毕业设计（论文）-中小企业的发展战略研究--以鸿远汽车部件制造有限公司为例

毕业设计（论文）-中小企业的发展战略研究--以鸿远汽车部件制造有限公司为例 (高等教育自学考试) 本科生毕业设计(论文)任务书 管理学院 办学点 商务管理 专 业 班 设计(论文)题目:中小企业的发展战略研究 ——以鸿远汽车部件制造有限公司为例 完成期限: 自 2011年 1月 8日 至 2011 年 4月 12 日 止 指 导 教 师 办学点负责人 批 准 日 期 2011.1.10 学 生 2011.1.10 接受任务日期 注:1. 本任务书一式两份，一份院或系留存，一份发给学生，任务完成后附在说明书内。 2.“检查人签名”一栏和“指导教师批准日期”由教师用笔填写，其余各项均要求打印。 一、设计(论文)原始依据(资料) 本文主要参考以下原始资料: [1] 吕部，浅析我国中小企业的发展战略，特区经济，2008，(1):225~227 [2] 王晓婷，关于后危机时代中小企业发展战略的思考，商场现代化,2010,5:5~6 [3] 迈克尔?波特，竞争优势，北京:中国财政经济出版社，1988，12~14 [4] 章长生、周永生、赵德森，基于SWOT分析模型的中小企业发展战略，中国集 体经济,2007(12):15~17 [5] 段芸，我国中小企业的发展战略浅析，社会科学家，2006，5:188~189. [6] 刘仲康，企业管理咨询，北京:中国财政经济出版社，2002，86~88 7] 李晓林、何文炯，风险管理，北京:中国财政经济出版社，2004，49~65 [ [8] 马念，基于核心竞争力的中小企业发展战略管理对策，中国集体经济，2011年， 1期下 二、设计(论文)内容和要求:(说明书、专题、绘图、试验结果等) (一)论文内容 中小企业是我国经济发展的中流砥柱，在我国国民经济发展中起着重要的作用。本文运用西方科学的战略思想，选择其中一个中小企业为研究对象，结合鸿远汽车部件制造有限公司的实际状况，理论联系实际，采用定性和定量两方面相结合的方法，对鸿远汽车部件制造有限公司存在的发展扩大的瓶颈进行剖析，利用PEST、五力模型、外部因素评价矩阵模型(EFE)、内部因素评价矩阵模型(IFE)等工具进行定性和定量分析与综合评价，为鸿远汽车部件制造有限公司的发展战略的制定提供了依据。最后，运用SWOT矩阵模型和大战略矩阵制定战略，并运用数量模型QSPM对所选方案的评价，提出了鸿远汽车部件制造有限公司经营宗旨和战略目标，制定了具体的人力资源战略，管理信息系统战略，核心竞争力战略，创新战略和发展电子商务战略与实施举措来支持和实现所选定的发展战略。 (二)写作要求 1.数据可靠、推理严谨、理论正确; 2.论述简明扼要、重点突出; 3.层次清晰，语言流畅，符合科技文写作; 4.杜绝错别字，字数符合要求。 附: 设 计 进 度 计 划 表 检查日期 序 实 际 完 成 情 起止日期 计 划 完 成 内 容 检查人签号 况 名 1 2011.1.10~2011.1.29 收集资料，研究分析 2 2011.1.30~2011.2.10 确定选题，开题报告 拟定论文提纲，提纲的3 2011.2.10~2010.3.1 修改 4 2011.3.1~2011.4.1 撰写论文 5 2011.4.2~2011.4.10 论文的修改和整理 6 2011.4.1~2011.4.12 论文答辩，装订成册 7 8 指导教师批准，并签名: 年 月 日 天津大学高等教育自学考试本科生毕业设计(论文)开题报告 课题名称 中小企业的发展战略研究 学院名称 管理学院 专业名称 商务管理 学生姓名 指导教师 (内容包括:课题的来源及意义，国内外发展状况，本课题的研究目标、研究内容、研究方法、研究手段和进度安排，实验方案的可行性分析和已具备的实验条件以及主要参考文献等。) 一、课题意义: 长期以来，中小企业作为国民经济中一支重要而活跃的力量，无论是在发达国家还是在发展中国家，它们都在其各自的经济活动中扮演着举足轻重的角色。世界经济发展实践表明:中小企业以其规模较小，生产经营灵活并富有弹性，对市场需求变化反映灵敏，组织成本低廉，转移进退便捷等特点，适应了当今瞬息万变的市场需求，呈现出蓬勃发展的良好态势，现已成为促进各国经济增长的重要推动力和增加就业的主要渠道，不少还成为技术创新的主要来源。特别是在我国这样一个人口众多、地域辽阔、各地经济发展水平差别很大的国家，中小企业的发展更具有重要的意义。目前我国中小企业约1000万户，劳动密集型出口产品和一些高新技术出口产品大多是中小企业生产的，中小企业产品出口额占全国出口总额的60, ;中小企业提供了大约75,的城镇就业机会，我国从农村转移出来的劳动力绝大部分被中小企业所吸纳;中小企业每年为国家缴纳的工商税收占总额的50,左右。在20世纪90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76(7,是由中小企业创造的。 发展中小企业是社会生产力发展的必然要求,中小企业不仅可以解决当前最严峻的就业问题,也可以促进我国企业结构的合理化。中小企业的改革和发展是未来我国经济有效增长和保持社会稳定的一个关键问题。中小企业经营的好坏不再仅仅是企业自身的微观问题,还是关系到区域乃至国家经济发展的一个宏观问题。因此,有必要对中小企业的发展方向进行研究以制定适合中小企业发展的战略。 二、国内外发展现状 1、 国外发展现状 (1)企业战略学科创始人安索夫作为战略管理的一代宗师，他首次提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念、以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。 (2)日本经济学家末松玄六认为，中小企业应坚持独立自主原则，在劳动、 知识熟练集约化、服务差别化上下功夫，以确保其中小企业生存和发展。 (3)美国经济学家张伯伦(A Chambeflin)认为，产品的差别使得中小企业也具有一定的垄断因素，可以以自己的产品优势与大企业共存，产品差别化可以为创建中小企业提供广泛的产品特色或价格选择范围，避免与大企业面对面竞争，增加自己的存货率。 (4)美国杰洛克有限公司北京代表处认为中小企业发展战略有:一是权变胜出、出奇制胜,善于运用奇正策略;二是扬长避短、乘势而行,善于运用聚焦策略 ;三是避实击虚、乘虚而入,善于运用虚实策略;四是见缝插针、乘隙而进,善于运用穿插策略;五是抢占先机、以快取胜,善于运用快反策略;六是虚拟经营、共享资源,善于运用借势策略。 2、 国内发展现状 (1) 我国经济学家汤敏认为，我国应该以中小企业为主走出去，走进国外的竞争领域，一是中小企业有其体制上的优势，二是中小企业能很快地适应市场的需求，三是能以较小的资本带出更多的出口。 (2) 著名实战执行力专家，西点执行力第一人王笑菲认为，中国中小企业的发展必需要解决好四个问题:一，每个人不单单有物质追求，还有精神追求;二，业务整合，财富分配问题;三，如何竞争的问题;四，企业必须有核心竞争力。只要解决好四个问题，那么中国的中小企业也就解决了发展战略的问题。 (3) 南京工业大学经济管理学院院长赵顺龙在《企业战略管理》一书中指出企业战略管理的演进大致经过了四个阶段:20世纪60年代的战略规划理论、70年代的战略管理理论、80年代的竞争理论、90年代的资源基础论与核心能力理论。进入20世纪90年代以后，企业经营环境的变化使得传统的战略管理范式面临挑战。在经济全球化、知识经济和可持续发展的大背景下，在网络经济的影响下，要求企业战略理论有所突破，甚至重建战略思维。 (4) 我国著名的心理学家和战略管理专家刘红松在《战略管理新思维》一书中指出:战略是企业发展的生命线。是把企业做大做强做长的根本保证。中国企业要在未来国内外激烈的市场竞争中站稳脚跟，延长企业的生命周期实现新的飞跃，就必须在战略层面上寻求突破，冷静分析企业所面临的优劣势与战略环境，有效地进行新一轮战略规划，发挥比较优势，找准市场定位，领先制度创新，提升品牌价值，全面革新管理。 三、研究目标 通过分析各种中小企业发展战略, 找出适合我国中小企业的发展战略。 四、研究内容 通过对鸿远汽车部件制造有限公司这一实体案例进行分析，探索我国中小企 业发展战略问题，并就战略的实施进行了初步研究。 五、研究方法和手段 采用文献资料法，根据已经掌握的文献，查找相关中小企业发展战略方面的书籍，并利用学校的图书馆查寻各类期刊、学术报告、学位论文等;采用案例分析法，分析案例，得出结论;采用归纳法，将自己所掌握的资料和当前的现状相联系，归纳总结得出解决问题的方法。 六、进步安排 2011.1.10~2011.1.29 收集资料，研究分析 2011.1.30~2011.2.10 确定选题，开题报告 2011.2.10~2010.3.1 拟定论文提纲，提纲的修改 2011.3.1~2011.4.1 撰写论文 2011.4.2~2011.4.10 论文的修改和整理 2011.4.10~2011.4.12 论文答辩，装订成册 七、参考文献 [1] 刘仲康，企业管理咨询，北京:中国财政经济出版社，2002，86~88 [2] 姚洁杨、淑艳、王来玉，美国中小企业发展的历史和现状分析，商业 时代，2010，(2):77~78 [3] 张育林，当前国外中小企业的现状和发展战略，商业经济研究，1998， (12):11~13 [4] 马晨、马乃云，我国民营企业贷款融资问题的研究[J]，北京商学院学 报，2001, (3):20~24 [5] 吴满玲、程茂洲，我国中小企业发展战略研究, 管理科学文摘，2004, (11):31~32 [6] 方少华，战略咨询，北京:电子工业出版社，2006，35~36 [7] 林汉川、魏中奇，中小企业的存在与发展，上海:上海财经大学出版 社，2008，56 [8] 邓田生、沈星元、皮爱平，中小企业发展战略目标与发展方向选择，中 南工业大学学报，2002(01):17~18 [9] 陶振民，中小企业生存问题研究，中南财经政法大学学报，2003，(1): 75~79 [10] 赵霞，金融危机对我国中小企业的影响分析，硕士学位论文，天津大学， 2009 摘 要 摘 要 中小企业是我国经济的主力军，本文运用西方科学的战略思想，选择其中一个中小企业为研究对象，结合鸿远汽车部件制造有限公司的实际状况，理论联系实际，采用定性和定量两方面相结合的方法，对鸿远汽车部件制造有限公司存在的发展扩大的瓶颈进行剖析，利用PEST、五力模型、外部因素评价矩阵模型(EFE)、内部因素评价矩阵模型(IFE)等工具进行定性和定量分析与综合评价，为鸿远汽车部件制造有限公司的发展战略的制定提供了依据。最后，运用SWOT矩阵模型和大战略矩阵制定战略方案，并运用数量模型QSPM对所选方案的评价，提出了鸿远汽车部件制造有限公司经营宗旨和战略目标，制定了具体的人力资源战略，管理信息系统战略，核心竞争力战略，创新战略和发展电子商务战略与实施举措来支持和实现所选定的发展战略。仅希望以这一实体案例战略的研究，能对我国中小企业存在一定的影响和作用。 关键词:中小企业;鸿远汽车部件制造有限公司;发展战略 ? ABSTRACT ABSTRACT Small and medium-sized enterprises are the main force of Chain’s economy. Using the Western scientific strategic theory, selecting one of the small and medium enterprises as the research object, connecting with the actual situation of Hongyuan Auto Parts Manufacturing Co.,Ltd., through the theory with practice, and combining with both qualitative and quantitative methods , Analysis with the issue of enlargement that hinder the development of the Hongyuan Auto Parts Manufacturing Co.,Ltd., all that carried out by PEST, five force model, external factors evaluation matrix model (EFE), the internal factors evaluation matrix model matrix(IFE), and other tools for qualitative and quantitative analysis and comprehensive evaluation to help to provide basis to make development strategy of Hongyuan Auto Parts Manufacturing Co.,Ltd.. Finally, to use SWOT matrix model and the strategy to develop strategies Matrix programme, and then use numbers of the selected model QSPM, to put forward Hongyuan Auto Parts Manufacturing Co.,Ltd. business purpose and strategic objectives , develop a specific strategy for human resources, management information system strategy, the core competitiveness strategy, innovation strategy and the development of e-commerce strategy and implementation of initiatives to support and implement the selected Development strategy. Only hope to use this entity’s strategic research to affect and promote China's small and medium-sized enterprises development and existence continual. Keywords:Small and Medium-sized Enterprise; Hongyuan Auto Parts Manufacturing Co.,Ltd.; Development strategy ? 目 录 目 录 第一章 问题提出 ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 1 1.1 研究背景和意义 ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 1 1.2 研究方法 ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 2 第二章 中小企业发展战略研究综述 ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 3 2.1 发展战略的定义 ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 3 2.2 中小企业的定义 ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 4 2.3 学术界对中小企业发展战略方面的相关研究 ??????????????????????????????????????????????????????????? 5 鸿远汽车部件制造有限公司的概况???????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 6 第三章 3.1 鸿远汽车部件制造有限公司的概况 ?????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 6 3.2 鸿远汽车部件制造有限公司发展面临的困境 ??????????????????????????????????????????????????????????? 7 第四章 鸿远汽车部件制造有限公司的环境分析 ??????????????????????????????????????????????????????????????????? 9 4.1 鸿远汽车部件制造有限公司的外部环境分析 ??????????????????????????????????????????????????????????? 9 4.1.1 宏观环境——PEST分析 ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 9 4.1.2 微观环境——五力模型分析 ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 10 4.1.3 外部因素评价矩阵(EFE)分析 ?????????????????????????????????????????????????????????????????????? 12 4.2 鸿远汽车部件制造有限公司的内部环境分析 ????????????????????????????????????????????????????????? 13 4.2.1 价值链分析 ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 13 4.2.2 鸿远汽车部件制造有限公司的核心竞争力分析 ?????????????????????????????????????????????? 14 4.2.3 内部因素评价矩阵(IFE)分析 ??????????????????????????????????????????????????????????????????????? 15 第五章 鸿远汽车部件制造有限公司总体战略构建 ?????????????????????????????????????????????????????????????17 5.1 SWOT矩阵分析 ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 17 5.2 大战略矩阵分析 ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 19 5.3 定量战略矩阵(QSPM) ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 19 第六章 发展战略实施措施 ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????21 6.1 人力资源战略 ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 21 6.1.1 提高人力资源整体素质????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 21 I 目 录 6.1.2 改革内部分配激励机制????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 21 6.1.3 建立完善的人才选拔机制 ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 22 6.2 管理信息系统战略 ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 23 6.3 企业核心竞争力战略 ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 23 5 6.4 发展电子商务战略 ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 2结语 ?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????26 参考文献 ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????27 致谢 ?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????28 II 第一章 问题提出 第一章 问题提出 1.1 研究背景和意义 随着全球经济一体化和信息化的迅猛发展，中小企业在中国经济发展上扮演着越来越重要的角色。据统计，2007年，中小企业创造的GDP占全国的60%，交纳税金占50%，在经济上可以说占据半壁江山。中小企业的发明专利占66%，研发产品占82%，是中国建设创新型国家的生力军，中小企业不仅吸纳75%的城镇人口就业，同时为75%向城市转移的劳动力提供就业。由以上资料表明，中小企业正逐渐成为中国经济发展不可或缺的推动力和经济发展的主体，是缓解就业压力、保持社会稳定的重要因素，是经济体制改革的重要促进力量，并在扩大出口、增加地方财政收入等方面都发挥着举足轻重的作用。大量的中小企业的实践促成了中国市场经济的发展，它是我国社会主义经济结构中发展速度最快、经济效益最好的一种经济成分，是中国市场经济的支柱和命脉。 众所周知，中小企业占我国企业总数的99%。在世界一些发达国家和地区，中小企业在国民经济中的比重也都相当高，如美国、英国、日本的国民经济中中小企业的比重都超过90%。中小企业的存在，是人力资源结构所决定的。在人类社会经济运行中，能够运作大企业、成就大企业的只能是少数。中小企业是大企业的摇篮，但也是在经济竞争中的自然沉淀，大企业永远都是少数。相对大企业而言，中小企业改革成本低，操作便利、社会震荡小、新机制引入快。因此在改革进程中，中小企业往往是试验区，是突破口，是马前卒。中小企业的各项改革成果，为大企业的改革实践提供了有益经验，也为创造多种经济成分共同发展的大好局面作出了贡献。 但是随着改革的深化与经济全球化进程对我国经济与社会发展的影响，企业的成长环境、竞争范围以及竞争方式发生了前所未有的变化，中小企业的生存环境大大恶化。不管中小企业有没有或愿不愿意识到，国内市场国际化、国际市场国内化的市场竞争格局已经将实力并不强大的我国中小企业推向了市场竞争的前沿。同时，其生产与经营上的弊端也逐渐显现，制约了中小企业的进一步发展。鉴于中小企业于我国经济与社会发展的重要意义，因而中小企业持续竞争力的保持不仅是中小企业自身的现实需要，而且也是保证我国经济健康发展的需要。在新的经济竞争环境下，中小企业竞争力获得与提升的途径在哪里，本人认为加强企业的战略管理以促进竞争力的提升将是其必须做出的理性选择。 近年来，面对竞争的强大压力，中小企业的经营者注重现代企业管理理论的学习，也在关注企业的长远发展问题，但由于中小企业经营者素质的低下及中小企业管理的局限所带来的观念上的封闭与落后，我国中小企业普遍缺乏战略管理意识。在具体的经营实践中，不能正确分析企业内外环境进行正确的战略规划，不能根据自身实力选择一个 1 第一章 问题提出 可以发挥自己特长，适合自身发展的经营领域。从我国中小企业战略管理的现状来看，中小企业非常有必要对原有的企业战略管理工作进行认真的反思，并在反思的基础上制定适合企业的发展战略，让中小企业发展得更强更大。 战略制定对于我国中小企业的发展具有重要作用,而在实际战略制定过程中则存在着很多影响因素,在此方面很少有学者进行深入研究,本文的研究是通过分析鸿远汽车部件制造有限公司这一中小企业存在的一系列问题，并通过学习了西方管理思想来为此企业制定相应的发展战略，希望能以这一实体案例的问题分析和战略制定对我国中小企业存在一定的影响和作用。 1.2研究方法 本文主要运用两种研究方法:主客观反馈法相结合和设计问卷与访谈相结合。主客观反馈法相结合即收集现实中的企业各要素的主观评价和数据的客观资料，再利用战略分析工具进行系统的全面分析，从而推断该企业环境的现状。设计问卷与访谈相结合即通过设计问卷和访谈方法，向该企业主进行开放式问卷与无结构式的访谈，提出其对自己企业的认识和评价，和对长远发展的考虑。 2 第二章 中小企业发展战略研究综述 第二章 中小企业发展战略研究综述 2.1发展战略的定义 “发展”是指“事物由小到大，由简到繁，由低级到高级(由旧质到新质的运动变化过程”。事物发展是量变与质变的辩证统—，是事物内部矛盾在外部环境作用下互相运动的结果。 出于“发展”一词在经济学中指包括“生产增长、技术进步、产业结构变化、资本积累、国际经济关系进步、需求结构变化、制度进步、价值观变化”等八方面内容在内的社会经济活动的进步过程，因此，我们认为，所谓企业发展是指企业自身及其对社会在经营、经济(节约)、科技、文化、教育、生态、生活诸领域的数量、结构上的变化以及相互间的协调，是企业沿着社会价值观方向上的多层次、多方面的进步过程。 战略作为一门学科为广泛的研究始与20世纪60年代。1962年,钱德勒第一次给出了战略的定义:战略就是为了实现企业的长远目标而有效配置的过程。80年代后期，明茨伯格认为战略至少应当有五个定义:战略是计划,是模式,是策略,是远景,是定位。这五个方面使战略的定义得到了进一步的拓展:战略不仅仅是一个计划,不仅仅是公司如何在市场中竞争,而是公司所切实所做的。明茨伯格认为战略不只是如何对付竞争者,赢得市场的一种理念,它同样也是带领我们解决组织最基本问题的方法,作为集体观点和行动的工具。40年以后,战略有了更为广泛的,更符合时代的定义:制定计划,优化资源的工具,并且是组织与市场、竞争者以及外部其他环境因素的相互作用的基本模式。 而企业发展战略，就是从总体上决定企业整体沿着社会价值观方向在各个领域采取积极适应性行为而进步的全面、长远的指导原则与谋划。其核心是企业整体的进步和企业中的人的全面发展。 关于企业发展战略的定义中，突出强调三点:第一点是企业整体的进步;第二点是企业中人的全面发展;第三点即发展是社会价值观方向上的的进步。 企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异，没有固定的内容，也没有固定的模式。一般而言，企业发展战略涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。 企业发展战略有四个特征:一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。企业发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。 具体来说，企业发展战略是现代企业管理的一个重要组成部分,是目前世界上应用广泛、收效显著的一种新的管理方式,它是由企业战略家根据企业外部环境变化确定企业战略目标、制定战略决策、实施战略决策方案的过程。 3 第二章 中小企业发展战略研究综述 2.2中小企业的定义 不同国家、不同经济发展的阶段、不同行业对中小企业界定的不尽相同，且随着经济的发展而动态变化。各国一般从质和量两个方面对中小企业进行定义，质的指标主要包括企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等，量的指标则主要包括雇员人数、实收资本、资产总值等。量的指标较质的指标更为直观，数据选取容易，大多数国家都以量的标准进行划分，如美国国会2001年出台的《美国小企业法》对中小企业的界定标准为雇员人数不超过500人，英国、欧盟等在采取量的指标的同时，也以质的指标作为辅助。 我国关于中小企业定义(见下表2.1)就是在上述标准规模以下的法人企业和自然人企业。按照包含的范围，中小企业有广义和狭义两种理解。广义的中小企业一般指除国家确认为大型企业之外的所有企业，包括中型企业、小型企业和微型企业。狭义的中小企业则不包括微型企业。通常认为微型企业是指雇员人数在8人以下的具有法人资格的企业和个人独资企业、合伙企业以及工商登记注册的个体和家庭经济组织等。本文讨论的是狭义范围内的中小企业。 表2.1 中国对中小企业的定义 行业名称 指标名称 计算单位 大型 小型 中型 工业企业 从业人员数 人 2000及以上 300-2000以下 300以下 销售额 万元 30000及以上 3000-30000以下 3000以下 资产总额 万元 40000及以上 4000-40000以下 4000以下 建筑业企业 从业人员数 人 3000及以上 600-3000以下 600以下 销售额 万元 30000及以上 3000-30000以下 3000以下 资产总额 万元 40000及以上 4000-40000以下 4000以下 批发业企业 从业人员数 人 200及以上 100-200以下 100以下 销售额 万元 30000及以上 3000-30000以下 3000以下 零售业企业 从业人员数 人 500及以上 100-500以下 100以下 销售额 万元 15000及以上 1000-15000以下 1000以下 交通运输业企从业人员数 人 3000及以上 500-3000以下 500以下 业 销售额 万元 30000及以上 3000-30000以下 3000以下 邮政业企业 从业人员数 人 1000及以上 400-1000以下 400以下 销售额 万元 30000及以上 3000-30000以下 3000以下 住宿餐饮业企从业人员数 人 800及以上 400-800以下 400以下 业 销售额 万元 15000及以上 3000-15000以下 3000以下 4 第二章 中小企业发展战略研究综述 2.3学术界对中小企业发展战略方面的相关研究 1965年,安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》,成为现代企业战略理论研究的起点。战略在中小企业的健康发展中具有极端重要性。中小企业发展战略的制定要着眼于能够构筑出一个持久的竞争优势，竞争优势是处于竞争性市场中的企业绩效的核心基石。美国学者迈克尔.波特把竞争优势分成两种基本形式，即低成本领先优势和产品差异性优势，所谓的产品差异性优势实际上就是指企业在产品质量、特殊性能或售后服务方面为购买者提供独特的或超级价值的能力，并以此能力而获得竞争优势。(迈克尔 E.波特,1988)[5]。吕部在当前我国中小企业的发展矛盾和中小企业发展战略选择两个方面，探讨中小企业的发展问题，认为中小企业应采用集中战略，并从品牌、质量、 [6]技术、营销、融资方面提出有关建议。(吕部，2008)。章长生、周永生、赵德森主要结合SWOT矩阵分析方法制定适合中小企业发展的战略规划，说明SWOT矩阵的重要作 [7]用。(章长生、周永生、赵德森，2007)。段芸运用战略管理的思想研究了中小企业发展战略的模式选择,着重分析了中小企业发展战略的五种模式:人才战略、差异化战略、重点战略、合作经营战略、企业文化战略。 本文也是通过深入具体的中小企业——鸿远汽车部件制造有限公司，利用西方战略管理思想，全方位提出该企业的发展战略，以期对我国众多的中小企业的发展扩大有一定的影响和作用。 5 第三章 鸿远汽车部件制造有限公司概况 第三章 鸿远汽车部件制造有限公司的概况 3.1鸿远汽车部件制造有限公司的概况 鸿远汽车部件制造有限公司始建于1986年，始于一家小作坊。当时正值大发、夏利两种微型车国产化初期,国内在特种塑料材料改型和研制方面几乎是空白。大发、夏利两种车型使用的特种塑料全部依靠进口，价格十分昂贵，急需国产化。在这种情况下，该公司从材料的改性研究着手，通过反复试验，研制的含油聚甲醛产品、滑柱推力轴承和各种球头销座所使用的材料均获得成功。随着科学技术的不断发展，新产品新材料的不断涌现，该公司又开发了第二代球座专用材料——含有饱和聚酯弹性体，从而彻底解决了汽车底盘关键性部件下摆臂及转向拉杆的耐久性问题。鸿远汽车部件制造有限公司主要生产汽车转向拉杆，下摆臂，推力轴承，各种转向拉杆的球座和汽车软轴专用外护套——编制网管等。专业设备的自主研发、特种塑料的优化创新和检测设备的领先水平使鸿远汽车部件制造有限公司成为名副其实的生产优质转向拉杆与下摆臂产品的专业厂家。它属于一家总经理负责制的民营企业，主要以“订单主导型”为发展模式。发展至今，占地面积12000平方米，建筑面积8000平方米，总资产5000万元，年平均产值6000万元。 鸿远汽车部件制造有限公司位于天津市津南经济开发区，周边运输条件便利，与滨海新区仅一路之隔的优越地理位置，使工厂原料来源成本有很大优越性。鸿远汽车部件制造有限公司组织结构设置(见下图3-1)，表3.1描述的是鸿远金属汽车部件制造有限公司薪酬等级，图3-2是车间运作流程图。 总 经 理 财 会 质 检 师 安 检 师 操 作 工 图3-1 鸿远汽车部件制造有限公司组织结构设置 对于下表3.1 鸿远金属汽车部件制造有限公司薪酬等级的说明: A级工资=基本工资+70%股东分红 B级工资=基本工资+年终奖金+30%股东分红 C级工资=基本工资+年终奖金+服务年限(?6)*100 D级工资=基本工资+年终奖金+服务年限(?6)*100 6 第三章 鸿远汽车部件制造有限公司概况 表3.1 鸿远汽车部件制造有限公司薪酬等级表 级岗位名称 工作描述 别 厂长 A 企业法人代表，统筹车间运作和规划，兼工作安排和原料采购; 负责财务、会计、出纳、人力资源管理，每月制财务报表和预算，兼接单和下财会 B 单; 质检师 C 对来料进行抽查验收，对成品进行逐件验收，清点和发货，兼倒角和司机; 每天开工之前和完工后对车间全部线路和机床进行日常检查和维护，兼机床操安检师 C 作; 操作工 D 凭单完成工作量。 锯床锯割接单 下单 毛料 割 研磨 铣平面 光板 氧割 铣边 不合格 倒角 计量出货 合格 图3-2 鸿远汽车部件制造有限公司车间运作流程图 3.2鸿远汽车部件制造有限公司发展面临的困境 鸿远汽车部件制造有限公司发展面临的困境主要表现在四个方面:其一，自主创新和结构调整难。由于该公司人才相对匮乏，资金实力较弱，加上社会化服务体系不健全，所以感到技术创新能力弱，产品结构和产业结构调整难。其二，融资难。鸿远汽车部件制造有限公司资金来源主要依赖外部资金，而银行贷款是其最主要的外部资金来源。目前，金融机构贷款门槛高、条件苛刻、手续复杂、审批时间长、贷款比例低。而且中国大中型银行的体制改革滞后，小型银行的数量太少，中小企业贷款难。资本市场发育较晚，企业直接融资渠道不畅。加上该公司自身的管理不够规范，管理水平不够高，所以融资比较困难。其三，人力管理问题难。由于该公司的员工大多数是初中毕业生和中专毕业生，考虑到车间操作技术含量低，不需要引进太多高知识水平人才，工资水平给付也相应较低，因此带来一系列的人力管理问题，人力资源保障体系的不完全性，缺乏科学的激励措施，员工惰性随之增长。其四，运营成本提高。由于通货膨胀，全球经济发展不稳定，美元贬值、原材料上涨、利率提高以及劳动成本的提高、土地使用税提高和 7 第三章 鸿远汽车部件制造有限公司概况 节能减排环保要求，都加重了中小企业的运营成本，中小企业发展遇到了空前的挑战。 8 第四章 鸿远汽车部件制造有限公司的环境分析 第四章 鸿远汽车部件制造有限公司的环境分析 4.1鸿远汽车部件制造有限公司的外部环境分析 4.1.1宏观环境——PEST分析 对中小企业来讲，宏观环境主要包括企业所处的政治、经济、文化、技术、自然环境等，这些环境因素对中小企业经营的影响是普遍的。具体可用PEST模型(如图4-1)来表示，具体分析如下。 图4-1 PEST分析模型 政治/法律(Political ) 经济(Economic) 垄断法律;环境保护法; GDP趋势;利率; 税法;外贸法规; 货币供给; 对于外来企业态度; 通涨;失业率; 可支配收入; 政府稳定性 能源供应;成本 PEST 社会文化(Social) 技术(Technological) 人口统计;收入分配; 政府对研究的投入; 生活方式演变; 政府对技术的重视; 工作期望水平; 新技术开发; 知识产权与保护; 教育水平;消费者态度 折旧 1、 政治环境 于2007年6月29日第十届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议通过的《中华人民共和国劳动法》的实施在近几年内会导致企业用工成本增加，许多企业承受不住被迫停业，影响了本厂客户数量减少，利润相比有所减少。 在政府的宏观管理制度方面，政府在中小企业的管理体制上，长期也来一直没有一个负责中小企业政策制定、宏观指导、统筹协调的机构。管理部门多，出台政策不一致甚至相互矛盾，只是中小企业无所适从。 在政策支持上，政府对中小企业政策扶持不足，使中小企业在竞争中处于不利地位。如作为我国主体税的增殖税，对中小企业的税制设计存在不合理之处，中小企业的税收负担高于大企业，使中小企业在竞争中处于不利地位。 2、 经济环境 2010年，我国的汽车市场依然延续着自去年以来的火爆行情。然而，与整车企业 9 第四章 鸿远汽车部件制造有限公司的环境分析 形势不相适应的是，国内汽车零部件行业却面临着极大的困境，原材料涨价使汽车零部件企业面临严重的收益问题。 在融资力度上，各级政府对中小企业融资的支持力度偏弱，能获得政府政策扶持和银行贷款的中小企业数量较少。通过资本市场直接融资更是难上加难。2003年1月1日，《中华人民共和国中小企业促进法》施行，以法律的形式为广大中小企业的发展及融资提供了有力的保护和支持，中小企业融资状况得到了一定程度的缓解。 市场竞争中的恶性竞争、无序竞争和秩序混乱是影响中小企业发展的重要因素之一，如假冒伪劣商品，恶意杀价等行为。 3、 社会文化环境 我国是一个社会主义制度的国家，是一个实行法治的国家，也是一个以家庭为中心的国家。在传统的儒家思想的影响下，家庭里的人际关系是个人最重要的关系。由于中国人对家庭高度认同，大大淡化了对社会和组织的认同，造成对家庭的过度依赖。在这种家庭制度下，人们不倾向于与家庭以外的人或组织分担责任和分享权力，可避免导致一种低信任度的社会架构的出现。 4、 技术环境 当今新技术革命有力地推动了经济由粗放型向知识和信息型的转变,促进了新兴部门的成长和产品的多品种少批量和小型化的发展,引起了企业规模分散化、小型化的趋势,从而导致了中小企业的蓬勃兴起。 但就目前来说，政府和社会对中小企业的技术支持不够。无论是政府有关机构的技术指导还是与科研机构和高等院校开展协作均显不足。 4.1.2微观环境——五力模型分析 五力模型(见下图4-2)是由迈克尔?波特20世纪80年代提出的，对企业策略制定产生了全球性的深远影响，该模型被用于竞争策略的分析，可以有效地分析竞争环境。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简单的模型中，通过综合分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源:供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、以及来自同一行业间的竞争。一个可行策略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，以及不同力量的特性和重要性。 1、 现有企业间的竞争 潜在替代品的开发 供应商讨价还价的能力现有企业间的竞争 购买商讨价还价的能力 ? 潜在竞争者的进入 图4-2 五力模型分析 10 第四章 鸿远汽车部件制造有限公司的环境分析 对于该企业业务覆盖范围内，有三家强劲的同行业竞争者，这三家公司的优劣势分列下表4.1: 表4.1 鸿远汽车部件制造有限公司与其余三家企业竞争优劣势分析 鸿远 通达 冠盛 德朗 设施、设备配套齐全，订单多，机床多; 成立时间长; 规模大; 生产质量高; 产量大; 企业文化鲜明; 产量多; 优 位置优越，交通便捷; 员工多; 厂房面积大; 员工多; 势 组织结构扁平化，轮换岗位实施进口业务多; 关系网多; 进口钢材多; 程度高，责任负责制程度高; 地处龙岗某个工业地方保护政策，融涉及模具钢加 地方政府政策鼓励; 区内; 资条件较好; 工范围广; 企业主有较强的使命感; 缺乏创新精神; 质量低下; 员工偷工减料不经营者意识淡 规模扩张受限制因素多; 利润低; 易被发现; 薄; 劣 缺乏科学的激励措施; 经营者管理水平质量低; 利润低; 势 经营者战略意识淡薄; 低，非专业人才; 企业文化落后; 规模还不够大，产量低，赶不上 订单速度; 通过上表3可以看出，鸿远企业相比于其3家竞争对手的总体优势是质量上乘，管理者参与车间程度高，熟悉所有工种流程，对员工管理有方，凝聚力高，诚信度高，劣势是规模还不够大，企业文化不鲜明，宣传力度较低，产量低，赶不上订单速度，瓶颈问题还比较严重。 2、 购买商 购买方讨价还价的能力高低尚在其次，主要是保持与客户的关系程度，是否满足客户需求，订单完成是否快速，有效率，客户是利润的首要来源，加强客户关系管理是日后应该重视的问题。从2006年初到2010年底客户数量如下表4.2: 表4.2 2006年初到2010年底客户数量对比表 年份 2006 2007 2008 2009 2010 客户总数/个 60 87 63 63 81 稳定客户数/个 40 37 33 33 51 11 第四章 鸿远汽车部件制造有限公司的环境分析 3、 供应商 由于原材料涨价，原料供应商的选择应谨慎，防止哄抬价格，要加强与供应商讨价还价的能力。 4、 潜在进入者 最有可能进入的竞争者是上游和下游的产业，因为该行业只是产业链中的一个小环节但也不可忽视，成本也比较低，所以上下游行业很容易利用自身的优势和资本加入到此行业中来。 5、 潜在替代品 由于本企业主要针对金属模具进行模具钢加工，塑料模具这个富有竞争力的行业占有很大比重，金属模具钢加工受到很大威胁。塑料模具在天津的兴起是毫无质疑的，而且成本低，产量高，周转快，转产快，弹性大，可塑性强。另外，和纸制产品、玻璃产品和铝质产品加工业之间的竞争也比较激烈。 4.1.3外部因素评价矩阵(EFE)分析 外部因素评价矩阵(External Factor Evaluation Matrix,EFE矩阵)可以帮助管理者分析、归纳和评价经济、政治、技术、市场以及竞争对手等方面的信息。建立EFE矩阵的五个步骤如下: 1、列出在外部环境分析过程中确认的外部因素。因素总数在10-20个之间。因素包括影响企业和其所在产业的各种机会与威胁。首先列举机会，然后列举威胁，要尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。 2、赋予每个因素以权重，其数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)。权重标志着该因素对于企业取得成功影响的相对大小性。机会往往比威胁得到更高的权重，但威胁特别严重时也可得到高权重。确定恰当权重的方法包括对成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成。所有因素的权重总和必须等于1。 3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反映程度为各关键因素进行评分，范围为1-4分，“4”代表重大机会，“3”代表机会，“2”代表风险，而“1”代表重大风险，评分反映了企业外部因素对企业是机会还是风险，反映了企业战略的有效性。 4、用每个因素的权重乘以它的评分，即可得到每个因素的加权分数。 5、将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。 无论EFE矩阵所包含的关键机会和威胁数量多少，一个企业所能得到的总加权分数最高为4.0，最低为1.0，平均分为2.5。平均总加权分数为4.0反映企业在整个行业中对现有机会与威胁做出了最出色的反应。而总加权分数为1.0则说明公司战略不能利用当前机遇和规避外部环境带来的威胁。根据上述外部环境的分析,得到一系列外部因素,通过主观评价和分析，确定如下表4.3中的各项关键因素和分数。 12 第四章 鸿远汽车部件制造有限公司的环境分析 表4.3 外部因素评价矩阵分析 关键外部因素 权数 评分 加权分数 机 会 1(《中小企业促进法》的出台 0(05 4 0(20 2(市场经济体制的建立和完善 0(05 3 0(15 3(人民币升值，港币汇率降低，刺激更多港商投资内地 0(20 3 0(60 威 胁 1(钢材价格上升 0(25 1 0(25 2(《中华人民共和国劳动合同法》的实施 0(10 1 0(10 3(外部市场交易成本过高 0(20 2 0(40 4(产业升级及土地、环境等“硬”环境的制约，导致企业成规0(15 2 0(30 模外迁，使产业链减少 合 计 1(00 2(00 结论:平均总加权分数2.5，鸿远汽车配件制造有限公司总加权分数为2.0，低于平均水平，说明鸿远汽车部件制造有限公司在利用外部机会和规避外部威胁或风险方面有较弱的控制能力。 4.2鸿远汽车部件制造有限公司的内部环境分析 4.2.1价值链分析 价值链分析方法是由迈克?波特1985年首先提出的，是一种确定企业竞争优势及寻找竞争方法以增强企业实力的基本工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。其定义为:是厂商内部和厂商之间为生产最终交易的产品或服务所经历的增加价值的活动过程，它涵盖了商品或服务在创造过程中所经历的从原材料到最终消费品的所有阶段。 1、 企业内部价值链分析 企业内部价值链是指企业内部各职能部门、各流程环节，即企业内部各战略单元的价值链。比如采购部门与销售部门，与客服部门，与管理部门等。企业内部价值链是企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动。企业内部价值链分析的目的就是找出最基本的价值链，然后分解为单独的作业，找出可以增加对顾客的价值或可以降低企业成本的作业活动。基本价值链模型如下图4-3所示: 13 第四章 鸿远汽车部件制造有限公司的环境分析 价值链模型辅 企业基础设施助 人力资源管理利活技术开发 润动采购 基利 服务生产作业运出物流营销与销售润本运入物流 活 动图4-3 价值链模型分析 2、行业价值链分析。每一个企业都位于其所在行业价值链的某一阶段，与其上下游之间形成一种垂直链接的关系。通过上下游价值链，确定是否兼并上游或下游的企业，实现成本降低。 3、竞争对手价值链分析。企业通过竞争对手的价值链分析，就可以明确企业即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，采取一定的战略行动，消除成本劣势，发挥成本优势。 设施、设备配套齐全，当地政府支持，位置优越，交通便捷 领导与员工信任度高，轮换岗位实施程度高，责任负责制程度高 利润 及时补充，充分利用库存和废品料，客户关系稳定，大量的维护件 下单 安检 调度 技术顾问 利润 发货 质检 库存 图4-4 鸿远汽车部件制造有限公司价值链分析 本文主要是从鸿远汽车部件制造有限公司的内部价值链作出分析，根据波特教授的价值链理论，可将鸿远汽车部件制造有限公司的内部价值链分解为进货后勤、生产作业、发货后勤、经营销售、服务等基本活动以及对生产经营起辅助作用的采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施价值集合。该企业的内部价值链模型，如上图4-4所示。 14 第四章 鸿远汽车部件制造有限公司的环境分析 4.2.2鸿远汽车部件制造有限公司的核心竞争力分析 核心竞争力这一概念是美国密执安商学院教授Prahalad和英国伦敦商学院Hamel教授在1990年合著的《公司的核心竞争力》一文中首次提出来的。认为“核心竞争力是在组织内部经过整合了的技术、知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产机能和整合不同技术和技能。”他们还认为，核心能力是企业在过去成长过程中逐渐形成的，不是通过市场交易获得的;它是企业整体，而不是企业的某个部门或某个领域，其形态上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的，其关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分解的技术和技能。[10]文中还提出了企业核心能力识别要遵循的三个原则:企业核心能力提供进入广泛市场的潜在路径，企业核心能力在提供终端产品的用户价值方面具有重要贡献，企业核心能力是竞争对手难以模仿的。作为个人技术与产品技巧复杂整合的能力,一个竞争对手或许可以获得构成核心能力的某些技术,但是要复制企业内部的协调与学习机制将非常困难。 通过以上对鸿远汽车部件制造有限公司的五力模型分析和内部价值链分析，可以识别出该企业的核心竞争能力有生产能力、管理能力和员工能力。 1、 生产质量 经过实地调查和数据的总结，可以说明鸿远汽车部件制造有限公司生产的产品质量较高，废品率普遍较低，客户满意度相当高，客户关系稳定。虽然鸿远汽车部件制造有限公司规模不大，机床数目不够多，但是由于合理的工期的生产安排和调度，使车间运作有序，不会因为订单多而变得无序。 2、 管理能力 管理也是生产力，有了科学的管理，才能把企业的各种生产要素有效的组织起来，转化为现实生产力。企业主有较强的使命感，作为管理者，参与车间生产程度高，与员工关系密切，不脱节。另外，组织结构的扁平化，轮换岗位制度落实到位，个人负责制程度高。 3、 员工能力 领导与员工信任度高，员工凝聚力强，心理契约成本低，轮换岗位制度的落实，且员工平均工龄大于2年，几乎每位员工对每部机床每个工件每个步骤都非常熟悉，通过工作的丰富化和扩大化，提高了每位员工的责任心。 4.2.3内部因素评价矩阵(IFE)分析 IFE矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix)总体评价企业各职能领域的优势和弱点，并为确定评价这些领域间的关系提供基础。建立IFE矩阵五个步骤如下: 1、列出在内部分析过程中确定的关键因素，采用10-20内部因素，包括优势和弱点两个方面，要尽可能具体、要采用百分比、比率和对比数字。 15 第四章 鸿远汽车部件制造有限公司的环境分析 2、给每个因素以权重其数值范围由0.0(不重要)到1.0(非常重要)。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业有较大影响的因素就应当得到较高的权重，所有权重之和等于1。 3、为各因素评分，1代表重要弱点，2代表次要弱点，3代表次要优势，4代表重要优势，评分以公司为基础，而权重则以行业为基础。 4、用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是以最低1.0到最高4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况处于强势。 表4.4 内部因素评价矩阵分析 关键内部因素 权数 评分 加权分数 内部优势 1(领导与员工信任度高 0.05 3 0.15 2(位置优越，交通便捷 0.05 3 0.15 3(组织结构扁平化，轮换岗位制度落实到位，0.1 4 0.4 个人负责制程度高 4. 规模较小,运行机制灵活, 反应迅速 0.15 4 0.6 5. 企业主有较强的使命感, 员工凝聚力强，0.1 3 0.3 心理契约成本低 内部劣势 1(缺乏科学的激励措施，人力资源保障体系0.1 1 0.1 的不完全性 2(没有建立完整的工作分析、工作岗位说明0.15 1 0.15 书及合理的薪酬制度 3(财务报告不清晰，没有完善的预算体系 0.05 2 0.1 4(经营者战略意识淡薄 0.05 2 0.1 5(规模还不够大，产量低，赶不上订单速度，0.15 2 0.3 存在瓶颈 6(没有形成自身的特色,企业文化落后 0.05 2 0.1 合计 1.0 2(6 根据上述价值链和核心竞争力的分析,得到一系列外部因素,通过主观评价和分析，确定如上表4.4中的各项关键因素和分数。结论:平均总加权分数2.5，鸿远汽车部件制造有限公司总加权分数为2.6，高于平均水平，说明鸿远汽车部件制造有限公司在利用优势和克服劣势方面有较强的控制能力。 16 第五章 鸿远汽车部件制造有限公司总体战略构建 第五章 鸿远汽车部件制造有限公司总体战略 构建 5.1SWOT矩阵分析 SWOT四个英文字母分别代表:优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threat)。从整体上看,SWOT可以分为两部分:第一部分为S/W,主要用来分析内部条件;第二部分为O/T,主要用来分析外部条件。SWOT分析实际上是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合与概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。优势劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的影响上。在分析时，应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 1、 机会与威胁分析(environmental opportunities and threats) 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费者需求的多样化，企业所处的环境更为开放。这种变化几乎对多有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类:一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。 2、 优势与劣势分析(strengths and weaknesses) 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事，每个企业都要定期检查自己的优势与劣势。当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的盈利率或盈利潜力，那么，我们就认为这个企业比另一个企业更具有竞争优势。由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优势劣势分析时必需从整个价值链的每一个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。 利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素,以及对自己不利的、要避开的东西,发现存在的问题,找出解决办法,并明确以后的发展方向。根据这个分析,可以将问题按轻重缓急分类,明确哪些是目前急需解决的问题,哪些是可以稍微拖后一点儿的事情,哪些属于战略目标上的障碍,哪些属于战术上的问题,并将这些研究对象列举出来,依照矩阵形式排列,然后用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,从中得出一系列相应的结论,而结论通常带有一定的决策性,有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。鸿远汽车部件制造有限公司的SWOT矩阵的构建如下表7所示。 17 第五章 鸿远汽车部件制造有限公司总体战略构建 表5.1 鸿远汽车部件制造有限公司SWOT矩阵分析 机会0 威胁T 01在政治环境方面。《中小企业促进法》的出台，充T1由于全球经济发展不稳定，钢材价格 分保护中小企业合法权益，积极扶持中小企业创业和持续上升，原料成本大幅增加; 发展。 T2产业链减少; 外02在经济环境方面。市场经济体制的建立和完善使中T3《中华人民共和国劳动合同法》的实部小企业机制活、专业化强、贴近市场、习惯市场竞争施短期了导致企业用工成本增加; 环机制的优势得以更好的发挥。 T4外部信息不对称、契约不完备、外部境 03在社会环境方面。另一方面社会消费需求的易变环境不确定等都使中小企业在进行外 性、高级化、多样化和个性化,使产品向优质化、多部市场交易时导致成本过高; 品种、小批量、更新快等方向发展,也有力刺激着中T5中小企业无法享受国家对大企业在 小企业的发展。 融资、税收、土地使用政策等方面的优 04在技术环境方面。当今新技术革命有力地推动了经惠。 济由粗放型向知识和信息型的转变,促进了新兴部门 的成长和产品的多品种少批量和小型化的发展,引起 了企业规模分散化、小型化的趋势,从而导致了中小 企业的蓬勃兴起。另一方面,它突破了地域、时间和 空间的限制,为中小企业可以采取更灵活的经营方式 提供了可能,也使中小企业组织结构的运作和业务流 程更具开放性。 优势S 劣势W S1领导与员工信任度高 W1规模扩张受限制因素多，小富即安， S2位置优越，交通便捷 保守 内W2缺乏科学的激励措施，人力资源保障S3设施、设备配套齐全，订单多，生产质量高 部S4组织结构扁平化，轮换岗位实施程度高，责任负责体系的不完全性 环制程度高 W3没有建立完整的工作分析、工作岗位境 S5中小企业规模较小,运行机制灵活, 反应迅速 说明书及合理的薪酬制度 S6客户关系稳定 W4缺乏创新精神 S7地方政府政策鼓励 W5财务报告不清晰，没有完善的预算体 S8凝聚力强，心理契约成本低 系 S9企业主有较强的使命感 W6经营者战略意识淡薄 S10资本实力较大 W7没有形成自身的特色,企业文化落后 S11产权最大化的产权结构 W8经营行为随意化 W9规模还不够大，产量低，赶不上订单 速度 SO战略 WO战略 1、 集中性、专业化发展战略(03、S5、S10) 1、吸纳管理人才，提高企业管理水平 学习创新，建立现代企业制度(S5、S8、S9、02、04) (W2、W3、W4、W5、W6、01、04) 2、与供应商结成利益共同体(W1、02) 3、扩大生产规模，提高产量(W9、05) 战 ST战略 略 1、后向一体化，与供应商达成战略联盟(S2、S5、 S10、S7、T1、T2) 2、水平一体化，并同行业中处于劣势的小企业(S3、 S6、T2、T4) 3、加强与社区政府和金融机构合作，建立政企经联 盟，实现共赢(S3、S11、T6) 18 第五章 鸿远汽车部件制造有限公司总体战略构建 5.2大战略矩阵分析 迅速增长的市场 象限二: 象限一: 战略调整 集中单项经营 横向一体化 纵向一体化 纵向一体化 相关多元化经 多元化经营 营; 被兼并或出售 竞竞 争争地地 位位强 弱 象限三: 象限四: 收缩业务并转向国际市场发 移 展 纵向一体化 多样化经营 横向一体化 横向一体化 多元化经营 集中单项经营 抽资或放弃 扩大市场份额 清算 纵向一体化 缓慢增长的市场 . 图5-1 大战略矩阵分析 根据对鸿远汽车部件制造有限公司进行内外部环境分析和SWOT矩阵分析(图5-1)，评价大战略矩阵的二维变量——竞争地位和市场增长，可以确定该企业发展战略落在第四象限，企业具有较强的竞争力，却处于增长缓慢的产业之中，现金流量大，但增长潜力有限，因而，采取集中单项经营，扩大市场份额是可供选择的战略，另外也可谋求合资经营或与上游原料供应商建立战略联盟，降低成本经营风险。 5.3定量战略计划矩阵(QSPM) 定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix, QSPM矩阵)是战略决策阶段的重要分析工具。该分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。被选战略方案是在综合考虑两种战略匹配方法得出来的发展战略基础上定出来的三种基本战略，再通过QSPM战略决策工具对被选战略方案进行最优选择。 从QSPM定量分析(如下表5.2)可以看出，纵向一体化——与供应商建立战略联盟的得分为6.25分，略优于集中单项经营战略，明显比水平一体化——并购弱势企业好，因为从各项分数可以看出，纵向一体化战略比较适合现在的鸿远汽车部件制造有限公司的发展扩大，而且投入资本比并购弱势企业小，从长远来看，盈利方面会比集中单项经 19 第五章 鸿远汽车部件制造有限公司总体战略构建 营大得多。所以，本人认为应该采取与供应商建立战略联盟的纵向一体化战略，实施性大且有长远意义。 表5.2 定量战略计划矩阵 备选战略方案 项目 集中单项经营 纵向一体化——与供应水平一体化——并 商建立战略联盟 购弱势企业 关键因素 权数 AS TAS AS TAS AS TAS 机会 1(营造中小企业发展的政策和市0(05 2 0.1 3 0.15 4 0.2 场环境的政策 2(市场经济体制的建立和完善 0(1 2 0.2 4 0.4 3 0.3 3(社会消费需求的刺激 0(05 2 0.1 3 0.15 4 0.2 4(人民币升值，港币汇率降低，0(1 2 0.2 3 0.3 4 0.4 刺激更多港商投资内地 5(《中小企业促进法》的出台 0(1 2 0.2 3 0.3 4 0.4 威胁 1(钢材价格上升 0(2 3 0.6 4 0.8 2 0.4 2(《中华人民共和国劳动合同法》0(1 4 0.4 2 0.2 3 0.3 的实施 3(外部市场交易成本过高 0(15 4 0.6 3 0.45 2 0.3 4(中小企业无法享受国家对大企0(05 4 0.2 2 0.1 1 0.05 业在融资、税收、土地使用政策等 方面的优惠 5(企业迁移至周边城市，产业链0(1 2 0,2 4 0.4 3 0.3 减少 1.0 优势 1(领导与员工信任度高 0.05 2 0.1 4 0.2 3 0.15 2(位置优越，交通便捷 0.05 2 0.1 4 0.2 3 0.15 3(组织结构扁平化，轮换岗位实0.1 2 0.2 3 0.3 4 0.4 施程度高，责任负责制程度高 4. 规模较小,运行机制灵活, 反0.15 4 0.6 3 0.45 2 0.3 应迅速 5. 企业主有较强的使命感, 员工0.1 4 0.4 2 0.2 3 0.3 凝聚力强，心理契约成本低 劣势 1(缺乏科学的激励措施，人力资0.1 4 0.4 3 0.3 2 0.2 源保障体系的不完全性 2(没有建立完整的工作分析、工0.15 4 0.6 3 0.45 2 0.3 作岗位说明书及合理的薪酬制度 3(财务报告不清晰，没有完善的0.05 4 0.2 3 0.15 2 0.1 预算体系 4(经营者战略意识淡薄 0.05 4 0.2 3 0.15 2 0.1 5(规模还不够大，产量低，赶不0.15 4 0.6 3 0.45 2 0.3 上订单速度，存在瓶颈 6(没有形成自身的特色,企业文化0.05 4 0.2 3 0.15 2 0.1 落后 1.0 吸引力总评分合计数 2 6.2 6.25 5.25 20 第六章 发展战略实施措施 第六章 发展战略实施措施 为了实现纵向一体化——与供应商建立战略联盟这个战略，固然需要很大的投资成本和不得不脱离封闭式管理，要怎样才能做到这样呢,以下是从四个方面对鸿远汽车部件制造有限公司进行战略上的考量和采取相应的实施措施。 6.1人力资源战略 人力资源作为企业的第一资源，企业的竞争归根到底是人才的竞争。人力资源对生产力发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证作用。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。人力资源战略是企业战略的一项重要职能战略，它以企业战略为依据，同时又影响着企业战略的制定和执行:人力资源战略为企业战略的制定提供支持信息，人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争，戴尔.卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。企业强调以“人”为本，而鸿远汽车部件制造有限公司在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势。由于其低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为其进一步发展的障碍。因此鸿远汽车部件制造有限公司要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，鸿远汽车部件制造有限公司才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。 6.1.1提高人力资源整体素质 党的十七大提出,要“构建终身教育体系”,“形成全民学习,终身学习的学习型社会,促进人的全面发展”。 通过教育培训,帮助职工树立正确的理想信念,推进职工知识化进程,全面提高职工素质,建设“四有”职工队伍,是企业实现可持续发展的必然要求和创新之路。随着鸿远汽车部件制造有限公司的发展需要，要求全体员工根据不同层次不断更新知识，提高素质，增强创新能力。首先，一线操作工需要更新知识;其次，安检和质检人员需要到正规培训中心进行对应的项目培训;最后，管理人员需要更新管理理念和转变思维方式。另外，对新进员工加强教育培训，提高职工文化知识和工作技能。 6.1.2改革内部分配激励机制 1、 建立与企业发展战略相适应的薪酬管理 21 第六章 发展战略实施措施 薪酬管理以四个公平为目标。即外部公平、内部公平、个人公平、机会公平，作为中小企业，应当严格按照对企业的贡献来奖励和提升员工，同时建立例行的绩效评价制度，对所有员工进行业绩评估。 2、 坚持薪酬制度透明化 实行薪酬透明化，能够保证企业和员工稳定、可持续地发展。也有利于员工对管理层的监督，在没有监督和约束的体制下，管理者可能在薪酬分配中滥用职权，用个人好恶来代替绩效标准，从而产生了更大的不公平。公司应该根据公开的薪酬制度来奖赏那些高绩效者而不是暗箱操作，所以透明的薪酬制度有利于员工对公司管理权的监控，可以有效地防止管理者不合理的控制和权利的滥用。 3、 推行以岗位为主与业绩相结合的工资制度 结合鸿远汽车部件制造有限公司实际，对各员工以工种和服务年限作为基本工资，并根据其岗位责任性强弱给予一定的浮动工资;一般，对于操作人员则按照其产量、质量等指标确定考核工资或实行计件制，对生产骨干精英给予一定的红利;在年终发放奖金时，根据当年公司利润及各项指标的完成情况考核发放奖金。 4、 建立员工的绩效考核 绩效考核不仅仅是用作调工资、发放奖金的标准，更是其他制度操作实施的标准和促进员工个人发展的标准。以考核制度为基本，制定各员工晋升方案。考核制度把竞争和激励作为政策制定的导向，并从以下两方面着手:首先，实行目标管理，设置切实可行的工作目标。目标是一种外在的对象，企业作为一个团体必须有一个总体目标，并在内部有若干分支目标和个人目标，从而形成一个纵横相联、上下相辅的有机网络，其基本功能是对企业内部个人的激励作用。员工工作绩效目标和考核，就是将公司的营运计划与员工个人的工作计划相结合的一种方法。换言之，就是帮助员工达成工作绩效目标，从而协助公司达成目标的办法。其次，合理公正地评价工作业绩。采取业绩量化评价与横向比较的考核方式，这体现了定量与定性相结合的科学性。 6.1.3建立完善的人才选拔机制 胡锦涛同志在2003年12月召开的全国人才工作会议上强调指出:“要建立以公开、竞争、择优为导向，有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选拔任用机制。” 鸿远汽车部件制造有限公司应以坚持重视能力素质原则、坚持民主推荐选拔原则、坚持动态管理原则为基准，严格按照德、能、勤、绩、廉的选人用人条件，通过竞争上岗、考评审核、优胜劣汰，选拔人才，使企业队伍更加强大，从而使企业在竞争中取胜(主要从以下几个方面做起:一，规范程序，建立干部选拔任用的监督机制;二，拓宽视野，建立优秀人才脱颖而出的竞争选拔机制;三，扩大民主，建立干部选拔任用决策机制;四，搭建平台，建立人尽其才的激励机制。 22 第六章 发展战略实施措施 6.2管理信息系统战略 根据鸿远汽车部件制造有限公司的实际情况，对其管理信息系统战略主要从财会电算化、销售管理系统、员工管理系统三个方面着手。 财会工作只有以电子计算机作为处理信息的工具才能符合现代企业的基本要求，才能在激烈的竞争中立于不败之地。财会电算化是以电子计算机为主的，当代电子技术和信息技术在会计实务中应用的一种简称，是用电子计算机来代替人工记账、算帐、报帐以及部分代替人脑完成对会计信息的分析、预测、决策的全过程，它是一门融电子计算机科学、管理科学、信息科学和会计科学为一体的综合科学，它是现代社会化大生产和新技术革命的必然产物，它不仅是会计数据处理手段的变革，而且也对会计理论和会计实务产生深远的影响。因此对财务人员进行系统的电脑技术培训，学会使用财会软件，是非常必要的。 请编程人员根据企业实际要求制作相对应的企业销售管理软件，帮助企业建立起规范化的企业行销体系，以提高企业营销的效率、竞争力，使企业决策层能够及时抓住市场动态，推动市场的营销步伐，大幅度地提高市场占有率。这对企业从采购、订单、存货和安排都有飞跃的提高，并且保质保量，从速取胜。 设立出勤打卡机，规范日常工作规范制度，督促员工按时上下班，加班加时量，并形成员工内部竞争态势，将此记录与绩效挂钩。并且通过计算机记录员工使用和借还工具的时间和数量，方便计算原料损耗，防止滥用和偷盗情况出现。 6.3企业核心竞争力战略 核心竞争力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力，是增强竞争力、获取竞争优势的关键。核心竞争力是企业综合素质的中心环节，是竞争优势之源。但核心竞争力的获得并非轻而易举。作为一种无形资源，核心竞争能力无法完全被竞争对手了解和模仿，也无法完全交易，它通常通过一系列的连续提高和强化来构建，是企业长期积累的结果，需要有意识的培育和发展。认识、培育和管理企业核心能力，是当今企业面临激烈竞争立于不败之地的法宝。 普哈拉德和哈默经过大量实证研究证实:企业获得与保持世界领先地位的关键在于其是否拥有出众的核心竞争力。从此，运用核心竞争力理论揭示企业发展战略成功的奥妙成为当今世界管理的最新潮流，中小企业由于资源有限，发展核心竞争力成为必然的选择，鸿远汽车部件制造有限公司也不例外。针对鸿远汽车部件制造有限公司的实际情况，培养其核心竞争力应遵守以下几点步骤: 第一，规划核心竞争力。核心竞争力是企业的战略资产，必须与企业的发展战略相一致。核心竞争力理论认为，企业战略管理的关键在于培育和发展能使企业在未来市场竞争中居于有利地位的核心竞争力，因此虽然是中小企业也要站在全球、一个区域的 23 第六章 发展战略实施措施 高度在研究市场成长趋势和内外部竞争环境的基础上，把握自己所处的地位和行业的发展动向，选择符合市场需求和自己占有资源优势的产品作为主攻方向，在确定企业发展战略时，充分发挥自身优势是建立核心竞争力的基础。核心竞争力是知识、技能、技术的集合体，带有明显技术的特征，因此在培育企业核心竞争力过程中，技术创新是核心之核心，没有技术上的突破，高人一筹，所建立的核心能力也是价值有限的，在激烈竞争的市场中最终也将败下阵来。 第二，创造满足顾客需求的独特的企业价值链。从核心竞争力的价值元素和独特元素的角度，核心竞争力实质是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一两环节上明显优于，并且不易被竞争对手模仿的能够满足顾客价值需要的独特能力。一个企业的竞争力，归根结底是通过对顾客价值链施加影响，并在为顾客创造价值的过程中形成的。在为顾客创造价值时，企业应做到企业与顾客之间应达成“利益一致、利益共享”的共识。“利益一致、利益共享”要求企业在生产经营活动过程中，始终以顾客的利益为出发点，以顾客的需求、欲望为中心，改变传统营销模式，真正建立企业与顾客之间利益共享的双赢模式。 第三，创建学习型组织。在知识经济时代，知识的更新速度加快，企业学习能力更加重要，比竞争者能够更快地学习的能力，很可能是未来企业能够依赖的惟一竞争优势。彼得•圣吉认为，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全身心投入并有能力不断学习的企业。因此，学习型企业的建立，可以使企业的核心竞争力得到加强，是最终形成竞争力的必要手段。具体措施:首先，加强对员工的激励和培训，可以通过培训、对外合作以及在创造性的实践中所获得的知识和技术来全面提高员工素质。其次，定期进行集体学习。集体学习就是企业员工进行技术和经验的交流，它可以将员工个人知识能力与企业单个团队知识能力进行整合，将整个组织内的知识、技术和经验累积起来，实现信息共享，从而形成企业整体核心竞争力。同时，集体学习也增强了企业的凝聚力，培养了企业内的默契。实践证明，学习型企业的建立是构建企业核心竞争力的根本途径，企业核心竞争力来自于企业组织的集体学习，来自于经验、知识和价值观的传递。只有那些持续学习新知识，将新知识传遍整个组织，并迅速将知识技术转化为企业核心竞争力的企业才能成功。 第四，倡导价值创新。正确认识规模化经营，加强企业制度建设一个优秀的企业必须是一个不断变革和创新的企业。对鸿远汽车部件制造有限公司来说，要积极主动适应知识经济发展的要求，大力倡导价值创新。价值创新，就是要创造出新的满足用户需求的价值，其核心不是如何对付和战胜竞争者，而是着眼于价值的创新，为用户创造新的价值，进而实现企业自身的价值。大量成功的企业案例表明，企业的成功与企业规模没有必然的联系。实际情况是成功的中小企业常常能依靠富有创造性和活力的经营战略和策略，获取本行业的大部分增长的市场价值。因此，鸿远汽车部件制造有限公司应打破传统的思维定势，不盲目地追求发展速度和规模化经营，将企业关注的重点集中于发现 24 第六章 发展战略实施措施 顾客潜在需求，进行市场开拓和产品创新，加大企业研发创新资金投入，创造“先动”优势，成为目标市场的首入者，进而获取超额的利益。优秀的企业不可缺少与企业发展相适应的、完善的企业制度，在鸿远汽车部件制造有限公司发展过程中，应建立科学、合理完善的规章制度并严格遵守执行。通过企业制度建设，可以激励员工保持积极进取的工作态度和良好的精神风貌，制度是其成功的根本保证。 第五，加强内部整合，提升企业核心竞争力。企业核心竞争力是建立在市场竞争优势基础上的使企业长期可持续发展的能力，具有独特性和不可模仿性。核心竞争力是能够创造客户价值的专门技能和技术，对企业至关重要，是企业的生命线。品牌的影响力、产品的设计创新能力、产品研发和营销方式的创新能力、是否拥有特殊稀缺资源、规模化优势等都是核心竞争力形成的重要内容。加强企业内部整合是中小企业加强竞争力的基础手段，在现有资本结构的基础上，通过整合使企业的人、财、物等各类资源得到充分地利用，使生产规模在一定的资本结构和技术领域内得以扩大，从而不断增强提升企业核心竞争力。 6.4发展电子商务策略 电子商务是新经济形势下中小企业发展最有效的途径，对于中小企业的快速稳定的发展起着重要的作用。主要表现在:第一，电子商务为中小企业提供广阔的市场空间。中小企业通过互联网发布产品和销售的信息，了解顾客的需求，互联网的广阔的用户资源为中小企业提供了有效的市场空间;第二，电子商务为中小企业提高收益。中小企业原本资金不足制约了其发展，利用电子商务可以节约采购成本和管理成本，采用电子商务手段可以使成本降低5,到10,;第三，电子商务促使中小企业更好地适应市场变化。电子商务和网络营销的特色在于是许可营销，也就是顾客主动地关注市场的变化，中小企业可以利用电子商务的平台关注顾客需求的不断变化，能够更好更迅速地调整策略，适应市场需求的变化;第四，电子商务有利于中小企业开拓国际市场。互联网络是一个国际化的平台，所以在互联网发布信息是相当于向全球的市场发布信息，所以给中小企业带来更多向国际发展的机会。 鸿远汽车部件制造有限公司应结合自身的资源、产品的特点，以及市场的区分等实施个性化的电子商务。中小型企业电子商务不是权宜之计，所以要求鸿远汽车部件制造有限公司在实施电子商务战略的时候要充分考虑到长远的发展和规划，按照不同的经济形势和不同的阶段按步骤有效的实施，不能一蹴而就，要根据每个阶段不同的特点，针对面临的经济形势和自身的发展特点逐步规划。 25 结 语 结 语 对中小企业发展战略的研究不是单纯依靠分析工具进行表象分析和数据处理就能制定出有效的战略的，必须通过实践，长期工作在特定的企业中经过慢慢探索和反复试验，也许得走过许多弯路才能最终找到适合的企业发展战略。我仅以实际存在的企业——鸿远汽车部件制造有限公司去剖析，距离有效的战略还有很长一段距离，仍需进一步的研究和学习，才能制定出比较完美的中小企业发展战略。 26 参考文献 参考文献 [1] 吕部，浅析我国中小企业的发展战略，特区经济，2008，1:225~227 [2] 韩文强，基于成长的我国中小企业融资结构优化研究，博士学位论文，中南大学， 2008 [3] 王晓婷，关于后危机时代中小企业发展战略的思考，商场现代化,2010,(5) [4] 迈克尔?波特，竞争优势，中国财政经济出版社，夏忠华译，1988:12~14 [5] 章长生、周永生、赵德森，基于SWOT分析模型的中小企业发展战略，中国集 体经济,2007(12):15~17 [6] 段芸，我国中小企业的发展战略浅析，社会科学家，2006，5:188~189. 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