来这种尿布只占美国市场的1%。原因首先是价格太高; 其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布时使用。调研结果还表明，一次性尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿 出生高峰期。将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。 宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，力图研制出一种既好用又对父母有吸引力的产品。产品的最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但1958年夏天现场试验结果，除了父母们的否定和婴儿身上的痱子以外，一无所获。于是又回到图纸阶段。 1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了37000个，样子相似于现在的产品，拿到纽约州去做现场试验。这一次，有三 分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。行了～然而，接踵而来的问题是如何降低成 本和提高新产品质量。为此要进行的工序革新，比产品本身的开发难度更大。一 位工程师说它是“公司遇到的最复杂的工作”。生产方法和设备必须从头搞起。不过，到1961年12月，这个项目进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶 段。 公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”(Pampers)的产品。发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢10 美分一片尿布的价格。因此，价格必须降下来。降多少呢,在6个地方进行的试销进一步表明，定价为6美分一片，就能使这类新产品畅销，使其销售量达到零售商 的要求。宝洁公司的几位制造工程师找到了解决办法，用来进一步降低成本，并把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平。 娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。它表明，企业对市场真正需求的把握需要通过直接的市场调研来论证。通过潜在用户的反 映来指导和改进新产品开发工作。企业各职能部门必须通力合作，不断进行产品试用和调整定价。最后，公司做成了一桩全赢的生意:一种减轻了每个做父母的最头 疼的一件家务的产品，一个为宝洁公司带来收入和利润的重要新财源。 (资料来源:吴健安(市场营销学(第2版(北京:高等教育出版社，2003年。以后各章案例如未注明出处，均选自本书。) 【简要评析】 宝洁公司开发一次性尿布的决策充分证明企业进行产品开发和市场营销活动必须真正理解和把握市场需求，而对市场需求的把握和确认则必须以科学且充分的市场调研为基础。 一次性尿布虽然不是宝洁公司最先开发的产品，但该公司却通过详尽的市场调研认识到了该 产品巨大的市场潜力和其它品牌的产品不能畅销的根本原因。于是 根据调研所了解的有关资讯对该产品进行重新设计，使之符合市场要求，并设法降低成本和销售价格使之符合消费者的支付能力和期望价格，从而使一次性尿布终于 成为具有方便、卫生和经济等诸多优点且满足市场消费需求特征的畅销产品。 宝洁公司开发一次性尿布的过程，始终是一个深入了解消费需求、适应消费需求的过程。向我们充分展示了现代市场 营销“在适当的时间和地点、以适当的价 格把适当的产品提供给适当消费者”的本质，充分体现了现代市场营销以消费需求为中心，在满足消费需求的基础上讲求企业长期合理利润的基本精神。 【案例】TCL的营销管理哲学 1998年，TCL集团以其总资产58亿元，销售额108亿元，实现利润8.2亿元的业绩，在全国电子行业排行表上跃居前五名。回顾17年前由 5000元财政贷款起家的成长历程，这个地方国有企业集团的高层决策者体会到建立并贯彻一套适应市场经济要求的经营理念，是公司生存和发展的关键。 TCL的经营理念包括两个核心观念和四个支持性观念。两个核心观念是: ??为顾客创造价值的观念。他们认为，顾客(消费者)就是市场，只有为顾客创造价值，赢得顾客的信赖和拥戴，企业才有生存和发展的空间。为此，公司 明确提出“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”的宗旨，将顾客利益摆在首位。每上一个项目，都要求准确把握消费者需求特征及其变化趋势，紧 紧抓住四个环节:不断推出适合顾 客需要的新款式产品;严格为顾客把好每个部件、每种产品的质量关;建立覆盖全国市场的销售服务网络，为顾客提供产品终身保 修;坚持薄利多销，让利于消费者。 ??不断变革、创新的观念。他们认为，市场永远在变化，市场面前人人平等，唯有不断变革经营、创新管理、革新技术的企业，才能在竞争中发展壮大。为 此，他们根据市场发展变化不断调整企业的发展战略和产品质量与服务，改革经营体制，提高管理水平。近几年来，集团除推出TCL致福电脑、手提电话机、 锂系列电池、健康型洗衣机和环保型电冰箱等新产品外，对电视机、电话机等老产品每年也有各近20种不同型号新产品投放市场，并几乎都受到青睐。 在具体的营销管理工作中，集团重点培育和贯彻了四项支持性观念: 1、品牌形象观念。将品牌视之为企业的形象和旗帜，对消费者服务和质量的象征。花大力气创品牌、保品牌，不断使品牌资产增值。 2、先进质量观念。以追求世界先进水平为目标，实施产品、工艺、技术和管理高水平综合的全面质量管理，保证消费者 利益。 3、捕捉商机贵在神速的观念。他们认为，挑战在市场，商机也在市场，谁及时发现并迅速捕捉了它，谁比竞争对手更好地满足消费者需要，谁就拥有发展的先机。 4、低成本扩张观念。认为在现阶段我国家电领域生产能力严重过剩，有条件实行兼并的情况下，企业应以低成本兼并扩大规模，为薄利多销奠定坚实基础。 1996年，TCL以1.5亿港元兼并香港陆氏集团彩电项目;以6000万元人民币与美乐电子公司实现强强联合。仅此两项，就获得需投资6亿元才能实现的 200万台彩电生产能力，年新增利润近2亿元。 TCL集团在上述观念指导下，建立了统一协调、集中高效的领导体制，自主经营、权责一致的产权机制，灵活机动、以一当十的资本营运机制，举贤任能、 用人所长的用人机制，统筹运作、快速周转的资金调度机制。依据目标市场的要求，TCL投入上亿元资金，由近千名科技人员建立了三个层次(TCL中央研究 院、数字技术研究开发中心、基层企业生产技术部)的战略与技术创新体系，增强自有核心技术研究开发能力，以此抢占制高点，拓展新产品领域。20世纪90年 代初，TCL集团在以通讯终端产品为主拓展到以家电 为主导产品的同时，强化了以“主动认识市场、培育市场和占有市场”为基本任务的营销网络建设。集团在国 内建立了七个大区销售中心、31家营销分公司、121家经营部和1000多家特约销售商，覆盖了除西藏、台湾之外的所有省份;在俄罗斯、新加坡、越南等国 家建立了销售网络。 1990年以来，TCL集团快速成长。全集团销售额、实现利税年均增长速度分别为50%和45%。 【简要评析】 随着改革开放的不断深入和持续的经济高速增长，当代中国市场既表现出需求潜量持续增长的态势，也显示出市场商品供给空前丰富、市场竞争日趋激烈和产 品更新周期明显缩短的特点。与此同时，保持经济的可持续发展正成为中国社会的一个主流战略。在这样的市场环境条件下，企业要持续发展，就必须建立适当的经 营理念，用以指导企业在激烈竞争的开放性市场中开展其市场营销活动。 TCL集团“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”的宗旨，正确处理了顾客、企业和社会三者之间的利益关系。在致力于满足顾客需求的同 时，还非常重视企业的 社会责任，从而确立起符合时代要求的社会营销观念。同时，为适应市场变化和竞争的要求，准确把握消费者需求特征及其变化趋势，TCL 集团还建立起不断变革和创新的观念，以便把市场需求的变化作为调整企业发展战略和优化资源配置的基本依据，更好地满足市场需求。此外， 在具体的营销管理工 作中，集团重点培育和贯彻了四项支持性观念，即品牌形象观念、先进质量观念、捕捉商机贵在神速观念和低成本扩张观念，用于指导其具体的营销活动。从TCL 集团的发展过程看，无论是其组织体制(结构和机制)、产品研发及产品组合的扩展，还是分销网络的建立及其它一切营销活动，都是在上述观念的指导下展开的。 所以，TCL的成功，首先要归功于其适应当代中国市场环境的正确的营销理念。 TCL集团这种以社会营销观念为核心的经营理念体系，为塑造良好的企业及品牌形象打下了坚实的基础，在此基础上，只要坚持以不断创新的理念指导企 业，根据市场变化来调整和创新自己的产品组合及营销组合策略，从而比竞争者更有效地使顾客满意，同时维护与增进消费者和社会福利，那就一定会使任何企业获 得长期持续的发展。 【案例】格兰仕微波炉的战略 经过激烈的竞争，格兰仕攻占国内市场60%以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是唯一全部 合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专利和专有技术;今年，将继续加 大投入，使技术水平始终保持世界前列。 由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了低谷。今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。 国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次 在一些重要指标上被查出不符合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的倾销 行为。它有两种可能:一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机;二是抛库套现，做退出前的准备。 面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地 区的市场宣传，巩固和发展其它市场。这一决策 直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。 格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起信誉危机的有利时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进口品牌。 从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。格兰仕的目标是打出国门。1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年 增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品25%。前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得 大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。今年格兰仕的出口目标是再翻一番。 为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。1998年收购安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并购工作 对海外品牌企业一视同仁。 【简要评析】 微波炉属家电业的后起之秀，而格兰仕微波炉更是其中的代表者。中国家电业发展经历了从无到有、从小到大、从引进到自立的过程，格兰仕微波炉也就是在 这一过程中，通过不断加大技术投入，高起点进入市场，以质量取胜。面对众多的洋品牌，如LG、惠而浦、松下和国内其它品牌，格兰仕迅速在国内市场崛起，进 而成为我国最大的微波炉生产企业，产销量居全国第一。 同时，微波炉市场的竞争也进入了白热化的程度，微波炉价格战爆发，价格从上千元降到300元左右，可谓激烈万分。从生产的角度来看，我们都知道降价 的最低线即是生产成本，超越成本就只有两种可能，一是以低价挤垮对手，两败俱伤;二是以次充好，低价低质。面对过分的降价，格兰仕选择了退却战略，这既避 免了过分降价引起的企业亏损，也保证了企业形象，更在于这种退却把竞争留给别人，自己寻找、开发新的市场。从战略上讲这更有利于格兰仕的发展，通过暂时退 却，使其产品出口和技术创新都得到了极大的发展。 企业的发展离不开竞争对手，面对日趋激烈的市场环境，企业必须制定相应的发展战略，其核心在于保证企业长远健康地发展。【案例】红叶超市的购物环境 红叶超级市场营业面积260平方米，位于居民聚集的主要街道上，附近有许多各类商场和同类超级市场。营业额和利润虽然还过得去，但是与同等面积的商 场相比，还是觉得不理想。通过询问部分顾客，得知顾客认为店内拥挤杂乱，商品质量差档次低。听到这种放映，红叶超市经理感到诧异，因为红叶超市的顾客没有 同类超市多，每每看到别的超市人头攒动而本店较为冷清，怎会拥挤呢,本店的商品都是货真价实的，与别的超市相同，怎说质量差档次低呢,经过对红叶超市购物 环境的分析，发现了真实原因。原来，红叶超市为了充分利用商场的空间，柜台安放过多，过道太狭窄，购物高峰时期就会造成拥挤，顾客不愿入内，即使 入内也不 易找到所需的商品，往往是草草转一圈就很快离去;商场灯光暗淡，货架陈旧，墙壁和屋顶多年没有装修，优质商品放在这种背景下也会显得质量差档次低。为了提 高竞争力，红叶超市的经理痛下决心，拿出一笔资金对商店购物环境进行彻底改造。对商店的地板、墙壁、照明和屋顶 都进行了装修;减少了柜台的数量，加宽了走 道，仿照别的超市摆放柜台和商品，以方便顾客找到商品。整修一新开业后，立刻见到了效果，头一个星期的销售额和利润比过去增加了70%。可是随后的销售额 和利润又不断下降，半个月后降到了以往的水平，一个月后低于以往的水平。为什么出现这种情况呢,观察发现，有些老顾客不来购物了，增加了一批新顾客，但是 新增的顾客没有流失的老顾客多。对部分顾客的调查表明，顾客认为购物环境是比原先好了，商品档次也提高了，但是商品摆放依然不太合理，同时商品价格也提高 了，别的商店更便宜些，一批老顾客就到别处购买了。听到这种反映，红叶超市的经理再次感到诧异，因为一般来说，红叶超市装修后商品的价格并未提高，只是调 整了商品结构，减少了部分微利商品，增加正常利润和厚利商品，其价格与其他超市相同。 究竟怎样才能适应顾客呢, 【简要评析】 红叶超市作为一家坐落在居民聚集区内主要街道上的小型超市，其营业额和利润不佳与其购物环境有着十分密切的关系。在购物环境中存在许多不利于吸引顾 客注意的因素: (1)柜台安放过多，过道太狭窄，购物高峰时期造成拥挤;(2)店内杂乱，柜台和商品摆放不合理，入店后不易找到所需商品;(3)店内灯光 暗淡、货架陈旧，墙壁和屋顶多年没有装修。也正是由于这些因素的影响导致消费者认为店内拥挤杂乱，企业经营的商品质量差、档次低。 商场针对原来不利于经营的购物环境进行了改造，即对商店的地板、墙壁、照明和屋顶进行了装修;减少了柜台的数量，加宽了走道，仿照别的超市摆放柜台 和商品。改造后的购物环境确实对吸引顾客、增加营业额起到了很好的效果，但仅仅维持了一周，却又回到了从前的状况。这是为什么呢,究其原因主要有以下几方 面:(1)吸引小批新顾客的同时丧失了大批原有的老顾客，顾客规模缩小;(2)商品结构的调整只考虑到企业经营的需要(减少微利商品，增加正常利润和厚利 商品)，而未考虑消费者的购买心理(求廉心理);(3)店内商品摆放不合理，不便于消费者选购商品。 红叶超市要想改变目前经营的不利状况，必须认真研究顾客心理，重新调整店内布局，突出自己的特色，以吸引新老消费者。(1)恢复那些对企业来说是微 利，但原消费者喜欢的商品，增加部分同类型企业目前没有经营的商品的经营，以吸引更多的顾客进店，扩大顾客规 模;(2)调整店内货柜和商品摆放位置，将消 费者购买时可能会连带购买的商品就近陈列展示，以方便顾客选购，增加连带商品的销售;(3)重新设计陈设商品的货柜和货架，使其既符合充分展示商品的需要 又能体现本企业的市场定位和特色，使企业与其他企业形成明显的差异，依靠特色增强企业的竞争能力。 【案例】政府采购方式变革为企业带来什么, 据有关资料测算:全国一年的采购金额约为7000亿元，政府实际上成为国内最大的单一消费者。为适应市场经济体制的新形势，政府采购方式将发生变革。 以前，北京市海滨区下属各单位要购买设备，首先向财政局报预算，经财政局行财科按市场价格核定后给予拨款，再由各使用单位自行购买。但是行财科的职 员们时常心里打鼓:商品价格究竟是多少，我们没底，采购环节的伸缩性实在太大了。今年5月，北京市海淀区出台了《海淀区采购试行办法》，规定区属各行政事 业单位由区财政安排的专项经费，购置设备单项价值在10万元以上，或全区范围内一次集中配置的批量采购总价值在29万元以上，均需采取公开的竞争性招标、 投标采购。海淀区专门成立了政府采购领 导小组，区属两家机关购买133台空调的工作成为区政府采购方式改革的第一个试点。5月26日召开招投标大会，有6 家公司投标。开标后，投标商单独介绍了产品技术、质量、价格等内容，并接受由空调专家、高级会计师和使用单位人员组成的评审委员会的质询。经专家们反复比 较论证，科龙空调以较好的性能价格比中标。此次购买的预算资金177万元，实际支出108万元，节约69万元，近1/3。采购部门负责人说:“想都没想 到，效果好得出奇。” 海淀采购办公室正着手进行其它项目的政府采购工作。购买7辆公务车，预算金额208万。由于车型不一，不成规模，将采用“询价”的方式，也就是货比 三家的方式购买。广播局购买两台专用设备则采取广播局主办，采购办参与的招标方式。还将进行教学用具、医疗设备、基本建设非标准设备的采购工作，争取今年 的政府采购总额达到1000万元。从长远而言，有关人员希望将采购办从财政局分离出去，使批钱的和买东西的是两部分，更便于监督和制约。 据悉，国家财政部的有关专家正在积极制定我国统一、规范的政府采购制度。他们认为，政府采购是加强采购支出管理的必由之路，但一定要做到规范、统 一，使制度在各地不走样。要建立采购主管机构，明确采购模式，设立仲裁机 构。财政部门不直接主管采购，防止由分散采购改为集中采购后出现新的“集中腐败 ”。 【简要评析】 政府是商品和劳务的主要购买者。为适应社会主义市场经济体制的新形势，我国政府采购方式改革已势在必行。 从北京海淀区政府采购方式改革的试点情况看，改革是成功的。他们对购置设备价值超过一定金额的项目，采取了公开的竞争性招标、投标采购，并专门设立 了政府采购领导小组，并使该领导小组从财政部门分离出去，使批钱的和采购的分为两部分，便于监督和制约。由政府采购机构招开投标大会，各供应商投标、开标 后，投标商单独介绍产品技术、质量、性能和价格等内容并接受技术专家、高级会计师和使用单位人员组成的评审委员会的质询。经专家反复论证，将给性能价 格比最高的供应商。这样既节约了经费，保证供应品质量，交货准时，又杜绝了腐败。 我国企业面对政府采购方式的这一变革，一方面要适应招标活动的手续和程序;另一方面，有条件的企业可成立单独针对政府市场的营销部门，主动寻找政府市场和 机会，了 解政府的需要和项目，获取信息情报，仔细拟定投标，显示和提高企业声誉，力争赢得政府市场的采购合同。 [案例】帕米亚无烟香烟 1998年下半年，美国RJR公司的帕米亚无烟香烟在美国亚特兰大、圣路易斯、费尼克斯等城市试销，但是销售量不理想，再购率很低。 对于大多数人来说，帕米亚无烟香烟是个“新玩意儿”，它的一端有一个碳头和几个有趣的圆珠，香烟中的尼古丁来源于此，尼古丁被耐燃的铝薄纸包裹。这 种烟很难点燃，一般要点 三、四次，原因是它不像一般香烟那样燃烧，并且不产生烟灰，吸过与没吸过在外表上无明显区别，价格比普通香烟价格高25%。RJR 公司为此烟的生产和促销投入3亿多美元，它没有采用以往“万宝路”香烟等比较成功的形象广告，而采用比较复杂的印刷广告(顾客买“帕米亚”时，会同时得到 三页文字说明书)，还采取了买一送二的鼓励方式。公司营销人员认为:大多数吸烟者开始会对帕米亚不适应，但随着使用频率和使用时间的增加，最终会适应。公 司把“洁净者之 烟”作为帕米亚的主题广告概念，宣传帕米亚是“一种全新的吸烟享受时代的开端”。但是，帕米亚的真正利益者非吸烟者个人，而是环境和他人。 RJR公司对帕米亚香烟目标市场的定位极其广泛，包括:(1)25岁以上，受过良好教育的文雅的吸烟者;(2)试图戒烟和寻求代替品者;(3)吸烟成瘾者;(4)生活富裕者;(5)寻求低焦油含量者;(6)老年吸烟者。 来自《华尔街日报》一个记者在亚特兰大机场对几十名吸烟者的一项调查表明:大多数人不喜欢帕米亚香烟，包括它的味道和太多的吸烟方式的改变。有人只 吸了一、两口就扔掉了。但一位广告公司的总裁说:“我不喜欢帕米亚，但在家中为了摆脱太太喋喋不休的唠叨时，我会抽它”。一位长期在办公室工作的职员 说:“有时我感到疲劳，但办公室不准吸烟。此时，帕米亚可以帮助我解决问题”。一位正打算登机长途旅行的人说:“一般情况下，我不会选择它。但长途旅行中 为打发时间，我可能会抽帕米亚。” 最后，调查的结果是:60%以上的人不喜欢帕米亚香烟，主要是对它的味道和吸烟行为方式的改变不适应;40%的人回答说，只有在那些不允许冒烟的地方，才将把帕米亚作为 第二品牌。 【简要评析】 从案例中看出，帕米亚无烟香烟是作为传统香烟的替代品上市的。该产品的特点是无烟无灰，不含有尼古丁，具有环保和避免被动吸烟危害的显著优点。但该产品却 未取得试销成功。帕米亚香烟欲取得理想的营销效果，可能要从目标市场选择，营销组合诸方面寻找原因，并进行恰当的调整。 1、作为传统香烟的替代品，RJR公司选择的目标市场似乎太宽泛了。比如，有何依据认定“吸烟成瘾者”、“生活富裕者”、”老年吸烟者”会对帕米亚有偏爱呢,也许“试图戒烟和寻求替代品者”才是对帕米亚有需求的群体。 2、市场营销的成功，既有赖于正确选择目标市场，还有赖于恰当的营销组合。在帕米亚的营销组合中，产品和促销都存在问题。从产品来说，它虽然有显著 优点但并未给吸烟者本人提供任何明显的利益，而且其味道和吸烟方式还与传统习惯相去太远。从促销来说，一份三页的说明书是太长了，而且“洁净者之烟”这一 主题广告概念恐怕太缺乏个性了。 3、综合考虑香烟这类产品和吸烟者的特性，也许，RJR公司也可以先把“吸烟成瘾者”列为目标市场，把帕米亚定位于适合在不能吸传统香烟的时间和场 合享用的替代品进行试销;或者，也可考虑把年轻而刚刚开始吸烟者作为目标市场，以“全新的吸烟享受”为号召，使之养成吸帕米亚的习惯。当然，相应的产品和 促销改善仍然是必要的。 【案例】乐凯胶卷挑战国外品牌 80年代初，当世界上还只有美国、日本、德国3个国家能生产彩色胶卷时，乐凯公司打破了外国人“中国10年之内研制不出彩色胶卷”的断言，仅用3年 时间就研制出我国第一代彩色乐凯?型胶卷，从此开始了挑战外国品牌的艰难历程。90年代初期，乐凯彩色胶卷曾占有国内彩色胶卷1/3的市场份额。然而，自 95年下半年以来，乐凯彩色胶卷面临着前所未有 的“红、黄、绿”大战(红色是中国的“乐凯”，黄色是美国的“柯达”，绿色是日本的“富士”)。由于中国市 场的巨大潜力，国外大公司将发展战略的重心转向中国，投入巨资在各种媒介上掀起声势浩大的宣传攻势，大建专卖店、连锁店，以大大低于本土的零售价(柯达在 美国的零售价约5美元 左右)倾销给中国消费者。柯达公司计划从1997年起在5年内投入中国市场15亿美元而不图回报，据说目标是拖垮“乐凯”，并最终打 败富士。此外，走私给“乐凯”造成了更严重的冲击和威胁。在激烈的竞争中，“公元”、“福达”等国产彩色胶卷相继落马，头戴王冠的“乐凯”成为民族感光工 业的最后一面旗帜，但是市场份额已从占有三分天下退居第三位，保住了不到20%的市场份额。世界胶卷行业的头号霸主柯达公司乘虚而入，向乐凯公司提出控股 合资，意在消灭“乐凯”这一品牌，并把乐凯变为柯达的一个加工厂，乐凯的答复是:“不～”乐凯公司表示，尽管实力悬殊，决不退出竞争。 乐凯公司挑战国外品牌的主要战略是: 1、组建企业集团。乐凯是国务院首批批准组建的57家大型企业集团之一。化工部“三巨头”——第一胶片厂(保定)、第二胶片厂(南阳 )与感光技术材料开发中心(沈阳)于1992年6月正式合并，组成乐凯胶片公司。12月又与南京528厂达成协议，合资生产彩色扩印机，配套成龙，全面出 击。 2、开发新产品。乐凯集团建立了一支高素质的科技队伍，科技领先，以新取胜。仅用3年时间就将彩色胶卷更新换代3次，走完了国外彩卷近50年的发展历程。连续推出多种型 号的彩色胶卷和彩色相纸，技术性能可以和国外同类产品媲美，受到摄影家和消费者的喜爱。 3、低价格竞争。以廉取胜是乐凯的一张王牌，利用价格低于进口彩卷30%左右的绝对优势吸引了大量消费者。目前销售量最大的感光度为100的进口彩色胶卷在我国市场的价格之所以低于国际市场和本土价格，就是因为有“乐凯”的存在。 4、开拓新市场。目前美国人年均消费彩卷2.8个，我国不到0.05个，仅占美国人的1/56。中国彩卷市场的潜力在工薪阶层和农村，乐凯凭借低价 优势向工薪阶层和农村发展，在每个县建立彩扩点，培养摄影专业户。在国际市场上，采取你打进来，我打出去的战略，将彩卷销到“柯达”和“富士”的后院，出 口美国、日本和德国，又进军独联体。采取渗透、拓展、突出重点的战略，建立国外市场的区域优势。1995年，乐凯有25%的彩色胶卷和22%的相纸销往 40多个国家和地区，成为世界6强之一，拿到了与国外名牌同场竞技的入场券。 5、加大宣传力度。乐凯在资金拮据的情况下增加了宣传费用，在中央电视台和有关报刊杂志大做广告，并开展摄影大赛等多种促销活动。 6、加强销售服务。乐凯在有关城市建立彩扩点，引进全新先进彩扩设备，让顾客拿到称心如意的彩照。 【简要评析】 在中国彩卷市场竞争中，乐凯公司挑战世界名牌，取得了良好效果。首先，组建企业集团增强了乐凯公司的竞争实力，使其有能力发起挑战;同时加强产品研 发、提高产品质量，为其在竞争中赢得消费者的信任打下了最坚实的基础;然后，在此基础上，采用了包括:正面进攻——高质量产品，低价竞销;侧翼进攻——领 先开发工薪阶层和农村市场;包抄进攻——将乐凯销到“柯达”和“富士”的后院和广大的国际市场;迂回进攻——建彩扩点，培养摄影专业户，提供优质售后服务 等在内的挑战战略。 乐凯公司经由一系列正确的进攻战略，取得在国际和国内彩卷市场稳固的市场地位后，要取得更大的竞争胜利，一个可行的战略途径是弱化其“中国性”的产品和企业形象，塑造其“世界性”的良好产品和企业形象，坚实而大步地走向广阔的世界市场。 【案例】摩托罗拉V998/V8088的产品策略 摩托罗拉的两款手机V988和V8088是“V”系列手机的代表，这一系列手机进入市场的四年多历程表明了公司针对V988/V8088系列的产品策略特点。 公司推出V988手机的市场背景是:摩托罗拉、诺基亚和爱立信三家公司雄居手机市场的前三位，西门子、三星等品牌还没有引人注意，而国产手机更是悄无声息。 V988款手机是公司在1999年春天推向中国市场的，其特点是:双频、体积小、大显示屏和大键盘。这些特点在市场上是绝无仅有的，再加上摩托罗拉先进的市场推广手段，很快便凭借功能和品牌，受到市场青睐。当时的市场定价是,13000元左右。 伴随着新产品的推出，也产生了一系列的问题，比如手机生产工艺不成熟、原材料供应不足等。公司通过努力，使新产品的各方面情况逐渐稳定，并且新增加 了“中文输入”和“录音”的功能，尤其是“中文输入”功能，深受短信息业务使用者的欢迎。此时，其市场价位也降到了,7000,,8000元。 与此同时，摩托罗拉也在发展另一款手机——V8088。它完全是基于V998设计出来的，除了具有V998的一切功能外，还有WAP上网、自编铃 声、闹钟提示和来电彩灯提示等功能，从外观的曲线设计上也独具特色。与在美国设计的V998不同，V8088是在新加坡设计出来的，更符合亚洲人的审美观 点，公司的策略也是只将这款手机投放在亚洲市场。 1999年伴随着新千年钟声的敲响，中国的手机市场刮起了“手机上网”的旋风。而号称“摩 托罗拉网上通”的V8088恰选择在此时推向市场，风靡一 时，售价达到,8000元以上，比同期的V998高出了,2000元。以V998/V8088为代表的“V”系列手机属于公司四类产品特色中的“时尚型 ”，其市场目标是成功人士和一些追求时尚的人们。 风光了近半年以后，随着摩托罗拉以及其他公司的一些新产品的推出，V998/V8088系列手机开始逐渐离开高端市场的位置，其市场价格都降到了 ,4000元以下。同时，WAP上网的狂热逐渐冷却，V8088的价格也只比同期的V998高出不到,1000元。价格的降低非常有效的刺激了市场，这两 款手机的市场需求量大大提高。从2000年第三季度起， V998/V8088系列手机成为摩托罗拉的主打产品，其需求量在公司手机产品中名列第一。然而， 伴随着V998/V8088需求的大幅上升，又产生了一系列质量问题。在全国的许多地方，消费者手中的产品发现有倒屏、显示不全或黑屏的现象。由于问题的 突发性和数量较大、地域较广，而公司的售后服务没有跟进，致使福建、浙江、四川和贵州等地出现了消费者拒绝购买V998/V8088手机的情况，这两款手 机遭受了沉重打击，并可能会影响到后续的V60、V66等还在试制阶段的系列手机。因此，公司采取了断然措施，紧急招回有问题的手机，妥善处理，向消费者 真诚道歉。接下来，公司经过努力，发现了产品本身缆线上的设计缺陷，及时予以纠正，终于挽回了市场，V998/V8088系列手机市场第一的位置又失而复 得。此时的产品价位已经降至,2000-,2700元，这个大众化的价位再度刺激了消费需求，使得产品的市场需求旺盛，同时也为后续产品的研发和成长提供 了有利的条件。 接下来，伴随着市场的激烈竞争，这一系列的手机已定位于中低档价位稳定在,1500-,1700元。这款手机轻巧且功能齐全，依然受到消费者的喜 爱。此外，这一系列手机的工艺已经发展成熟、质量和服务稳定。因此，功能价位和质量等多方面的特点使得这一系列的手机仍然在市场上有比 较重要的地位。 值得关注的是，现在的手机市场竞争异常激烈，该系列的手机不断降价，2002年2月，在天津998的市场定价为,1700元，但是到了10月，就已 经降至,1300元了。同时，手机市场已经开始向2.5G和3G发展，新的GPRS和CDMA取代GSM是一种发展趋势。因此，尚处在GSM时代的 V998/V8088系列手机相对来说也进入了产品的衰退阶段。按照公司的产品策略，这一系列手机将在一年左右的时间淡出市场。 【简要评析】 作为摩托罗拉公司“V”系列手机代表的V998/V8088两款手机，四年多在市场中的成长历程，充分反映了产品市场生命周期四个阶段的特点及其市场营销策略。 摩托罗拉公司凭借V998款手机功能设计的独特之处、摩托罗拉的品牌效应和先进的市场推广手段，将产品以高价导入中国市场，并获得市场青睐，取得了产品进入市场的成功。 产品为市场熟悉，针对竞争需要，公司在产品设计上不断 增加新的功能，以适应消费者选择产品的需要，同时降低产品价格吸引更多消费者，使产品在成长期进一步获得市场认可，迅速成长。 V998步入成熟期以后，为增强公司及其产品在市场上的竞争力，稳定公司在市场上的地位，在V998基础上进一步根据亚洲消费者的审美偏好，设计出 功能更全、外观更具特色的新款手机V8088，同样以高价面市。这使得V998手机在走向成熟，满足广大消费者需求，获得消费者普遍喜爱的同时，公司能以 新款V8088手机有效地拓展新的细分市场——成功人士和追求时尚的消费者市场。两款手机各有其明确的细分市场，分别有效地满足了不同层次消费者的需求。 企业的实践很好地体现了企业在市场营销中必须充分重视产品的研制、开发和产品的更新换代。 随着其他公司一些新产品的推出，产品竞争更加剧烈，公司进一步采取降价措施，有效地刺激需求，并把手机定位于中低档，有效地拓展了手机的大众市场， 通过稳定的质量和完善的服务取胜。随着市场的发展和新产品的层出不穷，这两款手机必将为其他的新款手机所代替，完成其历史使命，退出市场。 值得一提的是，当公司产品处于需求大幅上升时，却出现了一系列质量问题，使销售受到重创。公司没有回避产品存在的质量问题，而是采取正确的态度和切 实可行的措施，如紧急招回有问题的手机、向消费者真诚道歉、及时纠正产品设计上的缺陷等，妥善处理面临的问题，及时挽回了失去的市场。公司这种对顾客和产 品认真负责的态度，是企业在市场立于不败之地的重要原因之一，也是每一个现代企业应有的观念。 [案例】J牌小麦啤酒生命周期延长策略 国内某知名啤酒集团针对啤酒消费者对啤酒口味需求日益趋于柔和、淡爽的特点，积极利用公司的人才、市场、技术、品牌优势，进行小麦啤酒研究。 2000年利用其专利科技成果开发出具有国内领先水平的J牌小麦啤。这种产品泡沫更加洁白细腻、口味更加淡爽柔和，更加迎合啤酒消费者的口味需求，一经上 市在低迷的啤酒市场上掀起一场规模宏大的J牌小麦啤消费的概念消费热潮。 一、J牌小麦啤的基本状况 J牌啤酒公司当初认为，J牌小麦啤作为一个概念产品和高 新产品，要想很快获得大份额的市 场，迅速取得市场优势，就必须对产品进行一个准确的定位。J 牌集团把小麦啤定位于零售价2元/瓶的中档产品，包装为销往城市市场的500ML专利异型瓶装和销往农村、乡镇市场的630ML普通瓶装两种。合理的价 位、精美的包装、全新的口味、高密度的宣传使J牌小麦啤酒2000年5月上市后，迅速风靡本省及周边市场，并且远销到江苏、吉林、河北等外省市场，当年销 量超过10万吨，成为J牌集团一个新的经济增长点。由于上市初期准确的市场定位使J牌小麦啤迅速从诞生期过渡到高速成长期。 高涨的市场需求和可观的利润回报使竞争者也随之发现了这座金矿，本省的一些中小啤酒企业不顾自身的生产能力，纷纷上马生产小麦啤酒。一时间市场上出 现了五六个品牌的小麦啤酒，而且基本上都是外包装抄袭J牌小麦啤，酒体仍然是普通啤酒，口感较差，但凭借1元左右的超低价格，在农村及乡镇市场迅速铺开， 这很快造成小麦啤酒市场竞争秩序严重混乱，J牌小麦啤的形象遭到严重损害，市场份额也严重下滑，形势非常严峻。J牌小麦啤出因此而从高速成长期，一部分市 场迅速进入了成熟期，销量止步不前，而一部分市场由于杂牌小麦啤酒低劣质量的严重影响，消费 者对小麦啤不再信任，J牌小麦啤销量也急剧下滑，产品提前进入 了衰退期。 二、J牌小麦啤的战略抉择 面对严峻的市场形势，是依据波士顿理论选择维持策略，尽量延长产品的成熟期和衰退期最后被市场的自然淘汰，还是选择放弃小麦啤酒市场策略，开发新产 品投放其它的目标市场,决策者经过冷静的思考和深入的市场调查后认为:小麦啤酒是一个技术壁垒非常强的高新产品，竞争对手在短期内很难掌握此项技术，也就 无法缩短与J牌小麦啤之间的质量差异;小麦啤酒的口味迎合了当今啤酒消费者的流行口味，整个市场有较强的成长性，市场前景是非常广阔的。所以选择维持与放 弃策略都是一种退缩和逃避，失去的将是自己投入巨大的心血打下的市场实在可惜，而且研发新产品开发其它的目标市场，研发和市场投入成本很高，市场风险性很 大，如果积极采取有效措施，调整营销策略，提升J牌小麦啤的品牌形象和活力，使其获得新生，重新退回到成长期或直接过渡到新一轮的生命周期，自己将重新成 为小麦啤酒的市场引领者。 事实上，通过该公司准确的市场判断和快速有效的资源整 合，使得J牌小麦啤化险为夷，重新夺回了失去的市场，J牌小麦啤重新焕发出强大的生命活力，重新进入高速成长期，开始了新一轮的生命周期循环。 ——改引自:闫志民，中国营销传播网 [案例分析】 1.分析J牌小麦啤的优势与劣势。 2.如果你是公司的决策人，你会采取哪些具体措施来延长J牌小麦啤的生命周期, [案例评析】 1.优势:小麦啤酒是一个技术壁垒非常强的高新产品; 产品泡沫更加洁白细腻、口味更加淡爽柔和，更加迎合啤酒消费者的口味需求; 有一定的市场基础。 劣势:市场不规范，鱼目混珠，使人们对小麦啤的信任感下降。 2. (1)加强宣传力度，提升消费氛围。从J牌小麦啤的技术工艺、口味特点等方面进行宣传，使消费者认为到小麦啤酒代表了啤酒的一种流行趋势，而在 鱼龙混杂的小麦啤酒市场中只有J牌小麦啤才是唯一正宗的，进一步刺激了消费者对小麦啤酒的消费欲望，提升了消费者对J牌小麦啤的认可度和忠诚度。 (2)稳定价格，保证利润。加强价格控制，使其一批价一直保持在1.5元以上的坚挺位置，使消费者产生“便宜没好货，好货不便宜”的感觉。由于各环节价格较稳而且局部地区价格趋涨，保证了经销商和终端的利润空间，增强了经销者的信心。 (3)持续改进产品，向系列化发展。竞争对手在中低档市场竞争，而高档市场还是一片尚未开发的处女地。应积极组织科技人员对技术进行升级，开发出新一代的J牌小麦王、J牌小麦纯生啤等系列高档产品开拓市场。 (4)依法规范秩序，净化市场。给各地区技术监督部门打报告，强烈要求对小麦啤酒市场进行整顿，打击假冒伪劣行为维护消费者和企业合法利益。 [案例】可口可乐:瞄准新市场 1992年7月，可口可乐公司宣布:该公司在全美国范围内的小型办公场所已安装了35000个“休息伴”(可口可乐小型售饮料机)，这种“休息伴”的安装标志着可口可乐公司实现了多年的梦想:办公室的工作人员足不出户就可以享用可口可乐饮料。 梦想的实现是由于可口可乐公司成功地开发了这种新型可乐分售机，该机的开发经历了20多年的研制，并在30多个国家进行推广试用，耗资巨大，被产业观察家称为软饮料史上史无前例的一项开发。 这种新型的“休息伴”除了对可口可乐公司年80亿销售额的潜在影响外，它显然还会给整个 产业界带来某些变化。1986年，每位美国市民软饮料的年 消 费量约为45加仑，已经超过了他们的饮水量。然而，在过去的10年里，主要的饮料市场可供进一步开发的细分市场已所剩无几，新型的替代产品发展迅速，市场 上充满了新的商标和商标系列。零售商常常利用找给公司的零头更换货架上的商品。结果，软饮料商们发现他们主要产品的市场份额在日益缩减，而其销售成本却在 急剧上升。 可口可乐的“休息伴”标志着市场细分的新趋势和大规模的未开垦的办公市场争夺战的开始。由于咖啡饮用量的减少和人们逐渐喜欢上碳酸软饮料，办公市场对饮料公司来说变得越来越重要了。工作场地将是可乐销售的未开垦的巨大市场。 然而，可口可乐公司并未完全占领办公市场。百事可乐公司提前向公众推出了一种24听装的小型售货机。据百事公司说这种小机器使公司的零售额增加了 10,。虽然可口可乐公司不是针对听装饮料来设计“休息伴”的，但“休息伴”却显示出特别的优势。市场细分专家认为，每杯平均8美分的机售饮料要比听装饮 料便宜得多，每个听罐成本是10美分，搬动数十箱听装或瓶装饮料需要较大的器械并占用更多的存放空间。调查结果也表明主妇们更喜欢购买“休息伴”机售的 6(5盎司饮料，而不是百事的标准12盎司罐装饮料。 早在70年代初，可口可乐公司就开始尝试在办公室设置机售系统，但终因系统占用场地太多和需要巨大的二氧化碳容器来产生碳酸而告吹。其他公司进入办 公市场的尝试也屡屡受挫，因为他们要求工作人员自己来调和糖浆与水。在面临着市场份额日益缩减的紧迫形势下，可口可乐公司加快了开发的步伐，并确立了一个 原则:“休息伴”应是使用方便、占地不大、可放于任何地方的机售喷射系统装置。为完成这项计划可口可乐公司特邀德国波契一西门子公司加盟制造这种机售喷射 系统装置，同时为“休息伴”申请了专利。研制出的“休息伴”同微波炉大小相似，装满时重量为78磅。机器上装有三个糖浆瓶，每瓶大约可提供30份的6盎司 饮料，只有可口可乐的糖浆罐与“休息伴”是匹配的，同时还配有一个可调制250份饮料的二氧化碳贮气瓶。人们只需在三个按钮中任选一种自己喜爱的饮料，水 流就从冷却区流入混合管，同时二氧化碳的注入就形成了碳酸饮料。另外，机器上还装有投币器，在买可乐时，可以投入5、l0、25美分的硬币。由于机器输出 的饮料只有华氏32，因此也无需另加冰块。 可口可乐公司深信，在办公室这一细分市场的争夺战中，它比老对手百事公司超前了18个月。为了保持这一优势， 它必须迅速行动占领这上百万个目标市场。可口可乐公司甚至梦想，在办公市场取得胜利之时，还将开辟出另一条战线——让“休息伴”走进干家万户。 [案例分析】 1(软饮料处于产品生命周期的第几阶段,“休息伴”的出现对可口可乐生命周期曲线有何影响, 2(除了进入新的细分市场外，还可以采用哪些营销战略, [案例评析】 1(虽然软饮料的总消费量有所增加，但一些主要生产商的市场份额日益缩减，同时可开发的细分市场已所剩无几，因此说软饮料已处于产品生命周期的成熟阶段。 “休息伴”的出现使可口可乐找到新的分销渠道，进入新的细分市场，使产品在成熟期内仍能增长，使产品生命周期曲线呈上升趋势。 2(改进市场——转化未使用者、争夺对手顾客、增加现有 顾客的购买和使用。 改进产品——例如，改进包装等。 改进营销组合——降价、增加新的分销渠道以及增加广告和促销等。 【案例】中粮的品牌困惑 中粮，全称是“中国粮油食品进出口(集团)有限公司”，1952年成立于北京，是中国政府直接管理的44家国有重要骨干企业之一，是一家集贸易、实 业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域，拥有“长城”(葡萄酒)、“福临门”(食用油)、“金帝 ”(巧克力)、“梅林”(罐头)、“COFCO”(啤酒麦芽)、“中粮”(面粉)、美特(印制罐)、华鹏(瓶盖)、凯莱(物业、酒店)、鹏利(地产)等众 多知名品牌。 中粮集团自1994年以来，就一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。然而，虽然中粮已经取得了卓著成就，但是知道中粮的人并不多。有关部门曾 对此在成都做过调查:在普通居民中，知道中粮的人不超过1%，在企业家中，知 道中粮的人不超过10%。中粮的低知名度与它的金帝、长城、福临门等产品品牌 的高知名度形成了鲜明的对比。中粮董事长周明臣在2002年8月19日中央电视台“对话”节目中说，企业品牌知名度低于产品品牌知名度是个失误。 1.何为中粮的品牌名称,“中粮”是“中国粮油食品进出口(集团)有限公司”的简称。在全称里，“中国”不是它的品牌名称，“粮油食品”也不是它的 品牌名称，“ 进出口”更不是它的品牌名称。有人认为，“中国粮油食品进出口(集团)有限公司”是中粮的品牌名称。但事实上，如果将其作为品牌名称，与目前的企业实际不 相吻合。目前的中粮，贸易已 退居第二位，实业已跃居第一位，还叫进出口公司，显然名不符实。而且，“中国粮油食品进出口(集团)有限公司”总让人与外贸联 系在一起，与计划经济联系在一起，与国有企业联系在一起。用外贸的品牌来经营消费者市场，似乎缺乏支持力。 不久前在北京举行的长城葡萄酒品牌整合会上，中粮领导人已明确提出，此次品牌整合的重点是突出“中粮”。中粮酒业公司总经理说:“在新的包装上，所 有长城葡萄酒均标明由中粮出口，三家酒厂只作为产地出现。我们要重点突出‘中 粮’这个品牌。过去长城没有体现出中粮的品牌，别人不知道长城是中粮的，以后 我们要让大家意识到‘长城’有中粮这样一个强大的背景。” 2.中粮的品牌有商标吗,中粮已经确定要在其经营中突出“中粮”这个品牌，要以“中粮”这一品牌为中心来开展企业的经营活动。但事实上这其中有很大 的风险因素。因为“中粮”算不上是一个真正的品牌，如果非要把它当作一个品牌，它也是一个没有法律保证的品牌，因为“中粮”无法注册为商标。“中粮”一词 中含有“粮” 字，暗示了产业性质，不符合商标法的要求，因此无法注册为商标。同时中粮也没有自己的图形商标，虽然一个企业可以没有图形商标，但对于一个已经没有文字商 标的企业，如果也没有图形商标，就彻底失去了商标保护。 3.何为中粮品牌的核心价值,在“对话”节目中，主持人问中粮董事长，您希望中粮作为一个企业的整体形象给人一个什么样的印象,董事长回答说:“我 希望他想起这个商品的时候，他就想起中粮;想起中粮，他能想起中粮旗下有这么多的商品。”在此，可看出，中粮还不清楚自己品牌的核心价值，以及应该树立什 么样的核心价值。同时，中粮的品牌目标还停留在品牌名称与品牌产品联系的阶段，中粮还没有完成 品牌形式的统一。一个连品牌形式都还未完全统一的品牌，当然 就谈不上子品牌之间的价值整合了。“中粮”这个母品牌的核心价值不清楚，又怎么与福临门、长城、金帝、凯莱整合,既然不能实现母品牌与子品牌的价值整合， 就更谈不上子品牌之间的价值整合了。而“中粮”的各品牌正因为没有价值上的有机整合，所以才会出现“长城”三兄弟的内耗，才会出现福临门与金龙鱼之间的冲 突，结果中粮不得不为此付出代价，牺牲金龙鱼，保全福临门。 可见，在中粮的发展道路上，品牌的困惑、品牌策略的不成熟已使其面临很多令人担忧的障碍。 (资料来源:李蔚，马敏(中粮的品牌困惑(企业管理(2003(7)。) 【简要评析】 1、要树立一个品牌首先就要有一个好的品牌名称，它是品牌建设的基础。把中粮作为一个企业品牌来对待是不理智的，中粮只是一个简称，不是公司的字 号，它不能成为品牌名称，也难以成为一个知名品牌。如果非要把它作一个品牌名字，把它与具有浪漫色彩的金帝巧克力和拥有浓厚西洋 文化色彩的长城葡萄酒联系 在一起，也很不协调。至于要与凯莱酒店挂钩，就更显得风马牛不相及。 2、商标是一个法律概念，它通过法律程序获得，也通过商标专用权的转让、争议、仲裁等法律程序，使商标所有者的合法权益得到保护。商标也是品牌的一 种监督标志，它促使生产经营者保证商品质量，维护品牌的信誉。一个企业的品牌建设，第一是品牌名称建设，第二就是品牌标志建设。有了一个好的品牌名称，就 要有好的商标保护。没有商标保护的品牌是没有保障的品牌。中粮公司如果用一个没有法律保证名字做品牌，在巨大的投入后，所积累的品牌资产，将因为商标无法 注册而付诸流水，造成巨大的品牌损失。 3、品牌的市场价值是由品牌带给消费者的核心利益的多少决定的，高的附加值能让消费者清晰地识别并记住品牌，也是驱动消费者认同、喜欢乃至忠诚于一 个品牌的主要力量。品牌的核心价值，不仅要分解到每一个分品牌、副品牌上，还要贯穿到品牌建设的各项活动中。“中粮”仅把品牌与产品联系起来，这只解决了 品牌的认知度问题，远没解决价值认同问题，要解决价值认同，首先要确立价值。“中粮”仅把品牌运营目标放在品牌认知度上，这与目前中粮的地位极不相称，同 时也不利于中粮的进一步发展。 [案例】沃尔玛——世界商业零售业发展的奇迹 沃尔玛公司是由萨姆?沃尔顿创立的，1945年他在美国的一个小镇开设了第一家杂货店，1962年正式启用沃尔玛的企业名称，1970年沃尔玛公司 股票在纽约证券交易所挂牌上市，经过40多年的奋斗，成为全球最大的零售业王国，2000年《财富》杂志全球500强排行榜上排名第二位。 沃尔玛的发展可分为三个阶段:1945年,1962年，创业阶段;1962年,1993年，发展阶段;1993年,至今，为实现全球的市场战略打下基础。 上世纪90年代初，它开始向国外进军，从1993年进入加拿大后，已经在世界各地开设了1千家连锁店，业务迅速发展。1994 年进入美国《财富》杂志世界500强排名第12位，1996 年进入第11位，1997 年进入第18位，1998 年进入第4位， 1999年进入第2位，。 现在，沃尔玛在全球范围内的店家已经超过4000 家， 据统计截至2001年4月，沃尔玛在 美国有传统连锁店1702家、超市952家、“山姆俱乐部”商店479家， “街区市场”杂货店20 家， 另外在其他国家还 有1088家连锁店，组成了一个威力无比的“沃尔玛帝国”。沃尔玛目前拥有114万员工，2000年销售额达到2000亿美元， 相当于我国消费品零售总额的三分之一，而且增长势头还很强劲。如1997年、1998年、1999年、2000年的销售额增长率分别为12,、17,、 20,和20,，几乎没人能撼动它那滚雪球似的增长势头。 沃尔玛成功的一个重要原因，就是推行了“低价销售，保证满意”的经营理念。走进沃尔玛的大门，映入眼帘的首先是“天天平价，始终如一”的标语，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话。 [案例分析】 沃尔玛的天天平价一般的削价让利有着本质的区别，它是把低价销售作为一种长期的营销手段，坚持每一种商品要比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔 玛成为本行业中成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。其创始人山姆?沃尔顿经验老到之处就在于，他当年立下一条规矩:将一般性管理费用 严格控制在销售额的2,之内，并且至今仍不逾矩，这是很不容易做到的事。譬如，沃尔玛1996年至1999年销售量增加了78,，而库存量仅增加了 24,。 “保证满意”是在沃尔玛商店中悬挂最多的标语之一，这是沃尔玛对顾客作出的承诺。沃尔玛的经营哲学认为顾客永远第一，商店需要不断地了解顾客的需要，设身 处地为顾客着想，最大限度地为顾客提供方便。沃尔玛公司把为顾客提供超一流的服务，摆在和“天天平价”同等重要的战略高度。沃尔玛的员工给顾客留下的是训 练有素、热心助人的形象，他们正视顾客，向10英尺范围内的顾客致意。走进沃尔玛，营业人员会满面笑容地出现在你面前，他们熟知所在部门的各类商品，并向 顾客指明商品的具体位置。他们还帮助顾客把较重的物品送到车前，并对顾客的光临表示感谢。沃尔玛宣称:“我们争取做到每件商品都保证让你满意。如果不满 意，可以一个月内退货，并拿回全部货款。”沃尔玛之所以能够这样做，不仅仅是因为它在保持平价的同时，尽量采购当地的名牌优质产品，商品质量的保证，更重 要的是它认为，重新夺回一个顾客所耗费成本，比保持现有顾客要多5倍。因此， 沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客。为了满足顾客的需求，沃尔玛不断推出新的服务方式和服务项目，如山姆会员店、超级购物广 场、一站式购物、免费停车、免费送货等等，最终以超一流的服务赢得了顾客的忠诚。 沃尔玛成功还与高水平的管理、多元化的商业业态、现代化信息手段、以人为本的企业文化 等有密切关系。 [案例】另解“重赏之下，必有勇夫” 眼瞅着大半年过去了，可销售计划只完成了三分之一，怎么办? 作为某食品公司营销经理的张××，一直为销售不畅苦恼着。于是他请示老总，决定搞一次大规模的促销活动，以激励零售商大量进货，方法就是每进一件产品，奖励现金50元。 这招还真灵!零售商们见有利可图，进货积极性高涨，只一周时间，上半年落下的任务就超额完成了。 张经理看着销售表，长长地舒了口气，“真是有钱能使鬼推磨，重赏之下，必有勇夫啊!” 然而，让张经理万没想到的是，没出一个月，市场就发生了意外:公司在市场上一直平稳的食品价格莫名其妙地一个劲地往下滑。 各零售点，无论大商场还是小食杂店都竞相降价甩货，不 但造成零售价格一片混乱，也直接影响了公司的市场形象。老总火了，公司急忙派出人员出面调查制止。零售商们当面说得好听，可一转身，仍然低价出售。搞得公司焦头烂额，无可奈何。 原来，在高额促销费的驱动下，零售商们进货量猛增，表面上看，公司的库存降下来了，而商圈内消费者的消费量是相对有限和固定的，货虽然到了零售商手 里，可并没有顺利地卖到消费者手中。由于零售商都进了大量的货，而一时又销不出去，为尽快处理库存积压，回笼被占用的资金，他们便争相降价甩卖。结果市场 上卖什么价的都有，而且是越卖价越低。 低价甩卖，零售商不赔钱吗?他们当然不会做赔本的买卖，因为还有高额促销费垫底呢，只不过是少赚一点罢了。而食品公司的损失却要大得多了。公司形象 受影响不说，而产品价格一旦降下来，再想拉上去几乎是不可能的。因为消费者一旦接受了更低的零售价格，若再涨上去，他们肯定是不买账的，正所谓:降价容易 涨价难哪! 于是，该种产品的售价越卖越低，零售商的利润越来越薄，最后，干脆不卖这种产品了。没人再进货，这产品也就寿终正寝了!而这时只有食品公司叫苦不迭。张经理也因此引咎辞职，痛苦地离开了这家公司。 (资料来源:摘自庞洪芬(激励零售商的两大误区及对 策((2002-12-12。) 【简要评析】 这是一个盲目用经济利益刺激零售商失败的典型案例。它说明，用经济利益激励零售商，是一柄双刃剑，搞得不好，不但毁了市场，更会殃及自身! 造成这一现象的根本原因，是厂商以现金奖励、进货附赠促销品等方式，诱使零售商多进货。而零售商在眼前利益的驱使下，大量进货，占压了大量资金，为 尽快解决库存问题，就只好采取两个办法:一是把价格降下来，刺激终端消费者，结果形成经销商之间的价格大战，销售价格越战越低;二是窜货。就是把本区域的 货运到邻近区域去低价卖掉，使不同区域的代理商之间产生矛盾，打乱了公司营销网络的构架，造成整个市场价格的混乱。 所以，厂商若计划利用经济利益刺激零售商销售产品时，应该确切掌握各零售商的销售实力，给其一个适宜的销售目 标任务。就是说，任务要高一点，但不能 过高。他没有能力，想多要也不能给他，以杜绝窜货。第二，是给一个合理的利润空间，过高过低都不利。过高会激化零售商之间的竞争，因为只有把货卖出去才能 拿到利润，为争夺消费者就会引发价格战，而过高的利润价差就提供了打价格战的条件。另外，给零售商的利润过高，必然减少厂商的收益，这样厂家就无力在整体 上启动消费者(如在强势媒体上做广告，搞宣传活动等)，一旦销售终端出现问题，厂商无能为力，失去了回旋余地;而利润过低，零售商便失去了销货的积极性。 由此看来，稳定合理的利润，才是对零售商最好的激励。只有长期稳定的销量才能保证零售商稳定的利润来源，而过度的促销等短期行为，不但使合理的价格难以保证，长期稳定的销量也丧失了。失去了稳定的长期的利润来源，是零售商们所不愿看到的。 [案例】西门子的通路运作 曾几何时，国产家电企业在进行优劣势分析时，惶恐中尚带着几分镇定:“外资品牌不熟悉中国国情，尤其是在销售领域，‘通路特色’、‘商业文化’是相 当复杂、微妙的，他们 一定会碰钉子”。时至今日，多少靠“熟悉国情”拓开天地的国产家电企业正面临通路重整、队伍换血、销售创新的课题。 在家电市场日益成熟、技术与产品日趋同质的背景下，体现在众目睽睽之下的广告大战、品牌竞争的背后，还有一场悄然的比拼——通路竞争、销售沟通，因为这是连接产品与消费者的桥梁，是厂家必争之路。 西门子是一个有着百年历史的国际品牌，其冰箱产品自登陆中国市场以来，道路并非一帆风顺，也有过困惑。在国产冰箱技术不断进步、质量不断提升、产品 不断创新的滚滚潮流中，西门子赖以骄傲的“技术”、“质量”难以形成明显的差异优势。然而，在国内同行认为是其“弱项”的通路领域，西门子却下足功夫，创 造了生机勃勃的销售活力，其成功的销售通路运作经验对国产家电企业不无借鉴之处。 西门子通路运作成功经验 1.网络开发上正确处理数量与质量的关系，重质胜于重量，是培育市场、保持可持续发展之道 铺货率是网络开发的重要指标但不是惟一指标。铺货率太 低不利于销售，但也不是越多越好。有的厂家虽然铺货率很高，但网点的销售业绩及厂商合作效果却 不理想，造成资源浪费。由于各企业资源及效用的实际情况不同，最合理的铺货率难有定说，但西门子可取之处却在于能正确处理网点开发中数量与质量的关系。 据对全国8大城市零售网点普查显示:作为2000年1,8 月主要城市冰箱市场占有率排名第4的西门子总铺货率仅位于第8位(见图)，可以说西门子铺货率不算高，但它注重的是网点建设的质量。 西门子在网点建设方面有一个良好的战略规划，在一个地区重点扶持一个点，时机成熟后再增加新的销售网点，所选的点基本是做一个活一个，走的是“以点带线，以线带面”的路线。 西门子重视网络质量还具体体现在两个方面: (1) 对网点的细心培育 销售人员经常深入终端市场与零售商进行广泛地沟通，听取他们的意见，及时解决他们在销售中遇到的困难和问题，在产品展示陈列、现场广告促销、及时补 货等方面给予有力支持，处理好厂家与零售商的利益关系。不仅如此，还帮 助零售商做市场，如分析消费者、提供有关市场信息、制定销售计划和策略、帮助他们提 高经营水平。同时，也严格规范零售商的销售行为，用制度来管理，一视同仁、奖罚分明，避免了零售终端无序经营和乱价现象的发生。 他们提出的“精耕细作”是指对终端市场所涉及的每一个环节及相关层面进行深入、细致、规范的管理和运作，如供货、换货、展柜布置、产品摆放、现场广告、产品介绍、营业沟通、信息反馈等，哪一个环节有问题都会影响销售效果。 广州零售商反映:一次西门子销售人员发现他们的冰箱上贴的宣传标贴歪了半公分而立即亲自重新贴正;另一次他们发现有一个导购员对产品的某些方面讲解 得不十分理想，就专门对这位导购员进行现场培训，直到达到要求为止。由此可见西门子对终端市场精耕细作之一斑。无独有偶，业内公认，美的的终端销售也由于 其注重精耕细节取得不凡的效果。 这种市场培育的方式不仅大大提高了终端网络成员的积极性和对企业及产品的忠诚度，增强了他们对产品、品牌、市场的责任心，还使他们的营销水平和能力得到提高，行为更加规范，使西门子从点到面整个网络得以健康、快速、持续地发展。 (2) 零售业态的有效组合 目前，家电销售形态大致有百货商场、大型电器城、超市、品牌专卖店、小型电器店等。西门子根据企业实际能力、产品市场拓展的规划和一级市场的特点，大大减少了小型电器店的比例。 下图是总体铺货率前10名品牌对小型电器店的铺货率情况。 因为从消费习惯上看，消费者绝少在小型电器店购买冰箱，且小型电器店由于店面形象及专业力量不足，销售过程中难免会对知名厂家的产品及品牌形象造成损害。因此西门子的售点选择侧重于那些信誉好、对消费者影响力大、走货快、又能树立形象的零售业态。 2.创造厂家与零售商的互惠协作关系，重视把产品卖给消费者，而非仅仅把产品卖给零售商，是与零售商荣辱与共的双赢之道 西门子冰箱销售采取的是直接面对零售终端的通路模式。 其特点是不通过任何中间批发环节，直接将产品分销到零售终端，由厂家直接开拓和培育网络。这种 方式虽然有网点拓展慢、交易分散、配送难度大、人力投入大的特点，但在家电产品销售成功与否还看终端的今天，企业对售点的控制力、维护能力、市场沟通能 力、人际亲和力则更加重要，只有这样才能真正提高市场的渗透力。因此可以说这种通路模式将成为家电销售发展的趋势。 那么，如何创造一个与零售商互惠合作的良好环境，则关系到产品销售的成败。 西门子的做法是:采取一切有效措施把产品卖给消费者，而非仅仅把产品推销给零售商，这是一个观念问题，有了这个观念，区域分公司销售人员的工作重心 不仅仅在于说服零售商进货，也不仅仅在于从事厂商合作中的事务性工作，更重要的是分析研究消费者、竞争对手、产品、行业动态，研究如何把握机会，帮助零售 商提升销售业绩。“只有让消费者更多地购买产品，零售商才能赚到钱，企业因此也才能够得利”的观念深深烙印在每一个西门子销售人员心中。 不少零售商反映:西门子销售人员主动帮助他们出主意、做生意;推荐好销的产品、精打细算降低成本，遇有要求立 即做出反应，行动快、效率高，分公司经理定期与零售商座谈，解决销售难题。西门子值得信赖。 “情感营销”这个有中国特色的概念在家电销售领域被西门子注入了新内容，成为通路操作的一种“软件”策略，并逐步跳出私人友情的小圈子，成为一种销售沟通手段，走向制度化、规范化，同时注重通路运作效率、反应，大大增强了通路活性。 3.卓有成效的导购员管理，注重帮消费者买产品，而不是向消费者推产品，是有效的营业推 广之道 西门子顾问式销售方式一改以往“坐商”作风，充分体现以人为本的经营理念，在观念和机制上对传统销售方式产生了强烈的冲击，突出在服务中实现销售，不是向消费者推销产品，而是帮助消费者买产品，最大程度地让消费者满意。 从顾客走进展区就力求让消费者有一种亲切感，向他们详细介绍产品知识，帮助他们辨认产品的优劣、进行各品牌产品的对比分析，根据他们具体的使用要求 为他们精打细算、 提出不同的选择方案，而不是一味地推销自己的产品，要使消费者感到满意和信赖。一位消费者说:西门子的导购员非常热情，讲解详细，易理 解，考虑问题很全面，想顾客所没有想到的。顾问式销售将买卖关系转变为服务和购买顾问的关系，有效地拉近了企业与消费者之间的距离。 为了有效发挥营业推广作用，西门子十分重视导购员的管理，如招聘、培训、激励，拥有了一批优秀的导购员队伍，提高了终端销售的竞争能力。具体体现在: (1)严格的导购员招聘 西门子导购员管理从开始招聘人员时就严格把关，不照顾关系、不讲情面，对被招聘人员的良好品质、个人素质和推销能力等方面提出了具体要求。招聘人员必须通过严格的考试和培训才能上岗，实行制度化管理和操作，对上岗者也引入了竞争淘汰机制。 (2)系统的导购员培训 人员招聘完不等于万事大吉，更重要的是经常性、系统化的培训，使西门子促销人员具有良好的素质、精益的专业知识、熟练的推销技能，能够准确地把握消费者心理，进行有 诱惑力的产品介绍，这是西门子人员管理的成功之道。 西门子系统化的培训，包括公司历史、企业理念、生产流程、产品特点、推销技巧、人员举止六个方面，尤其在产品特点方面，不仅进行利益点(本品牌冰箱 能给消费者带来哪些好处)的培训，还进行支持点(为什么本品牌能给消费者带来这些好处)的培训，使导购员掌握顾问式销售的方法，树立这样的观念:面对顾客 时，不是推销冰箱，而是帮顾客买冰箱，首先了解顾客的需求—根据顾客家庭人数和使用习惯推荐冰箱型号—向顾客介绍购买冰箱时应考虑哪些因素和怎样鉴别—各 品牌产品的对比分析—介绍本品牌的优势等。 (3)有效的导购员激励 导购员的工作动力来源于两个方面:一是精神上的满足，需要一种归属感;二是厂家经济利益上的激励。西门子为了激发导购员最大的动力，将这两个方面有机的结合起来。 一方面是采取“阶梯翻倍”的激励政策，也就是将奖励与销量挂钩，把销量划分为几个梯段， 每增加一个梯段提成比例将翻倍增长，而且各梯段的差距比较合理，使政策对导购员具有强烈的吸引力和有向上冲的动力。 另一方面是非常注重培养导购人员的主人翁精神，细致关心每一位销售人员的生活，给销售人员送生日贺礼等，使销售人员对企业的感情加深，有的心甘情愿延长工作时间，而不要报酬，激励效果非常有效。 4.保证快速有效的信息沟通，注重的不是单向传递，而是“自上而下”、“自下而上”的双向互动，是把握市场动态、争取主动之道 市场变化万千，谁快速地掌握市场信息，并能做出及时地反应，谁就能争取主动，西门子能对市场了如指掌，在于它成功的信息沟通方式和可行的措施。 措施: ?组成了由导购员、业务员、信息员、市场巡视员全方位的市场信息收集网;?制定完整的信息搜集与反馈制度;?信息收集与反馈的方式多样化、内容细致而全面。 方式:?自上而下的信息沟通，传达企业信息，在沟通方 面，西门子更加规范和别具一格，除了在私人关系沟通方面取得良好的效果外，在新产品信息提供、 存货情况提供、各型号销售情况、企业经营动向等方面都会定期主动与零售商沟通，并宣传西门子的企业文化，使经销商感到“我就是西门子的一员”;?自下而上 的信息沟通，了解市场信息。 西门子为了实现终端市场信息快速反馈，在区域分公司设有监督热线，专门用来接受零售商的询问和及时了解市场销售情况。相比较某些品牌则显得信息流动 不畅，销售人员对竞争对手的出货量、实际出货价、导购员激励政策、哪一种款式最好卖、广告促销活动的内容、形式、效果等一无所知，经销商的积极性大受影 响。 西门子通路运作的启示 1.家电销售的重心下移终端已成不争的事实 2.对终端市场的精耕细作是提高销售业绩的根本途径 3.顾问式销售是以消费者为中心的营销理念的真正体现 4.家电销售应正确处理短期销量与长期发展的关系 问题: 1、 西门子公司对终端的精耕细作有何意义, 2、 家电企业应该如何看待短期销量与长期发展的关系,应该采取什么样的做法, [案例分析】 分销渠道的管理与其建设是同样重要的，企业不但要拥有自己的销售网络，更要管理好、用 好这一网络，才能为企业带来实在的业绩。为此，企业不应该只注 重发展网点，更应该重视网点的培育，加强终端的管理，密切与经销商的合作，有效激励渠道成员，使整个销售渠道为企业所有又为企业所用。 传统的家电销售方式，厂家注重的是把产品推给批发商，批发商再把产品推给零售商，至于零售商如何把产品转移到消费者手中这最重要的一环常被厂家忽 略。由于零售商一般不会只卖一个品牌，那么，在众多品牌中，如何使自家产 品被消费者选中，除了品牌的力量外，终端营业推广这“临门一脚”也是关系成败的重 要因素。现在的家电厂家已越来越意识到加强终端建设的重要性，西门子、海尔品牌的销售业绩也从实践中证明了这一点。可以预见:未来家电销售通路优势的体现 不仅仅在于网点的数量，更在于终端的质量——销售沟通和销售效率;不仅仅在于争取成本优势，更主要的在于如何增强通路活性以及运作机制的独特性。 同时要处理好“做销量”还是“做市场”之间的关系。目前在家电销售实践中出现一种“惟量是图”的倾向，这种指导思想体现在销售活动中，是“饥不择 食、放任自流”的做法，短期行为过多，仅仅以完成总部下达的销售任务为行为指针，而不从长远出发来培育健康完善的销售网络，陷入了销量误区。西门子注重的 是市场的长期健康发展，走的是稳步、规范而且严格控制的网络建设路线。同时，西门子的市场占有率稳步上升说明了注重市场培育并不一定以牺牲销量为代价，事 实上，市场健康发展便是销量不断提升的保障，而太过注重短期销量却有可能做坏市场。因此，通路运作的指导思想应是正确处理短期销量与长期发展的关系，注重 市场的可持续发展，正如人类注重社会的可持续发展那样重要。 【案例】“霞飞”化妆品的促销策略 上海霞飞化妆品厂针对促销对象，设计了两种类型的促销对象，设计了两种类型的促销组合: (1)以最终消费者为对象的促销组合。基本策略是:以塑造产 品形象为目标的广告宣传活动，并辅之以一定的零售点销售促进活动。(2)以中间商为对象的促销组合。基本策略是:以人员促销为主导要素，配合以交易折扣和 耗资巨大的年度订货会为主要特征的销售促进活动。 霞飞厂在制定两种促销组合策略的基础上，对促销组合的几个方面都做了十分广泛而深入的工作。在广告方面，广告历年由厂长亲自决策。(1)广告费投入 十分庞大，1991年为2，400万元，占当年产值的6%。(2)广告内容的制作，除聘请著名影星参与外，还把强化企业整体形象作为重点，播映一部以“旭 日东升”为主题的电视广告片，同时利用中国驰名商标的优势，强调“国货精品”、”中华美容之娇”的品质。(3)在广告媒体的选择方面，因其 目标市场是国内 广大中低收入水平的消费者，而电视在他们日常生活中占有重要地位，因而把70%的费用用于电视广告，20%的费用用于制作各种形式的城市商业广告和霓虹 灯、广告牌，其余10%的费用用于其他形式的广告媒体。 在人员推销方面，全厂产品的销售任务由销售科全面负责，该科建制占全厂总人数的十分之 一。推销人员实行合同制，每年同厂方签订为期一年的合同。推销 人员若不能完成销售指标，第二年即不续签。推销人员的报酬实行包干制，无固定月薪收入，按销售实到货款提取0.5%的费用。推销人员工作实行地区负责制， 每一省区配1至3名推销人员。此外，还派出营业员进驻全国各大百货商店的联销专柜，提高推销主动性。 在公共关系方面，每年大约投入120至150万元左右，主要公关活动有:(1)召开新闻发布会。例如1990年在北京人民大会堂召开“霞飞走向世界 ”新闻发布会，会议地点本身就产生不小的新闻效应。(2)举办和支持社会公益活动。如赞助“全国出租车优质服务竞争”、上海“夜间应急电话网络”，特别是 针对女性对文艺活动的偏好等特点，赞助华东地区越剧大奖赛。 在销售促进方面，霞飞厂对零售环节采取一些常规性的推广活动，创新不大，对批发环节则集中了主要精力，主要包括两类手段:(1)经常性手段，如交易折扣、 促销津贴等。 (2)即时性手段，每年都举办隆重的订货会，既显示企业强大的实力，同时又进行感情投资，融洽工商关系。 【简要评析】 上海“霞飞化妆品”在市场上的成功是与其运用了正确的市场促销策略分不开的。 首先，“霞飞化妆品”设计了针对消费者和中间商的全方位且合理的产品促销组合和积极的实施策略，从而调动了各种促销手段相互配合，形成了 “1+1>2”的效应。此外，在各种具体促销方式上，“霞飞化妆品”都相应制定了不同层次的组合策略和有效的管理办法，形成完整的促销体系，促销工 作安排全面、周到，在强大促销预算支持下，整个策划安排得以顺利实施。 其次，在广告促销中，“霞飞化妆品”根据化妆品的特点重点抓了广告宣传，而且针对自己的目标市场选择了相应的广告媒体，合理分配了广告预算，另外在宣传产品的同时，“霞飞化妆品”注意强化驰名商标，塑造企业形象，这就造就了广告的长期效应。 第三，“霞飞化妆品”在人员推销方面，强化了对推销员的管理，规定了明确的奖惩制度，使责、权、利完全统一，并且采用了有较高信誉的各大百货商店“联销专柜”方式，使上门 推销与柜台推销结合，增强了人员推销的强度与覆盖面。 第四，在公共关系工作中，“霞飞化妆品”开展了多种形式的公关活动，尤其是进行“非商业”性的社会益活动，不仅提高了企业和品牌的知名度，也提高了自己的美誉度，从而较有效地塑造了文明、可靠的企业与品牌形象，对大范围、长期的商品销售起到了潜移默化的积极作用。 第五，根据化妆品属于日用工业品，宜采用长宽渠道的特点，“霞飞化妆品”在销售促进上重视了对中间商的促销力度，组合使用了多种推广方式，也形成了产品促销的有效推动力。 “霞飞化妆品”成功的促销策略提示我们，在市场营销的过程中，直接和间接的促销行为、商业性的和非商业性的促销活动都应重视，在充分利用各种促销手段时，一定要注意整体的组合和长远目标的追求，这样才能产生良好的促销效果。 【案例】科利华与《学习的革命》 1998年12月8日，中央电视台在《焦点访谈》之前的一则广告，引起了不少人的兴趣。这则在最昂贵的黄金时段播出的广告，是一本定价28元的书，叫《学习的革命》。知情人介绍，在中央一套19点38分播出这则15秒的广告，需要付出的是每天25万元。 12月9日，在北京的梅地亚宾馆，科利华宣布了《学习的革命》的推广计划，那就是要在100天扩斥资1个亿，卖掉1000万册。近年来，书业不振已 是人所共知。著名播音员赵忠祥的《岁月随想》卖出104万册，已是近年最高峰。北京一家书店的董事长认为，这是“疯狂的举动”，就像当年秦池酒厂买下中央 电视台的“标王”一样。他说:书没有这样做的，一本书也不值得这样做。因为国家经济形势和书处于低潮，盗版活动很快就会冲击正版。这本书不一定有1000 万册的市场容量。广域图书公司董事长刘苏里觉得，发行1000万册太夸张。如果真能实现，销售总额则为2.8亿元。可是1997年全国图书销售码洋，包括 书籍、招贴画才275亿元，品种一共12万。一本书的销量要达到全国所有图书发行量的1%，如果不是跟更大的目的有关，那就是疯子的行为。 事实表明，科利华自己也没有对1000万册的销售量抱多大希望。科利华老总宋朝弟曾对部属说过:卖500万册我们就庆功。在接受记者采访时，宋朝弟解释了此次策划的思路 第一步，就是先树立一个梦，提出销售1000万册的目标。既然是梦，就无须用科学逻辑的道理去批驳(推翻它。 第二步，弄清楚梦想的意义。为了总结1000万册销售成功的意义，科利华开了好多次会，从开始的十几个人到后来的上百人参加，总结了200多条意见。这些都是今后落实工作的动力， 是信心。 第三步，让梦想变成现实的具体手段。要想成功推广1000万册，一定要让这本书家喻户晓，于是就有了中央一套黄金段的广告。据说，尽管有谢晋无偿“ 支援’’，科利华为了电视广告仍然筹备了三个月，花费200万制作费。从一份科利华电视广告播出安排上可以看到，科利华已在中央一套(三套节目(中国教育 台(凤凰卫视中文台以及各地日报(晚报上投放了广告。这则广告甚至出现在北京放映正火的大片《拯救大兵瑞恩》的片前。 第四步，则是分析如果梦失败，原因是什么。宋先生分析困难会有许多，最致命的可能就是盗版。科利华已经申请了有关法律保护，书的封面有防伪标记，每本书有唯一编号，同时把活动定在100天内完成，不给盗版者可乘之机。 为了推广，科利华制作了100本高76厘米、宽52厘米、重14、8千克的“书王”，制作了12米高、9米宽的中国最大的图书模型，并成为国内第一家为一本书开设一个网站、开通专项寻呼的单位。 从12月12日开始，名为“学习的革命”的展览在全国30个城市举行;同时，《学习的革命》一书也在几十个城市的办事处开始批发。据悉，该书头两天的销售量即达到38万册。这在图书市场低迷的大环境下，也确实算得上一个小“奇迹”。 此番科利华不惜血本地投入宣传，目的当然不仅仅是卖书而已。宋朝弟曾经表示:“科利华是滚动投入。毕竟卖一本书科利华还有10元的毛利，投入1亿元 发行1000万本书科利华最多是赚不到现金而已、但39个城市的展览将会有300万人左右参加，收到门票和海报等宣传品的将有3000万人，间接波及的人 口更会有3个亿，照此计算，科利华的无形 资产会增长5到10倍。 【简要评析】 根据案例提供的有关资料，为《学习的革命》制定如下的市场营销计划和具体行动方案，供参考。 (一)市场营销计划 1、提要。根据当前图书市场营销调研与分析，提出销售1000万册《学习与革命》，以“科利华”企业与品牌为主的无形资产增长率5,10倍的营销目标和战略战术与控制及进行损益预测，并在此基础上制定集体行动方案。 2、背景。《学习的革命》一书上市销售，正处于一个特殊的背景条件下。其市场营销的主要背景特征一是近年来书市不振，最畅销的书在国内市场上也只能 销售到100万册左右;二是 上一年度全国图书销售码洋计275亿元，品种一共12万;三是国内图书业盗版问题突出，法律保护相对不力，加之分销渠道也较为 混乱。这在一定程序上对《学习的革命》一 书的销售增加了难度，宏观环境竞争形势、分销情况都相对不利。 3、分析。 (1)机会与威胁的分析。 A(机会。近年来书业振已是人所共知，但就其原因来分析，主要是因为适合读者阅读的好书太少，而《学习的革命》一书对于我国各个层次的读者来说，确 实是一本难得的好书，对于我国倡导一种全新的高效率的学习方法，将是对传统的学习方法进行一次革命。由于本书的实用、科学、高效、易懂等特征，体现了以顾 客为中心的现代市场营销观念，也就创造了新的市场机会。 B(威胁。本书上市销售的最大威胁来自于不法商的盗版，并有可能因盗版书低价倾致使销售彻底失败。 (2)“科利华”在资金能力和市场营销网络等方面有较好的基础条件优势，包括在全国的几十个城市建有自己的办事处，但“科利华”尚未成为一个知名品牌则是最大的弱点。 (3)主要分析结果是机会与威胁、优势与弱点并存，只有在最大限度的利用机会和优势，并采取有力措施解决威胁与弱点，才能真正具备商业价值。 4、目标。 (1)销售1000万册《学习与革命》 (2)使“科利华”成为国内知名企业与品牌，并使用权无型资产增长5,10倍。 (3)总营销费用开支1亿元，营销总额2.8亿元。 5、战略。 (1)目标市场:中等收入家庭，尤其侧重学生和知识阶层。 (2)品牌定位:对所有学习者来说都有是一次“学习的革命”的最好教材。 (3)产品线:平装本为主，精装本为辅，约占有10%。 (4)价格:中等价位。 (5)分销:重点放在书店销售，并开设专项网站和传呼直销。 (6)销售人员:增加60%。 (7)服务:做到方便(迅速(高效。 (8)广告:针对品牌定位战略所指向的目标市场，利用多种媒体组合成新的广告活动。 (9)销售推广:预算增加20%，建立一种新型“书王”和中国最大图书模型，以增加销售现场的展览和销售。 (10)营销资金:流动投入、高效周转。 6、战术。 将上述1,10项战略具体化，并细化形成整套的战术，进一步从做什么、何时做、费用开支、达到什么具体目标，并标明日期、活动费用和责任人。 7、损益预测。 编制预算书，并对预算书的收入、支出分栏目进行全面的损益预测分析。 8、控制。 主要说明如何对计划的执行过程、进度进行管理。 (二)具体行动方案要点 1、制定确实可行的行动方案 A(按照“现代市场营销企业”的要求，组建以市场营销计划相配套的市场营销组织，并按照“7-S模型”原则，结合本书市场营销的特点进行有效的组织管理。 B(依托市场营销组织，在详细研究确定分销渠道、多层网络直销、定价策略与实施方案的基础上，具体细化各目市场的人员、广告、公关、营业推广促销方 案。方案必须明确市场营销计划中的关建性环境(措施和任务，并将任务和责 任分配到党小组或个人，实行责、权、利挂钩。如在100天内完成销售目标的具体安 排，包括利用现代科技和法律招待会手段防止盗版等方案包括对每一项行动的确切时间和具体任务目标。 2、根据企业战略、市场营销计划的需要，适时改变、完善组织结构，即根据具体行动过程中发现的问题，及时调整组织结构。 3、设计与市场营销计划相匹配的规章制度，通过规章制度的执行以保证计划和方案能够落在实处。 4、协调各种关系。必须使行动方案、组织结构、规章制度等要素协调一致和互相配合，确保市场营销战略和计划能够有效实施。 【案例】韩国汽车怎样打入美国市场 美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得 显著的成功。分析原因有三个有利因素， 即: 1、时机有利。当前世界贸易保护盛行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸易壁垒可能成为其他国家打入市场的绝好机会。由于日本对美 国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。美国的三大汽车商出于最优利润 的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。 2、币值有利。由于朝元对美元是稳定的，比价基本不变。因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。 3、员工素质有利。美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工 人年龄相对上升，素质相对下降。而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的 工人，而其工资只是美国 汽车工人的十分之一。现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。 在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产 品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上 升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。 在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1000美元，被美国汽车界评为“日本技术，韩国价格”。 现代汽车采取了在产品的开发与生产过程中联合，但在销售环节上独立，保证100%的销售控制的市场运作方法。 在渠道上，现代汽车选择了先出口加拿大，后打入美国的迂回路线。加拿大市场与美国市场极为相似，世界主要厂商均在加拿大销售汽车。由于加拿大市场比 美国市场小得多， 有问题易于发现，也易于及时解决，代价也小得多。现代汽车采取了“少而精”的网点策略，在全美只建立了总共200个经销点，使每个经销点 都有较高的销售量，保证了经销商有厚利可图。 现代汽车充分考虑了政治因素，把零部件的采购纳入到整个经营战略中统一考虑，尽可能地采用美国零部件，以保证其产品有较高的“美国成分”。而在加拿大，现代汽车中的“加拿大成分”也是进口国中最高的。现代汽车集团总经理说，我们必须考虑双向贸易。 【简要评析】 从国际市场营销角度来看，韩国汽车之所以能成功地打入美国市场是有其多方面原因的: 首先，韩国“现代汽车”把握住了国际市场营销环境造成的市场进入机会，利用日美贸易政策的磨擦和限制以及汇率优势，在美国这一极具市场潜力的国际市场中牢牢地捕捉了机会，并及时扩大其市场份额，为其国际市场营销打下了良好基础。 其次，“现代汽车”充分考虑了美国及加拿大消费者的民族情感和社会价值观念，从政治角度出发处理经济问题，以整车中的“美国成分”和“加拿大成分” 的增加为代价，取得了“民心”和异国消费者的“认同感”，从而降低了非经济的社会 问题风险，减小了引起贸易磨擦的因素，降低了跨国营销障碍的“门坎”，改 善了国际营销环境。 第三，“现代汽车”在产品策略上采用了稳妥的策略，考虑了外国市场消费者的习惯，采用了已被美国市场认可的技术，同时由于有较高的技术成熟度与可靠性，增加了购买外国车的“安全感”和购后维修服务的便利与可靠感。 第四，在价格策略上，“现代汽车”依靠延伸产品造成的经济批量，采用快速渗透的策略，一方面使捕捉到的国际市场机会得以充分利用，同时增强了自身的市场竞争力，形成独特的目标市场，避免了与美、日高档车的市场碰撞。 第五，在国际营销渠道上，“现代公司”也有两个较为成功之处，一是借道加拿大市场形成市场进入的避难择易，从而避开了直接进入贸易壁垒相对较强的美 国市场，又充分利用了加拿大与美国之间贸易联系紧密、商品流通限制少、转移较为便利的条件;二是在自己营销力量较强的情况下，坚持了对销售环节的全面控 制，并且保持了销售中间商的经营规模，从而使”现代汽车”有了较为顺畅、有效的渠道。 韩国现代汽车进入美国市场的成功还在于充分利用了“比 较利益”。正因为自身劳动力价格较低且在降低生产成本的同时保证了产品质量，形成资源配置和利用的优势，再加上正确的国际营销策略，所以取得成功也就有其必然性了。 《市场营销学》案例选集 【案例】海尔沙尘暴里寻商机 海尔集团首席执行官张瑞敏曾多次提出:中国企业要参与国际竞争，必须以速度取胜。也许这正是海尔成功的奥秘所在。在2002年春天的沙尘暴袭来之际，海尔再一次抓住商机，以迅雷不及掩耳之势推出新品，充分体现出… 题目: 有一个会吹箫的渔夫，带着他心爱的箫和鱼网来到海边。他站在一块岩石上，吹起箫来。他想音乐这么美妙鱼儿自己就会游到他的面前来。他聚精会神地吹了好久，连鱼儿的影子都没有见到。他生气地将箫放下，拿起网,向水里撒去，结果捕到了很多鱼。他将网中的鱼一条条… 从上到下的干部帮农户，从千到万的增收促发展。 耕作要流汗，收入能过万。 种养发展势头好，万元增收效益高。 干部穷亲个个笑。 优化养殖增效益，发展林业促增收。谁说 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