案例1：怎样才能让工人不怠工

怎么才能让工人不怠工? ------深圳楼白金制衣厂管理案例 1999年11月11日。已是晚上十点钟了,深圳金坚制衣厂的老板楼百金仍然坐在办公室里发呆。目前,他的工厂正在为一个欧洲客户赶制一笔大订单。对方是一个值得长期合作的重要客户,订单大并且稳定,但交货期要求很紧,对质量也很挑剔。为了这批货,他工厂的200多名工人,每天工作12个小时,已经有7天没有休息了。这些天来,楼百金和工人们一样,每天都守在工厂里,熬得两眼布满血丝。 随着车间里越来越缓慢的车衣声,楼百金的心也越来越沉。他知道,工人们开始放慢速度了。制衣行业的人都知道,一个工厂的车衣声反映了它的生产效率。急速连片的车衣声表示工人们正在努力干活;反之,则表示公认的工作量不饱满。工人为什么不愿意干活呢?可能是有些累了,但更可能是怠工。但是,如果这个订单不能如期完成,他的不仅要支付昂贵的飞机运费,还会失去客户的信任。如何才能让工人更主动地干活呢?这个经常困扰楼白金的难,此时变得更加尖锐。楼百金盯着他办公桌上那个超大的、压在他看过好几遍的《美国企业家精神》那本书上的“發”字麻将牌,陷入了沉思。这个“發“字麻将牌是楼百金的幸运牌。而现在,楼白金盯着他的“幸运牌”苦笑了。在竞争激烈的深圳制衣行业,要“发”谈何容易。 楼白金和他的金坚制衣厂 1956年出生于浙江萧山农村的楼百金,1973年初中毕业后辍学为农,1976年不甘心一辈子当农民的楼白金,到湖北省一个地质队当了民工。1980年,他回到了家乡,当上了村办企业化工原料推销员。那段时间,他坐火车跑遍中国大江南北。1991年,不安分的他,他只身到深圳闯天下。最初的生活十分艰难,靠每天只吃两个一元钱的饭盒支撑了半年多。后来事情有了转机,楼百金进了一家深圳电子厂当推销员,从而赚了他人生的第一桶金。1996年,当深圳众多制衣厂为降低成本纷纷内迁之际,楼百金用尽了自己的原始积累--70万元,在深圳开办了一间制衣厂,取名金坚制衣厂。从那时起楼百金再没有换过行业。想起制衣厂的发展,楼百金还是相当为自己骄傲的。刚开始,他的工厂只有30台二手衣车,60名工人。由于规模小,只能为周围大型制衣厂加工剩余的订单。1999 1 年工厂扩大到100台衣车, 250人工人,每天可生产女士衫衣3500件,已经直接承接海外客户的订单了。 像深圳绝大多数制衣厂一样,金坚制衣厂的生意主要以服装来样和来料加工为主。这是由客户提供服装的款式,甚至面料,由工厂按照客户的要求进行加工的一种服装生产方式。工厂不负责服装的销售,只收取服装加工费的一种生意方式。服装行业的进入门槛很低,在深圳小规模的制衣厂只要几万资金就可启动,凭借几部衣车,十来个工人,就能参与进来分一杯羹。走过这条路的楼白金知道,这个行业每年都有众多破产者和更多数量的新进入者。短短20年时间,深圳已经成为一个闻名世界的成衣制造中心。在这里有着一千多间制衣厂,一个个就像嗷嗷待哺的小鸟一样,伸着脖子张着嘴,抢着海外客户的订单。大家斗来斗去,加工费越来越低,质量越来越高,交货期越来越短,当然海外的订单也越来越多。 农民“打工仔“是深圳制衣加工业的血液 人类已经进入太空,可是即使用全世界最先进的缝纫设备,制衣工作今天仍以手工为主。例如车衣领、缝袖子、钉扣子等工序,都无法让机器自动化完成,而必须由人手辅助机器来完成。制衣工作十分“费工夫”,不仅缝纫工作需要人手,裁面料、整面料、烫衣服、包装、品质检验和搬运等都需要人工完成。制衣行业是典型的劳动密集型产业。深圳制衣行业公认的工资成本平均占服装加工费的60%左右。也就是说,一个来料加工制衣厂的营业额的60%要用来支付人工成本。因此,深圳制衣厂的竞争集中体现在人工成本的控制上,对工人管理水平的高低,是一个企业能否赚钱的关键。 楼百金的工厂坐落在深圳市最集中的一个服装生产工业区----南油工业区。这里聚集了200多间制衣厂,其中绝大多数为合资和私营企业。数以万计来自全国各地的农民(俗称“打工仔”)聚集在这里。中午或傍晚吃饭的时候,工业区里人山人海。这些打工仔利用吃饭的时间,走出车间,透透气,聊聊天。忙时,他们每天需要工作12个小时以上,每月只休息两三天。看着他们那双长时间盯着缝衣机干活的眼睛,就可知道他们的劳动强度和工作时间。正是这些背井离乡的年轻农民为深圳制衣业提供源源不断的劳动力。这些人数众多,来自农村,没有城市户口的“打工仔”,尚未能受到《劳动法》和最低工资的有效保护。他们大都居住在工厂提供的人均3-平方米左右的集体宿舍,每月平均工资在1,000元左右。但是,即使是这样辛苦的工作和简陋的条件,每年依然吸引许多年轻农民加入;求职者往往要先交给厂方一笔押金,才能获得工作机会。 尽管深圳制衣行业的劳动力供给充足,但熟练工人仍存在着季节性短缺的问题。因为大部分刚刚离开土地的农民尚未经过正规培训。同农业生产相似,制衣 行业也有淡旺季之分,生产旺季是从每年9月到下一年2月,此时是生产冬季和春季服装时间。在旺季事大多数制衣厂订单都比较饱满,需要工人加班加点才能完成。旺季时熟练员工炙手可热,各制衣厂都想方设法争夺和保留熟练员工。从3月到8月是生产淡季,在淡季时大多数工厂都开工不足,厂家往往给员工放无薪长假。对雇主不满意的工人,一旦休假,就会到别的工厂找工,而不会回到原来的工厂。这种弹性的用工,极大的提高了深圳制衣行业的竞争性,但同时也造成了非常高的人工流动性----深圳制衣行业员工平均流动性高达30%左右。 除了成本之外,质量与交货期是制衣厂生存的另外两个关键。由于深圳毗邻香港这个世界成衣出口中心,大多数在深圳加工的服装是出口到发达国家的时装类成衣。这类服装批量小,季节性强,生产周期短。一个典型的深圳制衣厂平均3-5天就要生产一种不同款式的服装。在如此短的生产期间内,工厂既要保证质量,又要确保及时交货,任何一方面没有做好,都会遭到客户的索赔----制衣厂将承担巨额的飞机运费,甚至退货风险。用楼白金的话说:“这是刀口添血的生意,一件衣服,为了赚10元钱,有时你要承担200元钱的风险。因为进口面料贵,做坏了,或赶不出货,你都要赔给客户的。” 深圳制衣业的“血汗工资制度” 深圳的制衣业是一个完全由市场调节的行业。典型的深圳制衣厂大都像楼白金这样的规模,有一两百个工人。工人被分成十几个人一组的车衣小组,每个车衣小组都能独立完成一件衣服的制作。除非订单大或很急,一个订单往往由一个小组来完成。深圳制衣行业的工资制度,是20世界六七十年代香港制衣行业所实行的“血汗工资制度”的翻版。为了最高限度的提高工人的生产效率,深圳制衣行业普遍实行计件工资制,工人收入的90%由计件工资组成。尽管成衣生产是以手工为主,但制作过程分工程度很细,一件简单的衬衫也要分成十几道工序,由十几个工人共同完成。以以一件女上装为例,假设这款衣服的加工费每件5元人民币,加工过程有十五道工序,这5元的60%就要在这十五个工人之间分配。做每一道工序的价钱(行业人称“工价“)是不同的。例如,车一件衣服领子的工价约为0.3元人民币,上一个袖子的工价可能是0.4元。管理人员的工资和工厂老板的利润也在这5元里面。在支付了工人和管理人员的工资再扣除日常费用后后,剩下部分就是老板的利润。 由于不同款式的衣服在同一工序上的复杂程度不同,因而同一工序在加工不同衣服时的工价也不相同;此外,即便是同一款式的衣服,若是批量不同,同一工序的工价也会不同(一般来讲批量越大,单价工价越低);还有,即使同样款式同样数量的衣服,由于面料不同,同一工序的工价还会不同(丝绸服装的加工难度大过化纤服装)。由于服装生意的特点,不同订单的服装款式,几乎没有相 同的。因此,任何一款衣服在开始制作前,都很难准确的计算出制作它的每道工序的单件工价(业内称为“打工价“)。深圳制衣行业的惯常做法是事后定价----在每个订单完成后,根据这个款式每道工序工人的平均工作速度和市场的平均工资来确定每道工序的单件工价。这种事后定价的好处是工价定得比较准,但让工人感到有失公平。因为工作完成之后才定价,就会发生工人生产效率越高,单件工价越低的情况。但工人是聪明的:为防止老板在完工后压低工价,工人在生产过程中往往以集体怠工的形式降低毒素,从而达到提高工价的目的。因此劳资双方在“打工价”上,一向是斗智斗勇,冲突摩擦不断。正是这种冲突和摩擦,使得劳资双方的利益达到平衡:但这在某种程度上也损失了生产效率。这就是为什么楼百金听到车衣声慢了,闷闷不乐的原因。 作为农民出生的他,清楚的知道工人们又在和他斗“心眼”呢。可楼白金的苦衷是:同行们都在压低价钱抢订单,毛利越来越薄;不压工价,不仅他没有钱赚,订单都接不来。他也知道事先定公价是公平的,可是制衣行业的这种计件工作量,同那本美国书里说的科学管理之父泰勒的那种标准工作量不一样。时装类的服装订单都是小批量,不重复,时间紧,不可能按着泰勒说的那样用科学方法通过反复测试找出平均作业水平。因此,如果事先定价,定高了,他就会亏钱;定低了,工人不干。制衣行业的利润实在太薄了,每道工序差几分钱,一个订单就可能白做,甚至还会亏钱。 由于工人的工资主要来自计件,他们要想增加收入,除了想方设法迫使老板提高单位工价外,还要加快速度,提高产量。但是,过于追求速度往往会降低质量。由于每道工序的手工制作成份大,每个人的操作水平和认真程度都会对服装的最终质量造成影响。像所有深圳制衣厂一样,为确保成衣质量,楼白金的工厂也实行经济惩罚制度----“谁出质量问题,就扣谁的工资”。这种严厉的惩罚制度对保证质量起到了关键的作用。但是在追求责任时,经常出现员工之间相互推卸责任,或同管理层发生摩擦的现象。这不仅因为工业化分工协作生产出来的服装质量有时很难认定谁是“罪魁祸首”,还因为工人认为这种惩罚制度本身不合理。比如,质量责任出在工人身上,厂方可以克扣工人的工资;但质量问题如果由于厂方引起,例如,因为管理层决策错误,安排不当或同客户的信息传递失误而造成停工或返工情况时,工人的停工损失得不到补偿。这时工厂往往会要求工人同厂方“同舟共济”。因为,老板们会说“毕竟工人拿的是计件工资。停工了,他们也休息了”。由于工作机会少,工人只能接受这种惩罚制度;但同时会把不满的情绪转移到其他方面,比如怠工、隐瞒质量问题和工作积极性不高等。可是如果不这样罚,工厂也受不了。因为,有些工人为了多赚几毛钱,会不经意地毁掉一件上百元的衣服。 而现在,听到外面越来越慢的机车声,一想到可能会出现逾期交货被索赔的后果,楼白金的心一下子抽紧了。如何提高工人们的积极性,让他们有更强的动 力主动干活呢?楼白金盯着前面的麻将牌,苦苦思索着这个问题。 问题与讨论: 1、如果你是楼白金,你该如何消除怠工问题? 2、制衣行业的手工成分很大,如何解决生产效率提高的同时废品率也着增加的 矛盾? 3、如何建立“公正、公平、公开”的企业文化? 4、泰勒核算计件工资的方法是否适用于制衣行业? 又过了3年,楼百金制衣厂成为南油工业区中最大的制衣厂。2002年,楼百金的金坚制衣厂已拥有衣车500台,四个工厂,工人共1200人,工厂主要为外资在中国的大型连锁零售商场和来自欧美的服装客户加工服装订单。令同行羡慕的是不仅是他新购入的三层工业厂房和源源不断的大客户的订单,更主要的是他的工厂有着令人嫉妒的稳定的熟练工人队伍。南油的车衣工都知道,在楼白金他的工厂打工虽然比别的工厂累,但订单稳定,活儿足,赚钱有保证。更让楼百金自豪的是,他的工厂劳动生产率平均比同行搞出30%-40%,有时甚至高50%。因此,他的工厂已交货准时在客户中享有盛名。当楼百金被问到:他用什么方法使他的工人劳动生产率提高的?这位农民出身的企业家竟像学者一样回答到:“这是一个系统工程。”