张文--目标管理与绩效考核(速记,49页)

张文--目标管理与绩效考核(速记,49页) 课程名称:《目标管理与绩效考核》 授课专家:张文 我是张文，来自于上海。现在我在清华大学，包括北京大学的EMBA的课程讲课。 今天讲目标管理与绩效考核，有70多家我做过咨询和辅导。在70多家企业中来自于各个行业，包括能源行业、移动公司(包括辽宁移动、波导手机) 、青岛啤酒、蒙牛等等。 我想和各位探讨一下在绩效管理中不要再过强调行业不同。行业不同在营销上完全不一样，在研发上更不相同，在绩效的管理中全世界的99, 的管理是相通的。所以绩效管理在各个行业都非常适用和成功。 今天和明天我们讲的绩效管理不要强调行业不同。 第二，大家知道绩效管理非常难推，因为他涉及到每个员工的切身利益，所以在每个企业里特别难推。为什么我们这套东西在全国推得那么广泛，而且成功率如此高，我们秉持着一个理念“简单”。我们把全世界20几种完全不同的绩效管理做一个比较，我们是最简单的，员工看不懂的东西怎么可能做好呢,所以我们做绩效管理的时候不要探讨完美，而是简单，只有简单才能真正在企业中做出绩效管理的效果。 我先和各位探讨一下如何建立绩效管理和考核体系。 我们首先探讨一个话题，在很多的企业中把绩效管理经常在名称上做一个探讨，很多人讲一个概念叫做绩效管理，当然我们也听说过叫做业绩管理。更多的听到的是目标管理，打从1956年美国著名的管理大师提出的目标管理体系至今，目标管理这个词在全世界风靡。当然我们也经常听到业绩的反馈和业绩的指导。怎样对员工做业绩指导等等。经常听到的另外一个概念是绩效考核。最后一个概念我们国有企业接触的概念叫岗位责任制，这是改革开放初期的时候，很多人一直在讲的。 在绩效管理体系中有那么多的概念，我们一起来探讨一下。今天的课程是实战的课程。我想问一下这六个概念中到底讲的是不是同一件事情,就是讲的绩效 体系，是不是,有些人说是，有些人说不是。 请大家举手表决。 我们大部分人认为就是讲同一件事情，小部分认为讲得不是同一件事情。我们的观点是中国的文字没有那么糟糕，用六个不同的词去定义同一件事情，这不是中国的文字，因此，我们非常同意后一种，就是说这六个不是讲的同一件事情，但是他们之间有关联。 那么，我们看一下，他们的关联是什么,在中国我们讲的关联中有两种，第一种是兄弟关系，在管理当中叫做流程，表示第一步先做什么，第二步先做什么;还有一种是爷爷、父亲、儿子、孙子，在管理中叫做大概念，小概念。 谁来一起探讨一下这六个到底是什么关系, 答:应该是儿子、父亲、孙子的关系。目标管理是爷爷，有了目标才有了绩效管理，这个是他的儿子，然后才有了绩效考核，是孙子，然后才能有业绩管理，是重孙，然后是岗位责任制，最后是反馈指导。 张文:有没有不同的意见, 答:我的考虑这个可能是两种关系都交融在一块，有横向的，有纵向的。这样更准确一点。目标管理是作为最高层的;第二层应该是三项，一个是绩效管理，然后是业绩管理，然后才是反馈指导。 张文:这里谁是老大、老二, 答:绩效是老大，反馈指导是老二，业绩管理是老三。 张文:接下去。 答:孙子应该是绩效考核;岗位责任制是重孙。 张文:还有没有不同的观点, 答:我感觉好象可以分为大范围和小范围。绩效管理、业绩管理应该是在第一层面上;第二层面是目标管理;第三层面是反馈和绩效考核;第四层面是岗位责任制。 绩效考核是老二，目标管理是老大。 绩效管理和业绩管理是一个层面的。 张文:我们三位排了三种不同的改天，我们发现越来越接近真理，我们的观点是朴素唯物主义的观点，每年的年初每个月的月初首先要做什么,。计划 属于目标设定的范畴，所以目标管理、目标设定是老大。设定目标以后，整个的过程中我们的管理者要对员工做什么,指导和反馈。他们是老二。月底、年底到了，我们要对员工做什么,绩效考核。考核是老三。当考核完了，同时制定下个月或者下个季度的目标，这三者是兄弟关系，目标、反馈和绩效考核。这三块加在一起，他们的父亲一辈我们称为叫做绩效管理，又称为业绩管理。其实，绩效管理和业绩管理两者是同样的意思，不分老大和老二。 岗位责任制在哪儿,三块加在一起叫做绩效管理，又叫业绩管理，但是这两块加在一起步包括指导反馈，我们称为叫做岗位责任制。为什么会有这样的区别,因为牵涉到的是美式管理和日式管理的不同。美国人的管理什么样的,美国的公司招聘人的时候，一定有一调谐着要有相关经验者优先，他认为你必须有经验才让你进来，这个人进来之后，我们的经理和员工还有三个月帮他做指导，三个月试用期过后，我们的经理不会再做指导的工作，试用期满后，经理就会拿一张表格，然后看看下个月或者下个季度应该做哪些工作，双方达成共识后签字，这个过程叫做目标设定的过程。设定后，双方签字以后整整三个月的时间再也看不到你们家的经理，因为经理自己都有一大摊的活要做，他假设你已经会做了，除非你真的不懂，他才会教你。所以，美式管理是忽略指导反馈这个环节，三个月过去了，可能都看不到经理，所以美国的公司更注重的是结果，不注重指导反馈，所以在北京的很多美资公司里上班不用打卡了，爱来不来，来不来无所谓，只要把你的目标完成了你就是好。现在在北京参观一下美国的公司，像惠普，上班不用打卡，一个部门10个人只准备7张桌子，早上谁来得早谁就抢桌子，没有桌子的就坐在走廊里干活。 三个月后，你可能见不到经理，但是三个月后，你的经理又像幽灵一样出现了，三个月的工作已经开展了，看到完成了多少，第一件事情80,，第二件事情60,，第三件事情给你多少，然后该奖励奖励，该惩罚惩罚。所以，我们所美式管理更注重结果，不注重辅导。我们把美式的管理简单地叫做“结果管理”。所以，很多的美国人公司都是这样的，当员工跟他汇报工作的时候，经理会跟他说，我不要那么听那么多，我只要结果。 刚才说的是美式管理，那么日式的管理不一样，他不注重结果，更注重过程。在日本人的公司是早上迟到重罚，晚上早退重罚，我们的经理天天做指导反馈， 这是日本人的公司。他有一个理念，你只要照着我的流程做，得到成功的结果是必然的，得不到成功的结果才是偶然的。所以他更注重的是指导和反馈。因此，我们把日式管理又简单地称为“过程管理”。 那么，请问各位，绩效感觉的概念，加上目标、指导、反馈，三块加在一起的绩效管理概念，是属于美式管理还是日式管理,是日式管理。岗位责任制的的概念全然不顾指导和反馈，请问岗位责任制的概念是来源于美式管理还是日式管理,美式管理。在座的记不记得中国刚刚改革开放的时候，有一批人从美国学成回来，在中国的国有企业里说中国的管理太落伍了。当时，从美国引进的就是八十年代中期在中国的所有的国有企业里推行的岗位责任制，还记得吗,这就是来源于美国。由于，当时我们的所谓专家、留洋的博士们，他们在美国只是在大学里学到了这样的课程，然后在中国的国有企业里推，知其然而不知其所以然，最后导致的结果是在大部分的国有企业里岗位责任制以失败高终。 最后一句话，请问各位，你们觉得对我们钢铁产业来讲，对我们现有的企业来讲，更适合用过程管理，还是更适合用结果管理,或者可以讲更适合美式管理还是日式管理,日式管理。同意吗,我虽然对小日本也痛恨，但是日式管理比较适合于中国钢铁产业的管理模式。为什么, 第一、不要以为日式管理就是来于日本，本来就来源于中国。中国有一位著名的理学大师叫王洋明，洋明理学把日式化管理非常明晰，日本学者把王洋明的理学带到日本，就形成了日式化管理。 第二，日本也是亚洲，和中国的想法比较接近。亚洲人在管理上更讲究的是亲情和友情。而美国人从来不讲亲情，只讲做生意。人与人之间，上级与下级之间，连儿子和老子之间都是做生意的关系。对中国人来讲不太适合，所以中国和日本同在亚洲，比较适合日式管理。 第三，中国长期的计划经济体制导致了我们太多的人吃大锅饭的现象非常严重，正因为如此，如果你布置给他任务，不做指导和反馈，只要结果的话，最终是得不偿失。 三个理由告诉我们更适合于日式管理。 在业绩体系中，三块加在一起叫业绩管理，也叫绩效管理。两块加在一起叫 做岗位责任制。45页上业绩考核和业绩指导有3个个阶段。 第一阶段:业绩计划与目标设定。 第二阶段:业绩反馈与业绩指导。 第三阶段:业绩评价与业绩报偿。 我们的培训目的是为了使您:1、理解岗位责任考核系统实施的目的及意义;2、掌握实施岗位责任考核系统相关的技能;3、熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序;4、知晓岗位责任考核系统的监控实施要点。 首先第一个问题，理解岗位责任考核系统实施的目的及意义。首先说我们为什么要做绩效考核。任何一个企业的经营战略是有三大战略组成，第一、资金战略;第二、技术战略;第三、人力资源的战略。我们认为资金战略是短期效益，在短期时间内一个企业要迅速变大必须有资金战略，但是如果仅用资金战略的话就是短期效益，这种例子在中国太多了。大家记得有一家企业叫做秦池酒厂，他就是用资金堆出来的，但是很可惜，由于后期的技术战略和人力资源的战略没有跟上，我们今天对这个品牌已经慢慢淡忘了。所以，资金战略只是短期效益，技术战略是中期效益，我们钢铁产业一直有一个概念，不要以为一技傍身有可以走遍天下，今天的社会已经不是这样的社会了，社会的技术更新越来越快，在如此纷繁快速的技术更新的前提下，如果我们紧紧守着以前和当前的技术的话，迟早是会被淘汰的，中国的钢铁产业在这几十年来纷纷扰扰，以前很小的企业今天变成了很大的企业，以前赫赫有名的标杆企业今天下滑了，等等。所以，问题在哪里,技术战略是中期的效益，谁掌握了最新的技术，你就可以获胜。 请各位用最快速告诉我，北大方正这家公司做什么的,大部分人告诉我他做电脑的，是中国电脑行业的老二，老大是联想，占据了市场30.7,的市场份额，老二北大方正占了7,的市场份额。北大方正以前是做激光照排的，占市场份额92,多。正因为如此，北大方正的创始人王选被当年称为当代的毕生。公元2002年江泽民总书记在人民大会堂颁发了三个中国的最高科技进步奖，每个人五百万的奖金。站在人民大会堂上的有王选，但是当王选接过五百万奖金的时候，北大方正早已经不是激光照排的公司了，已经变成了电脑公司。您发现了吗,技术更新，技术战略只是企业的中期效益。 我们认为人力资源的战略才是真正的长期效益。美国通用电器的首席执行官有一次接受记者访问的时候，问:你们公司最大的资产是什么,答:我们的公司的最大资产的是可以走回家的人。人是公司最大的资产。摩托罗拉1928年成立，78年之前有没有手机,当时连电话都很少，那家公司不是做手机通讯行业的，但是76年的技术更新不断出现，为什么这家公司还会屹立不倒，因为他有一套漂亮的人力资源战略。摩托罗拉人员的工资不是最高的，摩托罗拉的人的工资是居中的，他到任何一个地方去，他找调研公司做调研，他选的是整个行业中的50位左右。 再举一个例子，假设李先生工资三千块钱每个月，请问，我现在给他三万块钱一个月他干出来的活有没有可能是我给他三千块钱工资的十倍,没可能。他也绝不愿意说为了这三万块钱24小时在公司。给3万一个月的工资并不能完全地激励员工。于是，摩托罗拉非常精心，他不把工资定到最高，那样的话说明公司的成本最大。那么李先生您今年年底要做到这个目标工资没得涨，但是做到一个目标公司奖励给你一百万的股票，市场价值四百万人民币。请问各位，他会不会拼命干,所以摩托罗拉非常清晰地知道人力资源是这样的系统，所以工资定得非常低，其他的奖励非常高。 人力资源战略才是公司的长期效益。再举一个例子，浙江移动，他的老总最聪明，刚刚并到香港移动公司的时候，香港的老总不要求利润，只要求占据市场，他当年每年花三千万用做员工培训，其中1500多万用在员工的技术上，1400多万用在员工的技能管理培训。整整两年，一年三千多万，两年以后，香港移动开始要利润了，所以要求这家移动要保证多少的利润，所有的人已经培养出来了，在浙江最复杂的市场上跟中国电信、中国联通拼命地打，站于不败之地。所以人力资源才是长期的效益。这点请钢铁产业的老总们不要只看近期的效益，要看远期的效益，我们要看的是未来。 45页的图，它非常重要。 我们每个人完成了岗位时间书上赋予的职责后就完成了公司目标的一部分，完成了年度目标后又完成了一点的数字。当我们每个人完成了这两项的时候，公司的整个业绩就完成了。对于我们个人而言，有什么好处呢,所有人请看，当我们每个人为公司做出了贡献，完成了岗位说明书规定的职责的时候，公司会给你 一笔钱。有没有,有。这笔钱叫什么,叫工资，平时叫基本工资，学名叫做岗位工资。 国有企业的一个观念一定要纠正过来，不是因为资格老才打到工资，也不是因为你站在这个位置就能拿到这个工资，公司给出的工资是因为你为公司的今天做出贡献了，是因为你完成了岗位说明书上的职责。有些人有误会，说这个贡献是以前的贡献。我们要清楚一个基本的定义，在我们人的收入中有三种，一个是基本工资，一个是分红，还有一个是股票。国有企业当中没有这三块，但是在外资企业中都有这三块，一定要想清楚，我们已经定位清晰了，工资是激励现在的。什么意思,工资也罢，奖金也罢，是激励你现在的，你现在干得好与不好，就拿相应的工资和奖金。分红按照定义就是年终有一个分红，它是激励过去。分红的多与少，是说你以前为公司做出了多少贡献，然后我们给你一定的分红比例，所以简单的说分红是激励过去的。股票的作用是激励未来。这在人力资源中非常清晰，永远记住工资奖金是激励现在的，和现在的工作挂钩;分红是激励过去的，以前为公司立下汗马功劳，我们在年终分红中有一块是激励过去为公司做出的贡献;股票是激励未来的，未来将会为公司做什么样的贡献。正因为如此，中国的很多企业，特别是钢铁产业中很多人分不清楚，其中股票这块更分不清楚，现在怎么分,谁的官职高就多给股，年份长就多给股，这是错误的。 摩托罗拉做得非常好，一个年轻人做了一年之后有股票的时候，经理跟股票的人讨论，这个人未来四年之内有可能给公司带来什么样的效益,有一个专门的计算公式。当这个数字算出来以后就给你相应的股票，所以股票是经营未来的。 我们清晰地知道，职责、职位称为激励现在的是岗位工资。每个人都完成了个人年度目标之后，公司有没有再给你一笔钱,有。这笔钱叫什么,奖金。学名叫做绩效工资。终于明白了，我们的基本工资是来源于我完成的职责职位，我们的绩效工资是来源于我完成的个人年终目标。讲到这里有问题没有,没有问题。 现在问题出来了。对于我们钢铁产业的业务部门，市场部门，营销部门的人员，对下面的客户代表而言，各位请告诉我，他们有没有职责职位,有。当他完成了职责职位的时候，公司给了他一笔钱，岗位工资，天经地义。我们的业务人员、销售代表有没有个人年度目标,明确吗,清晰吗,当他完成了个人年度目标后，公司又给了他一笔钱，奖金，有没有,对业务人员来讲天经地义，对不对, 这个时候问题出来了。在座的各位职能部门，总经理办公室，人力资源部，财务部，企划部，所有的职能部门的干部而言，你们有没有岗位说明书,有。当公司给了你基本工资后，天经地义。再问职能部门有没有个人年度目标,有。请问你的个人年度目标明确吗,量化吗,清晰吗,在我们看来不明确、不量化，不清晰的，就等于没有。但是，我们职能部门确也拿到了这笔钱。是不是,是。 这也正是我们业务部门看不起我们职能部门的关键，我们业务部门的心里怎样想,私下里怎样说的,我们天天在外面辛辛苦苦赚来的钱养着你们。我们的业务部门有没有这种声音,有。这就是问题的所在。为什么,因为人家这块是说清楚的，我拿的奖金是天经地义，您这块是说不清楚的。这才是关键。 我们今天在这里讲了这些概念后，在座的一听可能觉得张老师讲得太好了，我回去以后职能部门不发奖金了，我们的目的不是为了这个，今天和明天我们的任务是把一个问题说清楚，就是把职能部门不量化不清晰，不明确的岗位说清楚，怎么让他的目标量化、清晰、明确，也让我们的职能部门拿到的奖金也理直气壮。 这才是我们整个课程的关键所在。 再看46页。岗位责任制的实施程序，有四个部分，我们一一告诉大家。所有人来探讨一个更关键，更重要的话题。 请问各位，在座的各位当中有没有人心里非常喜欢天天有人跟在你后面考核，天天有人跟在你后面监督，天天有人跟在你后面检查,喜欢这种工作方式的请举手。一个都没有。 问题出来了。各位都是公司的先进分子，都是公司的中高层干部，连你们都不喜欢考核，可想而知，推而广之，我们绝大部分的员工也是不喜欢考核的。将心比心，“己所不欲勿施于人”。于是我们探讨这样的一个话题，大家都不喜欢考核，请教各位一个问题，为什么企业要做考核,请大家畅所欲言。企业的目的到底是为什么,为了增产。为了奖励。为了完成目标，非常好，企业为什么推广考核，很清晰，企业做考核是企业为了追求效益的最大化。 一个企业追求效益的最大化，我们分析下来大概有两条路可以走。第一、产品创新可以追求效益最大化，技术更新可以追求效益最大化，社会改造可以追求效益最大化。所以，我们把这种效益最大化叫做技术层面的。第二、企业除了技术层面外，也要为了激励员工的积极性，我们称为叫人的层面。很明显，做绩效 考核到底是为了技术层面，还是为了人的层面, 人。 我们很清楚地知道企业做考核为了追求效益的最大化，必须得激励员工的积极性。那么请问各位绩效考核到底是激励一小部分人,还是激励所有的员工,把“所有的员工”换一种科学的说法，“尽可能多的大部分员工的积极性”。 答:尽可能多的员工。 张文:但是说起来容易，做起来很难。在座的各位，我们很多的企业口口声声在做绩效考核，最终的结果在做什么呢,最终的结果就是通过绩效考核，然后是为了每年年底评先进。有没有,请问各位评出来的先进到底是激励了一小部分人还是激励了尽可能多的人, 答:形式上是一小部分。但是榜样的力量是无穷的。 张文:所以，我们社会已经开放到这种程度，还有这样的想法的社会，我觉得很奇怪。今天的社会不是一个大庆油田的王进喜就能激励整个工人的时代。我举一个例子，老郭去年当上劳动模范了，在老郭身边这样想法的人多不多，老郭今年得先进，我要暗暗使劲，明年也当先进。这样的想法多吗,大部分的想法是年年评先进，管我什么事。我只要不被你淘汰就可以了，只要不被你末位下岗就可以了，请问这种想法的人多吗,多。您告诉我怎样激励尽可能多的人,这帮人评先进什么都不管，但是我们北方人起哄都有份。最后老郭评先进拿了一千块钱的奖金，请客花了两千块钱。明年老郭就不要再当先进了。 我们很清楚今天的社会面临的就是这样的状况，就是这样年轻人的想法。那么评先进真的能激励尽可能多的人吗,如果评先进你的游戏规则还不公正的话，抱歉，评先进不光不能激励尽可能多的人，还有可能会打击更多的人。同意吗,是的。这才是问题的所在。 我再次问各位，我不反对评先进，评先进确实可以激励一小部分人，但是不是绩效考核的主流，不要大张旗鼓。在座的各位，我们要激励员工，要激励尽可能多的员工，说起来容易，做起来很难。快告诉我，既然评先进不能激励尽可能多的员工，请问各位我们要把这套日常的绩效管理体系做成什么样子才可以激励尽可能多的员工,一定要和劳动挂钩。还有一点非常好，就是一定要公平、公正。 一些国有企业政务公开，厂务公开，这些我并不反对，但是工资是要保密的，奖金是要保密的。我在全国很多的国有企业一直推行薪酬保密的制度，为什么, 一个最简单的概念，美国是全世界最开放的国家，就这种国家连总统找情人都要公开的，但是我们在美国发现，99.99,的企业的薪酬是保密的，在美国薪酬和女孩子的年龄一样是不能问的，谁要问表示素质低下。我在美国哈佛上学，有一个非常要好的朋友，他从来没有问过我，你在中国大陆教书多少钱，因为他总来没问我，我很想问，但是也不好意思问。在美国新酬和女孩子的年龄是一样的，不能随意问的。 再谈一个最简单的道理，为什么要薪酬保密,中国人比老外聪明多了，找一个德国人到我们北钢上班，你是德国人，原来一个月拿三千美金，到我北钢来一个月给你四千美金，他很高兴，会拼命地干活。我们中国人，原来挣四千，现在给你五千，你高兴不高兴，高兴，但是还得看一下旁边的人拿多少钱。如果薪酬不保密的话，工作一定做不好。 最后，讲一个道理。一头驴让他磨磨，一定要把眼睛蒙上。就是这样一个道理。 为了要做到公平公正，请问各位，我们要把绩效体系设计成什么样才能够让员工感觉到公平公正,我们要把我们的指标设定成什么样才能让职工感觉公平公正,量化指标才能公平公正。 请问在座的各位对这个问题有没有反对的,只有量化指标才能让我们感到公平公正，才能激励尽可能多的员工的积极性，这也是企业效益最大化的关键所在。 问:刚刚提到的工资保密比较好，现在我碰到了两种观点，认为公开的好和不好在什么地方。有一种说法是，到了年终某一个人给他两万块钱的奖金，在公司里可能不少了，但是因为不公开，这个老兄就认为给我两万块钱给那位可能是五万，这种的副作用也很强。按工资来讲是历史上最高的工资，但是这位老兄就这样想，给我十万，那位老兄说不定是十五万。这种情况下是不是这种奖励就失去了激励的作用，反而带来副作用。 答:非常好，任何一套制度和体系肯定是两面的，绝对不是一味的好一味的不好。所以当薪酬公开的时候有一堆的好处也会有弊病。您刚才讲的是薪酬保密 的弊病。我们分析一下他的弊病我们是不是可以避免，如果不可以避免又是直接伤害体系的，就是不好的。 我们想清楚一个问题，薪酬保密了，我们能不能让它有更好的激励作用。可不可以,应该可以的。这个时候公开的，你可以告诉他拿了公司历年来最高的奖金，十万。但是你知道他身边的八个人都不高兴了。但是刚才您说的问题可不可以解决。我们的奖金是保密的，但是绩效的考核是公开的。我不需要告诉整个工厂的员工多少钱，我只告诉他是我们工厂得分最高的。这个是可以的。我们可以用其他的方法来避免它。 问:这样说的话，是不是一个单向选择。如果没有公开就但不上公平，是你心中的公平，还是我心中的公平，更谈不上公正了。 答:这个问题就是我现在要讲的问题。在座的各位公开是不需要的，我们来开公平公正。各位有没有怀疑过公平公正真的能激励尽可能多的员工吗, 我们举一个例子，老孙、小刘两个人同在一个岗位，假设他们的工作一模一样，工作结果一模一样，工作程度和难度一模一样，请问各位按照公平公正的原则，当月的考核下来是不是应该一样。他们打的奖金是不是应该一样。但是，有没有想过，每个人的期望值还不一样呢。老孙拿了五百块钱的奖金心里很高兴，觉得不错，激励了老孙。小刘，觉得才给了我五百块，我在外面就炒股票还挣了两千块钱，这样的话就没有达到激励小刘的目的。教各位一招，你一天在办公室里走两圈，有事没事跑到你下属的位置上走两圈，只要看到你来，每个人关电脑的肯定不干好事。小刘没有被激励，我们秉持了公平公正的原则，怎么就没有激励尽可能多的员工呢,我们只激励了老孙的50,，还有50,的小刘并没有被激励。大家怀疑过公平公正吗, 更大的问题在于，很多人为了追求公平公正，一味地追求量化指标，各位量化指标真的能解决一切吗,各位都是读工科的，工科人的概念就是1，1一定等于2，在什么情况下不等于2呢,在算错的情况下就不等于2了。这就是工科的脑袋。各位想清楚，公平公正一味地量化指标真的可能激励尽可能多的员工吗, 河南新飞冰箱当年的绩效考核就出问题了，每一个业务人员的身上背着13个指标，销售人员第一个指标是销售额，第二个指标是利润率，第三个指标是回款率，最后有人叫了，不公平。在广州销售冰箱和在兰州销售冰箱一样吗,肯定 是不一样的。在广州销售冰箱五分钟两家百货公司就搞定了，在兰州可能50分钟搞定一家公司。于是，定出了第四个指标，每台冰箱销售的单位公里数。看上去好象有道理。接下去广州销售人员也叫了，不公平。我在广州销售冰箱，每个人增长3,，请问一个月10万台冰箱增长3,就是3000块，难吗,兰州销售冰箱本来就1000台，销售每个月增长3,，就很容易。于是最后每个销售人员的身上加了13个指标，又出问题了。所有的销售员不干活了，因为这个月辛辛苦苦完成了9个指标，抱歉还有4个指标等着扣钱，然后，所有的销售人员变成了负激励，谁也不干了。 我想告诉各位量化指标真的能激励尽可能多的人吗, 某家零售企业为了对柜台的营业员量化指标，为了一味的量化，要求销售人员要站立服务，微笑服务，怎样考核呢,考核指标微笑服务，考核一笑露8个牙齿。沃尔玛百货最早搞出来的，他们调查得出结论笑的时候露出8个牙齿是最灿烂的笑容，所以他把这个当成他的行为，这个没有毛病，但是在中国的某家企业学别人没学像，一笑露8个标准作为考核标准，但是真能激励尽可能多的人吗, 在座的各位，讲了这么多，想告诉各位一句话，我做了那么多年的人力资源总监，从联想到蒙牛，我怎么说也算半个人力资源的专家，总结了一句话，想和各位一起分享。永远记住，我们的观点是，只要跟人打交道的就没有公平公正。 首先，绝对的公平公正是全世界都没有的，要追求相对的公平公正也很累。我希望教各位的是快乐的工作，不是教各位拼命的工作。这个社会谁还拼命的工作呢,在座的各位您快乐的工作又把工作效率做得很好，您愿意不愿意呢,公司也愿意。公司并不愿意你天天24小时在公司里，还浪费公司里的电。 在座的各位一定要把这个思维转变过来，想清楚，公平公正只要在人的群体中，是没有的。 伟大领袖毛主席教导我们要不破不立，在人力资源中永远记住不要追求公平公正，第一追求不到，第二也很积累。为了激励尽可能多的员工的积极性，我们要追求“合理、和谐”。 早在公元2000年的时候，我们用了8年的时间终于想明白了这四个字，所以我率先提出合理和谐的绩效考核体系。2002年我专门出了一套光盘叫做目标 管理和绩效考核，上面就讲了合理和谐。所以告诉各位我绝对不是跟着他学的。 请问各位，为了这套体系的合理性，量化指标要不要, 答:要。 当然要。适度的量化指标，不是一味第量化指标。 中国古代告诉我们过有不及，马克思主义告诉我们从量变到质变没有有一个度，这就叫做适度。适度的量化指标可以解决我们的体系是合理的，但是他是不够。绩效考核的关键所在就在这儿，适度的量化指标加绩效面谈，只有绩效面谈才能够解决和谐性的问题。我们希望用适度的量化指标帮我们激励50,左右的人，用绩效面谈希望帮我们再激励30,左右以上的人，这样我们有80,的人被激励起来，请问各位叫不叫尽可能多, 所以，我们的逻辑非常清晰。再一次提醒各位公平公正是不能够激励所有的员工，我们希望各位用的是适度的量化指标解决我们这套体系是合理的，用绩效面谈解决我们这套体系是和谐的，这样能够激励80,，或者尽可能多的员工，这样的话，尽可能多的员工被激励起来，企业的效益就可能最大化。请问各位绩效面谈能不能激励一批员工,可以。 老郭，听说你上个月在外面炒股票还赚了两千块钱，但是你得想清楚，你上个月挣两钱也有可能亏得更多。你这个月拿了五百块钱奖金，只要下个月努力做，就有可能拿到700块钱奖金。老郭想清楚，你是愿意把命运掌握在虚幻飘渺的股票手上，还是愿意掌握在自己的手上，只要努力就能多拿钱的，你愿意拿哪种, 答:愿意拿没有风险的。 在座的各位在这套体系中我们更注重的是绩效面谈。为什么要做考核,企业做考核的目的是为了追求效益的最大化。当然，追求效益最大化要激励尽可能多的员工，于是，我们不要追求公平公正，我们要追求的是合理和谐。用适度的量化指标解决合理性的问题，用绩效面谈解决和谐性的问题，这样的话才能够激励尽可能多的员工的积极性。 有没有问题, 没有问题。要推绩效考核，绩效面谈至关重要。 问:面谈到底谈哪些内容, 我们明天上午会专门讲绩效面谈。 和大家探讨一个很重要的话题，请问在座的各位，你们觉得绩效管理到底是人力资源部门的事情还是所有管理者的事情, 答:是所有管理者的事情。 但是我总在很多的企业里的管理者说我们的工作忙都忙不过来了，人力资源部还让我们做一些额外的工作。那么绩效管理到底是所有管理者的事情还是人力资源部门的事情，我们希望从现在开始再也不要听到管理者说这样的话了，管理者不要再说这样的话，绩效管理就是你的事情。整个绩效管理的过程就是你整个管理者的事情。我知道在座的95,的管理者都是一级一级升起来的，他们参加各式各样的培训，如何沟通，团对培训，授权，激励等等，但是今天我说你们学的一系列的东西，学得都很好，但是他绝不是决定管理者管理水平高低的关键。你们学的沟通、授权、团对、激励等等的课程只是锦上添花，绝不是雪中送炭，在我看来做好管理你们学的都是中国古代称为的“术”，不是“道”。 在我看来做好管理有学两样东西，第一、如何做人。首先做人，后管理。如何做人才真正是“道”。所以在座的各位要做好管理一定要先学好做人，所有的下属都认同你这个人了，你对下属再怎么严厉，他都会认可你;第二、做管理必须要学好的一件事情，就是绩效管理。很多人说，张老师你是王婆卖瓜，自卖自夸。不是这样的。我们来说一个企业最终目的是为了什么,赚钱。请问各位一个员工凭什么到你这儿来上班,他的目的是什么,也是赚钱。哪个企业挣钱多就到哪个企业去。我们现在找一个工具把公司的目标和个人的目标最直接、最紧密挂起钩来的，这样的工具叫做绩效管理，绩效考核。谁为公司贡献大就过给钱，为公司贡献小就少给钱。所以绩效管理是管理者必须学会的工具。 你们学的那些都很好，只是锦上添花。雪中送炭，两个指标，一个是首先做人，然后是绩效管理。一个企业要做好绩效，必须做绩效文化。我们提出这样一 句话，叫做“以绩效管理为纲，纲举目章”。在一个企业中要做自己，首先要做的是绩效文化，要让公司的所有人知道绩效在生活中是至关重要的，我们在很多的企业中是以绩效管理为纲，这是我做的。在更多的企业中虽然不是我做的，但是也提到了绩效文化。有一些企业文化是以业绩论英雄，这就是绩效管理，以绩效管理为纲。 纲举目章是什么呢,很多的人是国有企业的，但是观念一定要转变，不要总说没有功劳也有苦劳，我看来你为公司没有功劳，你在公司那么多年不是苦劳的问题，而是你在浪费公司的粮食。所以，不要告诉我没有功劳也有苦劳，我们评先进就看一条，业绩，绩效。公司选派人到清华读总裁班了，你不要告诉我在公司熬了多少年，在公司什么职位，唯一看的一条就是绩效，业绩。谁的业绩好就送到清华读。我们出国考察，也不要告诉我在公司熬了多少年，官职到什么程度，我们唯一看的一条就是绩效，谁的绩效好就送他去国外。最后，我们福利分房，公司用最低的价格卖给员工，解决员工的肯定，不要告诉我，我们多么困难，也别告诉我家有多少人，我们都不用看，唯一一条就看绩效。 公元2002年蒙牛集团在公司旁边盖了非常大的外观专家公寓，只有两套是老外住，其余的房子都分给员工。结果分房子的时候出了很多的问题，我们有300多套公寓房，员工申请要买这个房子的高达3000多人，一个是楼的质量好，第二是离公司很近，第三是很便宜，900块钱一平米。300多套公寓房有3000多人要买，工会主席说了有这么多的人申请，怎么办呢,我建议抓阄。另外一个副总裁说抓阄不行，建议谁来公司时间长，我们就分给谁。我说我反对，我们用绩效来分房，谁为公司的贡献大就分给谁。最后，很多的副总裁，包括老总认同，于是开始分房，历年来蒙牛的劳动模范先挑房子，历年来的公司积极分子先挑房子，历年来每个部门中绩效管理每年都名列前5位的先挑，然后整个公司没有任何的异议，因为对公司贡献大大家就认同。这就是以绩效管理为纲，在企业中建立这样的文化，绩效管理才能做得好。要把你在企业中推绩效，必须要把绩效文化做清晰。 做次提醒各位绩效管理是所有感觉者的事情。最后一句话，我们在座的有人力资源部的人，我告诉各位，整个绩效管理中人力资源只做四件事情。 第一、游戏规则的制定。人力资源部要把绩效管理的表格制度做精细。 第二、监督、检查。人力资源部要到各个部门去监督和检查，哪个部门做得好，哪个部门有问题。 第三、内部顾问。在国外，人力资源部早已经是一个内部顾问，内部咨询机构。什么叫内部顾问,内部顾问做两件事情，一、对上级领导搜集信息，以利于上级领导做决策;二、对下哪个部门绩效考核做不下去了，我们人力资源部门去做指导、辅导和培训。这就是人力资源内部顾问应该做的事情。今天看到国外的人力资源部已经是一个内部咨询，内部顾问的机构。我非常欣慰地告诉各位，山东鲁能把人力资源部已经脱离公司，成立山东鲁能人力资源有限公司，就是为山东鲁能做内部的咨询培训，所有的人力资源的事情都由这家公司做，这些人原来就是山东鲁能的人力资源部。正因为如此，所以这就叫内部顾问。 最后，人力资源部应该做的事情是仲裁。当员工不服绩效考核的结果时，就要做仲裁。 人力资源部除了这四件事情以外的任何事情都不该做，也不能做。您真的以为多做了，人家就感谢你吗,没有。波导手机为什么找我，就是人力资源部用了一年的时间，加班加点把整个公司所有的岗位，大概600多个岗位，每一个岗位的关键绩效全部做出来了，用一年的时间天天做访谈，把每个岗位的关键要素全部做完了，那一天他们做完了结果，非常高兴，拿到总裁办公会上，结果变成了对人力资源部的讨伐会。很多的经理说你们不懂，你们外行，该考核的指标全部漏掉了，不该考核的全部放在上面了，结果一年的时间全白做了。结果跑来找我，问我怎么办,我告诉他两个字“活该”。不该你做的，你去做，人力资源部肯定是内行，对各个岗位不是最清晰的。最了解这个岗位的，该做什么不该做什么的，该考核什么不该考核什么的，是部门经理。所以让他去做，你教他游戏规则，教他游戏方法就可以了，这个概念一定要清楚。 人力资源部只做这四件事情，其余的事情不该做也不能做。 的47页。人力资源部在岗位责任考核系统中的作用我们已经讲完了。再看实施岗位责任考核系统所需的技能: 一、设定工作目标的技能(作为干部特别是要学会平衡、评估工作量)。有些员工把自己当月的工作量写得特别满，还有一些员工把自己这个月要做的事情的工作量写得出奇的少，如果你不会平衡、评估工作量，导致的最大的后果是到 了月底工作量写得特别满的人因为扣分很随意，很多的地方就扣很多分，但是工作量写得出奇少的人，想扣分没有地方扣，久而久之在公司中导致的最后结果是多做多错，少做少错，不做不错。到了最后，我们的员工都比赛看谁工作量写得少。这不是我们想要的，所以平衡评估工作量作为一个领导要把当月所有的员工的工作量放在一起平衡评估一下。这点至关重要。 二、考核评估的技能。要善于考核，要会考核，要做评估，这一点非常重要。跟大家讲一个事情，前一段时间电视里电视歌手大奖赛，我相信很多人在看这个节目的时候自己跟评委一样都在评分，这个人唱得棒，肯定得高分，我们心里也有尺子，但是30个评委评下来分数特别低，有的人觉得唱得特别不好，但是评委评下来以后，分数特别高。为什么我们评出来的分和专家评出来的分是不一样的,因为专业和不专业。后来发现不对，30个专家在那里评，最低分和最高分有时候差距特别大。为什么,这个专家打这个人分数就高，打那个人的分数有低。为什么打分不一样,评估技能不一样。 我们对新员工上五天五夜的课，一帮人到北京郊区，不允许晚上回家，吃住在那里，于是我们在每星期三的晚上都组织他们学员做卡拉OK大奖赛，老师就准备一些奖品，每一次比赛，都跑到我面前来，请我做评委。我告诉各位，以前从来不敢告诉别人，我这个人没有音乐细胞，不会唱歌，五音又不全。除了我是评委之外，其他的都是评委，一开始我发现问题，我评的分数特别高的，其他的评委评的分数特别低，我发现这样的话会漏切。后来想了一个办法，第一个人出场不管唱得再好，还是再赖，很简单，就打8分。第二个人出来就8.5分，第三个人就7.5分，到第5个人第1个人唱什么样忘记了，然后就打9分，这样一个一个比下去，慢慢地评了7、8次以后，情况就改观了，每次评完分数总有学员跑到我面前来，张老师您评分是评得这些人当中最专业的。在座的各位想清楚了吗,考核评估的技能。我终于发现了评估的技能，只要是用人打分的，那帮专家和我一样也是这样评的。我们看奥林匹克的体操比赛，小到歌手赛，第一个人得冠军的多吗,是概率最小的，因为都被人家当靶子了。奥林匹克发现了这个问题后，规定，凡是预赛中分数最低的决赛第一个出场。所以，对于员工考核评估出来了，给大家两个经验。 一、要在下属员工中，要考核员工第一件事情要找一个标杆，树一个靶子。 你们基本知道手下的情况，让中流的树成靶子，比他好的往前排，比他差的就往后排。所以第一个就是树靶子。 二、因为是技能，所以多练自然就出来了。对员工的评估要多评，自然就出来了。 三、对员工激励分亏指导的技能。 四、面谈的技能。 五、制定发展计划的技能。 刚才讲了绩效考核的重要性。进入下一个环节，整个课程中的重中之重。我们今天和明天讲两个事情，一个是考核如何设定，第二个是考核如何考。 请问各位目标设定和绩效考核两项工作哪一项最重要, 提醒各位做好管理的关键是如何做人。 我们当然知道两者都很重要。我们说的是作为管理者的思维中更应该重视哪个, 我们有一半的人认为目标非常重视，有一些人认为考核应该重视。我们到底应该重视哪个呢, 中国要拿到大学本科学历证书大概有两种方法。一种方法95,的人通过高考进入大学，最后拿到大学文凭。请问各位高考难不难,难。不要说你们，我记得很清楚，1977年78年中国第一届高考的时候，上海弹丸之地100个考生最后录取1个大学生，是很难的。我当年高考的时候9个考生录取1个，也不容易。今天虽然在北京、上海已经做到了3个考生中录取一个，甚至于2个考生录取一个，但是还要难。问题的关键是高考很难。当你进入了大学，整整4年的大学生活，我们可以用一个字来形容“混”。在4年的大学生活中有没有人说这4年比高考那一年还累的,很少。在这4年中只要不反党不反社会主义，每一门课都60分都会给你学历证书和学位证书。我们在大学里把这种方法称为“严进宽出”。 还有5,不到的人最终拿到了文凭，是自学考。请问自学考进去的人，要考试的人难不难,不难。出来难不难,难。难与上青天。到今天为止，拿到准考证，到最后拿到文凭的比例是1/25。我们把自学考这种方法在我们教育界叫做“宽进严出”。 最后一句话，请问各位，高考跟自学考不考虑其他的条件，这两者哪个更难, 自学考更难。高考怎么拼就拼一年就可以了。自学考“考三年不知肉滋味”。你们在家里教育孩子都是这样的，你拼命学一年，考上大学就可以成为人上人，考不上就外面扫垃圾去。还有的教育孩子，孩子，无所谓，考不上还有自学考。 目标设定和绩效考核就是这样的关系。到底是让他“严进”，还是“宽进”，“严进”、“宽进”指出的是目标。所有的人都很清楚地知道高考和自学考，自学考更难，但是他在社会人力资源系统中并不讨巧。我们这两天在这里上课，后两天公司让你到辽宁省人才市场招一个人，同时来了两个人，能力一模一样，工作水平一模一样，其他的一模一样，唯独学历不一样，一个是沈阳大学本科毕业证，另一个是辽宁自学考试的毕业证。我们一定招聘的是沈阳大学的。因为沈阳大学的是科班出身。如果目光考核阶段“宽进”在考核的阶段会非常地难，想要扣员工一分都不行。在目标设定阶段严格，在目标考核阶段非常轻松。员工可以自己算得多少分。 所以，目标设定和绩效考核我们更应该重视哪个,目标设定。 我们通过这样的案例想告诉各位目标设定非常重要，建议各位两句话。 第一、把语言关的争执，从考核阶段放到目标设定阶段来。 我们是讲目标的特这，我们当然对今天、明天两天的目标也要设定，所以，我们先来设定一个对目标的目标。 第二、对目标的目标到月底员工自己能够通过加加减减得出考核得分，而这个得分与领导给他的得分差不多。目标设定的本身要有一个目标，对目标的目标就是员工通过加加减减得出考核得分来，这个要与领导给他的得分差不多。 教材48页。我们进入目标设定的单元，目标设定中讲5张表格。第一、岗位主要职责，请大家加上“年度”两个字。第二、工作任务，是我们整个课程中最重要的目标设定。第三、企业价值观的行为表现，请各位写上“工作表现”，在我们考核中工作表现也是一定要考核的。第四、个人发展计划。第五、年度总结，再写上“年度规划”，通过开年度战略规划把公司的目标定下来，然后分解，这都是我们要做的事情。 我们在这里和大家探讨5张表格，首先第一张表格岗位主要职责。 48页，目标与职责的清晰化，49页培训的3个目的。 现在有3个概念出来了，请问各位我们这里有一个概念，“职责”，还有一个 概念“目标”，更有一个概念“计划”。请问各位什么是“职责”“目标”“概念”,用最简单的话描述出来。 职责是职务、职位责任。职责就是三个字“做什么”。请问这个岗位做什么的，我们称为岗位职责。但是我们还经常讲部门做什么的，我们叫部门职责，为了区别岗位职责又叫部门职责定位。企业是做什么的，我们叫企业职责，为了区别岗位职责和部门职责，叫做企业的中职使命。总之，职责就是做什么的。 保持共产党员先进性教育，请问这是职责，还是目标，或者计划, 我先放在一边，刚才有人说是目标，职责是“做什么”的话，目标是什么,目标就是“做到什么程度”。现在很清晰了。职责是做什么是定型的，目标是做到什么程度是定量的。计划是什么,计划是三个字“怎么做”。按照这样的定义，我们再看保先教育是职责，保持共产党员先进性教育是职责还是目标，还是计划,是职责。 我经常帮南方讲党课就是这样讲的，保持共产党员先进性就是职责，中央只是定性没有定量，正因为如此，我们很多的企业做保先教育就做在了形式上。我在天津一家企业讲课的时候，在一个度假村旁边的企业，某企业在里做保先教育。我举这个例子是想说，他只是定性的，没有定量，我们必须有定量的。 如果真的要保先教育的话，应该做到什么程度,应该有目标吧, 答:有。 目标是什么, 答:三个代表。 是定性的，还是定量的,我来提一个目标，我们的目标是在今年年底之前我们要求95,以上的整个公司的先进积极分子都应该是由共产党员来争取获得的。可不可以,这就是目标。末位淘汰中共产党员人数不超过1,，这就叫做定量。 讲一个轻松一点的事情，让大家看一下职责、目标、计划能不能分清楚。我说一个情况，看看是职责、目标还是计划。 我要结婚。 答:职责。 我要在2006年春节结婚。中国人讲结婚是要讲摆酒席的，要摆20桌酒席。 这个是职责还是目标、计划, 答:目标。 06年春节结婚的第一件事情要做什么, 答:找对象。 所以05年的10月1日找对象，并且谈谈看。找到对象后，两情相悦后，第二件事情是什么,在东北应该是见双方父母，辽宁锦州见双方父母叫“串门”。05年12月1日“串门”，见双方父母，然后都满意了，06年1月1日就是定亲，06年的1月20日领证，然后春节才可以结婚。 前面讲的这些就叫做计划。现在的问题是，对于06年春节结婚而言，前面的都叫计划，现在的年轻人不管什么时间结婚，我只是找了对象谈谈看，不管后面怎么样，这样就叫“目标”。对于上一级目标我就是计划，对于我本身而言我也是目标，最多是阶段目标。 接下来的问题是月度计划的时候，我们很清楚地知道，上面有一个目标，是“年度目标”，针对于“年度目标”月度的叫做计划。外资企业不管年度目标，月度也叫月度目标，所以外资企业的月度卡就是这样来的。 针对上一级就叫计划，针对他本身来讲就叫目标。针对长期目标而言不能叫做目标，叫做三年或者五年计划。我们又称为“规划”。 职责、计划、目标我们用最快的速度说清楚。 教材50、51页。 第一、考核周期以财政年度为准，即使由于部门组织调整导致岗位责任考核书填写滞后，也需按财年填写。我们的财年是几月几日到几月几日，大部分是1月1日到12月31日为财年。 第二、岗位主要职责需要用简明的语言描述出该岗位所承担的职能和主要责任。 第三、岗位主要职责年度的不要超过8项。比如人力资源部的职责是招聘、薪酬、绩效管理、档案管理、员工关系等等。这些叫做部门职责，或者叫做岗位职责。但是今年的重点工作老总说人力资源部今年要帮我完成绩效考核体系，薪酬体系设计，加大培训力度。 教材52页。 “对准主血脉”五个字要划下来。保证工作方向，很多人不看年度职责，一年下来以后，自身的工作没有完成多少，一堆工作都是帮别人完成的。我们称为“成功的阶梯搭错了边”。为什么写年度职责，就是防止这类事情的发生。 我要和大家探讨这样的话题，年度职责一定要写，这点非常重要。公司为什么要设立这个部门，这个部门做什么，完成哪些职能。 下一篇告诉大家职责是做什么。 下面，职责是做什么,“做”是动词，“职责”是副词。我们列了很多关于动词怎样写的。 3、书写职责的注意点。(54页) 职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明。 写职责是写最终的结果，而不是写过程，这点非常重要。 职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不要涉及细节。岗位主要职责建议不要太多，建议不要超过8项。 职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门近一步明确价值之所在。 在55页，列了一堆动词，都是写职责的时候，我们要写的东西。所以自己看。 下面，我们举一个案例，看看别人的年度职责是怎样写的。 这是要求每个人年初填的岗位职责表格，姓名:郑成功，部门:集团的人力资源部，岗位、考核人、填表日期、写了5个职责，第一个里的动词是“实施”和“监控”。第二句话是集团范围内的管理，动词是管理。第三句话的动词是支持。第四参与高级干部管理，动词是参与。第五的动词是完成。所有的职责写法是动词加上一堆的副词，做什么，不告诉我们做到什么程度，只告诉我们做什么。记住这张表格一年填一次。为了让大家对准主血脉，不要走偏。 进入下一个，工作目标。工作目标非常重要，是整个当中的重中之重。 在讲工作目标之前，我们先来探讨一个话题，也是比较重要的话题。 我们一讲到目标，知道有长期目标、中期目标、短期目标。现在我们要填的工作目标，请教各位长期目标多长,中国共产党的长期目标是实现共产主义，谁能告诉我这样的长期目标多长,什么时间能实现,“实现不了”的话不能讲，我 们一定要实现，但是没有时间限制。 在英文中凡是把没有时间的长期目标不叫目标，叫做“远景”。所以实现共产主义是一种远景，是按需分配，劳动是一种享受。这种长期目标我们不讲，这个归《战略》的课程讲。 中期目标多长, 答:三到五年。 很好，中国一直制定的三年规划，五年规划，到现在是十一五计划。这个也归《战略》的课程管。 我再次提醒各位，中国缺少战略家，以后没有战略家中国更缺少的是企业家。我们现在的人都能称为是企业的业主，称为企业家已经很了不起了，企业家必须有战略思维，摆脱在座的各位，不管是上清华上课，还是买几本战略的书，对于今天的钢铁产业，你们的战略直接影响到国民经济，希望各位重视战略。占对于一个企业来讲非常重要。 蒙牛做到现在也是作到了行业第一，2005年年初，我的第一项任务就是找全世界最著名的战略咨询公司花了几百万到蒙牛来帮我做战略。我是想告诉各位，一个小小的蒙牛，居然要重视战略，更何况各位做的是关系到国民经济的钢铁业，你们更要重视战略。 我们今天来探讨短期目标，短期目标多长, 答:一年。 很多企业为了做目标考核，分成半年考核一次，季度考核一次，月度考核一次。利用觉得多长时间考核比较合适, 我给大家做一个汇报，什么企业做月度考核,中小型的生产制造业由于数据搜集得快，所以用月度考核。还有零售业、咨询业、服务行业等等都是用月度考核，我们总结虽然行业不同，有共性的东西，量化程度比较高的企业，往往用月度考核。哪些企业用季度考核呢,大型的生产制造业往往用季度考核，由于一个工厂或者有几个分厂，月底搜集数据要到下个月的月中才搜集上来，所以用季度考核，还有IT行业( 联想、北大方正、摩托罗拉、诺基亚)，这些量化程度一般的用季度考核。哪些企业用半年考核呢,研发机构往往用半年考核。联想中央研究院、微软中央研究院，大唐研究院，中国运载火箭科学研究院都是用半年考 核。在北京讲课的时候，来了两位老先生，是中国运载科学研究院的科学家，我讲到这里的时候，他们问我对杨利伟怎么考核,我只知道对研发机构怎么考核。然后他请我到他们公司做内训，他们就是半年考核。 还有一个奇怪的现象，一些大单销售的公司，往往用半年考核。我们发现上海江南造船厂对于普通的造船工人是月度考核，对营销部门是半年考核一次。我们后来发现量化程度比较低的企业一般用半年考核。 讲到这里，你们觉得钢铁产业多长时间考核合适, 答:季度。 我们这位说应该用岗位定。我反对。因为应该想清楚一个问题，如果一个企业首先要简单化，如果搞得太复杂的话，员工是不会跟着你走的。第二为什么会反对呢,我们说后面的两句话，第一、不管用半年考核、季度考核还是月度考核，永远记住年度考核一定要重新做，很多企业把12个月累加就等于年度考核，这是不对的。因为，他们所存在的份量不一样，月度考核、季度考核的目的是为了发奖金。年度考核的目的就不光是发奖金了，还涉及到明年的提升，工资的调整，岗位的调整都是年度考核要做的。所以，年度考核一定要重新做。第二、很多人喜欢季度考核，也有人喜欢半年考核，我有一个重要的观点要记住，什么时间考核，什么时间发奖金，也可以反过来讲，什么时间发奖金，什么时间考核。喜欢听书面语言的请记住，我们的概念是“考核必须与激励挂钩”。绝对不允许这两者分开，如果这两者分开的话，考核一定做的形同虚设，员工会说你纸上谈兵。 你们再告诉我，认为多长时间考核比较合适, 当有人告诉我每天考核的时候，我再讲今天早上讲的问题，在座的各位是真的不喜欢考核吗,如果真的不喜欢考核，怎么会有人愿意每天考核呢,因为每天发奖金。这个问题很关键，本质在哪里,你们不是不喜欢考核，本质在于我们太多的企业把考核和扣钱等同起来，我们是不喜欢扣钱，所以不喜欢考核。如果我们的考核不扣钱只有加钱，请问喜欢考核吗,喜欢。所以本质部在于各位不喜欢考核，也不在于我们的员工不喜欢考核，而是在于我们的人力资源部做的游戏规则中让我们上了一堂课就是考核等于扣钱，所以很多人不喜欢考核。 请在座的各位一定把员工的思想工作做清楚，考核不等于扣钱。考核应该等 于的是奖罚分明。做得好的要重奖，做得差的要罚。这个概念一定要清楚，不然的话大家都不喜欢考核，最后的考核一定是做不下去的。 如果，这样的概念深深印在脑海中的时候，我们可以帮各位做成考核等于加钱。也是我们一直在讲的，美国的方法，只奖不罚。做得差的不加也不减，做得好一点的加钱，做得更好的加多一点。这样的话员工就会喜欢考核。如果你的企业人力资源的费用比较灵活的话，可以做到考核等于加钱。我在蒙牛推的考核就是这样的。以前的蒙牛高速发展，所以每年都加工资，我从去年开始不加工资了，我把总额10,的工资加在了考核奖励上。做的好的人就用这10,的钱奖励。这样的话员工就觉得很好。 记住，至少要告诉你的员工考核绝不等于扣钱，你要把他的观念从考核变成奖罚分明，如果你的公司人力资源比较灵活一些，我们也可以做到考核就等于加钱，做得好加得多，做得不好不扣。 第二个话题，什么时间考核什么发奖金，什么时间发奖金，什么时间考核。一个部门由于发奖金了，另外一个部门是季度考核，那么这样的话会不会有矛盾。联想每个月不发奖金，只有季度奖。在这个概念中要记住，这两者不要自作聪明。有一家公司就是季度考核，然后把季度考核管三个月，奖金每个月发。最后我告诉他，肯定不行，因为你扣了20,，3个月每个月扣20,，就扣了60,，从这个角度讲，什么时间考核什么时间发奖金，什么时间发奖金什么时间考核，考核和激励必须紧密挂钩，只有挂钩的考核才是有效地考核，不挂钩的考核一定是形同虚设，不了了之。 问:我的企业一个人由于他的考核带来整个班组的考核，出了事故以后对整个班组都有影响。这个对整个的影响非常大。 答:你讲的是只加钱不罚钱的情况。我讲的是不出大事故的情况下只加钱不罚钱。一个安全指标出了一次的事故有可能把整个班组至于整个部门的钱都扣没了，也就是说他们当时很愿望的是我这个班组长刚刚下班，检查都很好，回到家里睡觉了，结果出事了，把半年的奖金都没了。该扣的一定要扣，不出事的前提下我们尽量不扣。 有问题的话，我们下午再讨论。下面的内容是每个月的目标到底应该怎样写。 谢谢各位～ 下午13:00 张文: 我们上午和大家探讨了一些有关绩效管理的理念，还讲了如何做一些职责。我们下午改变告诉大家目标到底怎样做。先看目标的定义。谁能告诉我什么叫目标, 答:想要达到的目的。 还有吗, 答:表现为量化的可量化的想要达到的目的。 我们这里有一个定义，“想要达到的目的”是不是目标呢,中国古代有一种文体流传盛广，所有的人考状元都要用他写文章，结果被鲁迅批评了，说是又臭又长的裹脚布，这儿就是八股文。第一股是启，就是破题，目代表什么,眼睛。标代表的是什么,目的地、靶子，没错，就是标杆。目标的定义就是眼睛看得到的标杆。 那么是想要达到的目的是目标，还是眼睛看得到的标杆是目标, 我举一个例子，大家一听就明白了。我想要达到的是不是目标。我要在2005年12月31日之前，要当国家主席，这儿肯定不是目标。 我想做什么不完全是目标，想要达到的不完全是目标。里面有大量的是幻想，也可以是理想，但一定不是目标。很可惜我们的目标不就是这样出来的吗,所以，今天我们在这里想和大家探讨一下，想要达到的目的不是目标，或者说不全是目标。这点至关重要。 再看一下，请问各位自己会开车的，有架驶执照的，请举手。那么多人。您贵姓,姓刘。 这样，刘经理我们帮您定一个目标，做一个出租司机。这是不是一个目标, 是目标,你还真想过。到底是不是,你会做，你能做，是不是目标,不是。 为什么不是,我们这一辈子会做的，能做的事情很多，不一定都当成目标的。我做菜不错，难道我就当厨师吗,家里喜欢养宠物难道就要开宠物商店吗,所以记住一句话，你可以把大量的我能做的事情做成爱好，但是不一定要当成目标，不然的话会很累。 非常可惜的是，各位有没有发现，原来我能做什么也不完全是目标。如果说，都把你能做的事情当成目标的话，你真的会感到非常累。很可惜我们今天有太多的企业不正是这样的吗,在本溪，我们和政府的关系不错，可以拿地就出来一个房地产公司，中国太多的多元化公司就是这样出来的，能赚钱就出来一家。2003年之前中国移动有一个广告，激励了我们很多人，就是“专业、专注、我们是移动专业的专家。”03年以后那个广告一塌糊涂，现在移动的广告是出来一堆人告诉你“我能”。也不知道他能干什么。所以你能做什么不完全是目标。 大家都学过《战略》，我在读《战略》的时候，我的老师告诉我一句话，做企业要记住，全世界同一个法则，“大而简单”。做的企业要大而且要简单。老百姓只能记住一样东西，记不住其他的东西。所有的人想到可口可乐的时候都知道是做碳酸饮料的，他很有钱为什么不做生物制药、IT、房地产，就是因为专业，大而简单。斯勒公司是做打印机的，然后花了5亿美金做电脑，结果失败了。全世界都是这样的罚则。我想和大家探讨这样的话题。记住，我能做什么不完全是目标。 我们再讲一些战略的东西，大而简单有没有以外的,通用电器，我在2001年前讲课的时候一直告诉大家，全世界的法则是大而简单，只有通用是例外的，我说你们通用很大，又不简单，12个都做得很好，你们怎样脱开这样的法则的，一个高级副总裁笑了笑告诉我说，你把通用电器理解错了，通用电器也是大而简单。为什么,他说，通用电器不要理解为一家电气公司，你要把他理解为是一家投资公司，他就是大而简单。请问在座的各位通用除了照明是自己做的外，其余的都是买回来的。我豁然开朗，通用也是遵循着这个法则。所以，我们在这里和各位探讨一下，当您做企业的时候，老百姓只能记住你一样东西。不能记住你做其他的。 要记住，我能做什么也不完全是目标。 请问，我既想做的，又能做的是不是目标, 答:是。 我要在今天下午4:30之前拍一下小刘的肩膀，我既想做又能做，是不是目标, 答:不是。 目标并不一定要创造效益。我立志当慈善家就不能创造效益，但是也是一种目标。为什么我拍小刘的肩膀不是目标，因为太简单了。第一、我和小刘都在现场。第二、4:30还有很长的时间，尽管可以离开。第三、不管小刘在公司是什么角色，站在这里就是学员，我不管在外面是什么角色，站在这里就是老师。另外一点，因为他是男的，我也是男的。在座的各位，小刘我们帮你定个目标。你去拍拍在座的各位非常漂亮的女性的肩膀，有没有成为目标, 有可能。为什么,因为有难度了。 这样大家都知道了，原来我想做的，我能做的，并不完全是目标，还要现实到底是什么样子的。一定要考虑现实。我们对现实的一个讲法，北方人经常讲的一句话，我们在企业中一定要流行的一句话，叫做跳一跳，够得着的，才叫做目标。 什么叫目标,你想做的，你能做的，现实又是跳一跳够得着的，这一块叫做目标。 最后总结一下目标的定义，目代表眼睛，标代表标杆，眼睛看得到的标杆叫做目标，眼睛看不到的标杆叫幻想，标杆离眼睛太近目标太低叫做对眼。所以，目标要你想做的，你能做的，现实又是跳一跳够得着的，这才叫目标。 对于目标的定义没有问题。我们再来看教材的57页上目标的定义。 目标的来源56页。目标主要是三大来源。 在座的有没有发现，为我们不能给一个明确的指标，因为不是他的职责，他的职责是人力资源，所以我们的目标来源，一、岗位说明书来源于职责，二、商业计划和预算来源于有限资源的配置，三、商业情况影响机会，预计变化。世界著名的管理大师麦克波特，是哈佛大学3个永久教授的现在在世的唯一一个，哈佛大学400多年来只有3个永久教授，因为他发明了大量的战略管理的工具，金老师教的管理工具大部分是麦克波特发明的，他对于亚洲，对中国的企业有一个说法，他观察说，中国的企业是最不关注市场变化的。我想请教各位的是当每年 做年度规划的时候到底有多少公司考虑过市场的环境，到底有多少公司预测过今年的钢铁业变化到底在哪里,这个是非常重要的。所以，商业情况预计会影响着变化，在全世界的优秀企业当中，都有一个著名的官职叫首席信息官，有些企业把它称为首席知识官，做的是同一件事情，就是情报。中国的企业，第一大部分企业没有这样的职位，第二就是有也是形同虚设，而我知道的惠普首席信息官在CXO中是非常靠前。钢铁产业的同仁们在你们的企业中，这样的市场变化要搜集信息的，非常重要的，我们在这里不谈。 企业目标的定义，目标等于标杆是一种说法。我们需要解决的一个最大的问题是职能部门怎样量化，我们用了8年的时间，99年12月26日我们终于解决了非量化的岗位，非量化的部门怎样量化，我们用了8年的时间得到了一句话，“能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化。我们希望用量化、细化、流程化来解决所有非量化的岗位和职位的考核问题。 我们看什么叫不能量化的尽量细化，请你们把你们公司最难量化的岗位拿出来，我们一起来做探讨。 我们就拿办公室主任细化，因为他很难量化。你先告诉我们他的职责，一般在公司里每个月做哪些事情。 答:行文(文档的流转)，外联(接待的来访) ，内部协调。我们单位的办公室主任管得多，管物业、保安。 办公室主任很难量化，请问各位细化到这个数字上能不能考核,不能。那怎么办,继续细化，文档流转最主要达到的目的是什么,及时、准确。请各位记一句话，第一、形容词是不允许作为考核标准的。我们太多的企业的职能部门正因为写的都是一堆的形容词，所以考核就用这个考核了。什么叫形容词,刚才说的及时、准确就是形容，这些是不能作为考核标准的。有的人说张老师我没读过大学，不知道什么叫形容词。我来告诉大家，我在读大学的时候，老师交给我说，凡是这个单词前面加上“很”，或者“非常”这两个单词，这句话还是人话，还通顺的话，这个词就是形容词。 形容词是坚决不允许作为考核标准的。非常可惜的是，我们太多企业的职能部门都用这种词来做考核标准。所以一定要改掉。我们细化到这个程度，不能可和怎么办,继续细化。该怎样细化呢,我们该写的不是及时，应该是普通文档8 小时内送达，加紧文档3小时内送达，并领导签字。请问在座的各位能考核了吗,当我们在文档流转中，专门有一张流转单，领导要签字的，加上几点几分收到就可以了。这个就叫及时了。什么叫准确,我们不要写准确两个字，换一种写法，“差错”“误差”“差错率”不超过1,。什么意思,当你流转100份的时候不允许超过1份的错误。文档流转写到这个份上能不能考核了,能。 接待来访能不能考核,不能怎么办,细化。接待来访我们最主要的考核他什么, 答:接待的满意度。 非常好。我们在这里写客户满意度达到95,以上，可以考核了吗,为什么不可以, 答:很难考核。 我在这里告诉大家，满意度不是说“您满意吗,”，不是这样的。对于今天的课程的满意度，你们应该有一张满意度调查表，你们那么多人答是否满意，打出来以后，我们清华大学是要做统计的，统计下来对这个老师的满意度是说我们150个人当中，有没有80,的人，也就是说要有120张问卷是满意的，这个才是80,的满意度。绝不是说，“刘经理你打是95，还是100”，不是这样的。第二、如果每个客户都问是不现实的，所以，全世界非常著名的一种方法叫“抽查”。我是副总，主管办公室主任，月底的时候打几个电话，“刘经理，上次您来的时候我非常忙没有时间接待你，我们的办公室对您的接待满意吗,”如果满意的话记下来。我在蒙牛手下有一个招聘，某个技术部门需要人了，就要招聘部出去招聘人，后来我发现这样的话有问题，因为要的时间比较短，所以招过来的人参差不齐，往往招过来的人是你不满意了。我建议我们招聘部的部长，你应该有一个人才库，然后用人的时候从这里挑。2003年的时候给你一个目标，帮我在人才库里建5000份有效档案。我告诉他在年底我亲自抽50份，我会一个一个地打电话过去，只要是有效的算你过关，有一份的我就扣你多少钱。最后，我就跟他讲，你有胆量就跟我赌一把，到了年底我抽了50份都是有效的，算你狠，如果没有这个胆量就把工作做扎实。于是，他每个季度的工作都做得特别扎实。到了年底，我就抽了50份，我一个一个地把电话打完，50份档案全部是有效档案。这个就叫做过关了。这就是我说的抽查。 满意度是一个，还有没有, 我在这里还可以告诉你，还有。第一、本月来访100,的客户接待完成。什么意思,也就是说，假设本月来100个客户都是你接待，你只接待98个是不可以的。第二、来访的客户按平均每人每次100块钱内的标准。我们有一个接待标准，或高或低，但是平均下来100块钱一次。这些都是我们接待来访的。 请问在座的各位，我举了例子后，能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。这个有问题吗, 下面很重要。什么叫做不能细化的尽量流程化,在我们公司有一些岗位，这些岗位任何公司都是有的，每天都在做着重复的工作，他的工作或许非常简单，但是每天做重复的工作，有吗,比方说，财务、物业、保安，这些都是天天做的同样的工作。你让他们做目标，财务部门每个月定出来的目标写了5、6条，考核标准都是无差错。这不是我们想要的，于是，对待这种每天都重复的工作，我们就用了第二种方法，叫流程化考核。 在座的各位有没有财务部的, 有，好，贵姓, 李。 在核算当中我们有那么多的岗位，你看哪个, 成本。 我们先帮他建这样一个流程，第一从库存港里拿过来做数据，审核原始数据，判断原始数据是否准确，如果是准确的处理原始数据，是否计算半成品，要计算半成品的计算半成品，然后在产品成本往下，判断产品单价的合理性，调整生产成本汇总，检查帐表间的平衡，再是记帐，打印成本报表，月底结帐，月底备份，然后流程结束。 这些岗位每天做同样的事情，做重复事情的时候，我们帮他做一个流程。最关键的是这个流程做完之后，我们开始要帮他做，这张表才是最关键的，工作内容和考核标准。 刚才第一个流程是生产成本的核算。有了这个核算后我们开始继续做。最主要的是请大家看预期费用总金额由于计算出现误差扣工薪5,。这里所说的工薪是绩效工资。没有按规定时间，延误后续工作的扣1,，半成品影响成品的扣1,， 通知不及时造成工作延误的扣1,，等等。在座的各位有没有发现，什么叫流程考核，就是先帮他建一个流程，在每一个流程上面把工作细则列出来，把考核标准自然列在那里。这个流程考核不需要每个月另外填单子，只要每个月底做考核就可以了。这个就叫流程考核。 能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化。 问:没有奖励, 如果当月一次都没出差错的奖励工薪20,。整体奖励，分次扣。 问:未及时记帐。那个及时也是形容词。 在我们这里形式不必拘泥，只要和上级领导达成共识就可以了。 问:我觉得你这套体系非常复杂，另外你这套体系执行起来可行性在哪儿, 这个问题我们可以这样讲，首先这套东西不是我人力资源部出的，财务部门最了解每个岗位做什么的是谁,财务主管或者财务经理。第二，这套东西我们觉得稍显复杂，因此我们的建议是在一开始跟公司的其他部门一样，都做我们简单的计划考核。然后这做了半年、一年后，我们会挑出有些岗位，80,的内容是相同的，这个时候让他再去做流程，这个流程是本岗位自己做出来的。是上级主管审核下来，到一年以后再做，我觉得比较合适。 58页。后面的内容非常快的过一下。 好的目标有SMART的原则，什么叫SMART，目标必须是具体的，目标必须是可考核的，有一定可挑战的，要有完成的时间，这几个加在一起叫SMART。 59页。目标的注意事项。一共4条。1、目标以事为主，不记录过程。2、目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于5,权重。3、具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。4、只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。比如说打字员，主要考核的是速度和准确率。现在有一个打字员，这个月的速度高速成长，这个月居然做到了120个字一分钟，超额完成了目标，请问各位要不要奖励,当然要奖励。不的话，你定在上面干什么的，加10分。但是，他的差错率也直线上升，根本不是千分之五的问题了，领导都看不下去了。达不到千分之五的要不要扣分，扣10分。合理吗,不合理，问题在哪里,这样考核确实没问题，但是我们的结论就有问题了，问题就在于在这两个指标中到底哪一个是关键指标。准确率是关键指标，速 度高低无所谓，只要在规定的时间内完成了任务就可以了。 虽然这两项都可以考核，但是我们引进了一个概念叫“关键指标”。不是所有的指标都要考核的，考核的就是关键指标。在关键指标中有两个，第一个听得非常多的是针对公司而言的，关键指标称为“关键业绩指标”，就是KTI;那么针对每一个目标而言，也有关键指标，相当于刚才讲的打字是一样的，打字的速度可以考核，准确率也可以考核，但是对目标而言也有一个关键指标，请问速度和准确率哪个是关键指标,准确率。所以速度不需要考核，当准确率下降的时候就扣分。 考核标准选取最主要的考核指标。 59页，工作目标的填写。 60页。工作目标的填写，目标的来源。非常重要。记住目标是只有三大来源，一、岗位职责或部门职责，“职责”;二、公司的战略目标，“上级交办”三、客户的需求与期望，“客户需求”。除了这三个来源的任何东西都不允许填在这张表格上。 什么叫客户需求,比如说人力资源部，今天接到市场部经理的电话，兰部长马上给我们做一批培训，我们刚招来一批大学生。兰部长必须得做，这个就是客户需求。 确定岗位工作目标的四个步骤。第四个步骤很重要，我们强调与员工达成一致。 61页。 62页。衡量标准。什么是好目标,要具体的可理解的，有量化的考核标准，切合实际的，时间性的。 63页。工作目标考核的标准。非常重要。 我总结出来最简单的是，任何一个人的考核标准只有五大标准，“数量、质量、成本、时间、客户(上级)的评价 ”。 公元2000年讲这门课程，以前的教材这5个都划在这上面，后来我们为了防止盗版就把这句话拿掉了。所以，我在这里告诉各位听过我课程的一定要记住这个，客户(上级)的评价 。今天，你什么都可以忘记，一定要把这五个标准 背熟。 除了这五个记住外，还要记住一个，当员工填上来我们发的这张表格的时候，请你问三个问题，一、能不能考核,写在上面的东西到底能不能考核,二、写在上面的东西是五大标准的哪个指标,是数量，还是质量，还是成本，还是时间，还是客户(上级)的评价。三、是不是关键指标, 这些都是经验的总结，任何书都不会教给你的。 回答了三个问题后，什么结果,三个问题都是回答“是”的话，想都不用想，好目标，一定是非常好的目标。 三个问题当中有任何一个问题回答“不是”的话，怎么办,去掉，或者重新写。 游戏规则就这么一点，当你做好目标设定就这么一点的东西。 员工每个月填完这个表之后，你就看能不能考核。 下面让大家试一试。不用管他懂不懂。我们今天的课程叫研修，我们除了研究之外，还要修，就是练。 我们举一个例子，就数量、质量、成本、时间、客户(上级)评价。一会儿我们要求各位用最大声回答我的问题。你们通过回答问题就可以记住这些内容。这个案例是计算机维修的岗位，你们虽然不了解，不清楚，没关系，我们把自己当成是他的上级领导，我们看一下考核标准。 一、24小时内到达。 就这个问题能不能考核, 能。 五大标准，哪个标准, 时间。 是不是关键指标, 是。 三个“是”，好目标。 二、返修率不超过5,。 能不能考核, 能。 五大标准，哪个标准, 质量。 是不是关键指标, 是。 三个“是”，好目标。 三、客户投诉一年在3次以内。 能不能考核, 能。 五大标准哪个标准, 客户评价。 是不是关键指标, 是。 三个“是”，好目标。 我再来写一个标准，每次到客户那里维修的费用不超过100块钱。包括交通 费、材料的成本费。 请问各位，能不能考核, 能。 五大标准哪个标准, 成本。 是不是关键指标, 不是。 三个问题中有任何一个问题回答是“不是”的话，怎么办,去掉，或者重新 写。就这么简单。 现在目标制定简单了。 三个问题五大标准是必须掌握的技能。 63页，与员工达成一致。64页，还有两句话。 再让你们做一次领导。我们现在就拿办公室文员做一个考核。 某办公室中层管理的岗位是很难量化的，现在我们通过细化，各位把自己当 成是他的领导。 第一、公司丢失办公用品的总价不超过5000块钱人民币。 能不能考核, 能。 五大标准哪个标准, 数量。 是不是关键指标, 是。 三个“是”。 第二、打印机、传真机的维修管理时间不超过48小时。 能不能考核, 能。 哪个标准, 时间。 是不是关键指标, 是。 第三、将办公费用控制在10万元以下。 能不能考核, 能。 哪个标准, 成本。 是不是关键指标, 是。 第四、内部客户的满意率为90, 。 能不能考核, 能。 哪个标准, 客户评价。 是不是关键指标, 是。 第五、打入电话等候铃声不超过3次。 能不能考核, 能。可以抽查。 哪个标准, 数量。 不是关键指标, 对于钢铁行业来讲可以不是。但是对于大量的服务型行业来讲这是国际标准，也是关键指标。 五年前上海的新民晚报联合了上海的新闻报等几家报纸，一帮记者没事干，每天早上起床就打上海所有的政府电话、热线电话、投诉电话、包括宾馆酒店的电话，然后在报纸上登出来，希尔顿酒店铃声7声才接听。铃声响3次必须接听，这是国际标准，也是服务准则。对他们来讲是关键指标。 还有一项工作是新办公室的装修花费在10万元以内。 能不能考核, 能。 哪个标准, 成本。 是不是关键指标, 是。 五位领导认定质量为良，请问各位能不能考核, 能。 哪个标准, 上级评价。 我们内部的只要领导满意就可以了。 这些东西非常简单。 请大家把这张表格拿出来，这张表格非常重要，是我们员工每个月都要填的一张表格，也就是说给大家的工具，这张工具是横向的表格。当我们做员工绩效 考核的时候，员工每个月都要填这个表格，很重要。 我在全中国看到过一个月填一张表格的就是这帐，一个月让员工填四张纸的也有，所以我们还是以简单为法则，对于这张表格来讲，我用5分钟的时间，用6个数字，把这张表格讲清楚。你们也可以回去跟下属用5分钟的时间，用6个数字给员工讲清楚。 1、代表着一张表格。我们认为在一个企业中不要闹出员工一套表格，干部一套表格来，没有意义，在企业当中，任何一个人从上到下我们都用同样的一张表格。 2、2005年第几季度，或者第几月考核表，最左边有季度主要工作任务，主要是月度考核改成月度主要工作任务，在这一个月中我们只允许填三大来源。1、职责，2、上级交办，3、客户需求。是只允许填在这一列中的。除了这三项以外，任何的东西都不允许点。这是3这个数字。 然后是考核标准，五大标准。数量、质量、时间、成本、客户(上级)评价。 3、权重指这项工作在当月的重要性。两句话，一、不管是八项任务还是五项任务，最后加起来必须等于100,，不能超过也不能不到。二、权重讲的是这项工作的重要性，而不是这项工作的工作量。 4、资源支持和承诺。为了完成这项工作我所需要的上级领导对我的支持，在这里只允许有四大资源:“人、财、物、权。” 5、参与评价者指这项工作除了我的上级领导外，还要有另外的参与评价者，这里只允许有两大参与评价者，一、项目负责人。当你参加了公司级的项目，项目负责认不是你的部门经理，那么这个项目负责人就是你的参与评价者。二、虚线上级。什么叫虚线上级,北钢的一钢厂的人力资源归一钢厂管，但是总部的经理说话也要听。 最后，建议各位每个月每个季度的工作，一般不超过6项。这6项是重点工作，不是全部的工作，所以这就是6这个数字。 权重打分建议这样，把这个月的工作写在上面，首先权重的是他的重要性，不是他的工作量，所以您看哪项工作更重要让他打分。全部加起来必须是100, 。 这张表格该怎样填呢,在每个月的月初，或者上个月的月底，把这张空白表 格交给员工，让员工自行填写，然后你开一次会，把部门的工作分配下去，然后每个员工去填这张表格，三、五天之后把这张表格拿过来，把三、五、八个员工放在一起平衡他的工作量，看看部门的工作和年度的工作有漏掉的，再评估工作量。然后再单独找员工面谈，调整他的工作量和权重。调整以后，双方达成共识，在上面签字，一式两份，员工一份，经理一份。 单一的重复劳动是流程来考核。用流程就不用表格，用表格就不用流程，他们两个相辅相成。 如果季度内或月度内工作出现调整，必须重新填写表格。 下面是练习时间，请你们写上自己的姓名、岗位，填9月1日至9月30日你的工作，按照我刚才讲的1、2、3、4、5、6写在这张表上。 大家都做完了吗, 今天有两个名额，谁做完了，可以做一个案例，可以得到很多的启示，在我们讲课中是画龙点睛的作用。 姓名，杨爱国 部门:总经理 他写了五项工作，一完成销售任务。 请问是你的职责，上级交办，还是客户需求。在我们的目标中只有三大来源。 这是职责。 考核标准，销售要达到多少多少吨。 请问各位，能不能考核, 能。 哪个标准, 数量。 是不是关键指标, 是。 利润达到多少多少万元, 能不能考核, 能。 五大标准哪个标准, 数量。 是不是关键指标, 是。 控制应收帐款。欠款不超过5,。 请问能不能考核, 能。 哪个标准, 数量。 是不是关键指标, 是。 第三个协助制定采购计划。 上级交办，职责，还是客户需求, 客户要求，也是职责范围。在这种情况下我们给大家一个建议，第一大的是上级交办，第二大的是客户需求，第三大的是职责。因为职责一般普通的工作都是你职责的范畴。所以第一考虑的是上级交办，第二考虑的是客户需求，第三考虑的是职责。这也正是你们在做权重的时候重要性的排序基本参考标准。上级交办重要性排在最高，一般上级交办的是公司的战略。所以，在这里想和大家讲一下。 我们杨总的问题出来了。协助制定采购计划，如果既是职责又是客户需求的话，我们就算是客户需求。 能不能考核, 能。 哪个标准, 时间。 是不是关键指标, 是。 杨总给我们一个启示，什么启示呢,第一、建议各位时间一般情况下不作为 单独的考核标准，因为我们考核工作最重要的是考核数量和质量，时间只是一个附加值。如果时间作为单独的考核标准，任何一个人写这张纸太简单了。我们遗漏了最关键的考核指标，在这种情况下时间一般不单独作为考核标准。刚才很多人在写这张表格的时候，有没有目标、任务写出来了，但是考核标准有人缴尽脑汁不知道怎样写。教大家一个技巧，就是第二个建议，建议写考核标准的时候，请你运用逆推法，帮助各位思维。考核标准运用逆推法。先下下来，再说什么叫逆推法，这个方法非常好，所谓的逆推法，我们先想清楚一个问题，大家都知道考核标准只有五大标准，那么把这五大标准先写在这里，数量、质量、成本、时间、客户(上级)的评价。所谓的逆推法，当我们想不出来的时候，没有关系，这5个放在这里，我们假设任何一个目标，任何一个工作任务都有这5大标准，至于这个标准是不是关键指标我们另当别论。 杨总刚才说的是协助制定采购计划。我们一起想一下，有没有数量,一定有。假设任何一个目标都有5大标准，一定有的。杨总，你的采购计划数量是什么, 杨总:你的商品以后，迅速地销售。如果库存加大，说明你的销售计划有问题。 我们可考核的数量在采购计划上是什么, 杨总:是价格合理性，但是我觉得价格合理性的考核比较麻烦。我们追求的效益是采购成本已经低，在这个区域，或者某各城市，在同行当中人家的采购价格和你的采购价格，你应该属于中等向下的才是合理的。 那么我们低于市场价可不可以, 杨总:可以是可以，但是我们的价格是变动的。 我们说的是市场价，市场价采购平均低1,。一个月下来有没有这个数据, 答:不太可能。 一个数量包含了大量的数据，一是因为杨总协助制定计划，所以这个数量，我可以仅就计划谈计划。比如说制定完成一份采购计划，可以吗,可以。第二是我们也可以说，用你协助的次数，比如说参加3次以上的采购论证会。可以吗,可以。还有一些数据，比如说杨总讲的数据就是采购当中的数据，你现在制定的采购计划是10月份的采购计划还是明年的,就是10月份的采购计划，我们没有办法对这个进行考核，因为要到11月份才能进行考核。我们不说这个计划，我 们用这种方法参加3次以上的会议，或者是我们用上个月的采购计划考核这个月的采购计划。上个月的采购计划率达到了90,。这些都是数据，所以数量是一定有的，问题是哪一个更关键。现在我写了三个，杨总，您觉得这一份有没有意义, 杨总:在座的各位帮我参谋一下。 你们觉得数量更重要的是哪一块。 第二、第三，非常好，先放在这里。我们过一会儿再谈。 作为采购计划质量本身有没有,一定有。 采购计划有没有成本,有。 多少,这里所说的成本第一个一定是钱，第二个一定是除了你的日常办公费用之外的钱，就是我为了这项工作特别要花的钱，而不是日常办公花的钱，日常办公花的钱年初预算就已经做完了。那么有没有,没有的话，成本就是零。 对于我们杨总协助采购部门有没有客户评价, 有。 客户是谁, 采购部。 采购部对你的配合，满意度，假设要达到90,以上。可不可以,可以。这样就不需要客户评价了。 这五个都有，我们现在还是用原来的那套东西，数量一份是不是关键指标, 不是。 数量参加3次以上的采购论证会，是不是关键指标, 是。 上个月的计划率达到90,，是不是关键指标, 是。 成本为零是不是关键指标, 不是。 和上级领导达成共识就可以了。您协助采购部门做采购计划的工作，对您的考核怎样考核,一、28日之前参加3次以上的采购论证会，并且采购部对你的满意度达到90恩,以上，二、上个月计划的达成率90,以上。这样就可以考核 了。 这一张表格是10月份做的，要考核得到11月份考核，所以是延后考核。 我们通过逆推法帮助我们思维了，不会遗忘重要的关键指标。 我们再看杨总的第四项工作，监督、指导各部门的业务工作。先把“数量、质量、成本、时间、客户(上级)的评价”，杨总写的是两次会议，各部门提出问题解决，请问能不能考核,不能。 两次以上的会议是可以考核的。 指导业务工作有没有数量, 有。两次业务会议。 有没有质量, 一定有。可以这样写，业务部门提出的问题60,以上处理完毕，或者解决。可以吗,可以。 有没有成本,没有。 有没有时间,我们说60,必须在30日前完成。 我们在这里还有一个启示，非常关键，大家记住，当考核的时间与计划表的结束时间相同的时候，不用写考核时间。 这张表格的结束时间是几月几号,9月30日。也就是说9月30日一过我就要拿表对杨总进行考核了，如果你的考核时间也是9月30日的话，这上是不用写的，因为时间是一样的。 既然是这样的话，我们这里有没有客户评价,业务部门是你的客户，业务部门对你解决的事情的满意度达到80,以上。我们这样写可以考核了吗,可以。任何一个考核都有5大标准。 各位把自己当成杨总的上级。我们问最后一个问题，两次会议是不是关键指标,是。业务部门提出问题60,以上处理解决是不是关键指标,是。成本为零是不是关键指标,不是，去掉。30日是不是关键指标,这个可以不用写。客户对你的满意度80,以上是不是关键指标,是。 现在我教给大家的是逆推法。如果写不出来的时候，可以用逆推法。 这个不复杂，是帮助各位思维的，等到你已经架构了一种思维模式的时候，你拿上来员工的任何一张表格，已经有5个排在那里了。 最后一项工作，审核各业务部门的。我们不谈了，非常好。 我们再举一个例子。最好是职能部门。 姓名:梁万标 职务:总经理 9月1日这张表格，写了四项工作，一、开拓市场，职责上级交办客户需求。考核标准谈成两到三家大型客户月直供量3千吨。请问谈成两到三家大型客户能不能考核,能。我们的考核目标中这种数字是不能考核的，我们考核的是多少以内，多少以上，如果这样写可以建议写两家或以上，因为考核是一条线不是一个面，所以你的写法应该是两家以上。请问能不能考核,能。五大标准是哪个,数量。 二、开拓融资渠道。考核标准，完备银行要求的质量。能不能考核,我们先看一下完备是形容词，说过形容词不允许作为考核标准。什么叫完备,这个是说不清楚的。我们能不能换一种写法，按照银行的要求100,。可不可以考核,可以。哪个标准,质量。是不是关键指标,是。 再写一个关于融资渠道的。一样的写法，数量、质量、成本、时间、客户(上 的评价。这项工作叫融资渠道。有没有数量,有。有没有质量,100,完级) 成银行需要的资料。有没有成本,有。随便写一个数字，一万以内。有没有时间,有。有没有客户评价,有。你的客户应该是谁,银行。银行对你的满意度达到90,以上。有没有上级评价,没有。 数量是不是关键指标,是。 百分之百完成银行需要的资料是不是关键指标,是。 成本一万元以内是不是关键指标,是。 30日之前完成是不是关键指标,是。 银行对你的满意度达到90,以上是不是关键指标,是。 你的考核标准应该是百分之百完成银行需要的资料，并且客户对你的满意达到90,以上。很多事情用逆推法帮我们思维了。 我在这里想和大家探讨一下资源支持的承诺。这是问上级要的资源，不是你布置下级的工作。还有，需要上级领导帮你去协调的其他部门，比如说我是人力资源部的经理，他是财务部的经理，我没有办法命令他，我只能要求上级帮我协 调。这个资源支持的承诺，在座的各位都是管理者，这这个东西的时候，小心谨慎，写的时候脑子千万清楚，签字的时候要想清楚他要的资源支持能不能完全给把，如果能就签字，如果给不了他，他所要的资源也是你缺的资源，建议你谨慎签署，不要写在上面，因为你写的时候，最后没做到，导致员工的工作没完成，你到月底扣他的分很难扣，另外，往往变成员工不完成目标的借口。 讲到这里，我告诉各位，有些企业的企业文化是提倡把信送给加西亚，有些企业自动自发，只要给我找加西亚这个人，别问我这个人在哪儿，也别问我走多少路，就自己跑，跑出来的，如果企业认同这种文化的话，建议把上面的资源支持承诺去掉，改成“工作目标完成情况”。但是，科学的做法是资源支持的承诺让领导一定要小心。 第一种解决方法，人的潜力是无穷的。第二种解决方法，如果员工压在这儿的时候你可以退一步。可以降低目标和标准，才可以解决。 迟到的人不见得是最笨的人，早退的人一定是最笨的人。因为老师往往把重要的东西在后面讲。 各位，今天上午我们讲了一个观点，我们拿着现在做的这张表格能不能到月底员工自己通过加加减减而得到一个他的得分，这个得分并与领导给他的得分差不多。这是我们今天上午对目标的目标。 现在的问题是，看看你们手上填的表格，看看我们刚才的案例，到了月底万一某项工作没完成，能不能做到，员工通过加加减减得到的分数和领导给他的分数差不多。讲到这里，能不能做到, 杨总:刚才那两种体制的考核，说是要拓展大客户两家以上，如果两家都没有，但是却谈了，如果是20分的权重比，客户没有签约，但是跑腿了，你到底是给零分，还是给八分呢, 讲到现在为止，我还是问这个问题，你们看自己的表格，如果哪项没完成的话，能不能做到让员工自己算,算不出来，说明我们缺东西。我们还缺一个关键的关口，“建议各位每个写好的指标后面都要跟一个小尾巴。”不理解没关系，我一会儿解释。 这个小尾巴是事先和领导沟通面谈的过程中大家实现商定的。杨总，从你这儿开始，协助制定采购计划，如果参加3次以上的采购会议，参加了2次，还有 1次没有参加，如果事先没有约定的话，事后一定算不出来。参加3次以上的会议，每减少1次，您觉得扣多少分合适, 两分。 我觉得太低了。一共才3次，就有1次不参加，这个目标太低了。扣10分吧。通过事先的面谈是可以的。 没有达到90,，我建议扣2分。 28日完成，每延迟一天扣多少分, 5分。 这个太高了，我建议扣2分。我只是建议上级领导和你应该怎样谈的。 我刚才讲的一堆，1、2、3、4都称为叫小尾巴。跟上了这样一个小尾巴，到了月底之后，杨总自己算能不能算出来,能。 指导业务工作，2次业务会议，如果少开1次的话，扣你多少分,10分。 业务部门提出问题60,以上处理完毕，如果每降一个百分点扣多少分,8分。 业务部门对你解决问题的满意度80,以上，每降低一个百分点扣多少分,3分。 下面梁总，如果说在当月1家都没有的话，每减少一家扣多少分,50分。这是重要的。 100,完成银行所需要的资料，每降低一个百分点扣多少分,2分。 这个要求太低了。扣10分。 一万块钱之内，每超过100块钱扣你多少分,1分。 银行对你的满意度90,，每降低一个百分点扣你多少分,10分。 在座的各位，我刚才讲的一堆，1、2、3、4这些东西全部叫做小尾巴。很多企业正因为没有这种小尾巴，所以考核到最后不了了之，我们事先说清楚个问题，请问到了月底之后，员工能不能通过加加减减得到分数，而且和领导给他的分数差不多，可以吗,可以。 我们还少了一个东西，就是奖励。杨总，上个月季花的达成率90,，每降 低一个百分点扣2分，每增加一个百分点将多少,1分。这样有没有积极性,有。 每增加一个满意度的百分点加几分,2分。 业务部门提出的问题，每增加一个解决问题的点加几分,加4分。 请问在座的各位，这样的数据，我们这样写下来的时候，告诉我们到了月底能不能达到我们所说的目标,可以的。 我们再看一下我在蒙牛是怎样做的。蒙牛每年的高管所有的责任状都是我定的，因为我是人力资源总监，所以我们要定责任状，所有高管责任状，绩效管理都是我定的，你们看一下我是怎样定的。 2005年的数据我们保密，给各位看一下2004年的数据。蒙牛有冰激凌、液体奶，看一下液体奶的责任状，你只要看一下我们是怎样定的，就知道了。每年对我们的所有高管，蒙牛必须定责任状，某些企业叫绩效协议。液体奶，包括牛奶、酸奶，考核日期、考核人、被考核人、监控仲裁人，我们先看一下数据，1、经营业绩指标，这当中有3个数据，一是销售收入，二是利润总额，三是货款回收。这三个数据我们非常清晰，销售收入去年要求必须做到63亿8千5百万， ,这是我们所说的目标，下面看一下以销售收入为基准，每超额完成3千万，加1年薪，如果降低3千万，扣2,年薪，蒙牛推出的是将1罚2。完成销售收入不超过55亿的话只拿生活费，如果超过65亿享受总裁特别奖，我上面封的点是120亿。我们的目标是目标定得这样高，如果超过120,的目标很了不起，如果超过200,的目标我们并不认为是你的能力，有可能是市场突变。一系列的问题会帮我们留下很大的市场空间。 大家都是做钢铁的，万一今天定的指标很高，突然之间美国又打伊朗了，钢铁的运量要大大增加，出口额大大增加，超过了120，我们是不是可以认为不是你的能力，而是市场突变。所以，120我们算你的能力，120以上我们不算你的能力。这是上面封一个顶。老板给多少钱老板说了算。 下面讲的是大尾巴。我们到2004年年底能不能告诉那些老总们，那些高管们，自己算今年该拿多少钱，能不能算出来,这就是小尾巴的功能。 利润总额，3亿7千3百万，占销售收入5.8,，以利润总额为基础，每超过500万加1,，每降低500万减2,。有呆帐死帐有10,是要个人掏出来的， 而且在年薪上再扣1,。所以，蒙牛的责任状基本上是生死状，我们这些高管们的压力非常大。 我们在这里仅举这样一个例子，我们再看经营业绩指标，销售收入、利润、货款回收。关于产品的指标我们占整个的15,，产品指标包括5个，产品合格率，产销率，产品出成率等这些都是我们对生产的要求。第三个质量指标，蒙牛是快速消费品，是入口产品，绝不能够让媒体曝光，消费者处理率必须在100,，产品抽检不合格，发现一次扣年薪50,。市场发生质量和销售服务问题，发生国家级媒体曝光事件扣减年薪50,，省一级的扣年薪40,，市一级的扣减年薪30,。如果本溪日报登了一篇关于蒙牛质量的文章，远在内蒙古的老总就要扣掉年薪30,。 第四、是新产品，全年开发不少于10个品种，销售收入占到20,，大家知道2005年蒙牛做了一件非常漂亮的新产品的开发，叫蒙牛酸酸乳，销售额已经超过了20,，因为靠的是蒙牛酸酸乳超级女生。一个新产品怎样推出。 管理指标，我们主要看人力资源的指标，这是我们非常重视的。我们一直讲，老总不要光做市场和生产，应该做的是长远的人力资源战略，因为这才是长期的， ,，其中工资总额6300万。第所以从这个角度讲，人力资源占到整个指标的35 二个所辖范围内全面实行OEC管理，就是今天讲的考核。这三个字母来自于海尔。我们叫考核管理。发生一次员工投诉，确为领导原因，扣减年薪5,，人员流动率控制在10,以内，每超过一个百分点扣5,年薪。蒙牛高速发展我们需要干部和管理者，所以要求培养干部40名，每降低一名扣减年薪2, 。 大家看这样一份责任状，交给老板牛根生，然后交给当事人，当事人再跟老板讨价还价，然后没有问题双方签字，这份东西放在人力资源部。到了年底的时候，我们的这些干部们，管理者们，春节放假之前的前夜一定是老板和他们面谈的时候。自己算你得多少钱，就是这样谈出来的。 我们能不能做到员工通过加加减减得到一个数字，而这个数字和我们给他的差不多。是不是可以,可以的。责任状是每一级的干部必须都要签订的。这叫责任到人，送给各位牛根生的一句至理名言，就是让每个管理者“耕自家的田，不要帮别人耕田。” 一些企业的中层干部有没有这种感觉，“我在帮你打工吗,”如果这样的话 你的公司一定做不好，所以通过责任状，让每个人耕自家的田，这样他才会对这片田比较负责，比较精心。耕别人的田永远都是长工心态，或者是短工心态。所以牛根生有一句名言是耕自家的田。 今天就到这里。谢谢～ 下面是赠送的保安部制度范本,不需要的可以编辑删除!!!!谢谢! 保安部工作制度 一、认真贯彻党的路线、方针政策和国家的法津法觃,按照####年度目标的要求,做好####的安全保卫工作,保护全体人员和公私财物的安全,保持####正常的经营秩序和工作秩 序。 二、做好消防安全工作,认真贯彻“预防为主”的方针,教育提高全体人员的消防意识和防火知识,配备、配齐####各个楼层的消防器材,管好用好各种电器设备,确保####各通道畅 通,严防各种灾害事故的发生。 三、严格贯彻值班、巡检制度,按时上岗、到岗,加经对重要设备和重点部位的管理,防止和打击盗窃等各种犯罪活劢,确保####内外安全。 四、、加强保安队部建设,努力学习业务知识,认真贯彻法律法觃,不断提高全体保安人员的思想素质和业务水平,勤奋工作,秉公执法,建设一支思想作风过硬和业务素质精良的保安队伍。 11、保持监控室和值班室的清洁干净,天天打扫,窗明地净。 12、服从领导安排,完成领导交办任务。 5、积极扑救。火警初起阶段,要全力自救。防止蔓延,尽快扑灭,要正确使用灭火器,电器,应先切断电源。 6、一旦发生火灾,应积极维护火场秩序,保证进出道路畅通。看管抢救重要物资,疏散危险区域人员。 九、协同本部门或其他部门所进行的各项工作进行记录。 保安员值班操作及要求 一、交接岗 1、每日上午9时和下午 19时 为交接岗。 2、交接岗时将当班所接纳物品清点清楚,以及夜班所发生的情况未得到解决的需> 面汇报。检查值班室内外的卫生状况,地面无纸屑,桌面无杂物,整齐清洁。 二、执勤 1、7:50 — 8:10、13:50 —14:10立岗迎接上班人员;12:00 — 12:20 、18:00 — 18:20立岗送下班人员。 2、值勤时做到遇见领导立岗,检查物品立岗,外来人员进出立岗。 3、门卫室值勤时,应做到坐姿端正,注规监规器的劢态,做好接待工作,值勤期间不看书报电规,听收音机。不不无关人员聊天,劝阻无关人员不要在门卫室寄存物品或打电话,禁止打瞌睡。 4、维持门口秩序,使之保持畅通。 5、熟记消防,报警,救护及内部联系电话。 三、巡逻 巡逻是防盗及发现####有不安全因素的重要措施。 1、每天按照巡检制度定时轮流巡逻。 2、巡逻时思想集中,保持高度警惕,不吸烟,不不无关人员闲聊,幵将每一点所发生情况记录清楚,巡逻时做到勤走劢,勤思考,勤观察。发现问题及时报告。 3、白天加强对观众区、办公区及楼道的巡逻,夜晚以机房为重点进行检查,每晚零点之后巡查不少于两次。 四、防火工作 1、严格门卫制度,严禁无关人员,将易燃易爆物品带入####。 2、发现违反安全觃定的电源和火种,应予以切断和熄灭,应报告####领导采取相关措施。 3、值勤时发现物质储存,保管不符合防火要求,消防器材移作他用及非正常使用灭火器,应及时阻止,幵报告,提请有关部门整改。 4、发生火灾先拨打 119 向消防部队报警,幵立即报告####领导。报警时简要讲清####地址,电话号码及火情,同时派人在门口接应,引导消防车进入火场,向消防人员介绍水源,总电闸部位等。