鱼刺图分解法在企业的应用

鱼刺图分解法在企业的应用 随着企业发展进入不同阶段，单一的营销制定模式已经不适应企业发展的需要了。 H公司的发展历程呈现出两条明显的脉络～企业高速发展阶段?企业稳定发展阶段，行业成长阶段?行业成熟阶段。H公司在两个阶段中都以单一的模式制定营销计划，其不适应性在企业及行业分别进入稳定发展阶段和成熟阶段的过程中渐渐显露出来。, 1998年,2002年，H公司所处的高速发展阶段也正是行业处于成长阶段，罗成基于这样的行业阶段和企业阶段的特征，以单一的销售业绩为营销计划的考核目标，并为企业带来了良好的发展。 2OO3年,2004年、行业依旧处于快速成长阶段。企业于2OO3年完成了企业快速发展阶段的全国市场布局和拓展，领先于行业进入了企业稳定的发展阶段。在这个阶段，由于H公司依旧沿用原有的营销计划制定模式，因此企业开始出现了任务未能达成的现象、危机已初见端倪。但由于当时正处于行业的高速发展阶段，因此H公司营销计划制定模式的不适应性并没有充分地暴露出来。 2005年、随着行业竟争环境的变化、H公司原有的营销计划制定模式的弊端便暴露无遗。企业进入稳定发展阶段及行业进入成熟阶段后、营销过程管理需要营销行为的化运营，这导致以销售目标完成为考核核心的营销计划已难以适应企业的发展和行业环境的变化。 H公司的营销计划制定为何成摆设,罗成的“销售计划等同营销计划”的单一经营思想是导致营销计划制定失败的关键原因。 如何解决实际问题 事实上，合理地运用鱼刺图分解法恰好可以帮助H公司制定现阶段的营销计划。经过深入地学习和详细地咨询，罗成开始了改变营销计划制定模式的历程。 —、营销战略目标实现的关键因素 总结以往教训，经过认真思索、罗成认为2006年的营销战略目标应该具有两方面的含义:其一维持2005年的销售指标，但相对2O06年实际销售额依旧是一个30,的销售业绩增长要求，其二，H公司进入稳定发展阶段后、需要以市场管理和维护为核心手段采获得H公司的新增长。为此，还需要将“管理型营销组织”替代原有的“拓展型营销组织”。 结合以上营销战略目标〔并应用鱼剂图分解法，罗成在仔细分析H公司的现状和资源的基础上提炼出四项关键成功因素。(见下图〕 leading cadres to everyday things busy as an excuse, "urged not do" or "knock on the ring look, lack of work enthusiasm and forward-looking. The difficulties and problems of individual cadres indifferent masses as the buck passing, long, make some simple complex problems. Some cadres general talk about pay, do not take 关键成功因素一:H公司的品牌定位于中高端市场、相应的产品便定位于中高价位。实际上，中档价位和中低价位的产品占整个涂料市场容量的60,以上，在这个价位上、H 公司的市场则处于空白。罗成认为,产品定位应该采取与品牌定位“低半格”的定位方式，并以此建立出更加完善的产品体系(借此占据中档价位市场及提升市场占有率，最终达到销售提升的目标。 关键成功因素二:H公司经过8年的发展，已经建立了较为健全的销售网络及经销商队伍，在全国拥有丨OOO多个专卖型终端。健全的终端体系是H公司最强大的渠道资源，因此对现有终端营业能力的提升是直接提升销量的关键因素。罗成认为:将终端营业能力提升作为2OO8年渠道质量提升的重点，不仅能让所有的推广活动都有了发力点，更通过终端拦截实现了销售额的快速提升。 关键成功因素三:粗放的推广手段是H公司市场推广的显著特点，促销装、打折等简单的促销方式已经乐此不疲地使用多年.由于资源有限.H公司难以通过广告的拉力来拉动销售量。于是,罗成认为:多重推广手段的竞争已经白热化,在没有广告支持的前提下,多重低成本推广手段的运用势在必行,因此更应该将推广延伸到终端之外。 关键成功因素四:H公司原有的营销组织已基本不能适应现有市场竞争的需要，原有的营销组织更多地是做一些费用的管理和销售内勤服务， 几乎没有对区域办事处有实质性帮助和支持。罗成认为:总部与区域办事处在营销执行上主严重脱节是造成营销总部和区域办事处及一线营销人员之间不满于抱怨的根源，总部营销组织的管理职能和服务职能必须下沉。 leading cadres to everyday things busy as an excuse, "urged not do" or "knock on the ring look, lack of work enthusiasm and forward-looking. The difficulties and problems of individual cadres indifferent masses as the buck passing, long, make some simple complex problems. Some cadres general talk about pay, do not take 二、核心营销策略的确定 明确了制约企业营销战略目标达成的关键因素，下一步就需要以此来调整自己的战略和战术了。罗成在充分分析H公司营销组织的可控资源和能力基础上制定了如下核心营销策略: 产品策略——适度延伸中档产品策略:为了降低新品上市风险，罗成建议H公司做适度的产品延伸。以市场份额最大的内墙涂料为产品延伸的大品类，推出中档价位的内墙系列涂料产品，以填补H公司在价位上的产品缺失，并集中资源在这个品类的产品上，确保新品上市的成功及提升整体销售量。 终端策略——以提升终端导购成功率为核心手段的终端营业力提升策略:鉴于H公司终端建设已完成、罗成将软终端作为终端营业力提升的重点，即以终端导购成功率的提升为核心手段，以加强终端的拦截能力。 推广策略——600场绿色装修体验行动:小区推广一直是涂料市场推广最为有效的手段之一，由于H公司一直是粗放地运作市场，小区推广手段一直处于放任自流的状态，缺乏有效的营理。于是，罗成确立了“小区推广为主导，终端促销为辅助”的多重市场推广策略，并制定了面向全国市场的以“绿色装修体验行动”为主题的小区推广计划。 营销组织转型——服务与监控相结合的营销组织转型计划:罗成知道，营销组织转型不是一朝一夕的事情。因此，罗成结合当前的菅销战略目标， 将服务和监控作为营销组织转型的首要策略，让总部营销组织职能下沉并推动区域办事处的组织职能转 我们以终端导购人员考核指标的提取为例，来分享鱼刺图分解法提取考核指标的方法 战略目关键营销策略组考核指标 指标权标 成功合 重(定 因素 性) 1.30,高效核心营销策终端导购成功率的提销售额的达成率 高 销售额的终略 升 促销计划的完成率 高 的提升 端营礼仪形象的评估分数 较高 2.管理业能产品演示技能的考核分高 型营销力的数 组织的打造 产品知识的考核分数 较高 转型 其他营销策精细化终端的管理 产品出样的及时率 一般 略 产品陈列的合格率 一般 库存的达标率 低 店面清洁的达标率 低 leading cadres to everyday things busy as an excuse, "urged not do" or "knock on the ring look, lack of work enthusiasm and forward-looking. The difficulties and problems of individual cadres indifferent masses as the buck passing, long, make some simple complex problems. Some cadres general talk about pay, do not take