商业银行授信业务组织架构及流程再造研究

商业银行授信业务组织架构及流程再造研究 摘 要 商业银行是经营货币信用商品和提供金融服务的现代企业组织。授信业务是商业银行 经营的主要业务,也是商业银行获取收益的重要来源和保障。由于授信业务的多样性和特 殊性,其面临的风险集中体现了商业银行经营中面临的各类风险,因此授信管理一直都是 商业银行风险管理的重要组成部分,授信管理中组织架构和业务流程的建设是授信管理的 关键环节和重要支撑。我国商业银行在过去几十年的发展历程中,经过无数的体制和内部 管理的变革,其业务规模不断发展壮大,但从管理体制和管理经验来看与西方发达国家相 比还相距甚远,授信管理体系建设方面有待进一步健全,授信管理的组织架构和业务流程 与银行管理的要求还有一定的距离。因此,如何进一步优化和完善授信业务组织架构和业 务流程,切实提高商业银行经营管理水平,对于我国商业银行来说任重道远。 商业银行是负债经营的高风险行业,授信业务“单向高位信用均衡”和“合约履行的 始末分离性”的两个特性决定了授信管理是商业银行最难的管理之一,授信业务面临的主 要风险有信用风险、市场风险、操作风险和流动性风险。为了保证授信资金的安全,积极 的做法不是拒绝风险而是有效的管理风险,运用尽量低的管理成本将损失的可能性降低到 最小。授信管理的过程包括授信前、中、后的管理,只有通过严谨的内控制度和组织架构, 规范的业务流程,才能达到授信风险管理的目的。 授信工作指商业银行从事客户调查、业务受理、分析评价、授信决策与实施、授信后 管理与问题授信管理等各项授信业务活动。授信组织机构包括授信政策制定机构、授信审 查审批机构、授信营销机构、风险监测、评估、管理机构、稽核评价监督机构。授信业务 流程实质上就是授信业务的操作流程,基本流程包括授信受理与调查、授信审查、授信审 批决策、授信实施与管理、信用收回或问题授信管理等五个环节。授信业务组织架构及流 程的建立是围绕商业银行防范风险、获得利润的经营目标,对授信风险管理 程序的基本组 合。 西方银行业普遍认识到风险控制对于银行的经营安全、经营的可持续性,以及对经营 效益提高的重要性。 20世纪七八十年代以来出现的金融自由化、全球化和金融创新的发展, 金融机构所面临的风险环境也日益复杂化,尤其是 90 年代风险事件的发生,极大地促进了 西方银行业的发展。西方银行在总结失败教训,积累成功经验的基础上,逐步建立起内控 严密、职责清晰的矩阵式管理体系,渣打银行的再造就是成功的案例。西方银行授信管理 组织架构的主要特点是:扁平化的矩阵管理模式,垂直管理,且水平制衡;重视授信风险 的事前防范,并合理降低控制成本;重视人员激励等。 对比国外银行的先进管理模式,国内银行业授信管理组织架构及流程中存在的主要问 题有: 金字塔式组织结构,存在机构多,管理层次多, 内部管理成本高,缺乏对支行基 本有效的内部制衡,监管难度偏大。内部控制制度不完善,如授信管理缺乏独立性、业务 操作缺乏横向制约、监控制度缺乏全面性、及时性和有效性等。部门设置及 职责缺乏合理 性,国内银行虽然部门设置很多,管理层次很多,但风险却不能得到有效控制。随着入市 后外资银行的大量涌入,新资本的出台,都对国内银行业授信管理提出了更高的要求,4 国内银行业必须变革,才能适应发展的需要,才能与国外银行抗衡。 借鉴国外银行的先进经验,以全面提高风险管理能力,更加注重授信全过程的风险管 理,涵盖风险产生的各个环节,有效堵塞风险管理漏洞,构建具有现代商业银行特征的授 信管理体系为目标,实施国内银行业授信业务组织架构及流程再造。以内部控制、平衡成 本与收益、平衡营销与风险为原则,以组织机构扁平化、管理体系兼顾独立性与横向制约 的设计思路,构建四位一体的矩阵管理组织架构和流程:即客户经理营销架构、授信业务 经理审批架构、风险经理监测控制架构、内部审计稽核评价架构。 客户经理营销架构由网点市场部、分行公司部、总行公司部组成,主要职责就是建立 客户为中心,以市场为导向的营销管理模式,是全行的主要业务经营部门,总、分行公司 部负责对网点市场部营销指导,建立大客户专管制度,由总、分行负责大客户 营销,而中 小客户由网点客户经理营销。授信审批架构主要由专业的授信审批执行官或经理主管组成, 其主要担负全行授信业务的核查、审查和审批,因强调其独立性,该体系需垂直管理。风 险控制架构主要由专业风险执行官或风险经理组成,其主要担负风险监测和管理职责,实 施信贷组合管理,防范风险集中。稽核控制体系,主要对授信过程实施检查和评价,对违 规违纪事件和人员进行认定,追究责任,实施处罚,为保障该体系的独立性应实行垂直管 理。各架构之间呈现横向制约的特点,即营销体系与审批体系双轨运行;风险控制体系对 审批和营销体系的风险点实施监测,并实施管理;稽核评价体系对授信业务参与的部门及 人员进行检查评价,保障内部控制的有效性。 应该明确指出,要构建架构清晰、内控严密、兼顾效率与风险控制的授信管理组织及 流程不是短时间内能够完成的,需要商业银行结合自身的实际状况,需要银行高级领导层 坚定不移的改革决心。 关键词: 商业银行;授信业务;组织架构 5 Abstract Commercial banks is a modern corporate organization of dealing with currency credit products and providing with financial services, credit business is principal activity of commercial bank and the most important method of profit making. Due to the particularity and diversification of credit business, the main risks encountered with commercial banks are diversified risks in operation; therefore, credit management has long enjoyed crucial attention in the risk management of commercial banks. The construction of organization framework and business procedure is the key point and basis of credit management. After decades of development in business, commercial banks in China have taken on a series of self reforms of administration and internal regulation, thus its business scope has been expanded rapidly. However, in comparison with western commercial banks, ours are still suffering certain weaknesses in the management system, organizing framework, risk management capability, innovating new banking products, etc. Thus, how to further optimize and perfect the organization framework and business procedure of credit business and basically enhance commercial banks’ management level is long way to go for China’s commercial banksCommercial bank takes a high risk industry of operating with liabilities; two characters of “credit equilibrium of unilateral high position” and “the selectivity separability on the performance of contract” determines that credit business is one of the hard manageable business of commercial banks’, and the main risks of credit business include credit risk, market risk, operational risk and liquidity risk. With a view of guaranteeing the security of funds, the active approach is to manage the risk efficiently and apply the lowest managerial risk to reduce the loss as low as possible. The process of credit management includes the management of front desk, middle office and back office, and the application of strict internal control regulations, standard organization framework and business procedures can achieve the goal of risk management of credit businessThe work of credit business refers to the activities of customer investigation, business processing, analysis and evaluation, decision making on credit, management after credit extension etc. The credit organization framework includes credit policy making organization, the credit approval organization, credit marketing organization, risk monitoring, evaluating and managing organization, and audit organization. The basic of credit business is the operational process, and the basic process include acceptance and investigation of credit business, credit examination, credit approval, the implementation and management of credit business, credit reclamations or management of problem credit etc. The construction of organization framework and credit processing aims to serving the target of risk protection and obtaining profit of commercial banks Western banks have come to realize the importance of risk control on the security, continuity and profitability of credit business. With the development of financial liberalization, th globalization and financial innovation on the eighties of 20 century, the risk environment encountered by financial institutions has become complicated, especially the risks occurred on 9os, which greatly promote the development of western banking industry. Drawn from the past lessons and experience of success, western banks have set up a matrix form management system with the characteristics of strictness and clear responsibility, and the representative is the reengineering of Standard Chartered Bank. The principal characteristics of the organization framework of credit management are flattening matrix form management model, hierarchy management, horizontal restriction and balancing; keeping against risk beforehand and reducing cost; and perfect motivation system In comparison with advanced management model of western banks, problems lied in the 6 organization framework and business process for credit business on China’s bank include: pyramid model organizational framework, numerous organs, multi-managerial layers, higher internal management cost, lack of efficient restriction and balancing for sub-branches, hardness in supervision. Incompleteness of internal control system, such as lack independence in the management of credit business, lack of transverse restriction in business operation, lack of comprehensiveness and timeliness and efficiency in supervision system. Lack of rationality in the setting of departments and responsibility, though there are many departments for China’s banks, many levels of management exist so that risks can not be effectively controlled. With the inflow of foreign bank after China’s entry of WTO and the release of Basel II, there are strict requirements for the credit management of china’s banks, thus great reform must be taken for China’s bank so as to adapt to the changing environment and compete with foreign banks Drawn from foreign banks’ advanced experience, with a view of enhancing risk control ability, attaching much importance to risk management during credit extension so as to stop up the flaws in risk management, constructing modern credit management system, thus the reengineering of credit management organizational framework and business processing can be achieved. With the principle of internal control, balancing cost and profit, balancing marketing and risk, with the design of flattening organizational framework , the independence of management system and transverse restriction, an organizational framework and business processing can be constructed, i.e. relationship manager marketing framework, approval framework for credit business with business manager, monitoring and controlling framework by risk manager and internal audit and evaluation framework Relationship manager marketing framework consists of market department of service office, corporate department of branch and corporate department of H.O, its main responsibility is to establish the marketing management model of customer as center market as guidance, it is the main business sector of the bank. Corporate Banking Departments of H.O and branch are responsible for providing marketing guidances for marketing department of saving offices, establish the system of direct-marketing quality customers, and H.O and branch are in charge of the marketing of quality customer, while relationship manager of savings office is in charge of small and medium customers. Credit approval framework consists of specialized credit approval executive officers or managers, is responsible for the inspection and approval for credit business, which is independent and managed vertically. Risk control framework consists of specialized risk executive officer and risk manager, and is responsible for taking the duty of risk monitoring and management, taking credit combination management, guarding against concentration of riskAudit control system, which is responsible for investigation and evaluation during credit extension, judge the responsibilities for those who violate bank’s regulation, execute penalties, the system should be managed vertically. All framework systems should be restricted each other, i.e. market system and approval system should be run in parallel, risk control system should monitor and manage the risk of market and approval system and audit evaluation system should make appraisal for the departments and personnel involved in the credit business so as to guard against the efficiency of internal control It should be noted that the construction of a credit management system with the characteristics of clearness in framework, strictness and efficiency in internal control can not be achieved in a short time, which requires to realize in accordance with the practical conditions and the determination of higher ranking leaders of commercial banks Keywords: commercial banks; credit management; organizational framework 7 目 录 第1 章 绪论. 4 1.1 研究背景4 1.2 研究意义5 1.3 论文框架及研究方法 5 第2 章 授信业务概述 6 2.1 授信业务概念及范围 6 2.2 授信业务的特性及风险6 2.2.1 授信业务的特性. 6 2.2.2 授信风险. 7 2.3 授信管理8 2.3.1 授信业务人员及岗位要求 8 2.3.2 授信业务组织架构及流程 9 2.4 我国授信业务发展现状9 2.4.1 信贷业务是商业银行的主要资产业务. 9 2.4.2 利息收入是商业银行的主要营业收入来源 10 2.4.3 贷款质量有待提高. 11 第3 章 西方银行授信管理组织架构及先进管理模式研究 12 3.1 西方银行组织架构及流程再造案例研究12 3.2 西方银行典型的风险管理模式介绍. 13 3.2.1 美联银行风险管理模式13 3.2.2 加拿大蒙特利尔银行 14 3.2.3 澳大利亚联邦银行. 15 3.3 西方银行先进信贷管理模式特点17 3.3.1 扁平化矩阵组织结构 17 3.3.2 在组织结构上重视水平制衡 17 3.3.3 授信风险重视事前防范合理降低控制成本 17 3.3.4 在人员制约手段上重视人员激励. 18 第4 章 我国商业银行授信管理组织架构及流程分析. 19 4.1 我国商业银行发展回顾 19 4.2 授信业务管理现状19 4.2.1 授信业务营销模式. 19 4.2.2 授信管理组织架构及流程. 20 4.3 国内银行授信管理组织架构及流程存在的问题21 4.3.1 “金字塔”式组织结构不适应现代商业银行发展21 4.3.2 内部控制制度不完善 21 4.3.3 部门设置及职责缺乏合理性 22 4.4 国内银行授信业务组织架构及流程再造的必要性和紧迫性 22 第5 章 借鉴国外经验实施我国银行业授信组织架构及流程再造. 24 5.1 国外银行先进管理模式对我国银行业的启发 24 5.1.1 机构设置应趋向扁平化矩阵式管理模式. 24 5.1.2 应建立独立的授信审批及风险控制体系. 24 5.1.3 要建立相互制衡的内控体系 25 5.1.4 建立明确清晰的授权责任制度25 5.1.5 建立独立的稽核评价体系. 25 5.1.6 建立高效的风险管理信息系统25 5.2 我国商业银行授信业务组织架构及流程再造设计26 5.2.1 设计目标26 5.2.2 设计原则26 5.2.3 设计思路及方案27 5.3 实践中应注意的问题. 29 第6 章 研究结论30 6.1 研究结果 30 6.2 研究不足 30 参考文献32 致 谢33 图表目录 表 1 9 表 2. 10 表 3. 10 表 4..11 图 1. 15 图 2. 16 图 328 第 1 章 绪论 授信业务是商业银行经营管理的主要业务,也是商业银行获取收益的重要来 源和保障。 由于授信业务的多样性和特殊性,其面临的风险集中体现了商业银行经营中面临的各类风 险,因此授信管理一直都是商业银行风险管理的重要组成部分,授信管理中组织架构和业务 流程的建设是授信管理的关键环节和重要支撑。我国商业银行在过去几十年的发展历程中, 经过无数的体制和内部管理的变革,其业务不断发展壮大,但从管理体制和管理经验来看与 西方发达国家比较还有较大差距,授信管理体系方面有待进一步健全,授信管理的组织架构 和业务流程与银行管理的要求还有一定的距离。因此,如何进一步优化和完善授信业务组织 架构和业务流程,切实提高商业银行经营管理水平,对于促进商业银行稳健发展具有积极意 义。 1.1 研究背景 1 中国加入世贸组织五年来,外资银行不断涌入中国。据最新数据统计, 截至 2006 年 12 月底,在华外资银行营业性机构从 190 家增加到 312 家。外资银行经营的业务品种超过 100 种,115家外资银行机构获准经营人民币业务。本外币资产总额 1033 亿美元,占中国银 行业金融机构总资产的 1.8%,存款总额 397 亿美元,贷款余额 616 亿美元。不良资产率 为 0.70%,贷款损失准备金计提充足,多年来保持连续盈利。同时,银监会表示中外资银 行将统一监管,要加快外资银行与中资银行监管的统一,特别是统一中国境内注册外资 银行与中资银行的监管标准,致力于创造公平竞争的市场环境。 国内银行业务数据显示,截至 2007 年 2 月末,金融机构本外币各项贷款余额为 24.8 万亿元。 2006 年 6 月末,全部商业银行不良贷款余额为 12827.2 亿元,不良贷款率为 7.5%,。 其中,国有商业银行不良贷款余额 10557.6 亿元,不良贷款率 9.5%。股份制商业银行不良贷 款余额 1221.2 亿元,不良贷款率 3.1%。城市商业银行不良贷款余额 845.4 亿元,不良贷款 率 6.7%。农村商业银行不良贷款余额 166.4 亿元,不良贷款率 6.6%。截至 2006 年三季度末, 我国商业银行中资本充足率达标的已有 66 家,比年初增加 13 家;达标银行数量占比达 2 44.30%,达标银行资产占商业银行总资产的 73.58% 。 从以上数据可以看出,授信业务特别是信贷业务在商业银行经营管理中占有举足轻重 的地位,其信贷资产质量的好坏、经营水平的高低,直接影响到商业银行的生存根基。我国 商业银行在几十年的经验积累和创新发展过程中,应该说取得了巨大的进步,但同时我们还 要看到,我国商业银行还存在着很多问题,特别是金融机构案件频发,充分暴露了商业银行 内控软肋。据中国银监会网站披露,2006 年 1月至 10 月,全国银行业金融机构累计发生各 3 类案件 776 件,其中百万元以上大案 205 件 。中国银监会主席刘明康表示,80%以上的案 件都是有制度而没有严格执行造成的。案件多以基层机构负责人为首,多个重要岗位人员串 通作案。犯罪分子熟悉并充分利用了银行业务流程漏洞、管理和监督检查的薄弱环节。由此 1 来源:四川在线-华西都市报 2 来源:中国经济信息网 3 来源:中国银监会网站 4 可以看出,中国银行业四级管理、四级经营的管理架构 的弊端,权力没有任何控制,拥有 权力相关人员形成串谋关系,通过设立账外账等手段实施犯罪活动。银行业大案屡发凸现出 中国银行业进行结构调整、流程改造的必要性和艰巨性。 1.2 研究意义 商业银行是经营货币信用商品和提供金融服务的现代企业组织。 因此,像一般企业一 样,市场经济的竞争性原则在商业银行业中也得到体现, 即:通过改善经营管理、锐意金 5 融创新和优化金融服务等措施才能赢得市场和客户并获取最大利润,提高和保持竞争力 。 授信业务作为商业银行的核心业务,授信管理的水平体现了商业银行的核心竞争力。 商业银行是经营负债的高风险行业。商业银行的经营特点和其在国民经济中所处的关 键地位和作用,导致了银行经营风险具有隐蔽性和扩散性的特点,一旦银行经营风险转化成 现实损失,不仅会可能导致银行破产,而且对整个国民经济产生多米诺骨牌效应。商业银行 在经营中面临多方位的经济风险,而授信风险是经济风险的集中体现。而风险是可控的,关 键在于我们能否找到有效的路径。构建先进的风险管理体系必须建立在管理工具、流程、系 统和合理的组织架构之上。国内银行要与国外发达银行抗衡,必须寻找到一条适合自身发展 的风险管理路径,即必须充分考虑到市场国情、银行自身的实际状况和发展要求,构建内控 清晰,兼顾效率与约束制衡的风险管理体系,健全和完善的组织架构和业务流程是其关键环 节,因此,本文着重研究我国商业银行如何建立和完善授信管理组织架构和业务流程,对商 业银行提高核心竞争力具有的积极的实践意义。 1.3 论文框架及研究方法 本文运用理论联系实证的研究方法,力求能结合授信业务的具体操作流程较全面地对 商业银行授信组织机构和流程进行研究,并使其在实践中能够借鉴或应用。研究框架如下: 第一章说明研究背景、意义和研究方法。 第二章主要描述授信业务的概念、特征等要素,分析授信业务的风险,介绍我 国授信 业务的发展现状。 第三章比较和研究了西方银行先进的管理组织架构及业务流程体系。为我国商业银行 改革授信管理架构及流程寻找思路。 第四章介绍我国授信管理组织架构及流程,并对比西方银行的先进模式,查找国内银 行存在的问题,阐述重构我国商业银行授信组织架构及流程的必要性和紧迫性。 第五章提出构建我国商业银行授信业务组织架构及流程的思路、设计原则、设计方案。 第六章研究结论 4 四级组织架构:总行、分行、支行、网点分理处 5 唐 我国商业银行竞争力比较研究 深圳金融 2003年第 8 期 第 2 章 授信业务概述 2.1 授信业务概念及范围 授信是商业银行根据顾客的需求,按照规定的程序和要求,通过对顾客的评审而确定 6 对其发放或授于融资支持的业务 。具体来讲,就是银行依据信贷政策和授信 条件,向单一 法人客户直接提供资金融通或对客户在有关经济活动中可能产生的赔偿、支付责任做出保 证,并加以集中管控的信用风险管理方式。当这些行为单项进行时,就是单项授信,当这些 行为的两种或两种以上以一揽子合约方式进行时,就是综合授信。授信又是一项风险控制要 求高的业务,它融银行业务与现代管理科学于一体,涉及宏观政策、法律法规、行业技术、 历史文化、社会心理诸多方面,综合性强,技术要求高。 授信范围指对非自然人客户的表内外授信。表内授信包括贷款、项目融资、贸易融资、 7 贴现、透支、保理、拆借和回购等;表外授信包括贷款承诺、保证、信用证、票据承兑等 。 2.2 授信业务的特性及风险 2.2.1 授信业务的特性 在授信过程中,银行是自担风险的中间人,它把社会上的各种闲散资金集中起来后, 通过授信投放到各行业、企业,到期收回本金和利息。初看起来,授信过程轻松又简单:进 来的是货币,出去的还是货币,而且,最后还收回更多的货币。但实际上,授信 的两个特性 8 决定了授信管理是世界上最难的管理之一 。 第一个特性是:“单向高位信用均衡”。每个企业都必须在一种信用均衡的环境中才 能生存发展,即“出货清算信用”和“进货清算信用”的均衡。这个均衡可以在高位达成, 9 也可以在低位达成 。例如,如果产品销售出货清算不能及时,出现应收账款,就要由增 加进货清算的应付账款来平衡,据此调低信用均衡。但对银行来说,“银行对存款人的信用” 与“借款人、受信人对银行的信用”是无法达成互动式均衡的,而是单向高位均衡:“银行 必须 100%对存款人讲信用,不可能因为借款人对银行不讲信用而调低银行对存款人的信 10 用” ,则只能是:银行对存款人的信用>受信人对银行的信用。这个公式意味着如果受信人 对银行的信用出现问题,银行将可能出现支付和信誉问题,直接影响到银行的生存基础。银 行必须通过授信管理达致高位信用均衡,否则,就会发生信用等级下降,甚至 失去生存能力。 6 王立军:《商业银行授信管理实务》,北京,中国金融出版社,2001年,第一页。 7 《商业银行授信工作尽职指引》第二条 8 郭宇鹰 H商业银行授信管理问题研究。 9 朱从敏、杨征,“浅析企业信用风险管理体系”,《财会月刊》,2000年第 8期,第17页。 10 刘桂兰 “打造学习型信贷队伍是提高信用社信贷管理的一条有效途径”中国合作金融网 2005年2月6号 11 第二个特性是:“合约履行的始末分离性” 。有一类合约,合约双方同时作出承诺, 同时履行承诺。这样就基本上没有履约信用风险。而另一类合约,双方同时作出承诺,但不 同时履行承诺,因此出现履约信用风险。银行授信就是属后者。在授信业务中,授信人和受 信人同时承诺,但银行在合约开始时履行承诺,给予授信,而受信人则在合约终结时才履行 承诺,归还授信涉及的本息。 2.2.2 授信风险 风险是指商业银行在经营中由于各种不确定性因素的存在而发生损失的可能性,亦指 12 未来结果的任何变化 。风险并不等于损失,对于一个机制健全、管理先进、内控完善的进 取型银行来说,风险更多的是机遇和盈利的机会。所谓信贷风险,是指商业银行在经营管理 过程中,因受各种不确定性因素的影响,贷款无法按期收回本息而使商业银行遭受资金损失 13 的可能性 。关于风险的研究理论以及商业银行经营管理实践表明,贷款的安全是相对的, 风险则是绝对的;但是贷款风险与贷款损失又是两个不同的概念,贷款风险既有可能引发贷 款损失,也有可能不发生损失甚至获得额外收益,这就为商业银行进行信贷风险管理,避免 或降低资金损失提供了前提。 (1)授信业务面临的风险主要有以下几类: 信用风险(传统观点又称违约风险),是指由于债务人或交易对手未能履行所规 定的义务或信用质量发生变化,影响金融工具价值,从而给债权人或金融工具持有人带来损 14 失的风险 。信用风险存在于商业银行的所有业务中,贷款是最大、最明显的信用风险来源。 信用风险可以表现为以下几种形式:违约风险、交易对手风险、信用迁移风险、信用事件风 险、可归因于信用风险的结算风险等。信用风险具有明显的非系统性风险的特征,其概率分 布为非正态分布,信息不对称和道德风险在信用风险中起着重要作用。 市场风险在巴塞尔委员会 1996 年颁布的《关于资本协议的市场风险补充规定》中定义 为由于市场价格(包括金融资产价格和商品价格)波动而导致商业银行表内、表外头寸遭受 损失的风险。它可以分为利率风险、股票风险、汇率风险和商品风险四种)。相对于信用风 险而言,市场风险具有数据优势和易于计量的特点,而且可供选择的金融产品种类丰富,因 此可以采用多种技术手段加以规避。 操作风险是指由不完善或有问题的内部程序、人员及系统或外部事件所造成的损失风 险。有七种表现形式:内部欺诈,外部欺诈,聘用员工做法和工作场所安全, 客户、产品及 15 业务做法,实物资产损坏,业务中断和系统失灵执行,交割及流程管理 。操作风险具有普 遍性,存在于商业银行业务和管理的各个方面。与信用风险和市场风险不同,它并不能为商 业银行带来赢利,商业银行之所以承担它是因为其不可避免,对它的管理策略是在管理成本 一定的情况下尽可能降低。操作风险还具有可转化性,在实践中,他通常可以转化为市场风 险和信用风险。 流动性风险是指商业银行无力为负债的减少和资产的增加提供融资而造成损失或破产 16 的可能性 。商业银行作为存款人和借款人的中介,手中留有随时应付支付需要的流动资产 只是负债总额的一小部分,如果商业银行的大量债权人同时兑现债权,商业银行可能面临流 11 郭宇鹰 H商业银行授信管理问题研究。 12 张铁 戴硕 李晶露 《风险管理》第 2页 。13 袁飞 商业银行信贷风险管理流程再造研究 14 《风险管理》 中国金融出版社 15 《风险管理》 中国金融出版社 16 《风险管理》 中国金融出版社 动性风险,比如大量存款户挤提。流动性风险的危险性较大。流动性风险包括资产流动性风 险和负债流动性风险。流动性风险的引起因素更加复杂,流动性风险产生除了因为商业银行 的流动性没有做好之外,信用风险等其他风险没有管理好也会导致流动性不足。因此, 要管理好流动性风险除了要做好流动性安排外,还要管理好其他风险。 (2)根据引起授信风险的主体不同,可以分成以下几类: 第一是借款人风险。这是授信经营中最直接也是最主要的风险。没有哪一家银行愿意 发放收不回来的贷款,但由于各种原因所致,借款人无力还款或不愿还款的情况总有发生, 从而导致了银行收不回贷款的风险。 第二是银行内部风险。包括无意识造成的风险和有意识造成的风险两种。无意识造成 的风险,是指由于工作上的失误而使授信资金遭受损失,如经验不足、无意疏忽、制度漏洞 等。有意识造成的风险,是指违法违规行为的发生而使授信资金遭受损失,如贪污受贿、以 贷谋私、长官意志、人情贷款等。只有健全和加强银行的内部授信管理制度,才能防止和避 免内部风险。 第三是经营环境风险。有时银行或借款人的经营状况都没问题,但经营所处的外部环 境发生变化而导致风险的发生。如国家政策的改变、经济周期的变化、利率和汇率的波动等。 另外还有不可抗力因素,如政局动荡、自然灾害等。银行对经营环境风险的控制,只能靠加 强预测来避免。 为了保证授信资金的安全,银行可在不同的时期采取多种措施避免和减少风险。最直 接的方式就是拒绝风险,即银行对那些具有风险且银行无法承担或不愿承担的授信拒绝予以 办理,这在根本上使银行避免了许多潜在的风险和日后发生损失的可能。当然,无风险的经 营是不可能的,有时候拒绝风险就是意味着拒绝收益。享有世界声誉的美国管理学家彼得?德 鲁克在有关战略规划的理论中曾对风险控制作了描述,风险虽然是不确定的,但我们必须了 解我们所承担的风险。必须能够在各种承担风险的行动路线中,合理地加以选择,而不是以 预感、传闻或经验为依据而投入不确定性中。同时他还强调指出,风险是可控的,关键在于 17 我们能否找到有效的途径 。因此,积极的做法不是拒绝风险而是有效管理风险,运用尽量 低的管理成本将损失的可能性降低到最小。授信管理的过程包括授信前、中、后的管理,只 有通过严谨的内控制度和组织架构,规范的业务流程,才能达到授信风险管理的目的。 2.3 授信管理 2.3.1 授信业务人员及岗位要求 授信工作指商业银行从事客户调查、业务受理、分析评价、授信决策与实施、授信后 18 管理与问题授信管理等各项授信业务活动 。授信管理不仅含信贷管理,它是将信贷管理的 内涵和外延进一步扩大。授信管理不仅包括贷前调查、贷时审查、贷后检查三项内容,还包 括了对授信业务中风险的锁定、处置以及对授信风险整体的动态监控。 授信工作人员指商业银行参与授信工作的相关人员。按授信业务的要求,授信岗位应 该包括授信营销受理岗、授信调查岗、授信审查岗(授信分析评估岗)、风险监测分析岗、 17 中国工商银行江苏省分行课题组 构建工商银行先进信贷风险文化研究 金融论坛 2005年第一期 18 商业银行授信尽职工作指引 第三条 授信决策岗、风险管理岗(清收处置岗)、评价监督岗、政策制定岗,从事授信业务相关人 员应具备较完备的授信、法律、财务等知识,接受相关培训,并依诚信和公正原则开展工作。 各岗位职责及要求如下: 授信营销受理岗:选择目标客户和市场,受理受信人的申请。授信调查岗: 负责调查 受信人资信状况,识别和评估风险,负责资料的真实性,负责对授信的管理。授信审查岗: 对