企业管理案例(最新整理By阿拉蕾)

企业管理案例(最新整理By阿拉蕾) 企业管理案例 经济管理学院 录 目 第一编 企业制度与企业管理 4 案例一:苹果与惠普——不同文化的不同结果 4 案例二:文化转型比战略转型更重要 5 案例三:血案与危机 6 案例四:恩与威——从古罗马军威到现代管理 8 案例五:职工积极 企业生辉 9 案例六:双汇春都——两种管理两种结果 11 案例七:输入管理模式，催醒“休克鱼” 13 第二编 管理职能—— 14 案例一:乔森家具公司五年目标 14 案例二:开发新产品与改进现有产品 16 案例三:通用与福特迥异的跨国并购战略及成效 17 案例四:“摸着石头过河”的决策方式 19 案例五:“格兰仕”进军空调业的决策可取吗 19 案例六:HT公司的跳跃腾飞与未来发展 20 第三编 管理职能——组织 22 案例一:温特图书公司的组织改组 22 案例二:克林顿的机构改革 24 案例三:分权问题 24 1 案例四:三九企业的组织设计与变革 25 案例五:D公司面向市场优化企业组织机构 30 案例六:通用电气公司的变迁 32 案例七:英特尔公司不断推出新产品 33 案例八:布朗公司 35 第四编 管理职能——领导 38 案例一:哪种领导类型最有效 38 案例二:提升 40 案例三:宇航公司 41 案例四:比特丽公司的分权管理 41 案例五:康涅狄格互助保险公司是苏?雷诺兹 43 案例六:华东输油管理的激励模式 44 案例七:W公司 45 案例八:皮尔?卡丹的领导艺术 46 案例九:乔科长是不是一个好科长 47 案例十:危机时刻裁员还是加薪 47 案例十一:人才难留，人才难招，企业领导怎么办 49 第五编 管理职能——控制 50 案例一:客户服务质量控制 50 案例二:甲级烟车间的“点检制” 51 案例三:合资企业的经营 55 案例四:马格纳国际公司 56 第六编 管理职能——创新 57 案例一:美国吉列公司的技术创新 57 案例二:上海纺织控股集团的制度创新 59 2 案例三:永远在创新的克罗格公司 63 案例四:3M和“花王”——锐意创新，领先他人 67 第七编 企业资源管理 69 案例一:聘不聘高薪人员 69 案例二:迪特尼公司的企业员工意见沟通制度 70 案例三:野口音光的培训观念 73 案例四:斯坦罗泰克公司的人员招聘 75 案例五:山花煤矿奖金分配风波的启示 75 案例六:赵副厂长该怎么办 77 案例七:一起人才流动的“官司” 78 案例八:IBM公司——非同一般的激励 81 案例九:福特汽车公司 81 案例十:丽花丝宝对红桃K 87 案例十一:金融财务——麦道克的债务危机 90 第八编 企业市场营销管理 93 案例一:沃格林的“便利”策略 93 案例二:汤姆森的锦囊妙计 96 案例三:折扣定价带来的兴与衰 99 案例四:白铭的跳槽 102 案例五:“状元红”酒二进大上海 103 案例六:T集团W公司的成长与发展 105 案例七:新产品开发 107 案例八:小天鹅的经营数学 108 案例九:家乐福的价格策略 111 案例十:百年营销实战创新经典回访 115 3 第九编 企业管理的方法与技术 126 案例一:目标管理 126 案例二:制造与作业管理——雨戈的誓言 129 案例三:机器制造厂的人事决策 135 第一编 企业制度与企业管理 案例一:苹果与惠普——不同文化的不同结果 20世纪80年代曾领导过电脑工业新潮流的苹果电脑现已处于崩溃的边缘。1996年10月到1997年3月，它共亏损12400万美元。苹果失利源在文化失调。 苹果公司原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。不仅是勇于创新，事实上，公司一直是我行我素，冒高风险，甚至反主潮流。公司的信条是进行自己的发明创造。正是这种价值观造就了苹果的成功，也预埋了它今日的失败。 原因分析: 1.企业经营指导思想的不适应性导致战略错误。我行我素的文化必然导致公司的经营指导思想是一种“产品导向”或称“技术导向”，使公司方向与市场需求难以协调。苹果机性能优越，使用方便，在技术上可谓无可挑剔;而它却是世界上唯一不与IBM-PC兼容的机型。IBM在计算机市场上占有最大的份额，因此苹果机独树一帜的不兼容实际上限制了市场对它的需求，推走了许多潜在顾客。 2.经营战术不适应需求和竞争。产品导向和傲慢使苹果公司看不到环境改变，低估竞争对手的实力，经营战术不适应竞争。 3.组织内部的不协调、不一致。公司人员崇尚一种个人英雄主义，桀骛不驯，难以控制，技术人员与管理人员之间冲突频频。独创精神未成为技术发展的动力，反而加大了合作难度。公司对事物的看法总是不能取得一致，坐失了许多良机。 4.员工士气不振，人员流动率大大增加。许多极有才华的人，如销售业务主管、财务主管、苹果电脑日本市场经理，都因与总部意见不合而离职。这种人员流动频繁现象 4 是文化不适的一个明显信号。 [思考题]: 从苹果公司的失利中可以得到哪些启示, 案例二:文化转型比战略转型更重要 《中国经济时报》2001.3.31报道:由于受行业大环境的影响，康佳作为行业的排头兵感受到了沉重与无奈。年初康佳董事会做出决定，将新世纪的第一年定为战略转型年。记者在康佳采访时发现康佳在战略转型的同时，文化也在悄然转型。 ?企业文化的理念是一条流淌的河 在企业刚成立不久的80年代里，合资的康佳主要是替外方作来料加工贴牌业务，当时康佳的主要人才结构是属于技术型、劳动密集型的，引进的是外资方的管理机制。这是一种高效的机制，但同时包含着一种过于严厉的管理方式，在这个问题上许多职工无法接受。为了解决这个矛盾，康佳提出“爱厂爱国，团结协作、遵纪守法、好学上进”的16字方针，把中国文化中最富有感情的内容加进了企业管理中，康佳的企业文化就在这时得以初步形成，并促进了企业稳定、高效地发展。 20世纪80年代末90年代初，康佳产品结构发生了改变，贴牌生产慢慢从康佳的产业中退出，技术开发力度的加大使大量高素质的人才被引进来，原有的企业文化再不能适应这种需要。 ?给员工一个家的感觉 康佳应该尊重创造力，不论他是博士还是工人，他是一个创造者就应该爱护他、尊重他;康佳应该尊重人的思想，在这个企业里要能听到不同的声音，才能不断地激发人的创造力。康佳应该尊重人，无论你来自哪里，都是康佳人。 ?康佳为何取消工衣 企业应该包容一切对企业发展有利的人的个性，让他有发挥的空间。80年代港商严厉、高效的管理为康佳的发展起了很大作用。未来的企业文化将是综合的文化，是吸收了最开放、最前卫、最高质的现代文化而形成的。康佳今年取消了统一的工衣，让每个人都 5 能展示自己的个性，每个人根据自己的工作性质及个性选择着装，使他在工作过程中感觉舒适。 ?让员工自己来感受文化 康佳在员工的福利设施上进行了很大投入，用文化留住了一部分人，却也养成了一部分人的安逸心理。安逸着的人如何来接受变动着的公司文化,对于企业文化来说，要能够创造一种开放式的氛围，让员工知道企业缺少什么，从而自觉自愿为企业发展贡献力量。这次康佳的文化转型其本质就是从一种比较封闭的文化状态转到一种开放的文化状态。 [思考题]: 1、如何理解企业文化是分层次的, 2、为何文化转型比战略转型更重要, 案例三:血案与危机 某年某月某日晚，某省著名女企业家，B公司总经理王女士，被该企业工人李某杀害，血案引起很大震动。 材料一:李某，21岁，B公司员工。记者在案发后采访时十分惊讶:该人一米八的的个子，五官端正，衣着楚楚，哪像个杀人犯～那么他为何对总经理起了杀机呢, 李某，单身，急于交女友。但由于企业内部引入竞争机制，重奖重罚，优胜劣汰，李因竞争不利，被挤到车间搬运工的岗位，报酬少，地位低，自觉没面子。他多次申请调换工种均被拒绝。后来直接找到王总经也被断然拒绝。他消沉了。女朋友又找不到，他归罪于“搬运工”没面子、没地位、没金钱。他气愤了终于染上酗酒的恶习。某日，在企业的舞会上借酒壮胆，对某女工说脏话还动手动脚，受到扣发一个月奖金的处罚。 6 此后，李某工作不守规章，装卸物料乱扔，严重影响了生产秩序。车间严主任要其整理好混乱的现场，他便说:“给多少奖金,人家领班一个月数千元奖金，我怎没奖金,”严主任说:“清洁现场是你份内工，要嘛奖金,”李大骂:“放屁～”严主任说:“你敢骂人,”李说:“骂算什么，我还揍你呢～”抓起茶杯向严头上砸去，严闪过。茶杯打在墙上反弹回来的碎片却将其头部划出一道口子鲜血直流。为此，王总决定扣李三个月的奖金，以示惩处„ 此后，李又找王总要求调到有面子、奖金高的岗位。王总以企业的有关规定予以拒绝。案发当天，李某与几个朋友喝酒，边喝边发泄怨气，喝到几分醉，竟冲进企业办公室找正在开会的王总经理等领导论理。“王头，给不给调工作～”王总说 :“现在正研究重大问题，今天不谈。”几位到会的领导七手八脚将李赶出办公室。李气愤不过，跑去抓来一把刀，硬闯进办公室:“姓王的，今天你不给我调工作，就叫你白刀子进，红刀子出～”王总还是那句话:“今天不谈”。叫大家进去继续开会。大家软硬兼施又把李某赶出办公室。为防万一，报告了派出所。派出所迅速采取措施，将李某拘留。李某不服，提出申诉。于是派出所按法律规定，限他第二天把申诉书和保金送来，李某同意后被放回。李当即直奔总经理室，借车间有事叫走严主任之后，总经理室只剩市场部主任和王总两人，李乘机抽出刀向王总头部猛砍九刀，当场致死。 材料二:王总曾就读于某大学企业管理系，受过西方管理学理论系统教育。对西方管理十分偏爱，特别是泰勒的“胡萝卜，大棒”的名言常不离口。王总相信，“管理必须是非分明，黑是黑，白是白，该奖的奖，该罚的罚。严格管理是不能让步，不能退却的”。王总对下属不但要求严，而且对下属一视同仁，依章办事，从不徇私，人称“铁女人”。 材料三:B公司是生产某种工业零部件的企业，引进了国外先进技术，多年来生产、销售均比较顺利，王总认为成功的主要经验是对生产主要操作者按生产数量和质量科学计算奖金。主工序奖金与次工序的奖金，生产好的班次与差的班次的奖金额拉开了很大的距离。管理人员的奖金也远低于主工序工人的奖金，真正做到了“向第一线倾斜”。同时保持了剧烈的竞争机制，生产线的领班或操作工，生产效绩最后一名者要降职，并提 7 升效绩最好的操作者取而代之，真正做到了“优胜劣汰”，竞争上岗。 材料四:案发之时，企业正面临一个意外的危机，由于韩国的同类产品大量涌入市场(据说是走私入境)，价格十分低廉，企业许多老主顾相继失去，出现突发性的销售危机。当时厂领导正日夜研究对策，但一时尚无有效的对策。近期来，管理层内部的磨擦时有发生，工人脱班现象也不断出现。由于定单减少，存货量迅速上升;如果减少产量，工人奖金必然大幅度下降，企业已处于进退两难的境地。 [思考题]: 假如在上述血案与危机发生之后，你临危受命，受聘为该公司总经理，面对如此局面，你将做何思考，并采取何种对策, 案例四:恩与威——从古罗马军威到现代管理 在第一次服役时，古罗马的士兵要在庄严的仪式中宣誓，保证永不背离规范，服从上级指挥的命令，为皇帝和帝国的安全而牺牲自己的生命。宗教信仰和荣誉感的双重影响使罗马军队遵守规范。队伍金光闪闪的金鹰徽是他们最愿意为之献身的目标;在危险的时刻抛弃神圣的金鹰徽既是邪恶的又是可鄙的。某种更有实质内容的敬畏和希望加强了这种力量来源于想象的动机，在指定的服役期满之后享有固定的军饷、不定期的赏赐以及一定的酬报等减轻了军队生活的困苦程度;当然，另一方面，由于懦怯或不服从命令而企图逃避最严厉的处罚，那也是办不到的。军团百人队队长有权用拳打作惩罚，司令官则有权处决死刑。古罗马军队的一句最固定不变的格言是，好的士兵害怕长官的程度应该远远超过害怕敌人的程度。这样的值得夸奖的做法使古罗马军团的勇猛得到一定程度的顺服和坚定性，凭野蛮人一时的冲动是做不到这一点的。 在西方，这种管理方法终于总结为一句格言:“胡萝卜加大棒”。拿破仑说得更形象:“我有时像狮子，有时象绵羊。我的全部成功秘密在于:我知道什么时候我应当是前者，什么时候是后者。”在东方，则有“滴水之恩，涌泉相报”，“视卒如爱子，可与之俱死” 8 等等说法。又说:“将使士卒赴汤蹈火而不违者，是威使然也。”“爱设于先，威严在后，不可反是也。”孙子兵法总结说:“故令之以文，齐之以武，是为必取。”总之是一句话:“软硬兼施，恩威并济。” [思考题]: 1、在现代管理中，这些说法是否还有意义,该不该使用这些手段,譬如大棒、胡萝卜、施恩、威慑等等。 2、如果你当领导，用不用这些手法,或者还有更高明的替代办法, 案例五:职工积极 企业生辉 1、把握职工的需求变化，抓住奖励的主动权，职工的积极性才能持之以恒 人的需要是行为的动力，企业主管人员要激发员工的积极性，就要使他们能适当地满足一些内在的需要。在职工的温饱问题没有解决之前，增加收入改善生产条件是其优势需要，这时奖金的多少，收入的高低就是极其重要的事情，奖金的效果也就十分显著。当职工的生活水平提高以后，这种需要的强烈程度就会逐渐减弱，进而追求知识的发展、社会的尊重等精神上的需要，如果我们仍然沿用以前的奖励办法，奖金的激励作用将必然减弱。因此，就要求我们深入了解职工需要，对症下药。例如:烟厂根据一线生产工人年轻人居多，没有集中休假时间，却又很想看看祖国大好河山的心理，规定从1988年6月份起，凡能按厂定计划完成生产任务量，且连续12个月无次品的机台人员，每人给10天“光荣”假，可携带家属及其一名子女实地去登泰山，爬长城，逛上海，游西湖，来往路费及住宿费由厂里报销，受到了广大职工的普遍欢迎，连续4年平均每年有48人次擂鼓报捷。只要主管人员了解职工的需要层次，采取相应的措施，调动职工的积极性，并不一定要很高的成本。如当职工完成工作之后，立即对他的工作进行肯定或表示赞赏， 9 并感谢他圆满地完成了任务，然后由单位领导或上级领导署名向职工家庭发信，对其取得的成绩表示祝贺，对家庭的大力支持表示感谢等。 2、淡化精神鼓励与物质奖励的界限，发挥两者的合力作用，职工的积极性才能充分发挥，才能激发蕴藏在职工当中的极大潜能 现有的管理实践已有意无意地表现出对物质和金钱的过分相信和信赖，有的人甚至认为，除了金钱外再没有什么能调动职工的积极性，这实际上是把我们所追求的现代化管理激励机制推进了误区。人的需要是多种多样的，不仅有物质方面的需要，还有精神方面的需要，职工不但需要有从企业获得改善物质生活的报酬，还需要有从企业中得到关怀、友爱和信任，得到施展身手、表现自我的机遇。在国外的一些企业中，对职工的奖励，大致有奖金、晋级和赏识三种方法。所谓赏识就是对完成任务的工作者表示感谢，同时赠与相应的礼物，这种奖励方法很值得借鉴，因为这种融精神、物质奖励为一体的方法，既能使职工得到应得的报酬，又能使其感受到领导者的关怀和信任，得到精神上的享受，从而起到双重激励的作用。 3、强化负向激励，建立激励与约束于一体的分配制度，才能全方位调动职工的潜在智能 在企业内，临时工的积极性高于合同工，而合同工的工作效率又远远超过全民国营工人。原因在于临时工、合同工都有怕丢掉工作的负向压力，而且临时工的负向压力系数要大于合同工，固定工与之相比则没有这种压力或压力极小。在企业深化改革转换经营机制的新形势下，必须强化负向激励的作用，应大张旗鼓地坚决反对企业内部存在的剥削现象。同时，在奖金分配上要坚持“按劳分配、奖勤罚懒”的原则。例如:这个厂在企业内部分配上，采取“干什么工作，承包什么指标”按岗位设定奖金系数的办法(一 7:4)，并且每人每月都要拿出70,的基本线、二线、三线奖金系数，分别设定为10: 工资以及全部浮级，和奖金捆在一起，作为活工资进行再分配，在分配上不划定固定工、合同工、临时工界限，原则上不干活不拿奖金;主要指标任务完不成，也不拿奖金，只按完成工作任务情况拿一定比例的基本工资。同时，规定连续3个月都完不成任务的， 10 影响年终奖励、晋级奖励等。而对完成任务好、贡献大的职工，提高其待遇、改善其形象，造成尽可能明显的差别境界。 4、用情感慰藉增进职工集体的归属感和温暖感，是职工积极性得以发挥的必要条件 日本索尼公司主要领导人盛田昭夫在总结公司成功的秘诀时说:“企业家最重要的任务是培养起与职工共命运的情感”。人非一般的血肉之躯，是有情感的，需要有可靠的归属，渴望情感的温暖，爱的抚慰。因而，有时情感慰藉比物质激励能收到更好的效果。在中国古代，正因为有刘备的“三顾茅庐天下汁”，才有诸葛亮的“两朝开济老臣心”。这个厂几十年来之所以能立于不败之地，最主要是因为他们用情感唤起了职工心灵的潜力。例如:厂里一位女工的儿子在市内某中学上学，因功课跟不上而不愿上学，这位职工一下子急出病来，精神恍惚，家庭矛盾激化。得知这一情况后，企业领导找到该校的领导，阐明情况并说通有关部门给其办了转学手续，又委托党办同志找到这位职工爱人，希望他们对孩子要正确对待，不能期望太高，后来这个孩子转学后学习成绩上去了，得病的职工解除思想负担后，病情得到较快恢复。 [思考题]: 1、运用马斯洛的需要理论，分析卷烟厂把握职工需求变化的具体做法。 2、在工资和奖金的分配上，如何才能做到公平, 案例六:双汇春都——两种管理两种结果 我国两大肉类加工企业双汇集团和春都集团在市场竞争中因管理不同呈现出不同景观:双汇集团去年实现利税5.02亿元，比上年增长69.5,，步入快速发展轨道;春都集团去年亏损6982万元，连续两年出现巨额亏损，企业陷入困境。 同是国务院确定的全国520家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原的肉类加工 11 企业，双汇的迅速崛起和春都的严重滑坡引起社会各界的广泛关注。 双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损534万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是2000万元，当年实现利税200万元。1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11.599亿元、1.082亿元，而双汇集团仅为8.57亿元和7045万元。各方面都处于劣势的双汇集团为什么在短短几年内成了同行业的排头兵，而春都集团却在市场竞争中败下阵来, 双汇集团注重决策管理，而春都集团却多次失误。同是企业扩张，双汇集团紧紧围绕肉类加工主业项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体，1998年集团实现利税2.95亿元，去年又突破了5亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等10多家扭亏无望的企业，使春都背上了沉重的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮料项目等10多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些项目大都无法启动。 在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行存款、减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资者的回报率高达35,至70,。而春都集团的12亿元贷款中，有6.6亿元被项目占用，2.3亿元用于购买或兼并亏损企业，2亿元是长期外欠货款，也就是说有10.9亿元资金退出了市场，用于生产经营的不足1/10。春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。在营销管理上，双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的找市场营销策略，而春都集团则“在全国不设一兵一卒”。在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道。而春都集团财务上报数据虚假，该集团 12 债转股情况汇报上显示1998年集团实现利润4994万元，而上报省贸易厅的数字是实现利润2055万元。对春都集团目前的状况，集团新任总裁赵海均坦言:“现在看来，春都在发展中确实是轻视了管理。”而双汇总裁万隆也不避讳，他说:“管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。 [思考题]: 两种管理指什么,它们有何区别, 案例七:输入管理模式，催醒“休克鱼” 海尔选择的兼并目标很有特点:主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。海尔选择“休克鱼”是基于以下两个考虑:首先，体制不顺使效益好的企业没有被兼并的动力，真正以资本为纽带的强强联合，在国内条件尚不成熟;其次，资金匮乏，使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。在我国，企业出现亏损的原因多种多样，但企业经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。对被兼并的企业，注入资金、技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治本。因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题，变输血为造血。海尔选择那些硬件不错，只是管理不善的企业，通过输入海尔的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，从休克状态苏醒，变得很有活力。 顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实施低成本扩张的成功之作，被购并的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。该公司硬件设施良好，因管理不善造成企业停产一年多。合资后，海尔集团洗衣机本部仅派去了3名管理干部，但带去的却是海尔倾心培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。6周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后大批高质量的洗衣机走下生产线，曾目睹“深圳速度”的顺德人不得 13 不惊叹海尔集团的“海尔速度”。而值得一提的是，盘活这条“休克鱼”的洗衣机本部，正是2年前被海尔集团认作是“休克鱼”的红星电器厂。短短2年时间，在海尔管理文化模式浸润下，昔日“休克鱼”不仅自己苏醒，在市场中纵横驰骋，而且又催醒了另一条“休克鱼”。 [思考题]: 1、你认为企业亏损的原因有哪些, 2、“休克鱼”选择的原则是什么,为何遵循这样的原则, 第二编 管理职能——计划 案例一:乔森家具公司五年目标 乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当大的成功，随着规模的扩大，自20世纪70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得利，面临着严重的困难。 一、董事长提出的五年发展目标 乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想 14 懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括: 1、卧室和会客室家具销售量增加20%; 2、餐桌和儿童家具销售量增长100%; 3、总生产费用降低10%; 4、减少补缺职工人数3%; 5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。 这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。 托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。 二、副总经理对公司发展目标的质疑 公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道:第一项目标太容易了——这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20%;第二项目标很不现实——在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100%的增长;第三项目标亦难以实现——由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3%呢,第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局，但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢, 15 经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解，一段时期以来，发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣;他已50多岁，快要退休了。他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。如果他退休以后，那该怎么办呢,托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。“如董事长真是这样的话，我也无话可说了。他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢,” [思考题]: 1、你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗,为什么,你能否从本案例中概括出制定目标需注意哪些基本要求, 2、约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式,其利弊如何, 3、假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做, 案例二:开发新产品与改进现有产品 袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。 这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消 16 费者新需求。 身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。 袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。 [思考题]: 1、你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁, 2、如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价, 案例三:通用与福特迥异的跨国并购战略及成效 提前出版的美国《财富》杂志日前公布了1999年度的美国500强企业的排名。通用汽车公司连续12年名列500强之首，年收入达到1890亿美元。1998年排在第二位的福特汽车公司以年收入1625亿美元跌到第四位。 1999年亚洲经济开始复苏，去年美国500家大公司的销售总额比前年增加了10.2%， 17 盈利增加了28.7%。通用汽车缘何能连续12年屹立在龙头老大的位置不动摇,而福特汽车不仅未保住以往的经营业绩，反而跌落到第四位，这与他们迥异的跨国经营战略是紧密相关的。 1、通用:尊重被并购方的优势及自主权 通用汽车公司早就在摸索如何在全球实行最佳的并购战略。它最初收购了欧宝汽车公司，后来入股五十铃、铃木汽车公司。它谋求在美国的生产上与丰田汽车公司在引擎上进行合作。就是说，它实行的摸着石头过河的并购战略，尊重各家公司的自主经营，充分发挥各自的长处。从微型汽车、商用汽车到中高级汽车，通用汽车公司各种类型的汽车几乎都生产，但与福特汽车公司相比，在高级轿车的生产上却略逊一筹。 通用汽车公司推行的并购战略，在确立各自的品牌优势、最大限度地发挥企业自主经营能力上取得了显著效果。但目前还不能说在共享汽车车底盘和基础设施等资源上取得了很大的整体效果。 2、福特:统一树立自己品牌 与通用汽车公司相比，福特汽车公司的战略却大不相同。除了最近收购美州虎、阿斯顿马丁等汽车公司之外，福特汽车公司的战略是树立自己的品牌形象，走批量生产之路。它收购马自达汽车公司也是为了全面统一事业，比如开发利用福特汽车底盘和引擎，实现零部件采购的全球化等。与此同时，福特汽车公司还在管理上鲜明地打出了福特色彩。 在对欧洲福特公司和美国福特公司的组织与领导权实行统一之后，福特公司的这种战略更加明确，进一步加快了在全球实行统一的步伐。在产品开发上，美国福特公司、欧洲福特公司、美洲虎公司和马自达公司分工明确，立足于全球化的角度统一使用汽车底盘。福特汽车公司在实现零部件供应的全球化上也花费了很大气力，这几年大幅度降低了成本。此外，福特汽车公司还对错综复杂的经营体制、开发工序和生产线进行了调整和统一。 然而，最近福特汽车公司的战略也开始发生了变化:调整了方针，重新恢复了欧洲 18 福特公司的组织，对各地区的经营进行区别对待;在收购沃尔沃汽车公司之后，建立了高级轿车部门;加强服务和金融等与汽车相关的事业，向顾客提供全面服务;实行销售改革，计划建立为顾客着想的零售店网以及重建销售连锁店。 [思考题]: 1、请分别叙述通用、福特公司的并购战略。 2、请分析通用、福特公司并购战略的不同之处，它们各有何利弊, 案例四:“摸着石头过河”的决策方式 十一届三中全会以来，我国在邓小平同志的领导下，在社会主义建设的过程中大力发展经济，勇于创新，不断探索。在改革开放中，我们不断遇到各式各样的新问题，解决这些问题，既没有经验可以借鉴，也没有任何现成的理论做指导。用邓小平的话来说，一切都是“摸着石头过河”。20多年来，在邓小平思想的指导下，中国经济取得了长足发展，不断踏上新的台阶。 [思考题]: 试用渐进主义理论分析我国所采取的经济建设方针的正确性。 “此问题不于回答。” 案例五:“格兰仕”进军空调业的决策可取吗 我国生产微波炉这种制“热”产品的龙头企业——格兰仕集团公司，于2000年9月21日在北京召开新闻发布会正式公布:将投入20亿元巨资进入空调制冷业，其空调产品 19 将在国庆节前后批量投放市场，并将在短时间内使空调产品成为该公司的第二主导产品;还决定将进入电冰箱行业。格兰仕公司为什么要进入空调业、电冰箱行业等两个制冷行业, 该公司一位负责人说: (1)格兰仕在微波炉市场上拥有绝对优势，但在微波炉这一单一产品上，生产规模巳达1200万台/年，格兰仕很难再有大的发展空间。 (2)空调产品正处于成长期，随着人民生活水平提高，市场容量将不断扩大，空调产品降价的余地很大，因而国内空调市场的需求量将变得十分巨大。 (3)由于全球变暖，过去很少用空调的地区如欧洲也开始大量使用空调。而欧洲空调生产厂家少，只能依赖进口。因此，拓展欧洲空调市场潜力很大，格兰仕有开拓国际市场的经验和渠道。 (4)格兰仕的微波炉产品是盈利产品，积累了雄厚的资本，另外有40亿元的银行授信贷款尚未动用，因而有能力对空调和电冰箱产品进行巨额投资。 [思考题]: 1、空调和电冰箱这两个行业竞争已很激烈，格兰仕进入这两个行业能站得住脚吗, 2、该公司负责人对国内外的空调市场的预测准确吗,进入空调业能获得成功吗, 案例六:HT公司的跳跃腾飞与未来发展 HT公司创建于1958年，是直属邮电部的全民所有制骨干企业、中国邮电工业总公司(PTIC集团)的核心成员厂。经过多年的艰苦创业与不断探索，尤其是近年来，充分利用改革开放的大好时机，依托科技与人才的优势，积极调整产品结构，自觉深化企业改革，企业已从一家邮电设备的修配厂，一跃发展成为以研制、开发、生产经营移动通信、 20 程控交换、激光照排、数字传输、无线通信为主的多种电子通信设备的专业厂家。 从1958年建厂到1979年，HT公司的经营是在计划经济模式下进行的，企业没有明确的经营战略，1980年后，邮电部的生产计划指标已远远不能满足企业的生产能力，拥有3000多万元生产能力的HT公司只拿到了90万元的计划生产指标，此时HT公司的决策者决定开发产品档次不算太高但颇有市场需求的电视机、电风扇和电源接插件。这一决策充分利用了企业的资产存量，1984年企业的人均劳动生产率达到16031元，销售收入为2785万元，均比1980年增加了一倍。这一决策的重要性，还在于增强了HT公司全体员工的市场营销意识与营销能力。 在技术、资金有了一定积累的条件下，企业决策者认为，随着家电行业同行竞争者的增多，企业的产品如没有特色就很难获利，因此在1985年后，HT公司积极寻求有较高技术档次的新产品，其中主要是积极参加了电子部组织的激光照排项目的合作攻关，这一努力，使HT公司形成了“以激光照排为主、数字特高频与移动通信为辅”的“一主多辅”的经营格局，对提高HT公司的技术能力与今后的技术引进起点，起了较为关键的作用。 80年代末期，HT公司生产经营的产品大部分为模拟制式，尽管当时还拥有一定的市场，但从长远来看，产品结构已趋老化，市场面临衰退。在这关键时刻，HT公司的高层决策者清醒地看到，改革开放是大势所趋，随着世界经济的发展，通信必然要实现数字化、全球化。决策者还敏锐地预测到，作为国家重要基础设施的邮电建设将会以高新技术为发展方向。HT公司的高层决策者根据企业所拥有的技术水平与国内的大市场，果断地提出了“高新技术起点、多渠道技术引进、高速度形成规模经营”的经营战略，并由此作出了两个具有超凡胆识的决策:一是尽早与世界著名的无线通信产品制造商——美国的M公司签订蜂窝电话手持机与基站系统设备技术引进合同;二是冒险加盟HJD04型数字程控交换机的合作攻关。 这两项决策的制定与实现，从根本上改变了HT公司的产品结构，企业发展出现了新的生机，1992年就提前完成了“八五”原定计划，实现销售收入4亿元，1993年销售收 21 入猛增到15亿元，1996年实现销售收入40亿元，全员劳动生产率高达86.2万元，与1958年建厂时相比，国有资产增加了200余倍。HT公司开拓了一条值得国有大中型骨干企业借鉴的自强奋进、跳跃发展的成功之路。 目前，HT公司在发展中面临着技术风险，HT公司的自主开发能力与跳跃发展的产业规模和经济指标不匹配。 其次，HT公司的经营风险也很大，随着市场经济的进一步发展，对通信设备的需求将会越来越大，而通信产品的高利润将吸引越来越多的国内企业加入通信行业;同时，国外大公司会进一步进入中国市场，因此，市场竞争会更加激烈。 [思考题]: 1、HT公司决策成功的主要原因是什么, 2、从本案例看，HT公司的经营风险主要是什么, 3、HT公司在未来发展中，最重要的战略行动是什么, 第三编 管理职能——组织 案例一:温特图书公司的组织改组 温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，这家公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。但是近3年来公司的利润开始下降。 22 2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。 苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。 一位副总经理说道:“我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。” 另一位副总经理抢着发言:“你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中的话。就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。” 你们两位该不是忘记我们了吧,”一位地区经理插话说:“如果我们采用第一种计 “ 划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上;如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。”“我们并不是要让你们失业。”苏珊插话说:“我们只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。” [思考题]: 1、有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革, 2、你认为该图书公司现有的组织形态和讨论会中两个副总经理所提出的计划怎么样, 23 案例二:克林顿的机构改革 1993年9月7日，克林顿总统在白宫宣布了一项“裁员、节约、高效”的政府机构改革计划。该项计划有以下几点:一是在5年内精简联邦现有210万政府雇员的12%;二是关闭某些部门设在地方的机构，合并职能重叠的政府机构;三是3年内所有政府机构都要进行清理，修改和重新制定各种规章制度，将其减少50%等。 [思考题]: 请你针对以上资料，说明设计组织应该考虑哪些因素, 案例三:分权问题 最近一家公司的总裁感叹道:“我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精神。”他还说:“表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。” [思考题]: 请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点, 24 案例四:三九企业的组织设计与变革 三九企业是中国目前五大制药工业企业之一，是一家特殊形式的国家所有制——军队所有制企业。其直接行政主管单位1987~1991年间是第一军医大学，后从1992年开始脱离军医大，归属中国人民解放军总后勤部生产部管理。作为一家军队开办的经营有方的药品生产企业，它从1987年建成投产，截止到1994年底，共为国家上缴2.541亿元的所有权收益。 三九企业在迅速发展过程中产生了引进外资扩大再生产规模的需要。1992年8月1日，经上级主管部门批准，并通过深圳会计师事务所的资产审计评估后，同泰国正大集团合资成立了三九正大药业有限公司，三九企业占51%的股份，正大集团投入2000万美元，占49%的股份。这样组建起来的中外合资经营企业是一种混合型所有制形式，国有股在其中居主体地位，企业在法律上的表现形式是有限责任公司。通过采用股份制方式来组建三九药业，初步解决了药品研制开发、生产和销售中存在的资金短缺和发展后劲不足问题，使三九企业在1992年至1994年全国国有企业普遍滑坡形势下仍保持了发展态势。这次三九企业内部药品生产经营主体业务在财产组织形态上的重大改组，被称作是三九药业“三级跳的第一跳”。 三九药业的第二跳是扩股。1993年下半年，在国务院有关机构联办主办下，经过各方协商努力，经世界最权威的香港毕马威会计师事务所重新对三九药业进行资产评估后，三九正大药业有限公司进一步改组为三九药业有限公司，股东由原来的2个扩大为9个，即在原三九企业和泰国正大集团基础上新增了美国默克制药公司、花旗银行、帕洛玛投 25 资公司、图德投资公司、泰国光大国际公司、香港国泰财富基金等7个股东。扩股以后，三九企业的持股由原51%降为39%，正大集团由49%降为20%。虽然扩股后三九企业所持股份比例有所下降，但相对说来国有股份在三九药业中仍占有多数份额。通过这次扩增海外股份，三九药业获得了6000万美元的扩展资金，为生产经营的上规模、上档次提供了更为可靠的物质保证。而且，将股东扩展到美国4家公司、泰国和香港各2家公司后，三九企业在财产组织上也初步演化成为国际性的跨国制药公司。三九企业还积极准备，争取三九药业股票在美国纽约上市，以进一步扩大海外股东规模，拓宽资金来源渠道。具体设想方案是，各股东均稀释让出25%的股份，九大股东内部持股比例不变，这样将引进1~1.5亿美元资金，使三九药业发展进入良性循环的轨道，并实现三九企业义“单纯产业型”向产业与金融业相结合的“高级组合型”跨国公司发展的战略布署。 三九企业在财产组织上的第三次变革是，它将作为全军22家现代企业制度试点企业之一进行股份制改造。目前三九集团内的企业，除了三九药业外，全都是单一的国有制独资企业。为了寻求军队公有制企业与社会主义市场经济接轨的更有效途径，探索军企职责分开的新路子，使企业从军事机构附属物中摆脱出来，真正成为自主地进行商品生产经营和资本经营的独立经济实体和市场竞争主体，这次改制拟采用中外合资、兼并私人企业和让员工参股等多种方式，把集团的核心企业逐步改组为以国有制为主、集体和私有制为辅、多种所有制并存的混合所有制形式的企业，并争取在将来条件具备时向股份有限公司转化乃至成为股票在国内外同时上市的公众公司。 三九企业在规模不断壮大发展过程中，其管理组织结构也在不断地调整和变化之中。概括起来，它经历了如下几个阶段: (1)创业阶段。从1985年开始筹建到投产前的那一段时间，三九企业的中心任务是，尽快把科技成果转化为生产力，形成药品的批量生产能力。赵新先厂长带领5个年轻人在艰苦的创业过程中，不但没有给自己配副手，而且责成手下5人各自独立负责一摊子工作，各自也都没有配副手，这是一种权力高度集中、精干高效的组织形式。赵新先发现这种办法用人少、矛盾少、责任明确、效率很高，故将其归纳为“正职领导一人 26 负责制”，并视为一条基本组织原则，在企业发展壮大后的日常生产经营管理系统的多次组织改组中都给予了坚持。 (2)投产阶段。三九企业于1987年9月建成投产以后，开始形成正式的直线职能制。这种组织形式的特点是，企业设立两套组织系统:一套是按统一指挥原则设立的直线管理系统;另一套是按专业化分工原则设立的参谋职能系统。职能管理人员作为直线指挥人员的参谋和助手，只对下一层次机构的工作进行业务指导，而无权发布命令进行指挥。这种组织结构形式可以避免多头领导，同时也实现了管理工作上的职能分工。三九企业投产初期的组织机构包括开发部、供应部、生产部、贸易部、企管部和后勤部。赵新先作为一厂之长，对药厂的工作全面负责，各位部长对所管辖领域的一切问题负责。为了避免各部门之间频繁地发生不必要的跨部门联系，三九企业在设置直线职能制组织结构时遵循了一条重要的原则——“大职能，小部门”原则，即在坚持少用人的前提下，尽可能把相关的工作归并在一个部门内。这样按部门系统组合相关的职能，可以使现场作业活动与其联系密切的专业管理活动紧密地结合起来，以便简化和减少跨部门的联系，使工作中的许多协调问题就在部门内获得基本解决。这种把相互关系比较密切的工作尽可能地组合到一起的做法，在三九企业日后的其他机构设计中都得到了遵循和体现。 (3)强化经营阶段。三九企业经过几年的发展已经形成了一定的生产规模，并将三九胃泰、壮骨关节丸、正天丸、感冒灵冲剂等六个产品成功地堆向了市场。鉴于全国医药市场从1991年底开始出现不利的变化及药厂的拳头产品出现了断层的现象，为加强经营工作，三九企业在原贸易部基础上组建了三九贸易公司(隶属于三九药业有限公司)。贸易公司着力进行销售网络建设，在全国各大城市建立了62个分支机构，销售网络共达3000多个，并在1994年完成了对宁波、长沙、无锡三家营业额达1亿元以上的国营医药商业单位的收购(三九药业有限公司下设医药投资管理部，负责对购并来的医药经销渠道进行管理)，使三九药业销售规模达到了8.6亿元的水平。 三九企业鉴于在发展过程中要投入大量的资金做产品宣传广告，为此投资建立了三九广告传播公司，一方面为药厂制作高水平的广告并形成独具特色的广告风格，有力地 27 宣传三九系列药品;另一方面又通过承揽其他厂家的广告业务挣得额外收益。三九企业还完成了制药产业链上配套供应环节的纵向一体化经营，创设了九星印制包装中心、九辉实业有限公司等。 三九企业组织结构调整的再一步骤，是成立了“两部”、“两院”。 以往，药厂的产品质检是由开发部负责，考虑到药品质量是药品生产经营工作的一大关键，三九企业及时成立了质检中心，加强产品质量把关。后来，为将药品质检工作与药品质量管理工作有机地结合起来，1992年3月成立了质量管理部，下设实验室质量检验和业务室质量管理两大部分机构。另外，由于药厂生产规模扩大、人员日益增多，对干部的考核和使用、企业的思想宣传工作和文化建设也显得日趋重要。为此，药厂成立了人事部和党务部(1994年底合并为党务人事部)负责上述工作。 三九企业成立的“两院”，一是在撤销药厂开发部机构基础上设立的三九医药研究院，另一是新近着手筹建的三九医院。成立“两院”的目的，是建立药厂自己的科研基地和新药临床试验基地，以进一步增加产品储备，占领和扩大医药市场。 随着各类组织机构的建立和完善，内部联系也逐步变得复杂起来。为了理顺各种关系，三九企业逐渐形成了横向协调的机制。如企业每月制定生产计划，先是由贸易公司根据销售和库存情况与生产部协商确定，然后由生产部根据能力负荷情况作出计划安排，报请厂长批准后，下达具体生产任务到各车间并通知供应部和质量管理部。平常的工作联系，不用开会，而是主要通过电话，来实现销售、生产、供应和质检等环节的沟通与协调。这样灵活的、自主的协调机制，是三九企业组织设计的另一特色。 (4)以药品生产为主，实行多元化经营，开拓国际市场阶段。这一阶段的组织结构调整是伴随着三九企业集团的成立与发展进行的，主要包括如下几个方面:?在加强中成药生产基地建设的同时，围绕医药关联产品建立了西药生产基地(九新药业有限公司)和生化制品生产基地(九升生物制品厂、九阳天然保健制品厂、九泰保健日用品厂等)，目前正抓紧建设生物工程产品生产基地(如九先生物工程有限公司)。?1990年三九企业得到了美国食品与药品管理局(FDA)同意“三九胃泰”在美国生产和销售的批文，并与 28 外商合资建立了一个生产厂(九美企业)，在美国就地加工和生产“三九胃泰”胶剂(英文名称ST.MTAE)。同时，为协调三九系列药品的海外开拓工作，三九企业于1995年初成立了海外公司党委和海外公司管理部，以加强企业对海外业务的统一管理。?三九企业投资和联合了一些军队和地方企业，壮大了三九集团队伍，并在一段时间内与三九集团管理机关合署办公，实行“两个牌子，一套班子”，以更有效地精简机构和管理人员。三九企业集团自1991年底组建以来，截止1994年底，集团企业已由原来的34家发展到90余家，固定资产从16亿元增加到43.33亿元，经营领域从医药工业发展到汽车工业、食品工业等八大产业和八大综合性公司。三九集团成立3年来产值利税连年翻番，1994年集团实现产值32.08亿元，利税4.66亿元，人均产值和利税分别为138万元和20万元。三九集团在短短的几年时间内获得这么迅速的发展，是同集团坚持以医药为主、科工贸并举、多元化和国际化经营的发展战略分不开的，同时也同集团的合理的组织与管理密不可分。 三九企业在作业活动组织方面也形成了自己的特色。首先从药品生产经营的主体作业(“一线”)活动、辅助作业(“二线”)活动和附属性作业(“三线”)活动来看，“二线”和“三线”活动对“一线”活动的主从关系的处理是否妥当，是衡量企业作业组织水平的一个重要方面。三九企业在作业组织设计上一开始就注意其合理化的方向，并经过近年来力量配备的调整而得到不断优化。在三九药业现有的职工队伍中，销售一线上的队伍包括有62名负责各地销售分支机构工作的高级业务代表和229名负责各地市场推广工作的常驻业务代表，及另外1017名负责当地医院等客户信息工作的编外的专职或兼职信息员。生产一线上的工人为174人，设备检修工人103人，医药研究院人员37人。这样的人员结构反映了三九企业“以市场为导向，以科技为动力，科工贸并举”的经营思想。 再从生产现场的组织来看，三九企业在建厂初期就力求破除传统的大锅煎熬的中药制剂工艺，用高技术和一流设备创造高质量、高效率和高效益。在研究开发“三九胃泰”生产工艺时，赵新先厂长亲自参加设计了一条NF-A型现代化生产线，将提取、浓缩、干燥三道工序集中在一个450平方米的车间里，从投料到出成品，全部工艺流程由中央操 29 作室集中控制，达到自动化、管道化、密闭化。这条生产线的全套设备造价110万人民币，与传统的工艺和设备相比投入高出数倍，但它每天出厂的药量可供20万人日服两次，使生产效率提高60%，而生产工人只需9人，每班3人。1989年，药厂又投资300万元，设计制造了NF-B型新一代中药生产线，全部流程由电脑监控，比原来的NF-A型线技术更加先进，产品质量又有了新的改善。为了进一步拓展国际市场，增强产品的国际竞争能力，三九企业从1992年开始又投资2300万元在国内率先对全厂9个生产车间进行了GMP(世界卫生组织规定的药品生产和质量管理规范)改造，并投资了3000多万元从国外引进80年代先进的制药设备，装备了其中5个主要生产车间，从而使原有中成药生产基地改建成了符合GMP要求的现代化的中药生产基地，为药厂吸引外资及寻求国际合作创造了有利条件。也是遵循“高投入、高产出”的原则，三九企业新建的化学药生产基地(九新制药有限公司)，全套设备由德国引进，达到国际90年代先进水平，生产的头孢类抗菌素产量逐年翻番，质量达到日本、瑞士等厂家的水平。对此，“九新”的前任总经理陈重深有体会地说:“长期以来，国内提‘投资少、见效快’的多。事实上，这是一种理想状态，在特定情况下是可能的，但不会是普遍的。中国医药界经过二十多年的发展，现在已经进入了高投入、高产出的阶段，这是历史的必然。只有面向21世纪，高起点、高投入，才能有高产出、高效益，企业才有发展后劲。” [思考题]: 1、试析三九企业中集权与分权的关系, 2、三九企业所形成的组织原则是否具有普遍适用性,为什么, 3、请绘制一个组织图来概括反映三九企业各单位的地位和组织关系, 案例五:D公司面向市场优化企业组织机构 30 不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。D公司近年来在组织机构方面的改革主要有: 1、推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率已势在必行。D公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。 2、生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。早在80年代末期，D公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题:(1)该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调;(2)由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。D公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的，没有必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50%。 3、改革科研体制。1991年以前，D公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾，D公司作出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果，表现在:(1)技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端;(2)由于有了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。 4、引进多种经营机制，实行“一厂多制”。在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，国有企业引进多种经营机制、提高自身活力是一种新的尝试，D公司对此进行了初步的探索。例如，D公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省古荡镇政府合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向 31 问题;另一方面与香港一家公司组建了合资企业——爱华达有限公司，生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。 [思考题]: 1、公司推行事业部制的主要目的是什么, 2、对D公司的组织创新效果进行评判, 案例六:通用电气公司管理制度的变迁 50年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了，权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度，该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用。他认为:要实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。 斯密迪的制度有以下几点: 第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。 他认为，一个经理自己能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。这就导致了一个很不好的格局:当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。 第二点，对部门经营的好坏要有具体的量化指标。 斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型:一个 32 是利润;一个是部门长期利益和短期利益的平稳，可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢,当时无法测定，实际情况也测度不了。 第三点，管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管理好。 他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。 后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电气获得丁新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时。各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。 1970年博希当上了通用电气公司的总裁时，这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。 [思考题]: 1、按照斯密迪的出发点，分权管理后最大的好处是什么, 2、按照斯密迪的理论，要在通用公司实现什么类型结构, 案例七:英特尔公司不断推出新产品 33 1968年，英特尔公司开始创业，在70年代末，英特尔公司的先导技术不可逆转地引起了电子计算机和通讯产业的革命。到了80年代，半导体成为影响社会变革与产业革命的基石。然而，连续不断、快速的技术变革与来自日本企业的强有力的竞争挑战，又使英特尔公司面临着前所未有的战略性挑战。 1985年，英特尔决定关闭俄勒冈的DRAM(动态存储器)第五实验室。同时，英特尔宣布开始供应32位的80386。386微处理器引起了电子工业界的极大兴趣。仅仅一年以后，在1986年秋，新的386系列的产品已开发完成，开始供应。386对已有软件的强大促进能力使其成为英特尔历史上产量最大的微处理器。在1987年底，也就是公布386两年之后，英恃尔已供应了约80万片芯片，而80286在同期只供应了50万片。在1988年，386的产值达10亿美元，约占英特尔全部收入的30%~40%。 英特尔80年代早期的质量促进工作，已经促进生产线稳定性提高，产品整体质量上升。但作为386的唯一货源，英特尔需要努力满足对386的不断增长的需求。英特尔开始开发1微米的386，尝试将原来的1.5微米芯片大大缩小。更高的芯片功能与集成度，使缩小了的微处理器有更多空间去包含新的特性。缩小尺寸不仅提高了芯片性能，也大大增加了芯片产量。同时，在电子行业中客户与供应商的合作关系日益风行。英特尔提供给福特公司微控制器产品8061，福特公司认为总成本比产品标价更重要，并要求与英特尔紧密合作，降低8061的生产成本。 1989年4月，80486诞生。486微处理器有100多万个晶体管，包含的电路元件是386的4倍。486的设计共耗费130人年，而386是80人年。486得益于英特尔开发的专有设计工具的改进。486开发的总投资在2亿美元以上。为了保证其兼容策略，英特尔设计了新的技术以运行旧版本软件。 1997年，英特尔宣布推出P6系列的微处理器芯片。 [思考题]: 34 1、从经营环境角度来看，福特公司对于英特尔来说是什么, 2、开发486需要大量的各种资源投入，对于英恃尔来说，应采用哪种组织形式, 3、80年代早期，英特尔公司在386微处理器市场上处于何种位置, 案例八:布朗公司 60年代，布朗公司曾经几乎被公认为唯一的生产专业机械工具的工厂，80年代却发展成既生产又销售，而且维修多样产品，如电力机械工具、民用工具和其他省力的家庭工具以及小型的机械工具的公司。它占据了世界机械工业化市场的大部分份额。 可是，在1980年前后，情况发生了变化。世界性的经济衰退波及到布朗公司。该公司的机械工具销售量下降，收入降低。此外，世界经济的其他问题也增加了该公司的问题。例如，美元的比价和利率使得该公司的产品与其他国家的产品竞争遇到了障碍，降低了它在国际上的竞争能力。 就在这些不利因素产生之时，日本的一些电子工业公司开始占领布朗公司的市场份额。日本公司采取降低成本、使其产品价格处于全球最低水平的战略措施。他们认为不同的国家，消费者对产品的价格等要求差异不大，根据市场的这一行情，大规格的生产某种规格的产品，从而降低生产成本，因此具有市场销售价低的优势。同时，日元和美元兑换率低也助了一臂之力，布朗公司的机械工具市场的一些失误更使日本公司快速发展。到80年代末90年代初，日本公司几乎占有布朗公司的世界专业工具的20%的市场份额。 1990年前后，该公司在六大洲的13个国家(或地区)中开设了25个分厂，除了在马里兰的总指挥部以外，还有3个生产区域性办公室，每一个区域性办公室都有相当整齐的一套职能机构，拥有自己的职员。这些区域性办公室分别负责区域性内的生产分厂 35 的重大投资、重要人事和区域公关与协调工作。每一个分公司都有许多子公司，子公司有许多自主权。例如联邦德国分公司，在50个国家有销售和服务子公司，这些子公司都是自治的。布朗公司有一种哲学思想，各个不同的国家，其市场需求的价格等不一样，应让自己的产品及生产线去适应各个独特的市场的特征。例如，意大利生产的动力工具适应意大利的需要。英国公司则为英国市场的需求而生产专供英国人使用的动力工具。 公司之间不能充分的交流，产品不能横向流通。比较好的新型工具在某一个国家问世了，通常要过好几年才能被其他国家引用。例如畅销的Dustbuster在70年代末就在美国销售了，然而直至1983年才进入澳大利亚市场。当公司试图努力把该公司在美国本部生产的产品引进欧洲市场时，欧洲的分公司和管理者却拒不接受。在80年代早期，尽管销售不佳，但该公司仍然掌握了动力工具市场的大部分的销售比例。例如在美国本地市场占有率高达50%，而英国高达80%。 布朗公司在世界各地的生产工厂中的中层以上管理人员几乎都来自马里兰公司总部，他们每年都必须回公司总部学习两次，孩子的教育生活补贴也非常高昂。生产工人从当地雇用，雇用很高，但生产能力的使用率却相当低，每个雇员创造的价值也很低。 多年来，该公司把研究设计、生产和营销分成不同的部分，部门间的联系很弱，销售者不把消费者的要求反映给生产者，生产者也不根据消费者的需求进行生产和设计新的生产线。布郎公司的生产者一直认为，产品质量好，然后大规模生产来降低价格，消费者会购买的。所以布郎公司一直集中精力提高产品功能和质量，提高生产线的生产水平，扩大生产规模。然而日本公司却能够根据市场销售点和渠道来搜集行情，生产中等价格的工具。布郎公司在世界上有8个设计研究中心，一共设计与生产了260余种不同类型的马达，而事实上公司正常所需要的只有十个不到的类型。布郎公司的新产品开发出现了滞销状态。 90年代初期，布郎公司的管理者认为他们必须采取措施，家庭用具和小型装置市场，日本人还没有明显的插足，因为日本消费者不喜欢这种用具，所以日本和其他竞争者还 36 没有建立起一个很强的可作为出口基地的本国市场。布郎公司想抓住这个市场，但由于该公司给外界的形象是动力工具市场，因此难以推销自己生产的家庭装置产品。结果在1989年该公司购买了通用电气公司的小型用具厂，通过这个厂，该公司就可获得销售家庭装置工具的销售架子，同时，通过大量提供各种产品，实现工厂经济效益。 [思考题]: 假如你是布郎公司总经理，请你分析公司在组织方面存在的问题，并提出初步的对策思路。 37 第四编 管理职能——领导 案例一:哪种领导类型最有效 ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。 1、安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、产出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。 安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。 据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。 他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。 2、鲍 勃 鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说， 38 他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。 鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。 鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。 3、查 里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。 查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。 查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。 查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。 他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。 如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。 [思考题]: 39 1、你认为这三个部门经理各采取什么领导方式,这些模式都是建立在什么假设的基础上的,试预测这些模式各将产生什么结果, 2、是否每一种领导方式在特定的环境下都有效,为什么, 案例二:提升 杰里?诺兰(Jerry Nolan)在环球摩托车公司总部工作。他的任务是处理正当的赔偿要求问题，同时指导分布在世界各地代销点的维修工程师的工作。后来他听说有一个现场工程师的空缺。 首先，杰里?诺兰去找了他的顶头上司唐纳德?布朗(Donald Brown)，请求考虑调他到简?史密斯(Jane Smith)的部门担任现场工程师。“这事我们以后再说吧”，他的想法被拒绝了。在布朗出差时，杰里又找了国际业务部服务经理简?史密斯本人。史密斯不仅是布朗的上级也还负责关于现场工程师的工作。史密斯女士主张从公司内部提拔年轻有为的人，在交谈中她认为杰里?诺兰很适合现场工程师的工作，答应等布朗出差回来后同他谈谈。 一星期后，布朗把杰里召到他的办公室，作了一下这段谈话，“我听说你在我出差的时候同史密斯女士谈了有关现场工程师工作的事，我不能让你去担任这个工作。我们正转换到用计算机处理索赔系统进行工作，我们需要你，因为你在我七个下级人员中经验最丰富。”杰里听了很吃惊，难道就因为他是小组中最出色的人就不给提升吗,两星期以后，从公司外招聘到了现场工程师，杰里不知道他下一步该做什么, [思考题]: 你认为布朗的人事工作做得如何,你建议采取什么政策, 40 案例三:宇航公司 吉姆?史密斯(Jim Smith)是宇航公司系统开发部经理，他在这家公司工作的15年间，训练了许多管理人员，他鼓励他们成长发展。但他看到的是，大多数人获得高级学位之后离开了公司。该公司实行一种开明的教育补偿政策(公司负担75%的学费和书费)，工程师中大约有50%的人有技术方面的硕士学位，他们中的很多人得益于这种教育政策。 一位叫做琼?哈里斯(Joan Harris)的电气工程师来见她的上司吉姆?史密斯，史密斯祝贺她通过公司教育计划的帮助获得了工商管理硕士学位。 令史密斯吃惊的是，哈里斯女士说她要离开公司到这家公司的竞争对手那里去工作，因为她在宇航公司内看不到任何升职的机会。 史密斯先生大为恼火，因为这种事以前已经发生过好几次。他立即去见主管的副总经理，对公司的教育补偿和缺乏系统的人事管理方法表示不满。 [思考题]: 1、职员在通过教育补偿计划获得学位后离开公司的原因是什么, 2、如果你是那个副总经理，你会采取什么行动, 案例四:比特丽公司的分权管理 比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。 41 多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是:每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场;另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。 1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。 据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题:一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。 公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。 [思考题]: 1、比特丽公司可以在分权方面做得更好吗, 2、你对德姆的激励方法有何看法, 3、参谋人员有何作用,如何协调直线与参谋人员之间的关系, 42 案例五:康涅狄格互助保险公司是苏?雷诺兹 苏?雷诺兹今年22岁，即将获哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在这里作过许多不同类型的工作。目前，她已经接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险更换部主管。 康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工特别信任。 苏将要承但的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任十分重要，因为更换通知要先送到原保险公司所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化;如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月1420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔?芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作几周，因此比较熟悉他的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲?兰兹之外，其他将成为下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老太太”，她在员工群很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真考虑:一名有效的领导者应具备什么样的素质, [思考题]: 1、影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么, 2、为了帮助苏赢得控制丽莲，你有何建议, 43 案例六:华东输油管理的激励模式 华东输油管理局有8000多名职工，10000余名职工家属，管理着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线，担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输送任务。这样一条地下大动脉，在我国经济建设中有着重要的战略意义。但在管线建成投产后的一段时间内，出现了职工不安心泵站工作、劳动纪律松懈等问题。基层单位的领导常常花费很大气力做思想工作而收效并不大。通过调查、分析，找出了问题的原因。从客观原因上看，输油生产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和20多个输油泵站，70%以上建在远离城镇的乡村。正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一系列困难，如购粮买菜、子女上学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少和质量差，以及业余文化生活单调等等。从主观原因上看，一些单位的领导片面的强调“先生产，后生活”甚至把生活后勤工作和生产对立起来，这样，就形成了落后的生活后勤和广大职工、家属生活方面的需要不能相适应的矛盾，并逐渐上升为影响职工思想情绪、影响生产的主要矛盾。例如在几个问题比较突出的泵站，有20%以上的职工向领导提出请调报告;有的由于食堂办的差，50多个职工竟有30多个煤油炉，做小锅的人数远远超过了在食堂就餐的人数;有的由于吃菜困难，职工中脱岗买菜的现象时有发生;有的为了买一斤盐、一支牙膏也要跑几里路。通过分析知道，广大基层职工对搞好生活后勤工作，解除后顾之忧的需要是当时的主导需要。 华东输油管理局着重把握住职工及其家属主导需求的满足，采取一系列措施，要求各个单位必须把职工的生活后勤工作纳入议事日程;利用各泵站站内的空闲土地发展蔬菜生产，解决职工吃菜难的问题;选送了几批炊事员外出进行技术培训，提高烹调技术水平;选送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特长的青年职工到师范学校培训， 44 充实教师队伍，为各幼儿园、托儿所配备了必须的教具、玩具和用品，解决了入托难的问题;组织各单位的职工家属兴办集体福利事业，为职工生活提供方便;积极联系生活物资送货到基层;各单位积极进行绿化，为职工创造优美、舒适的工作、学习和生活环境。同时还积极丰富基层的文化生活，逐步解决基层业余文化生活单调、枯燥的问题。通过这一系列措施的落实，原来存在的问题陆续得到不同程度的解决，从而调动了职工的积极性，促进了工作，保证了生产。 [思考题]: 请你根据需要和激励理论分析华东输油管理局的行为, 案例七:W公司 W公司是一家民营企业。该公司的张总经理是W公司的创始人，他今年已经60岁了。平常使张总经理最感骄傲的就是W公司内部有如大家庭一样的团队精神，而且他也一向在公司中以“家长”的身份自居，经常表示公司有照顾员工如子弟的义务。除非员工犯了不可原谅的错误(如偷盗)，W公司几乎不会解雇任何员工。公司各级主管的离职率也很低。大部分管理人员都视W公司为终身服务的事业。他们之中有不少人是当年随张总经理“打天下”的老员工，其中有些人虽然岁数大、能力有限，但仍在公司中担任很重要的经营责任。 1997年1月10日，W公司召开了一年一度的经营会议。通常，经营会议的主要活动是颁奖和会后的盛大聚餐。今年与以往略有不同。在颁奖完毕后，张总经理起立向大家着重地宣布了两件事:第一，国内某大公司最近和W公司建立了密切合作关系，将共同携手创造美好的明天;第二，出现在张总经理座位旁的一位生面孔——范先生将要担任W公司的常务副总经理，负责公司的全盘经营责任。张总经理接着强调了范先生的高学历 45 背景以及过去在企业界担任“专业管理人士”的丰富经验。张总经理号召大家在今后的工作中全力支持范副总经理。几天以后，在一个非正式的场合里，范总经理和几位部门经理广泛地交流了意见。他首先表示他对W公司过去成就的敬意，但他强调指出，“贯彻能力主义，排除万难，追求胜利”是他的一贯作风，过去他在其它企业的成就就是凭借这种精神干出来的。 过了一年，范副总经理虽然在W公司的经营业绩不错，但却不得不主动辞职。 [思考题]: 1、试分析范副总经理辞职的原因。 2、结合案例说明年功序列制与能力制的差别与联系。 案例八:皮尔?卡丹的领导艺术 皮尔?卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企业家。皮尔?卡丹精力过人，设计、生产、经营、人事等一切重大问题都由他本人拍板定案。他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，作出决定，然后放手让主管经理去执行。 人才是企业的灵魂。一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑怎样运用这些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之长做为标准了。只要他发现某人在某一方面有专长，就会毫不犹豫的用其所长完全没有年龄及资格作为限制。 卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及时的纠正自己的偏差，使他能在激烈的市场竞争站稳脚跟。北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹从法国聘请了一名经理，但由于这位经理对中国的情况毫不了解，经营起色不大。卡丹发现后，把他调离了北京。新经理上任后，面貌很快大有改观。 [思考题]: 46 请分析卡丹的领导风格。 案例九:乔科长是不是一个好科长 乔利民是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。在技术科，每一位科员都认为他的工作都相当出色。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了。领导任命乔利民为技术科科长。 乔利民上任后，下定决心要把技术科搞好，他以前在水平差的领导下工作过，知道这是一种什么滋味。在头一个月内，全科室的人都领教了乔利民的“新官上任三把火”。在第二天，小张由于汽车脱班，赶到厂里迟到了三分钟，乔科长当众狠狠地批评了他一顿，并说“技术科不需要没有时间概念的人。”第二个星期，老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，乔科长又大发雷霆，公开表示，再这样，要把老李调走。当乔科长要一份技术资料时，小林连着加班了三个晚上替他赶了出来，乔科长连一句表扬话也没有。到了月底，乔科长还在厂部会议上说，小林不能胜任工作，建议把小林调到车间去。 一年过去了。厂领导发现，技术科似乎出问题了，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多工作技术都应付不过来了。科室里没有一种和谐而团结的气氛。厂领导决定要解决技术科的问题了。 [思考题]: 1、乔利民的管理方法有什么问题,根据强化理论加以分析。 2、厂领导是否应该把乔利民调离,为什么, 案例十:危机时刻裁员还是加薪 47 威罗比?马柯米克先生是个彻头彻尾的独裁经营者，而且是这类经营者中的精英，但他的管理方法已经远远落后于时代的潮流，加之经营不善，威罗比先生一手创办的世界著名香料公司——马柯米克公司终于面临这样的困境:除非将所有员工的薪水减去10%，否则，公司的收支将无法实现平衡。 雪上加霜的是，就在这个时候，威罗比先生眼看着面临危机的公司，撒手人寰。 临危受命的是老马柯米克的侄子查理斯?马柯米克先生。查理斯先生出任公司董事长，上任伊始，他召集公司全体员工，非常诚恳地说:“从今天开始，所有员工的工资均增加10%，工作时间缩短。我们公司的命运完全担负在诸位的双肩上了，希望大家努力工作，力挽狂澜，拯救自己的公司。” 在场的公司员工们简直不敢相信的自己的耳朵，个个呆若木鸡，百思不解。因为困难摆在眼前，就当时的恶劣情况而言，将公司员工的薪水砍掉10%尚不足以渡过难关，谁会想到新主管查理斯先生却给大家加薪10%，而且工作时间大大缩短。 当员工们终于明白新主管加薪之举是为了表示他对全体员工的完全依赖时，公司上下立即士气高涨，结果在短短一年时间里，马柯米克公司就扭转了亏损局面。公司总会遇到挫折，每当此时，尤其是碰到较大的困难时，老板在悲观失望的思维定势中，首先想到的往往是减薪裁员，而减薪裁员将使员工那本就脆弱的心理再受打击，谁还会和老板同心同德呢, 查理斯?马柯米克先生的智慧在于，虽然面临危机，却没有武断作出减薪裁员的决定，反而加薪减时，设法激励员工高昂的士气，以期收到上下一心，同舟共济的效果。10%的额外薪资成本，换来的是巨大的无形资产——企业士气，这不单单是金钱所能衡量的。裁员,加薪,相比之下，孰扰孰劣，不言而明。公司面临危机时，老板用人是否高明于此可见一斑。 [思考题]: 48 根据此例，简述领导的激励理论, 案例十一:人才难留，人才难招，企业领导怎么办 某开关设备厂生产的产品在全国有较高的知名度，尤其是中小型开关设备名列前茅。每年都有不少新产品投放市场，而且十分畅销，市场占有率较高，经济效益十分显著。但好景不长，最近几年投放市场的新产品逐渐减少，市场也在萎缩，经济效益也在滑坡。分析其原因是厂里一批技术尖子和管理骨干，受“三资”企业高薪的吸引，分别跳槽而去。厂里曾从每年的高校毕业生中招聘，补充技术开发队伍和经营管理队伍，由于工资收入与“三资”企业差距较大，很多高校毕业生，尤其是全国名牌高校的毕业生不愿应聘。企业人才流失严重，想招聘又招不进来。企业高层领导班子感到这是必须解决的一个重大问题，可多次讨论，也束手无策。最近高层领导班子召开全厂干部扩大会议，动员大家想办法，出主意。劳资处长首先发言，提出“我们干脆也像‘三资’企业一样， 留住人才。‘三资’企业给招进来的大学毕业生，第一年学士3000以高薪来吸引人才， 元，硕士4000元，博士5000元，我们也按这个标准给，凭着我厂的政治、经济区位优势，我就不信招不进人才”。生产处长对着劳资处长说:“你只给刚进来的大学毕业生这么高的报酬，那已经进厂工作多年的老大学毕业生，现在平均月薪1500元左右，这部分人的工资要不要涨,其他员工的工资要不要涨,”财务处长接着发言说:“以高薪招聘大学毕业生，我不反对;其他员工的工资也不能不升。如果不涨，不升，肯定会引发一系列新的矛盾。要涨，要升，涨多少,需要多少钱，钱从哪里来,我这财务处长可不好当!”。大家议论纷纷，你一言，我一语，讨论十分热烈。为了招进大学毕业生，解决技术开发和经营管理后继有人问题，可又引发了一系列矛盾。厂级领导班子各成员也感到困难重重，怎么办,这时厂里也请来了咨询公司，正在对企业发展战略问题进行咨询。厂长也 49 想听听咨询人员对企业解决人才问题的想法和建议。于是厂长向咨询小组各成员介绍了厂级扩大会议讨论的情况，并请咨询小组发表高见。 [思考题]: 你作为咨询小组成员，你有什么见解，又有何高招解决开关设备厂的人才引进和留住人才问题, 第五编 管理职能——控制 案例一:客户服务质量控制 美国某信用卡公司的卡片分部认识到高质量客户服务是多么重要。客户服务不仅影响公司信誉，也和公司利润息息相关。比如，—张信用卡每早到客户手中一天，公司可获得33美分的额外销售收入，这样一年下来，公司将有140万美元的净利润，及时地将新办理的和更换的信用卡送到客户手中是客户服务质量的一个重要方面，但这远远不够。 决定对客户服务质量进行控制来反映其重要性的想法，最初是由卡片分部的一个地区副总裁凯西?帕克提出来的。她说，“一段时间以来，我们对传统的评价客户服务的方法不大满意。向管理部门提交的报告有偏差，因为它们很少包括有问题但没有抱怨的客户，或那些只是勉强满意公司服务的客户。”她相信，真正衡量客户服务的标准必须基于和反映持卡人的见解。这就意味着要对公司控制程序进行彻底检查。第一项工作就是确定用户对公司的期望。对抱怨信件的分析指出了客户服务的三个重要特点:及时性、准确性和反应灵敏性。持卡者希望准时收到账单、快速处理地址变动、采取行动解决抱怨。 了解了客户期望，公司质量保证人员开始建立控制客户服务质量的标准。所建立的180多个标准反映了诸如申请处理、信用卡发行、账单查询反应及账户服务费代理等服务 50 项目的可接受的服务质量。这些标准都基于用户所期望的服务的及时性、准确性和反应灵敏性上。同时也考虑了其他一些因素。 除了客户见解，服务质量标准还反映了公司竞争性、能力和一些经济因素。比如:一些标准因竞争引入，一些标准受组织现行处理能力影响，另一些标准反应了经济上的能力。考虑了每一个因素后，适当的标准就成型了，所以开始实施控制服务质量的计划。 计划实施效果很好，比如处理信用卡申请的时间由35天降到15天，更换信用卡从15天降到2天，回答用户查询时间从16天降到10天。这些改进给公司带来的潜在利润是巨大的。例如，办理新卡和更换旧卡节省的时间会给公司带来1750万美元的额外收入。另外，如果用户能及时收到信用卡，他们就不会使用竞争者的卡片了。 该质量控制计划潜在的收入和利润对公司还有其他的益处，该计划使整个公司都注重客户期望。各部门都以自己的客户服务记录为骄傲。而且每个雇员都对改进客户服务做出了贡献，使员工士气大增。每个雇员在为客户服务时，都认为自己是公司的一部分，是公司的代表。信用卡部客户服务质量控制计划的成功，使公司其他部门纷纷效仿。无疑，它对该公司的贡献将是非常巨大的。 [思考题]: 1、该公司控制客户服务质量的计划是前馈控制、反馈控制还是现场控制, 2、找出该公司对计划进行有效控制的三个因素, 3、为什么该公司将标准设立在经济可行的水平上，而不是最高可能的水平上, 案例二:甲级烟车间的“点检制” TCF是一家国营老企业，始建于1919年，在20世纪80年代以前，一直处于行业的领先地位。“六五计划”期间，国家投资6000多万元对其进行了技术改造，包括新建了 51 一个生产高档产品(卷烟)的甲级烟车间(以下简称甲车间)。 企业的高层领导对甲车间的期望值非常高，认为TCF从此可以大展宏图。然而，甲车间在1986年投产后的情况大出高层领导的预料，并且成了此后5年间困扰TCF的一个痼疾。 1、造成甲车间开局不利的主要原因 (1)甲车间的人员是从各部门抽调的。按照厂领导的要求，调往甲车间的人员必须是各方面的尖子、骨干。但是，由于本位主义的影响，事实并非如此。除了由厂领导直接点名的有限几名人员以外，其他的多属于部门淘汰的人员和走后门的人员，他们被一股脑地塞进了甲车间。 (2)甲车间的设备是分别从日本和意大利引进的，与原有老设备相比，技术复杂程度的提高跨度较大，人员掌握起来有困难。 (3)设备的零部件供应跟不上，使许多设备带病运转。 (4)管理上缺乏管理、控制、驾御新引进的先进设备的经验，造成管理滞后，乃至失控。 (5)由于甲车间生产的产品是市场上的紧俏商品，价值较高，一些员工将产品偷窃出厂后转手倒卖。因为有暴利可图，致使许多人员根本就无心干本职工作。 此后的几年里，甲车间的生产效率始终非常低下，平均不足30%。为了解决甲车间的问题，TCF的高层领导采取了许多措施，其中最多的就是撤换车间的领导，从1986年至1991年的5年间，一共调换了8位车间主任，而每任车间主任都把提高产量作为第一位的任务，他们采用得最多的方法就是向厂里争取更多的奖金，用以刺激员工的积极性。最终的结果是，增长的并不是产量，而是员工的“胃口”。在频繁的走马换将中，甲车间的管理却每况愈下。 (1)生产过程中的消耗浪费惊人。车间处理废品的设备开足马力，仍然阻止不了堆积如山的废品一天天地增长，最终只能抽调运输车队和上百名科室干部加班搬运废品。 (2)部分员工为逃避工作故意毁坏设备，好端端的进口设备被破坏得面目全非。 52 (3)由于技术被少数人垄断，致使部分人员成了车间的“贵族”，他们凌驾于制度之上，不服从管理，甚至左右企业的政策取向。而历任领导，为了保当前平安，大多采取忍让的态度，维修工不来上班，他们就派车到家中去接。 (4)车间内盗窃成风，甚者在车间更衣室内就转手倒卖赃物，许多家庭在短时间内暴富起来。市、区两级司法机关先后两次在甲车间开展反盗工作，并将标准由赃款300元逮捕、500元判刑，提高到3000元逮捕、50000元判刑。几年间，被处理、判刑的有数十人。 (5)有一个日本代表团在参观甲车间时，看到脏乱的环境、混乱的秩序、残缺不全的设备、低劣的产品质量、完全处于失控状态的管理，痛心疾首，愤然向TCF的行业总公司上书，反映甲车间的情况，其中有一句话是这样写的:“看了中国的其他地方，中国或许还有希望;看了TCF的甲车间，中国没有希望了!” 2、管理制度改革 (1)综合治理 1991年5月6日，第九任主任L先生到甲车间走马上任了。他决定从基础抓起。 从1991年到1992年的一年间，主要抓了被称之为“综合治理”的工作:整顿纪律，建立正常的管理和生产秩序;堵塞盗窃漏洞、树正气、刹歪风，使员工的精力集中到生产工作上，对不愿悔改者，采取严厉的手段予以打击，直至清除;恢复设备，建立正常的后勤供应服务保障系统，为生产线提供保障;通过培训提高员工的水平和技能;改革考核分配体制。 (2)“点检制”管理方法 通过一年的工作，甲车间的形势有了初步改变，但还是极不稳定，总是在低水平徘徊。L主任通过分析，认为主要原因是管理上控制不力，管理人员的工作职责没有到位。国营企业强调齐抓共管，但由于责任不明确，人人有责任变成了人人不负责。经过研究，决定推行一种后来被称之为“点检制”的管理方法。其核心内容是: 1)对车间的人、机、料、环等方面进行综合分析，按照以下3个原则选择控制点。 53 a.容易出现问题的岗位(如计量、卫生、安全等方面的工作);b.对车间的生产管理影响较大的部位(设备的维修、保养交接班等);c.对产品质量影响较大的部位(如材料管理使用、工艺操作规程等)。 2)对每个点都制定具体的控制标准。 3)将控制点按专业分工兼顾工作量平衡的原则，划分给4个管理人员，由管理人员按标准检查自己分工负责的点。虽然控制点最多时有196个，但分配给每个管理人员的点并不多，他们完全可以在每个班检查两次以上。 4)将点检制的管理思想转化为计算机管理程序，利用计算机对点的检查、统计、考核、奖惩进行管理，让人们面对计算机只要输入的数据满足计算机管理程序，点检制的管理思想、制度就基本得到了贯彻。 5)对控制点的增减和标准的调整，是根据具体情况的变化而变化，实行动态管理。控制点最多时达到196个，最少时有16个。这些“点”覆盖了车间管理的全方位，使车间各方面的工作都处于有效的控制之下。 整套管理制度制定完成以后，在如何进行贯彻的问题上产生了争论。大多数人认为，任何工作都必须循序渐进，点检制的标准要求与现实差距太大，恐怕难以执行。而L主任等人却认为，管理无定式，目前的甲车间需要一次产生震动的变革，以改变车间形象、振奋员工精神、树立自信心。 1992年9月，甲车间用一个月的时间，将点检制的管理制度进行了全方位的宣传和培训，使每一个人都清楚地掌握了与本岗位相关的点检制度。 1992年10月3日，甲车间全面推行了点检制管理制度，车间整体面貌发生了令所有人都意想不到的变化。消息传出后，许多人自发地到甲车间参观，对车间的变化感到惊讶。甲车间的全体员工也从中受到鼓舞，信心大增。由于整个车间的人、机、料、环都处于有效的受控状态，人流、物流、信息流畅通有序，由此而产生了一系列相关的变化:生产效率大幅度提高(70%以上);物耗水平大幅度降低;产品质量明显改善。自1993年起，甲车间连续三年获得国家质量管理小组奖。 54 1992年年底，还是两年前的那个日本代表团再次来到甲车间时，看到整洁的生产环境、正常运转的生产线、整旧如新的机器、有序的管理，代表团的每个成员都对两年内发生的变化感到惊讶。 [思考题]: 1、目前人们一提到国有企业，往往把所有的问题都归结到体制上的原因。试讨论甲级烟车间开始出现的各种问题与体制有什么样的联系, 2、借助频繁更换管理人员以求解决问题的办法，在很多企业都有所体现。请分析这种办法的优缺点。 3、L主任在选择控制点上的具体做法有什么可借鉴之处, 4、请分析L主任所采取的“综合治理”与所实施的“点检制”之间是否具有内在必然联系,仅仅采取“点检制”是否也会奏效, 案例三:合资企业的经营 某中外合资企业于15年前建立，其所生产的3种主要产品都是从外方母公司引进的。其中，产品A的销售量目前占国内市场份额的60%左右(在公司初建的头3年里该比例一直保持在100%，后来随着进口产品的增加，国内其他企业的进入。该比例逐渐下降)，获利量占公司利润总额的61%。A产品在外方母公司已经被淘汰，现在还有向外方母公司定购A产品的，外方母公司就需要向其海外生产A产品的各子公司订货。A产品在我国国内的需求量因为新的替代产品的出现近年也在逐渐下降。产品B是3年前从外方母公司引进的新产品。其销售量占中国国内市场份额的10%左右，近两年中市场需求量逐渐上升。B产品的获利量占公司利润总额的32%。C产品约占国内市场总量的10%，获利量占公司利润总额的1%左右。B、C两产品与国内同类产品的竞争日趋激烈，进一步提高市场占有 55 率已比较困难。外方母公司是一个跨国公司，该跨国公司规定，所有设在世界各国、各地区的跨国公司的合资企业，都是本跨国公司产品的唯一代理商，无论定购该跨国公司何处生产的产品均需通过该跨国公司的一个代理商，而且每个代理商产品的定价方式均采取跨国公司总部确定的统一价格，加上各子公司根据所在国物价水平确定的代办费率，再加上预先收取的维修费及服务费。 [思考题]: 1、合资企业的外方母公司是从哪方面控制其子公司的, 2、公司的未来发展战略应该是什么, 3、产品正处于其寿命周期的哪个阶段, 案例四:马格纳国际公司 马格纳国际公司(Magna Co International)是北美十大配件厂之一。这家加拿大公司生产有4000种零配件——从飞轮到挡泥板一应俱全。它为几乎所有在美国设有工厂的大汽车制造商提供配件。比如，它是克莱斯勒汽车公司的最大配件供应商。马格纳的高层管理当局长期以来力求使公司保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在80年代中期，该公司拥有10000多名员工，年销售额近十亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。马格纳公司的宗旨是，使各单位保持较小规模(不超过200人)以鼓励创新精神并将责任完全落实到工厂经理身上。当某个工厂争取到了超过其生产能力的业务时，马格纳公司不是扩大该工厂的规模，而是重新配置同样的生产设施，开办一个新的工厂。 这种结构在80年代运作得相当好，10年内总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。他们不仅获得他们工厂的赢利，而且可以 56 分享从他们的业务中分离出去的新建工厂的赢利。这样，不用公司出面干预，工厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与汽车制造商签订供货合同。 但1990年泡沫破灭了。那时，汽车的销售量大幅度下降。受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来了十亿美元的新债务。1990年，马格纳公司的销售额为16亿美元，而亏损达到1.91亿美元。公司陷入了严重的经营危机。 [思考题]: 1、马格纳公司陷入困境的原因是什么, 2、你认为马格纳公司应采取何种措施以走出困境, 第六编 管理职能——创新 案例一:美国吉列公司的技术创新 吉列公司是以生产刀片为主导产品的公司，它的产品能打入国际市场并持续较长时间，与它的技术创新的关系十分密切。吉列公司的创始人是吉列。1891年当他遇到锯齿瓶塞的发明人彭特尔时，彭特尔向他建议，集中精力去开发顾客必须反复购买的产品，是一条成功的捷径。 这一观点虽然激起了吉列的兴趣和好奇心，但却一直缺少具体设想，直到1895年一个夏日之晨，他要刮胡子时却发现其刮胡刀很钝，不能使用，只有等磨刀师磨利后才能再用，为此他很生气。突然，他想到得有—个很薄的非常锋利的刀片。他觉得非常兴奋，因为这种产品可以实现顾客的反复购买，这正是他几年来梦寐以求的新产品。 1901年，他的好友将吉列刮胡刀的设想告诉了麻省理工学院毕业的机械工程师尼克逊，尼克逊同意研究吉列的设想。数周后，尼克逊成为吉列的合伙人。为了筹措所必须 57 的5000美元生产设备费用，公司的名称改为美国安全刮胡刀公司。 公司在芝加哥物色了一家代销机构，并规定其安全刮胡刀套件(一支刀体和20片刀片)的售价为每套5美元。刀片每20片为一包，每包l美元。当年10月，首次广告提供30天退款保证，在“系统”杂志上刊登，至1903年底，共售出51万套安全刀体和168万片刀片。 公司在1906年首次发放股票。在以后的十年中继续以每年30至40万套的销量出售安全刮胡刀，刀片的销售从45万包增加到7亿包。至1911年，公司的南波士顿厂雇用了1500个员工，三年后，由于尼克逊发明了全自动刀磨机，使其生产能力迅速增加。这些新设备比尼克逊以前发明的机器，大大地降低了生产成本，又提高了刀片的质量。 原来的安全刮胡刀的专利权于1921年10月满期，吉列公司早就为此做好了准备。在当年五月，使其竞争对手吃惊的是，吉列同时推出了两种新产品:—种按原价出售的新型改进吉列安全刮胡刀和另一种售价1美元的银朗安全刮胡刀。1923年公司再推出镀金刮胡刀，售价仍为1美元。当妇女盛行短发的时候，吉列又推出称为得伯特的女用安全刀，而售价仅为79美分。 1934年，公司又推出第一种单面安全刮胡刀和Probak Junior刀片、售价为4片10美分，至1936年公司推出安全刀片系列以外的产品即吉列无刷刮胡膏，售价为98美分。 1938年秋，公司又推出吉列薄刀片，吉列电动刮胡刀也于当年圣诞节问世。电动刮胡刀是在数年前发明的，但直至30年代后期才被接受，对公司来说，这一年的最重要发展是史攀出任公司的总经理。在他的领导下，开始了许多新的管理政策。公司仍然保持低价销售策略，但十分强调产品质量，以保持产品的信誉。公司采用了本企业研究的新工艺，以便在制造过程中严格保证刀片的质量。在1920年至1945年间，公司没有推出新产品，这是由于战争的影响。尽管如此，公司的研究开发人员研制成了第一台双刃片分配机，改进了过去的包装工作会议。 二战后，吉列公司开始实行对外兼并和内部创新，以便成为世界性的多样化经营企业。经过认真分析之后，公司于1948年决定扩大市场。同年购进托尼家用烫发器制造公 58 司，1955年兼并在加利福尼亚生产圆珠笔和刮胡膏的梅特公司。 1946年公司重新调整了产品组合，形成两大类产品并由两个事业部分管:吉列产品组合，负责刮胡刀产品和男用品;多样化产品组合，负责其他所有产品。自吉列产品组负责人吉格勒升任公司总经理后的十年里，是公司销售和产品发展最迅速的年代。在他领导下的前几年，公司连续推出盒式刮胡刀组、多笔尖圆珠笔、Hok-One刮胡膏、可调盒式刮胡刀、超级不锈钢刀片、增塑刀片、微孔笔和几种止汗剂，这些产品的市场投放都取得了成功。 1971年，公司重新调整了产品组合和管理机构。这样，公司在20世纪70年代初期开发和营销了许多新产品，1974年以前公司一半以上的销售额来自近5年内的新产品。安全刮胡刀部在推出Tracn型刮胡刀系列之后、迅速成为市场上的最畅销品，继而又推出女用Daisy削发刀及男用Good News刮胡刀。保健用品部也营销了多种新产品，如柠檬洗发精、无碱洗发精，1972年进入个人用具市场，如开发和营销Max手提式烘发机。 [思考题]: 1、吉列公司技术创新的源泉是什么, 2、你从吉列公司的技术创新中受到何种启发, 案例二:上海纺织控股集团的制度创新 1995年5月12日上海市人民政府撤销上海市纺织工业局，把上海市纺织国有资产经营管理公司改为上海纺织控股(集团)公司，进行纺织工业的调整和国有资产的优化重组。 自纺织局改制，建立上海纺织控股(集团)公司以来，结束了40多年来计划经济的行政管理模式，代之以资产为纽带的国有资产授权经营管理模式。上海纺织控股(集团) 59 公司是一个进行国有资产投资、控股和经营管理的具体经营者:受市国资局的委托，在资产的授权范围内进行具体操作;主要承担国有资产的保值增值的责任;在实施过程中，通过撤局改制，逐步剥离行政职能，实施政企分开，进行完全意义上的资产经营;并不断学习国内外资产运作的先进经验，加强科学管理，使一个长期从事生产经营的行业管理者变成国有资产的经营者。经过多年的资产运作，形成一个具有相当实力，集科、工、贸、金融为—体的产权多元化、结沟多层次、经营多角化、投资多方位、按照国际惯例运作的国际性投资控股集团公司。 上海纺织控股(集团)公司把全行业的机构进行了三个层次的定位以明确各自职责。第一层次为控股公司，其工作重点是制定资产经营管理的有关政策，加强对已出资给有限公司的资产运作状况的监控，选择好产权代表和经营者，对重大投资和重大资产经营项目进行科学决策，精心运作，对直属企业加强管理和资产操作，对已出资的资产履行监控管理和资产收益的职能;第二层次为新组建的各有限责任公司，它具有生产经营和资产经营的双重功能，这些公司在清除过去行政性公司痕迹的基础上，重点是构筑好公司母体，管好自身的生产经营。根据控股公司的总体部署，在自身产权范围内就资产的盘活进行具体的谋划与操作，对控股公司出资的资产，按控股公司的各项规定行使法人财产权，保证资产的保值增值;第三层次为公司所属的各个具有独立核算功能的全资单位，则区分不同情况定位为成本中心和利润中心，由各子公司采用资产运作的手段对无力自救的企业进行调控，制止资产流失。 1995年10月，上海纺织控股(集团)公司与上海国资局签订了国有资产保值增值责任书，以62.8亿元净资产为基础，增值目标为2.5%，即增加净资产15701万元，这在上海各控股公司中是第一家。控股公司想藉此形成一种机制，运用这一机制推动国有资产的保值增值，使上下形成压力和合力，抓紧资产的有效运作。 为了加强资产管理，实现资产增值，控股公司建立和完善了资产保值增值的考核体系，并且将各有限公司董事长的人事、劳保、福利关系集中到控股公司，促使他们在资产运作过程中与控股公司坐在一起，拧成合力。控股公司的资产管理部门加强年初的预 60 测、年中的监控和年终的内审，这样形成一个纵横交织的资产增值网络。 控股公司决策层认为，上海纺织工业作为老的传统工业，计划经济痕迹特别严重:一是厂多，国营、集团、事业单位加起来有600多家，其中老厂、小厂居多;二是产品雷同，低水平重复多，内部掣肘，形不成规模效应;三是资产沉淀分散，各家割据，生产方式粗放，未能集约经营;四是固定资产多，流动资产少，拥有62.8亿元净资产，其中57亿元是固定资产，仅有6亿元是自有流动资金。针对这一情况，上海控股(集团)公司以观念为先导，以资源配置最优化为原则，在较大范围内实施资产流动与重组，着重抓三项工作: 1(实施资产联结，企业重组，塑造资产运营载体 国有资产授权管理后，上海纺织方面的资产有了人格化的代表，上海纺织控股(集团)公司以资产为纽带，对政府授权的62.8亿元国有资产的分布进行综合分析，并牵住盘活资产这个牛鼻子，大刀阔斧地进行结构调整:以出资者身分按照“五个有利于”的原则，即有利于退二进三，利用地租级差效益;有利于发展处于社会化大生产、专业化协作;有利于优势企业扩张、兼并消灭亏损企业;有利于发展支柱产业地位的大产业;有利于做大出口创汇，对原19个行业性公司重新优化组合，进行出资、改造、重组为14个有限责任公司。1995年，经过各有限公司的优化组合，已重组企业111户，占原国有企业总数的37%，其中33户企业重组成8家企业集团，33户企业组成了12家总厂，45户企业组成10家分公司。目前，上海纺织控股公司国有企业数已从原来的302户减少至180户，形成了14个有限责任公司，4户股份制公司，1家全资子公司的新格局。 2(推行“三名”战略，扶优扶强，促进企业优势扩张 上海纺织在历史上形成厂一大批著名品牌、著名企业和著名企业家，他们是“含金量”富足的无形资产，充分发挥这“三名”效应，让他们优势扩张，这是控股公司新的经济生长点和新的经济支撑点。处于困境中的上海纺织工业一定要抓住这笔宝贵的无形资产，作为盘活存量的启动财富:为此，上海纺织控股(集团)公司扶优扶强，因势利导，积极实施“三名”战略，以名牌为龙头组建集团形成规模效应，让名人当产权代表 61 盘活存量资产;由名厂作支撑进行优势扩张，取得了显著成效。如以上海针织九厂为核心的三枪集团，近年来由于致力于新品种开发，扩大三枪品牌效应，生产不断发展，1990年至今已先后兼并了六个亏损企业，资产膨胀，生产不断发展。兼并前的1990年，其总资产仅0.9亿元，至1994年，其总资产已达4.29亿元，增加了3.7倍，销售额与利润大幅度上升。 3(加大调整力度，重组止亏，从速改造不良资产 这几年，企业亏损一直是困扰企业发展的问题。自进行资产授权管理后，上海纺织控股(集团)公司下决心要通过资产的盘整重组，从速改造不良资产，从根子上拔除亏损，在重组中消灭亏损，实现真正的止亏、减亏。控股公司出资重组14个有限责任公司以后，各有限公司在自身产权范围内充分行使法人财产权，根据本公司规划目标，加大了企业重组、调整力度，积极运用重组方式止亏，变死资产为活资产。 4(加快产权流动，变现求活，实现资本结构优化 围绕资产流动、变现，上海纺织控股(集团)公司先后采用了企业出售、股份制企业有偿收购国有企业、国有企业有偿收购集体企业、购入产权、中外合资、中外联营、入股控股、上市股份公司出让国家股进入二级市场，把国有小企业的产权部分或全部出让给职工等方式，取得了资产增值、优化的效果。与上海纺织行业“死账”对应的“活人”，是上海纺织控股(集团)公司面临的另一大难题。在改造不良资产、沉淀资产的过程中，“死账”通过调整可以变现，在调整过程中势必要涉及到压缩大量的冗员。上海纺织工业在计划经济时代是政府安置劳动力的最大产业，是维护社会安定的养人产业，而现在无情调整，大量人员从生产岗位上走下来，如处理不当，将危及社会安定。因此，控股公司虽是资产运作公司，但必须面对现实，将劳动力安置作为结构调整的配套工程。于是控股公司成立了劳动力置换分公司，逐步形成了16个工作站和1176人组成的工作网络，创建厂具有纺织特色的“无情凋整，有情操作”的再就业工程:几年来，共减员工18万人，劳动力置换分公司成立后共分流人员8.08万人。上海纺织行业通过资产重组，不仅盘活了“死账”，而且初步解决了30万职工下岗问题，取得了良好的社会效益。 62 [思考题]: 1、谈谈该企业进行制度创新的特点, 2、结合本案例，谈谈你对国营企业改革的一些看法, 案例三:永远在创新的克罗格公司 克罗格公司的历史可追溯到1883年，当时由伯纳德?克罗格开设了全美第一家连锁店公司——大西方茶叶公司。 经过不懈的努力，克罗格把自己的公司从以经营小型杂货店为主发展到经营超级市场。他在美国商业发展史上扮演了重要角色，许多美国商业法规都是根据克罗格公司的发展而制定出来的。今天，克罗格公司在美国拥有两千余家大型超级商场，员工17万人，年销售额191亿美元。 1873年，美国爆发了金融大恐慌。这场风暴把包括克罗格父亲的小杂货店在内的众多中小公司送上了倒闭的绝路，也把年仅13岁的克罗格推进了商界。为维持家中生计，克罗格被迫辍学，四处打工。后来他开始做起了沿街兜售咖啡的小本生意。克罗格人小嘴甜，又肯吃苦，很快就拥有了一批固定客户。到20岁时，克罗格攒下了一笔钱，买下了一家杂货铺。在风雨中奔波叫卖多年的克罗格非常珍惜这个能遮风避雨的小杂货铺，他处处为顾客着想，服务殷勤备至，让“顾客一走进门口就感到自己成了世袭的贵族”。克罗格还用降价来吸引顾客，他把销售价定得仅仅略高于成本。用他自己的话说:“贴着骨头的肉最香，顾客闻着味找上门来。”到1885年夏，24岁的克罗格建立了大西方茶叶公司，拥有四家商店。当1893年再度爆发金融恐慌时，克罗格抓住机会，以廉价大量收购濒临倒闭的商店，使公司下属商店上升至17家。1902年，克罗格已在辛辛那提州拥有40家商店和一个食品加工厂，并将公司更名为克罗格杂货与面包公司。 63 克罗格之所以能够迅速发展壮大，其重要原因就在于公司是直接与顾客打交道，省去了许多由中间商介入的环节，降低了成本，进而降低了价格。克罗格在商品价格上曾有一句名言:“在降价的道路上走得越远越好，这样你的对手就够不着你的喉咙了。”为了减少中间商环节，克罗格建起了面包烘焙房，成为全美第一家自产自销面包的商店。这些面包不仅便宜，而且新鲜。顾客站在柜台外可以看到面包师焙制面包的全过程，增强了他们对食品的信任度。面包房的成功给了克罗格以极大的启发，1904年，克罗格买进纳吉尔畜肉销售与加工公司，又成为美国第一家在杂货商店中经营畜肉的公司。然而这一次的改革却不像上次那么一帆风顺。当时在美国的屠夫中流行着缺斤短两、克扣顾客的风气，而且屠夫们还把零碎肉块带回家去。这一切与克罗格“服务至上”、“压缩成本”的做法格格不入。于是，克罗格在畜肉柜台安装了自动现金出纳机，使过秤与收款都由机器进行。但没过多久，这些出纳机就常常莫名其妙地坏了，畜肉的销售仍由屠夫们一手把持。克罗格转而雇佣女售货员，由她们负责过秤与收款。屠夫们就用猥亵的语言和举动把女售货员逼走。当克罗格雇佣男售货员时，屠夫们则以武力来威胁他们。但克罗格对屠夫们的做法采取了决不妥协的态度。他一批又一批地辞退那些顽固不化的屠夫，并在报纸上刊出招聘广告:“愿意来克罗格杂货与面包公司工作的屠夫，请在应征前仔细想一想，你是否能忠诚于顾客。”克罗格坚决维护其经营宗旨的做法终于占了上风，不仅扭转了商店中屠夫的风气，而且极大地提高了公司的信誉。 1912年，克罗格第一次把业务范围扩大到辛辛那提州以外的地区，在密苏里州的圣路易斯一次买入25家商店。进而，克罗格开始寻求在全国建立连锁商店。到1920年，克罗格杂货与面包公司已在汉米尔顿、哥伦布、俄亥俄、底特律、印第安纳波利斯、印第安纳、斯普林菲尔德、托莱多等地建成了庞大的连锁商店网。这些连锁商店由总公司统一组织进货，由于进货数量庞大，所以公司从批发商那里可以得到比独立商店多得多的折扣，从而降低了成本。到1928年，克罗格杂货与面包公司已成为美国零售业中的佼佼者，成为名副其实的零售王国。这个王国的奠基人克罗格在这一年以2800万美元卖掉了自己在公司中的股份，威廉姆?阿尔伯斯继任总裁的职位。此时公司名下共拥有5575 64 家连锁商店。从连锁商店一出现，许多非难就接踵而至。有不少人指责连锁商店公司利用不公平竞争手段把中小独立商店淘汰出局，而且这些大型连锁店还垄断了商品价格，破坏了自由竞争的精神，使消费者被迫接受高价格。 到20年代末，反连锁店运动达到高潮。政治家、电台主持人、报纸等都是同一个调子:“连锁店是危险物。”人们一方面担心发展势头强劲的连锁店会迅速统治零售业，从而垄断商品价格，增加消费者的购物支出;另一方面则担心连锁店的强大势力会影响到其他工业。因为这些连锁店都是经营与人们日常生活密切相关的商品，不可或缺。这些商品价格上涨，必然导致其他工业行业工资上扬、成本上升，从而影响到整个美国的工业体系。另外，消费者意见最大的一点就是许多连锁店出售质量低劣的商品，特别是食品。这些连锁店以低价购入劣质商品，然后统一以高价上市销售。 克罗格杂货与面包公司成为这场反连锁店运动的矛头所指。1930年新上任的公司总裁阿尔伯特?莫里尔不仅要应付大萧条，还要迎接公众对连锁店不满情绪的挑战。为了消除顾客对公司食品的顾虑，莫里尔专门组织专车送顾客到公司的农场和工厂参观，使他们亲眼看到克罗格杂货与面包公司是如何选用优质原料加工生产食品的。最后，公司索性成立了一个对外开放的威斯科食品公司，负责为公司名下的各连锁商店供应食品，从进货关上严格把住了商品质量。莫里尔还筹建了克罗格食品基金会，成为全美第一家雇佣专家对食品进行科学检测的公司。该基金会还设立了家庭主妇顾问委员会，共聘请了750名家庭主妇在家中品尝公司赠送的食品样品，提出改进意见。在着手恢复顾客对公司商品质量信任的同时，莫里尔还为改善公司垄断价格的形象而努力。他把公司的业务分为23个分支，每个分支由一名经理主管。该经理可根据当地的实际情况自行制定价格标准，总公司不再制定统一的价格。这种权力下放的政策大大地调动了各分支部门的积极性。1930年，公司在南方分支机构的一位经理迈克尔?卡伦提出了一个革命性的设想:兴建大型的顾客自取式商场，废弃传统的售货员服务方式。这样既可减少售货员数量，降低销售成本，又可以增加顾客购物自由度，吸引更多的顾客。实际上这就是“超级商场”的概念。卡伦在新泽西州开设了全美第一家超级商场，掀起了零售业革命的浪 65 潮。增强顾客对公司商品的信任度和兴建超级商场，是克罗格杂货与面包公司安然度过大萧条和反连锁店运动的两张王牌。到1935年，公司已拥有50家超级商店。 第二次世界大战结束后，约瑟夫?霍尔出任克罗格杂货与面包公司总裁。这位以创新著称的人揭开了公司发展史上新的一页。霍尔将公司更名为克罗格公司，并一下子引进45种公司专卖商标，以加深顾客对公司商品的印象。顾客调查活动是霍尔亲自主持的一项重大改革措施。为此，他在所有现金出纳机旁安装了顾客“投票箱”。顾客可以把自己对克罗格公司的意见和建议投入箱中，如需要哪种商品、哪种商品应如何改进、需要什么专项服务等等。每一张“票”上都留下顾客的姓名和联系地址，一旦该顾客的建议被采纳，他就可以终生免费在克罗格公司的商店里享受该种服务或购买该种商品，还可以获得公司赠与的优惠折扣消费卡，购买任何商品时都享受减价优待。“投票箱”深受顾客欢迎，提建议者络绎不绝。克罗格公司就根据顾客的建议对症下药，使公司每一项新出台的措施、每一种新上市的商品都一炮打红。公司的经营覆盖区域扩大到得克萨斯、明尼苏达和加利福尼亚，1952年的销售额突破10亿美元大关。1960年，克罗格公司根据顾客的建议，在商店中增设药品柜台，大获成功。1962年，又根据顾客的建议开设了折扣商店，这种商店装修极为简陋、服务项目少得可怜，顾客完全像是进入一家堆满货物的仓库去自行挑选。由于减少了经营管理费用，所以这里的商品价格都格外便宜，牢牢吸引住了具有庞大购买力的工薪阶层。到1863年，克罗格公司年销售额就达到了20亿美元。詹姆斯?赫林于1970年就任克罗格公司的总裁，他不仅强调兴建品种齐全的超级商场，也注重设立品种较集中的专卖商店，以特色商品吸引顾客。赫林把公司设立的顾客“投票箱”称为“科学的市场调查法”，他要求公司的员工要“像满足情人的要求那样”去满足顾客的要求。克罗格公司的企划、广告、革新都是根据顾客的意愿来进行的。例如，克罗格公司率先在易腐烂商品的包装上注明有效期、推出无污染的“绿色食品”、在富强粉食品中增加面粉精加工过程中易损失的营养物质等。赫林不仅重视顾客的建议，也鼓励员工献计献策。1972年，一位公司雇员提出各超级商店的收银处工作速度太慢，收款员从商品标签上读出价格，再输入现金出纳机。通常顾客都购买许多商品，结果常 66 常要等好几分钟才能结完帐。于是他建议公司采用铁路运输中的电眼系统。该系统是通过一个电子传感器(电眼)来读车厢上的特定标志，如吨位、品种、起迄地等，这样，当一列火车飞速通过电眼后，该列车的一切资料都迅速传入电子计算机中，马上可以在终端上显示出列车的各种信息。这项建议引起了公司极大的重视，立即与美国电子业著名的RCA公司联合攻关，当年就研制出了全美第一台用于超级商场收款的电子扫描机。只要用该扫描机在商品的标签上扫一下，该商品的价格、品名就自动输入电子计算机，然后立即算出总价钱，大大缩短了顾客的等待时间。 进入80年代后，克罗格公司把发展方向转到“一次停车”型的超大超级商场上。这种商场的经营品种达到了包罗万象的程度，不仅从事零售业，还经营美容沙龙、金融服务、快餐店、加油站等，使顾客只需停车一次，就可以购齐全部商品、获得所需的各种服务。 纵观克罗格公司的发展历史，该公司一直把创新摆在首位。 [思考题]: 1、克罗格公司在从杂货铺到“一次停车”型的超级商场这一本质型的转变中，先后经历了几个阶段,是怎样发展起来的, 2、克罗格在整顿公司人员素质上采取了哪些措施,克罗格之后的几位总裁的经营战略与克罗格有什么不同, 3、1928年克罗格为什么卖掉自己的股份, 4、“合乎道德的企业行为，能够为企业带来高效率”，这句话的含义是什么,试用本案例进行说明, 案例四:3M和“花王”——锐意创新，领先他人 67 美国的明尼苏达矿业制造公司(以下简称3M公司)，几十年来锐意创新，总是以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域，推出新产品。 新技术和新产品是人创造出来的，3M公司的超人之处在于它拥有一套完善的用人机制。具体做法是: (1)企业内各部门规模小、人员精。部门企业领导对下属员工的姓名、工作态度、专长特长、学识水平等都了如指掌，以便各取所长，量才使用。 (2)充分给每一个员工施展才能、发明创造的机会，鼓励他们为研制新产品进行试验的冒险，允许失败而不挫伤其热情和干劲。 (3)要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近客户，邀请他们帮助出主意开发新产品。 (4)奖励改进创新者。公司里的每一个员工在提出一个开发新产品的方案后，便由他组成一个行动小组来进行开发，薪金与晋升和这种产品的进展情况挂钩。优胜者总有一天能独立领导他自己的产品开发小组或部门。 (5)对开发性研究持科学态度，慎重对待，不轻易否定和扼杀项目。如果一个方案在某个部门不被重视，难以实施，提案者可用他15%的时间证明这个方案的可行性。对于提出最佳方案、需要创始资本的发明者，公司每次授予的发明奖多达90个，5万美元奖每年多达90次。 3M公司寻找发明家和创新家的简单准则是:不要妨碍他们的工作。 在日本，位居鳌头的“花王”化妆品公司提出了“依靠独创技术求生存”的经营战略，并把劳动工资的改革与开发职工的创造性紧密结合，以在高度饱和的化妆品市场激烈的竞争中求得发展。 “花王”公司要求每个员工都要“发奇想”、“闯新路”，千方百计创新，任何人在晋升、提薪和奖励时都要看他们的创造性如何，这个创造性包括能力和成果两个方面。人事部门还建立了一套对创造性的评分制度，由专家、领导和顾客对员工的思维、行动和成果进行综合评分。 68 在这种全公司重视创新的氛围中，该公司连续推出了“高效洗涤剂”、“生物技术洗衣粉”等前所未有的新产品，在竞争中占居了主动。 [思考题]: 3M公司和“花王”公司对员工创新的条件提供取得了巨大的成功，对此你的看法如何, 第七编 企业资源管理 案例一:聘不聘高薪人员 北京某电子企业，拥有职工12600名。20世纪80年代，该厂产品行销全国，是同行业里的知名企业，年销售金属膜电阻近2000多万元。该厂产品完全按照国标生产，质量可靠，被电子工业部评为部级优质产品，商标被评为著名商标。 20世纪90年代，市场发生变化，其碳膜电阻、金属膜电阻受到南方生产厂商的强烈冲击，销售收入一路下滑，到1993年，全年收入只有150万元左右，企业生存非常困难。 1994年，该企业与北京某交通企业谈妥进行资产置换。交通企业向这家电子企业交纳一笔补偿费(现金)，置换电子企业的厂房和绝大部分人员(包括离退休人员)。电子企业将补偿费用于清偿银行贷款，之后略有节余。该电子企业留下的部分人员和设备继续搞电阻生产。这时，企业没有任何债务负担和人员负担。留下的人员中，60%是科室管理人员和中层干部;20%销售人员;10%技术人员;10%后勤人员。 企业为了摆脱困境，决定从国外引进设备生产实芯电阻。实芯电阻的技术含量高于碳膜和金属膜电阻，工艺要求高。当时，国内具备类似生产条件的企业只有两家，产品 69 供不应求。引进设备投产后，由于技术人员对工艺掌握不过关，产品不合格，无法投放市场。有人向厂长建议高薪聘请技术人才，厂长认为企业职工每月工资500元左右，到外面聘请技术人员每月至少2000元，收人差距太大，职工难以接受，如果聘请了，多数人的积极性将受到影响。结果，企业没有外聘技术人员，从而实芯电阻项目被迫下马。至今，国内市场上实芯电阻仍然紧俏。 [思考题]: 1、企业领导认为外聘技术人员要付高薪，与现有职工收入的差距太大。对此现象，可以用何种激励理论进行解析, 2、聘用高级人才，对企业而言是一项成本负担呢，还是能带来回报的一种投资,试结合本案例讨论人力资源的性质。 3、你认为企业领导在人员聘用中的决策质量应该从哪些角度进行评价,企业在人事政策方面应当如何处理好眼前利益与长远利益的关系, 4、就长期而言，为确保企业所需人才的供应，应在人力资源管理方面采取什么措施, 案例二:迪特尼公司的企业员工意见沟通制度 迪特尼?包威斯公司，是一家拥有12000余名员工的大公司，它早在20年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在公司员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在80年代，面临全球的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的: 个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告;本公司的员工也有权知道并得到这些财务资料和一些更详尽的管理资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分:一是每月举行的员工协调 70 会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。 (一)员工协调会议 员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转让给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。 在员工协调会议上都讨论些什么呢,这里摘录一些资料。 问:可否对刚病愈的员工行个方便，使他们在复原期内，担任一些较轻松的工作。 答:根据公司医生的建议，给予个别对待，只要这些员工经医生证明，每周工作不得超过30个小时，但最后的决定权在医师。 问:公司有时要求员工星期六加班，是不是强迫性的, 如果某位员工不愿意在星期六加班，公司是否会算他旷工, 答:除非重新规定员工工作时间。否则，星期六加班是属于自愿的。在销售高峰期，如果大家都愿加班，而少数不愿加班，应仔细了解其原因并尽力加以解决。 要将迪特尼12000多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。 同时迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。为配合这一计划实行，公司还特别制定了一些奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。 71 如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。 (二)主管汇报 对员工来说，迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质和每年的股东财务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。这份主管汇报有20多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。 (三)员工大会 员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。 这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。 下列列举一些讨论的资料: 问:本公司高级管理人员的收入太少了，公司是否准备采取措施加以调整, 答:与同行业比较起来，本公司高层管理人员的薪金和红利等收入并不少。 问:本公司在目前经济不景气时，有无解雇员工的计划, 答:在可预见的未来，公司并无这种计划。 问:现在将公司员工的退休基金投资在债务上是否太危险了, 答:近几年来债券一直是一种很好的投资，虽然现在比较不景气，但是立即将这些债券脱手将会造成很大损失。为了这些投资，公司专门委托了几位财务专家处理，他们的意见是值得我们考虑的。 迪特尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会，在各部门要举行100多次员 72 工大会。那么，迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢,在80年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产率每年平均以10%以上的速度递增。公司员工的缺勤率低于3%，流动率低于12%，在同行业最低。许多公司经常向迪特尼公司要一些有关意见沟通系统的资料，以作参考。 [思考题]: 1、迪特尼公司是怎样具体实施员工沟通制度的, 2、仔细分析迪特尼公司的总体指导原则是什么,依据是什么, 3、既然迪特尼公司的这种方法能取得如此效果，为什么至今采用这种方法的公司不多, 案例三:野口音光的培训观念 音光公司新任的管理者刚上任几天，就对中层干部以及工作环境产生极大的不满，于是就有重新给予中层干部新的教育、改善工作环境等的构想出现。由于对部属的工作态度不满意，就会产生重新教育部属的动机，这也是管理者想要“重新塑造中层干部”的意愿，简单地说，就是塑造管理者能使用的中层干部。 这样一来，这些中层干部常会和企业界所要求的人才完全脱节，而只是单纯凭管理者的意思塑造出一个“很听话和什么事都肯做的中层干部”。这种想法如果扩展到整个企业界的人事管理上，就会使组织里的每个成员，只是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然领导效率会提高，然而其缺乏判断及思考的能力，也将成为阻碍公司发展的绊脚石。 人才的培育是因为公司的需要。然而如何培育，却不能仅靠管理者的意愿，想怎样就怎样。必须让中层干部能表现他的才华，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指 73 定的工作目标。更重要的是，要培育企业界所需要的人才。所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者网罗人才的重点。 在野口音光的培训观念中，中层干部训练的目的有三: (1)训练中层干部成为办事能力很强的人，因此必须给予中层干部实际学习的机会，同时也要训练中层干部成为一个行事小心的人。 工作认真并不代表中层干部对整个工作状况非常了解。然而有的管理者往往以为认真就代表对工作了解，于是一心栽培工作认真的中层干部，殊不知认真的态度只是表面现象，实际上他对整个工作概况全然不知。因此为了了解中层干部对工作的认识有多少，就必须经常询问中层干部工作的目的为何,以及基本知识是否明了,因为就算有长时间的工作经验，谁也无法完全了解真正的工作内容，况且人人都有惰性，很少提出工作上的疑问。 (2)形成工作单位的文化，也就是小集团的活性化。借此增进中层干部们的转化团结精神以及相互间的依赖关系，并且实现为人处世的教育。 然而，诸如此类的教育方式，有很多是很难实行的。所以不少管理者经常利用别的单位做集合教育，却反而造成管理者的能力丧失以及不良的后果，因为这种教育多半是依赖人事部门的力量在进行，所以管理者应该发挥本身的力量，使得自己领导的单位，形成单位文化才对。对刚上任或对这种教育方式不太了解的管理者而言，如果进行单位教育，就必须充实内在涵养，这才是一个成功管理者的条件。 (3)训练中层干部成为企业界的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教育人才的口号，然而真正负责任，肯为训练中层干部而做长期计划的管理者，却不多见。 训练中层干部成为优秀人才已是企业的重要方针，然而许多管理者并没有真正去实行。至于要培育优秀人才，从上任的第一天，就应该开始实行。 [思考题]: 1、野口音光是怎样评价、培养中层干部这一观点的, 2、有人认为培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，会影响高层管理的权 74 力，你怎样认为, 3、倘若你是一个刚上任的高级管理者，将采取怎样的态度对待中层干部, 案例四:斯坦罗泰克公司的人员招聘 大部分斯坦罗泰克公司的员工都在工厂工作。每当需要聘用人员时，工厂经理帕特瑞克?希姆就招聘所需要的人员，并将人员招聘情况通知部门主管。 该工厂经理是根据他与应聘人员短暂的几分钟面谈得出的个人判断来选聘员工的。在这个简短的会谈之前，帕特瑞克的秘书审查候选人的过去经历、受教育程度，并通过证明人核查情况。一旦候选人被聘用，他或她先到工厂去完成一些诸如填写申请表和简要的身体检查等正式手续。然后被聘用人员就会得到所分配的工作。工作指示仅持续几分钟时间。新员工无论何时遇到困难，都会得到一些指导和帮助。 斯坦罗泰克公司员工的流动程度超过该行业的平均水平。每个月都有一部分员工辞职。他们中的一些是由于不能适应其工作环境，而另一些则是因为不能满足工作标准。 由于公司一直在盈利，工厂经理或公司主管不必为了人员流动问题而烦恼。但是，帕特瑞克完全意识到所存在的人员流动问题。 [思考题]: 1、你认为在斯坦罗泰克公司中人员流动与企业的招聘方法之间是否存在联系, 2、你对斯坦罗泰克公司在改进招聘程序方面有何建议, 案例五:山花煤矿奖金分配风波的启示 75 山花煤矿是一个年产120万吨原煤的中型矿井。该矿现有职工5136人，其中，管理干部458人，占全矿职工的8.9%。1990年全矿职工在矿井领导的带领下，团结一心，努力奋斗，取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面，100万吨原煤生产死亡率降到了2人以下，一跃跻身于同行业的先进行列。至此，上级主管部门特拨下15万元奖金，奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大干部和职工。 袁军矿长代表矿行政召集下属五位副矿长和工资科长、财务科长、人事科长和相关科室的领导开了一个“分配安全奖金”会议。袁矿长说:“我矿受到上级的表彰是与全矿上下广大干部和职工群众的齐心协力、团结奋斗分不开的。奖金分配上嘛，应该大家都有份，但是不能搞平均主义，因为每个人的贡献有大小，我看工人和干部就该拉开距离，如工人只是保证自身安全，他们的安全工作面不大。而干部不但要保证自身安全还要负责一个班组、区、队，或一个矿的安全工作，特别是我们这些头头还在局里压了风险抵押金，立了军令状，不但要负经济责任，同时又要负法律责任。为此应该按责任大小、贡献多少拉开档次。如果奖金分配不公，就会打击干部和工人的工作积极性。这次分奖金应该拉开几个档次，我和财务科长初步商量了一个分配方案”。 王科长说:“奖金总额是15万元，要想各方面都照顾到是不可能的，只能定出个大致的档次，主要分五个档次，矿长550元，副矿长500元，科长400元，一般管理人员200元，工人一律5元。这样分下来，全矿初级干部13人，科技干部130人及各类管理人员307人，职工4678人，刚好分均。”主管生产的冯副矿长说:“我原则上同意这个分配方案，只是工人这个档次5元太少了，并且不论什么工种都是5元，这不太平均了吗,最好把工人的奖金也拉开档次，否则工人的积极性怕是要受到影响，不利于今后工作任务的完成。”安检科陈科长心里想，我具体主管安全，责任不比你矿长小，奖金倒要少150元，与其他科长拿同档次奖金，这不是太不公平了吗,于是便开了腔:“要说安全工作，全矿大大小小几百条巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，处理安全事故每次都到现场，但有些人一年没下几天井，安全工作不沾边，奖金反倒不少，我建议多来一个档次， 76 六个档次。”陈科长的发言马上引起了人事科长、财务科长等科长的极为不满，于是大家你一言我一句地说开了。最后袁矿长做了总结性的发言:“今天这个会大家意见各不一致，可归纳为两条:第一是怕工人闹意见影响生产;第二，多拉开些档次。要说闹意见，不论怎样分都会有人闹意见，比如有些与安全工作无关的人，我们一视同仁的给点，按理说照顾到了全矿职工，就会使意见相对小一些，要说影响生产，我们现在实行的岗位责任制，多劳多得，不劳就不该得，至于多拉档次，我看就不必了，多拉一个档次，就会多一层意见，像安检科陈科长这样的个别特殊情况，我们可以在其他方面进行弥补，这个方案我看今天就这么定了。” 奖金发下后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连不断的发生，先是运输区运转队的人车跳轨，接着三采区割煤机电机被烧，随后就是开拓区冒顶两人受伤。袁矿长坐不住了，亲自组织带领工作组到各工队追查事故起因，首先追查人车跳轨事故，机车司机说钉道工钉的道钉松动，巡检维修不细心。而钉道工说是司机开得太快，造成了跳道，追来查去大家最终说出了心里话“我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧。”还有一些工人说:“老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。”一段时间矿里的安全事故仍然在不断的发生，最终矿行政虽然采取了一些措施，进行了多方面的调整工作，总算把安全事故压下去了，山花矿区从前那种人人讲安全、个个守规程的景象不见了。 [思考题]: 1、试剖析山花煤矿的奖金激励制度，说明其为什么不能起激励作用, 2、如你是矿区负责人，你认为怎样做是最合理、最有效的可供选择的模式, 案例六:赵副厂长该怎么办 77 赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现工人劳动积极性不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的生产十几只零件。 赵林德和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，每天每人以生产20只零件为标准，超过20只零件后，每生产一只零件奖励0.5元。这样，全班二十三个人都超额完成任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生产42只零件，这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，使其他班、其他车间的工人十分不满。 现在又修改了奖励标准，每天超过30只零件后，每生产一只零件奖励0.5元，这样一来，全班平均生产每天只维护在33只左右，最多的人不超过35只，赵林德观察后发现，工人并没有全力生产，离下班还有一个半小时左右，只要30只任务已完成了，他们就开始休息了。他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。 [思考题]: 赵林德在激励员工时有哪些不妥之处，该如何改正, 案例七:一起人才流动的“官司” 上海钢琴厂的三名技术人员被乡镇企业“挖走”，该厂的吴厂长和严书记为此十分烦恼，坐立不安。 浙江省桐庐县洛舍乡工业公司眼看近几年市场钢琴走俏，供不应求，钢琴价格由每台1400元涨到2800元。根据中小学生学弹钢琴的趋势，钢琴价格今后看来会有增无减，因此决心创办钢琴厂。该厂厂房和资金均可解决，单缺精通钢琴制作的技术人员。经多方打听，得知有几位浙江同乡在上海钢琴厂担任技术员，想动员他们来厂为家乡工业作 78 贡献。乡党政领导研究后，决定派罗乡长前往上海去找这几个联系。 罗乡长通过同乡找到了在上海钢琴厂工作的何乐、张平以及李明，四人一谈，一拍即合。罗乡长不仅答应每人月薪2500—3000元，而且帮助解决住房和家属户籍，还给每人提供七万元生活保证金;同时在第一台钢琴试制成功后，每人还可获得2000元奖金;待形成生产能力后，还从利润额中提取1%作为分成。 何乐、张平、李明三人都是上海钢琴厂的生产技术骨干，他们辞职出走，除了优厚的待遇诱惑外，各人还有其他原因。 何乐，现年50岁。他于1953年进厂，工作了三十多年，才是一个助理工程师。他单身在上海，妻子和子女均在绍兴农村。30多年夫妻两地分居，长期得不到解决。他渴望夫妻团圆，全家和和美美地一起生活。当他听罗乡长说，洛舍乡要办钢琴厂，需要技术人员，不仅待遇优厚，还能帮助他解决住房和家属户籍问题，他欣然同意去洛舍乡钢琴厂工作。 张平，现年52岁，浙江宁波人。他进厂也有三十多年，在“文革”前曾任本厂技术检验科科长。自“文革”开始下放车间劳动，至今未很好的发挥他应有的作用;另外，他与现任一位副厂长长期存在隔阂，关系不够融洽，多年来一直不讲话。他一直想调换工作环境，在有生之年施展自己的才能。当罗乡长来邀请他到洛舍乡钢琴厂工作时，尽管他的家小均在上海，他还是一口答应了。 李明是一名青年技术人员，现年30岁，上海人。1975年进厂就跟何乐师傅学手艺。他业务上肯钻研，几年来进步较快，成为生产技术骨干。由于他没有文凭、没有学历，职称不能解决，晋升希望也很小。当他听洛舍乡钢琴厂要人时，他也愿意前往，他认为到浙江农村创新事业，更符合自己的性格和兴趣;工作虽然比较艰苦，但经济待遇优厚;何况他与何、张关系处得不差，也乐意在一起工作。 何、张、李三人与罗乡长谈好后，立即分别向厂领导打了辞职。报告首先送给吴厂长，吴厂长立即与党委严书记商量。吴厂长担心三名生产技术骨干一走，会使该厂9英尺三角钢琴这一重点科研生产项目受到影响;同时三人辞职出走在全厂职工中 79 会产生一股“冲击波”，如果职工们，特别是有技术的都群起仿效，寻找待遇优厚的去处，那全厂的生产任务如何能完成,何乐身为共产党员，却带了一个不好的头，党组织应采取必要的组织措施管理。党政领导意见都不同意批准他们辞职，并决定派厂领导去浙江，与有关部门交涉，要求送还被“挖”走的技术人员。 浙江有关部门却认为这几位技术人员从大上海到技术力量奇缺的家乡扶助乡镇企业，人才的流向是合理的;洛舍乡创办钢琴厂为满足人民文化生活需要服务、缓和市场压力，应说是做了件好事;三名技术人员在原厂没被重用，到乡镇企业后倍受信任，分别担任副厂长、厂长助理和检验科长，生产积极性也调动起来了，他们也应有选择工作单位的权利等。真是“公说公有理、婆说婆有理”，两地“官司”持续一年多。 何乐等三人得知厂领导不同意辞职申请以后，便毅然离开上海钢琴厂，到洛舍乡钢琴厂上班去了。他们与当地职工一起艰苦奋斗，经过不到十个月的时间，研制了八台“伯乐”牌的立式钢琴。这批钢琴不仅吸收了国外钢琴的优点，而且还作了多方改进和创新。在浙江省有关主管部门主持召开的产品鉴定会上，伯乐牌钢琴受到上海音乐学院钢琴系主任吴山军等二十多位专家和教授的称赞。该厂准备从下一年起正式投产，年计划产量为300台。 上海钢琴厂经多方交涉，毫无结果，最后迫不得已贴出布告:对何乐三人的厂籍作除名处理，何乐的党籍也被厂党委开除。 [思考题]: 1、罗乡长采用了哪些人力资源管理方法来吸引人才，试用激励理论说明为什么能起到吸引人才的作用, 2、你认为上海钢琴厂领导处理何、张、李三人的辞职申请报告的方法妥当、合适吗,如果你是吴厂长要留住“人才”你将采用怎样的对策, 80 案例八:IBM公司——非同一般的激励 美国的IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定:对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且对获有这种资格的人，还给予提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。 它使创新者获取了实物形式的自主权，这种自主权主要表现在: (1)有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。 (2)有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。 (3)有把由成功带来的财富向未来投资的权利。 (4)有通过自己的勤奋获得利益的权利。 IBM公司采用这种奖励一举数得。它既使创新者追求成功的心理得到满足，也是一种经济奖励，它还可以以此留住人才，并促使他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。 [思考题]: IBM公司采用的这个激励制度为什么会产生如此效果, 案例九:福特汽车公司 81 亨利?福特二世对于职工问题十分重视。他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演:“我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。” 亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被“炒鱿鱼”的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的问题，还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的“解决问题小组”。 工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗?型轿车的空前成功就是其中突出的例子。投产前，公司大胆打破了那种“工人只能按图施工”的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们“评头论足”，提出意见，工人们提出的各种合理化建议共达749次，经研究，采纳了其中542项，其中有两项意见的效果非常显著。在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说:“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地上就能拧螺母呢,” 这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高，另一位工人建议在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。 此建议被采纳后果然达到了预期效果，正因为如此，他们自豪地说:“我们的兰吉尔载重汽车和布朗?型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了～” 为了把《雇员参与计划》辐射开来，福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表 82 团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。这充分体现了员工参与和决策的重要性。 一、团结一致共建福特 70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹。1978—1982年，福特汽车销量每年下降47%。1980年出现了34年来第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。 1980—1982年，三年亏损总额达33亿美元。与此同时工会也是福特公司面临的一大难题，十多年前，工会工人举行了一次罢工，使当时的生产完全陷入瘫痪状态。面对这两大压力，福特公司却在5年内扭转了局势。原因是从1982年开始，福特公司在管理层大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革，即加强内部的合作性和投入感。 鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标，经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，终于使福特有了大转机。 目前，福特公司内部已形成了一个“员工参与计划”。员工投入感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通;内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。领导者关心职工，也因此引发了职工对企业的“知遇之恩”，从而努力工作促进企业发展。从福特二世今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于职工管理的启示。 (一)尊重每一位职工 这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想，这个基本信念对于其他任何企业领导来说都是不能忘记的，不但不能忘记，而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。如果口是心非，受到惩罚的不是别人，只能是企业本身。 “生产率的提高，不在于什么奥秘，而纯粹是在于人们的忠诚，他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神，他们个人对公司成就的认同感，用最简单的话说，就在于职 83 工及其领导人之间的那种充满人情味的关系”。 这段话揭示了这样一点:“人是最宝贵的资源，对人尊重使工作成为一种新型的具有人性味的活动——爱你的职工，他会加倍地爱你的企业”。 尽管绝大多数经理都能够意识到人的重要性，但在现实中并不是绝大多数的经理都能真正地尊重人，尽管有些是他们无意识的行动。那么，怎样才算是尊重人呢,我们从福特公司所获得的巨大成功中，大致可以发现一些适合于所有企业的一般性原则。 1、要使职工真正地感到自己是重要的。在人类社会中，每一个人都是重要的，在企业中也并不例外。因此，企业领导不论是在制定计划还是在日常的交往中，都必须发自内心地记住这一定义。并且要把这一定义处处体现在自己的行动上。 贝克经理在谈到自己对于职工的态度时说:“当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。” 所以他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。这样一来，职工们会以更加高昂的士气去进行工作。 俗话说得好，人心都是肉长的。一个感到别人对自己友好并尊重自己的人，是不会以怨报德的。这样一来，企业就会招揽更多的人才。一个会揽才的企业，总会比只知对财、物斤斤计较的企业兴旺发达的。 2、要认真倾听职工意见。工作在装配线上的工人们由于天生与生产线接触，因而，往往比领导更熟悉生产情况，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高劳动生产率。此时，领导是否能够倾听工人意见便至关重要。 如果当职工找你来谈关于公司生产经营等方面的建议，或其它有关企业事宜，而被你拒绝的话，则会使他(她)的自尊心受到伤害，而对工作感到心灰意冷，最终影响企业劳动生产率。特别是青年人，往往会因为受到上级的责难怀恨在心而怠工，生产次品来进行报复。 所以作为一个企业领导，即使不从人情的角度来考虑，也应当从企业经济效益得失的角度考虑，认真倾听职工的意见。“士为知己者用”，如果连坐下来听听对方的谈话都 84 做不到，那就更说不上使人才为你所用了。 3、对每一位职工都要真诚相待，信而不疑。这与上面谈及的对高层领导人员用人不疑大胆放权是同出一辙，人与人之间最宝贵的是真诚。只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊，才能经得起考验。管理人员要是真正尊重职工，就必须和职工建立起这种经得起考验的友谊。但要想到这一点，并不是一件很容易的事，这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属间兄弟般相处。 福特公司曾经向职工公开帐目，这一作法使职工大为感动。实际上这种作法对职工来说无疑产生了一种强大的凝聚力，它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。这就是坦诚关系的妙用。 (二)全员参与生产与决策 这一点是福特公司在职工管理方法中最突出的一点。公司赋予了职工参与决策的权力，缩小了职工与管理者的距离，职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。“全员参与制度”的实施激发了职工潜力，为企业带来巨大效益。“参与制”不仅在福特公司，而且在美国许多企业，以至世界各地使用和发展着，实践证明:一旦劳动力参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。 “参与制”的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理的权限全部下放。对职工报以信任的态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到职工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。 同时，这种职工参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶级泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。 90年代，是企业分权、授权与自由的时代，我们应该紧握时代的脉搏，给职工权力，赋予义务，获得更多的支持与帮助。 二、造就新一代汽车工人 人才是成就事业的支柱，没有人才就是空谈。在当今新技术革命中，世界各国之间， 85 或一个国家各企业竞争的焦点已经集中在人才上。这里的人才不仅仅指高水平的专业人才，而且也有一大批作为生产基础的高素质职工队伍。所以福特公司期望在今后10年内更换50%的工人，这些工作将由受过高等教育而又干劲十足的人担任。 当福特公司决定招聘工人时，应聘者趋之若鹜，远高于计划招聘人数，面对众多应聘者，福特公司采取了雇员筛选法，应聘者参加了3个小时的考试。这些考试包括数字、阅读技术材料并回答问题，在各种手艺测验中选择一项。随后在分数较高而且有扎实工作经验的1000名应聘者是进行初选 。至少由两名公司雇员对候选人进行面试，选择最有前途的求职者。最后，候选人还必须通过吸毒检查和体检，由医生确定，他们是否能胜任工作。 由于福特公司注意网罗受到过高教育的人员，因此其新工人的整体情况呈现受过高等教育人的比例上升的趋势。上过大学的约占1/3，有4年本科学位的约占4%，持中学毕业证书的人约占97%。都高出原有工人的比例。 制造业现在也不像过去那样被人瞧不起，不少受过高等教育的人也乐意在组装线上拧螺丝。例如，威廉?沃德是一个获得历史学位的大学毕业生，却进入了福特公司的一个装配厂，虽然现在福特公司不指望雇佣的新工人都是大学毕业生，但他们在工厂不断发展之际无疑想招聘到一些可以节省培训和再培训费用的工人。 同时福特公司正大幅度裁减管理人员，让工人自己负起某种责任，好保证质量，重新改进生产程序和改进产品。无疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定优势。 受过更高教育的人进入福特公司显示着新一代美国汽车制造工人正在出现。对于造就新一代工人队伍这一方面公开招聘、严格筛选是应该令我们注意的。公开招聘制度是对人事管理上的权力主义、官僚主义的一种冲击和抑制，也是对个人主动精神的激励。 从以上对福特公司人事管理的分析中，我们可以看到能否采用正确的用人之道是一个企业成败的关键所在，管理不善是最大的浪费，即使拥有最先进的科学技术，也不能发挥作用，所以我们必须从人力资本的观点看问题，组织和管理好人才，只有这样，才能保证我们的事业欣欣向荣。 86 [思考题]: 1、福特公司人员管理的具体步骤是什么,依据是什么, 2、《雇员参与计划》的指导思路是什么,为了达到什么目的, 3、你认为福特公司这样的管理方式会不会造成大家各执己见，思想不统一的局面, 案例十:丽花丝宝对红桃K 在商界有“商场如战场”一说。丽花丝宝和广州天姿堂的竞争证实了这一点。近三年来，丽花丝宝避开与主宰中国洗发水市场的宝洁和联合利华直接交锋，在销售终端上凭借不断的卖场促销，市场占有率不断上升，舒蕾和风影在全国的销量仅次于宝洁的“飘柔”。洗发水市场已经形成广州宝洁、联合利华和丽花丝宝三足鼎立之势。按说丝宝的竞争对手应该是宝洁和联合利华，但事实上现在丽花丝宝必欲置其于死地的对手是一个名不见经传新厂家——“广州天姿堂”。 1999年和2000年广州宝洁推出了两个新品牌——沙宣和润妍。沙宣是作为美发界权威的形象出现的，润妍则是为抵制以奥妮首乌皂角、联合利华的夏士莲黑芝麻等以中草药为卖点的植物形洗发水的进攻。这两个品牌在近几年还被一些所谓的市场专家们推崇备至。事实上沙宣2000年就开始买一送一，卖价从当初的400克每瓶零售价40元左右降到二十元，消费者普遍认为受到宝洁愚弄欺诈，在湖北众多城市已经看不到沙宣的身影。而润妍在湖北则是彻底的失败，根本就没有得到消费者的认可。宝洁的新品上市无疑是失败的。与此同时，丽花丝宝淘汰原有的丽花丝宝洗发水推出舒蕾，上市获得巨大成功，近来新推出的风影也成为海飞丝的强有力的竞争者。舒蕾和风影的成功上市归功于总公司总栽刘诗伟的总策划。 广州天姿堂可能知者甚少，但它的幕后所有者是红桃K，湖北上市的民营企业，保健 87 品竞争中的佼佼者。天姿堂早在两年前就推出了护肤新品“9101”，只是因为所有营销人员全部从保健品公司抽调，不熟悉化妆品的销售渠道，最初制定的上市方案和红桃K补血剂如出一辙。虽然在湖北的《楚天都市报》上广告和招商不断，但一直没有得到好的区域经销商的支持，销路也没打开，近两年一直是亏损。今年红桃K得到了两员帅才——刘诗伟和黄勇，一改过去的经营方法，全面针对丽花丝宝展开了一场新的商界大战。如果说刘诗伟为“秋波”作策划还没触怒丽花丝宝，黄勇的加盟则让丽花丝宝恨之入骨了。黄勇从业务基层做起，在湖北和江西丝宝分公司里颇得人心，拥有大批铁杆弟兄。这些人全都战斗在一线，熟悉当地市场，有自己的销售网络，和当地的零售商大多称兄道弟，对丽花丝宝的优缺点更是了如指掌。黄勇在“秋波”登高一呼，丝宝湖北县市级市场业务代表近半哗变，更要命的是连当地的促销小姐也被这些业代拉到秋波这方。丽花丝宝陷入前所未有的困境中。 其实丝宝落到如此困境也是咎由自取。丽花丝宝作为一个大公司，逐渐染上了一些痼疾:内部管理人员等级森严、派系林立，山头众多。丝宝分公司经理下来视察工作都前呼后拥，争权夺利，明争暗斗，官僚主义也很常见。往往一个小县市做一个小广告牌请示报告层层上报，等到批下来时广告位置早已被占用，这样的例子屡见不鲜。本人和丝宝鉴订的分销合同为了盖个公章就等了近两个月。丽花丝宝在近几年不断扩员，招收的人员全都是大学毕业，这些人很快就在各地分公司或办事处重权在握，很快在丝宝内部又形成了一种新的矛盾，学院派和基层派。学院派瞧不起基层派，而基层派的也自认江山是他们打下来的，经验能力比学力更重要，不服从学院派管理。总之，学院派因得到管理高层支持而略占上风，薪酬高于那些单以基本工资加销量提成加奖励的基层业务员，特别是那些工作几年没转为正式员工的工资相比更少。此次集体跳槽的也差不多是学院派以刘诗伟的亲信为主和黄勇的那帮基层弟兄。以前的促销小姐也因为经常被公司 3%)扣除0.5%-1%，以做促销费用过多为由而在销售提成中(丝宝小姐的销售提成是2%,心生不满而转投秋波。 “秋波”也只做终端，绝对不做批发市场，对初进入的城市也不做销量要求。这些 88 都是丽花丝宝虽对经销商承诺但一直没履行，造成市场冲货问题严重，打击区域经销商的积极性。笔者就是因为丽花丝宝迟迟不能解决冲货问题而不再当它的Z市经销商。Z市的丽花丝宝本来在失去我的支持后已经销量锐减，等到获悉我要做秋波的代理更是恐慌，只要我再做丝宝的代理商，所有货款都是卖完结帐。昨天还拿来一份新的陈列协议，协议要求我做好丝宝的陈列，就可以每月获500元的陈列费奖励，条件是不得经销任何天姿堂的产品。据可靠消息宜昌的雅斯超市丝宝出资是三万元，不过也被拒绝了。荆州、沙市、荆门等地这样针对天姿堂的陈列协议书也到达多个商家手中。由于我做丝宝经销商时的突出表现，丝宝每月愿另付1000元，条件是我不做天姿堂的代理。丝宝Z市业务代表明言如果我今天不答应这个条件，我就要帮他搞到病假条让他离开这个是非窝。丽花丝宝现在已经失去理智了，秋波产品还没到，我还在和一个没开业的超市谈进场的事。J地区的负责人就命令这个业代不惜一切代价让超市不进秋波的货，事实上也是这样做的。丽花丝宝和该超市当初协议店面招牌由丝宝出资做，但为由谁安装谈崩，结果招牌被劲酒先做了。现在丽花丝宝为阻止秋波，愿出资5000元赔偿劲酒损失，由丝宝做超市招牌，再每年付3000元给超市作为店牌广告发布费。丝宝促销小姐也被告知销售提成5%，一下子涨了两倍。可惜的是丝宝还是没能答复什么时候解决冲货的问题，这是我不愿做丝宝经销商的主要原因。说到陈列费和私下的1000元的许诺，说实话如果秋波真被击溃后丝宝是否还会这么做，我看完全没那个可能。对丝宝的承诺我答应考虑几天，其实我是顾虑秋波在丝宝如此绞杀下能否坚持住(虽然有红桃K撑腰，但对丝宝十年来建起的销售网也不容忽视)，为了秋波而完全得罪丽花丝宝有没有那个必要等。 [思考题]: 1、从人力资源管理角度怎么看待丽花丝宝学院派和基层派的矛盾，怎么解决, 2、作为丽花丝宝的工作人员Z市业代何去何从, 3、秋波如何应对丽花丝宝的绞杀战, 4、作为原丽花丝宝的经销商的笔者现在还是否去做秋波代理商, 89 案例十一:金融财务——麦道克的债务危机 常言道，大有大的难处，小有小的难处。世界级的亿万富翁，也有被“一文钱逼死英雄汉”的时候。有个债务危机的惊险故事就出在全球第一号新闻出版商卢帕特?麦道克身上。 麦道克控制着世界上最大的新闻出版集团，生于澳洲，加入美国国籍后，他的总部仍设在澳大利亚，在全世界有100多个新闻事业，包括闻名于世的英国《泰晤士报》。麦道克从事的新闻出版业庇荫于父亲。老麦道克在墨尔本创办了导报公司，取得成功。在儿子继承父业时，年收入已达400万美元了。麦道克经营导报公司以后，筹划经营，多有建树，最终建成了一个每年营业收入达60亿美元的报业王国。它控制了澳大利亚70%的新闻业， 45%的英国报业，又把美国相当一部分电视网络置于他的王国统治之下。1988年，他施展铁腕，一举集资20多亿美元，把美国极有影响的一座电视网买到了手。麦道克和他的家族对他们的报业王国有绝对控制权，掌握了全部股份的45%。 麦道克报业背了多少债呢，24亿美元。他的债权遍于全世界，美国、英国、瑞士、荷兰，连印度和香港的钱他都借去花了。那些大大小小的银行也乐于给他贷款，他的报业王国的财务构架里共有146家债主。正因为债务大，债主多，麦道克对付起来也实在不容易，一发牵动全身，投资风险特高。但多年来麦道克经营得法，一路顺风。1990年西方经济衰退刚露苗头，麦道克报业王国就像中了邪似的，几乎在阴沟里翻船，而且令人不能置信，仅仅为1000万美元的一笔小债务。 对麦道克来说，年收入达60亿美元的这一报业王国，区区1000万美元算不了什么。谁知这该死的1000万美元，弄得他焦头烂额，应了“一文钱逼死英雄汉”的这句古话。事情是这样的:美国匹兹堡有家小银行，前些时候巴巴结结地贷款给麦道克1000万美元。原以为这笔短期贷款，到期可以付息转期，延长贷款期限。也不知哪里听来的风言风语， 90 这家银行认为麦道克的支付能力不佳，通知麦道克这笔贷款到期必须收回，而且规定必须全额偿付现金。 麦道克毫不在意，筹集1000万美元现款轻而易举。他在澳洲资金市场上享有短期融资的特权，期限一周到一个月，金额可以高到上亿美元。他派代表去融资，说麦道克的特权已冻结了。对方说日本大银行在澳大利亚资金市场上投入的资金抽了回去。麦道克得知被拒绝融资后很不愉快，他亲自带了财务顾问飞往美国去贷款。到了美国，却始料未及，那些跟他打过半辈子交道的银行家，这回像是联手存心跟他过不去，都婉言推辞。麦道克又是气恼又是焦急，和财务顾问在美洲大陆兜来兜去，弄到了求爷爷告奶奶的程度，还是没有借到1000万美元。而还贷期一天近似一天，若是还不了这笔债，那么引起连锁反应就不是匹兹堡一家闹到法庭，还有145家银行都会像狼群一般，成群结队而来索还贷款，这样一来，麦道克的报业王国就得清盘。麦道克有点手足无措，强自镇定下来思考，豁然开朗，决定回头去找花旗银行。花旗银行是麦道克报业集团的最大债主，投入资金最多，如果麦道克完蛋，花旗银行的损失最高。花旗银行权衡利弊，同意对他的报业王国进行一番财务调查，将资产负债状况作出全面评估，取得结论后采取对策行动。花旗派了一位女副经理，加利福尼亚大学柏克莱分校出身的女专家带了一个班子前往着手调查。 花旗银行的调查工作班子每天工作20小时，通宵达旦，把一百多家麦道克企业一个个拿来评估，一家也不放松，最后完成了一份调查研究报告，这份报告的篇幅竟有电话簿那么厚。报告递交给花旗银行总部，女副经理写下这样一个结论:支持麦道克～原来这位女银行专家观察麦道克报业王国的全盘状况后，对麦道克的雄才大略、对他发展事业的企业家精神由衷敬佩，决心要帮助他渡过难关。她向总部提出一个解救方案:由花旗银行牵头，所有贷款银行都必须待在原地不动，谁也不许退出贷款团。以免一家银行退出，采取收回贷款的行动，引起连锁反应，匹兹堡那家小银行，由花旗出面，对它施加影响和压力，要它到期续贷，不得收回贷款。 已经到了关键时刻，报告提交到花旗总部时距离还贷最后时限只剩下10个小时。麦 91 道克带着助手飞到伦敦，花旗银行的女副经理也在伦敦等候纽约总部进一步的指示。麦道克报业王国的安危命运此时取决于花旗银行的一项裁决了。 女副经理所承受的压力也很大，她所做出的结论关系到一个报业王国的存亡，关系到14亿贷款的安全，也关系到她自身的命运。她所提出的对策，要对花旗银行总部直接承担责任。如果146家银行中任何一家或几家不接受原地不动这项对策的约束，那么花旗银行在财务与信誉上都会蒙受严重损失，而她个人的前程也要受到重大挫折。她虽然感到风险很大可她保持镇静，谈笑自若，她的模样使屋子里的所有人都能够放松一些。时间在一小时一小时地过去，最后的10小时已所剩无几，到了读秒的关头了～花旗银行纽约总部的电话终于在最后时刻来了:同意女副经理的建议，已经与匹兹堡银行谈过了，现在应由麦道克自己与对方经理直接接触。麦道克松了一口气，迫不及待地拨通越洋电话到匹兹堡，不料对方经理避而不接电话，空气一下又紧张起来。麦道克再挂电话，电话在银行里转来转去，最终落到贷款部主任那里。麦道克听到匹兹堡银行贷款部主任的话音，他发觉这位先生一变先前拒人于千里之外的冷淡口气，忽而和悦客气起来:“你是麦道克先生啊，我很高兴听到你的声音呀，我们已决定向你继续贷款”一屋子的人都变得轻松，只有麦道克搁下电话后像是要瘫了。 麦道克渡过了这一关，但他在支付能力上的弱点已暴露在资金市场上。此后半年，他仍然处在生死攸关的困境之中。由于得到了花旗银行牵头146家银行一齐都不退出贷款团的保证，他有了充分时间调整与改善报业集团的支付能力，半年后，他终于摆脱了财务的困境。亿万富豪和一文不名的穷人，同样都有穷困和危难的时候，但其产生的原因与解困的途径截然不同。 渡过难关以后，麦道克又恢复最佳状态，进一步开拓他的报业王国的领地。1992年， 惊险科幻片《孤家寡人》，上他打通好莱坞，买下地皮盖起摄影棚，拍成第一部影片—— 映后大获成功，票房价很高，续集同样赢得了观众。今年，已有192年历史的《纽约邮报》因财政问题严重，面临倒闭危险。像当年收购垂危的伦敦《泰晤士报》一般，麦道克在今年3月下达指示给他的美国新闻出版公司总裁琅塞尔，向美国破产法庭申请收购， 92 法庭准许并授权麦道克控制邮报。麦道克报业王国的旗帜上又多了一颗星。澳大利亚最近公布富豪名单:麦道克名列榜首，拥有资产已上升到45亿美元。 [思考题]: 1、为什么这次财务危机中麦道克有惊无险，他凭借的是什么, 2、“从这次事件可以看出，麦道克支付能力很差”这个观点正确吗,如果正确，为什么很多银行还愿意贷款给他, 3、试分析高负债经营的优缺点, 第八编 企业市场营销管理 案例一:沃格林的“便利”策略 逛沃格林公司的零售商店，感觉确实不同:长长的走廊里陈列着各种各样的小商品、小礼物，也许看起来有点杂乱无序，但它们都可用一个词来表达:便利。 “我们吸引了许多人，包括青年人、老人、结婚的、单身的，之所以有如此大的吸引力，关键在于便利，这正是顾客最希望的。”凡纳?贝鲁纳说。公司的商品陈列及位置的选择无不体现了公司无论何时何地都将便利放在最重要的地位。这种策略证明是有效的，沃格林不知不觉上升为全美地位最牢固、利润最高的零售企业之一。它顺利地度过了衰退期，创造了17年利润持续上涨的好成绩。它经营的1700家药店分布在29个州，年获利70亿美元，居全国第一。 公司取得如此辉煌的成绩还在于他们从小处做起，不放过任何机会，做好每一笔生意。“我们从每周、每年的销售记录中了解我们出售的每一种商品的市场占有率正在发生 93 什么样的变化，从而把握机会。” 沃格林的每一件商品都是“个人的日常用品”，这不仅指食物和药品，还包括电池、磁带、手表、闹钟、收音机等其他商品。贝鲁纳认为，价格也与方便顾客有关。从顾客的角度看，如果你的一台出毛病的收音机需要修理的话，你愿意去商店花50到100元再买一台呢,还是去沃格林的任一商店花3.99到19.99元换一台呢,这就涉及方便顾客的问题。沃格林选择商品一方面基于市场调查，另一方面则源于直觉。在追踪购买者趋势之后，公司成功地推出了一种新型双铃闹钟产品线，年销售量达30000只，这里面也有决策和勇气的因素。吉列剃须刀一经面世，沃格林马上购进。由于沃格林抢先出售吉列产品，它的销量竟占吉列产品的第一年全部产量的10%。公司的基本战略是:陈列商品使之便于购买，支持生产商的广告宣传，制定合理性价格，介绍新产品，最终使人们熟悉并大量购买。 当然，不是所有的产品都像“吉列剃须刀”这么成功，泰特卷刀就是一例。它恰好在1991年圣诞节前推出，是一种可切片、切丁、削皮的小工具。“我们认为它是一个多功能、精致的工艺品东西，销售应该看好，况且还有广告助阵。结果不然，它的销量平平，不足以弥补投资。”贝鲁纳继而总结道:“当你在季节性销售时期推出商品，你总得冒风险，难免不出现失误。” 公司已经发现了更有利可图的业务，扩展了维生素、药品等个人用品的销售。空间设置表明了企业每日的商品被动情况，因为“新产品是零售业的生命”，企业必须在有限的空间内调整产品布局，增设新品种。毫无疑问，每增加一个新品种，沃格林必须淘汰某一旧品种，决策的依据仍然是感觉和潮流。比如它曾淘汰室内用品，给蓬勃兴起的化妆品和药品市场让出经营的空间。一段时间，废品罐、废纸篓、洗衣篮等室内用品占据了沃格林5.5~7.3米的货架，目前降到了1.83米，只够放一只桶、一只废纸篓、一只小废物罐和一只洗衣蓝。这样公司在不放弃为顾客提供便利的前提下，可以用增加的空间来经营利润更高的产品线。 在零售业中地点始终是一个重要因素，在喧闹商业区的中心地带、在城市效区的交 94 叉点、在商业大厦内的显眼处，你都可以发现沃格林的商品。贝鲁纳认为地点是零售业成功的关键所在。对新商店公司选址的考查情况，如对每一待选地点的交通状况、出口和入口、人口增长、人口分布、竞争性、销售潜力和便利性等情况进行认真研究，其中便利性又是关键。决策的程序一般是这样的:由市场调查委员会研究各潜在地点，搜集信息;由一执行小组评估经济上的可行性;然后由一财团评价该地点;最后由包括董事长查尔斯?R?沃克林三世和总裁丹尼尔?乔德在内的决策委员会评审决定。这样复杂的决策过程使许多地点方案难以通过。 在美国的每一间沃格林商店都有卫星通信系统联系遍布全国的商店网，这套系统不仅提供各商店的销售收入存货情况，而且还可以用来战胜竞争对手。贝鲁纳说:“我们起先是从生产角度考虑安装这套设备的，现在我们试图同时转向市场观念，利用它创造我们独一无二的市场形象。”具体做法是:顾客可以从任何地方拨通1-800沃格林专线，找到24小时营业的最近的沃格林商店。如果有登记过的订货单，可以在任一商店取货，即使你处于沃格林的市场区域之外，公司也会把商品送到门前。因此公司最近的广告词定为:“任何时候，任何地方。”此外卫星通信网还有一些其他好处，监测系统有助于配售中心追踪购买行为，维持适当存量;在一家商店售尽的商品，顾客可通过卫星指标到附近的其他沃格林商店购买;重要信息可以快速传递，比如1982年泰莱依贿赂曝光，沃格林的所有商店都迅速撤离股市;价格变化可以瞬间传至1700家商店，“以前出纳员总会忘记什么东西在削价，因为错误总是难免的”，梅那解释道，“现在则不同了”。公司可以将音乐和广播传送到所有的1700家商店，向所有的顾客介绍新商品，且还具有“双市场”功能，也就是说如果梅奈波利雨雪交加而佛罗里达烈日炎炎，则可分别播放由中心控制的雪刷和防晒霜的广告。 沃格林计划继续靠新技术在竞争中战胜对手，公司已创设了一个“战略存货管理系统(SIMS)”以促进商店的自动组货。贝鲁纳说，SIMS的秘密在于它具有预测功能。传统的“卖一买一”的存货控制战略也有优点，但缺乏季节调整，商店购货更多地依据过去的销售量而非未来可预见的销售量。SIMS将注重季节性和购买趋势对货物分配的影响。 95 这成为保持沃格林在未来几年内保持继续领先的又一有力的营销策略。 [思考题]: 1、沃格林公司经营的1700家商店分布在美国29个州，年利润70亿美元，属全美第一，创造了17年利润持续上升的好成绩，成为美国地位最牢固，利润最高的零售企业之一。沃格林公司之所以有如此成就，它的经验是什么,它是怎样一步一步走到这种状态的, 2、沃格林公司的经营之道是什么,这一案例给了我们怎样一个启示, 案例二:汤姆森的锦囊妙计 莫斯科浓郁的俄罗斯情调是令人向往的，但漫长而寒冷的冬季似乎让游人们裹足不前。每到冬季前往莫斯科度周末的人都很少，汤姆森假日旅游项目经办人决定打破莫斯科的坚冰，他带了一批报界人士去莫斯科度了个示范性的周末，赢得了各大刊物连篇累牍的报道。以此为契机，他们在隆冬季节成功地发起了去莫斯科度一个开销不大的周末旅游项目。 负责汤姆森假日旅游项目的只有3个人，为首的是道格拉斯?古德曼。10年来他坚持不懈地使用公共关系战术，为公司成长为该行业首屈一指的大企业做出了卓越的贡献。1983年他们推出的夏季旅游项目有:“夏日阳光”、“湖光山色”、“亲密友好”、“马车”、“别墅和公寓”等等。为了让尽可能多的人了解这些项目，公司决定在9月1日发放500万份关于5种不同的度假活动的便览。 3个月前，他们就进行了周密的筹划和准备，安排好了各项活动的日期，包括:耗资100万英镑的广告活动，在伯明翰召开3天的推销大会，全体工作人员的集中培训，察看16个城市的游览路线，印刷和散发《旅游便览》。整个8月份的公关工作包括:选择10 96 个记者招待会场所并预定宴席，准备邀请名单，检查发函清单，决定新闻和特写文章的要点，准备记者招待会用的稿件和10种不同的幻灯片，选写全国性和地方性的新闻稿，收集关于新旅游项目的材料，适当安排外语新闻稿，办理录像，彩排节目，用一辆大拖车和一队客车沿途察看16个城市的风光，为5000家旅游代理商提供详细的录像介绍。 公共关系部在推出旅游活动几周后，要随车队去赢得当地公众。大多数度假者都很清楚自己出国休假的时间。工厂的休假日是早已排定的，去哪儿度假也是早做打算的。因此经营旅游业务，尽早销售是非常重要的。越是在你的竞争对手推出他们的活动之前尽早落实你的活动越有利。汤姆森公司就习惯于抢先发售《旅游便览》。当然，率先推出也有其弊，别的公司可以根据场姆森的定价制定出竞争性价格，利用便宜的价格来抢夺顾客。对于这一问题，汤姆森公司暗藏了一条锦囊妙计。9月1日开始发行1983年的夏季《旅游便览》。第二天，全国性的报纸、广播电台及旅游出版物都大张旗鼓地为汤姆森公司进行宣传，博得了度假者的注意。当9月下旬其他旅游公司开始推出他们的便览时，汤姆森公司的旅游价格已经出台了，比竞争对手低得出乎人们的意料，公司的应变计划生效了。 收取附加费可能会使消费者稍有不快，但多年来在包价旅游中已被人们接受。英镑 ,的附加费让旅客承担。为了加疲软引起的海外项目成本上升，迫使旅游公司以最高10 强竞争力，10月份时，一家主要的旅游公司在推出旅游项目时保证“不收附加费”。汤姆森公司在几小时内立即作出反应，也承诺不收附加费。到了11月份，旅游业开始不安起来。9、10和11月通常是订票稳定的时期，但当年形势不妙，营业额仅达到了上年同期的70%。公司把希望寄托在圣诞节后的几周，往年这是订票的高峰时节，大约有半数的旅游预售票在此期间卖出。但秋季售票的不良成绩颇让旅游业吃不准圣诞后的售票是否能逃脱经济衰退的影响。等待、猜测，报界在鼓励人们沉住气，等待最后的讨价还价。为了保证最后的成功，汤姆森公司决定主动采取行动，鼓励人们订票，重新争取价格的主动权。主要应变计划是:在必要的情况下，重新印刷和发售《旅游便览》，提供更低的价格。这将使公司的假日旅游价格非常有竞争力，会让其他旅游公司措手不及。 97 在严格保密的情况下，设在意大利的印刷公司重印了320页的彩色便览，至少有50个假日旅游项目减价10—50英镑，几乎在便览的每一页上都有新的标价，封面也予以重印，添上了“不收附加费”的保证和减价的声明。便览悄悄地运到伦敦的仓库，只有几个关键的职员了解情况。他们小心翼翼地守护着这个秘密，不让竞争对手有丝毫察觉。让人们了解重新推出旅游项目的时机终于到了。他们计划在12月6日一鸣惊人。为了确保第二天全国性和地方性报刊上的报道，他们必须保证当晚的晚报、电台和电视的新闻节目刊登这一消息。为此，对投递稿件、打电话、发送新闻的时间顺序制定了严密的计划，以确保新闻界在视听上给人们造成最大限度的冲击。公司的新任董事长约翰?麦克奈尔决定接受所有电台和电视台的采访。伦敦广播公司抢先播出了对麦克奈尔的采访，接着是IRN报业辛迪加的报道和地方电台对当地汤姆森公司发言人的采访。在隆重推出的时刻，国际电视网作了长篇新闻报道。令公关部难以忘怀的是12月7日，星期二这天，汤姆森公司取得了前所未有的报纸覆盖率。每家全国性的报纸都刊登了消息，有些甚至还在头版。报道的质量更是令人惊喜，9家全国性报纸提到汤姆森公司72次，若干种省级报纸在头版头条给予了报道。报纸和电台的报道持续了整整一周。《星期日时报》居然用了一整版来介绍这次旅游项目的重新推出。电台电视台在全国假日节目中也发布了消息。竞争对手面对汤姆森公司这手铺天盖地的“杀招”，毫无反击之力。 报刊上连篇累牍的报道使汤姆森公司的名声大振。在12月11日，也就是重新推出的那一周的周末，公关人员作了专门的调查，测试公司的知名度，发现人们首先想到的就是汤姆森的假日旅游，有强烈的参加该公司假日旅游的意向。报刊的报道从12月份持续到1月份，的确重振了市场。对传播媒介的覆盖率的分析表明，从9月份的首次推出到圣诞节，汤姆森公司赢得了4家全国性的电视台、13家全国广播电台、45家全国性报纸的报道，66个地区性电台的采访或新闻广播，在省级报刊上共发了350条新闻，旅游出版物更是连篇累牍，以广告的费用来算，则新闻覆盖的总值达11.5万英镑。许多旅游专栏作家都赞赏汤姆森的行动，开始鼓励游客早订票，以利用早订票的价格折扣。声望极高的旅游期刊《旅游代理》1月号载文说:“汤姆森公司瞅准了时机，不给竞争对手在 98 圣诞节前作出反应的时间„„实际上汤姆森这一招最大限度地发挥了它的公共关系优势，发起行动的时刻恰到好处。”1月份创造了新的订票记录，到1月底，旅游业务急剧回升。汤姆森公司推动了旅游活动，1983年的夏季旅游呈现良好前景。 [思考题]: 1、汤姆森公司在这次竞争中取得优势的原因是什么, 2、在这次竞争中汤姆森公司除了降低价格外，还采取了什么促销策略,效果如何, 3、降价总会有个极限，而且降价后如遇通货膨胀、成本上涨等外界因素，会严重影响公司收支平衡，有没有更好的办法, 案例三:折扣定价带来的兴与衰 吉纳?法考夫为我们提供了美国人奋斗成功的典型案例。他的零售生涯是在他父亲的皮箱店里开始的。他富于幻想，一发现机会便渴望抓住。他不同意父亲按单位利润最大化的价格来出售货物的传统经营哲学，而坚信单位销售量的利润少些最终会因销售量的扩大而获得最大化利润，即主张通过薄利多销来提高利润收入。于是，他开始走自己的路。 他在曼哈顿一条街的一幢大楼的二层开了一个皮箱铺，并随意起了一个铺名:E.J(柯维特。他的基本存货是皮箱。为了便于顾客购买，他以接近成本的价格出售各种用品。不久，他又扩大经营范围，开始销售钢笔和照相器材等。在经营初期，法考夫以低于批发价格10美元的价格销售所有物品，成百上千的人排起了长队，前来购买便宜货。法考夫明白，这样下去，每年可以销到100万美元，也能赚到不少钱。1951年底，他把铺子挪到一楼，并在韦斯特切斯特开了一家分号。1953年，销售额直线上升，达到970万美元。 99 50年代初期，经营他这家公司的是一群38岁左右的伙计。他们几乎全是法考夫中学时代的好友。法考夫就在一座光线黯淡的旧楼的角落，摆上一张破旧失修的桌子，主持整个柯维特的管理工作。公司令人难以置信地发展了起来，10年内销售额从5500万美元上升到7.5亿美元，从而成为美国零售业历史上发展最快的公司之一。60年代初期，公司平均每7个星期就新开一家大商店。50年代至60年代初期，柯维特领导了一场遍及全国的折扣革命。法考夫出售的商品价格比一般百货商店的价格低40%，美国消费者对此备加赞赏。柯维特的利润和库存看起来是遥遥领先了，但法考夫的经营思想却如此简单，如果你的销售量可观，即使毛利低，也能赚钱。然而为了做到这一点，柯维特与其他折扣商店在经营过程中遇到了严峻的考验。它们的铺面和固定资产都很简单，就连屋里安装的管道也用来悬挂服装。起初，它们并不提供赊销和送货之类的服务。为了减少薪水开支，只好采取顾客自助售货的方式。与降低成本同样重要的是设法减少商品库存，以便最大限度地增加商品销售额来提高投资收益率。由于公司坚持折扣政策，一度触犯了实行公平交易的州法律。该法律允许生产厂家规定最低限价，零售商只能按此价格出售商品。一些大企业企图保持产品的优质形象，并且保护固定经销商，使其免受降价的影响。柯维特以低于规定的公平交易价格出售商品，势必遭到这些大企业的攻击，于是柯维特受到指控。1955年，公司的业务情况被曝光，并被指控违反了34条公平交易法。 1956年，柯维特信心倍增。因为当时出现了一桩纽约法庭驳回派克钢笔公司诉讼案的事件。派克钢笔公司被起诉的原因就是没能有效地遵守公平交易法条款。许多厂商发现，对于多如牛毛的折扣商店，要想让它们按公平交易法办事相当困难。此外，法庭对违反公平交易条款的处罚并不严厉(在许多案例中，只向违法的折扣商店强制征收诉讼费)，这更进一步削弱了法律制止柯维特及其他折扣商店出售商品的有效性。实际上，公平交易和牌价都对折扣商店有利，因为顾客随时都能从中发现折扣商品的基本价格。 1962年至1966年的4年间，柯维特的营业面积和销售额均翻了两番。然而，即使法考夫有非凡的才能管好这个商店，他却没有管好这些商店办公室的耐性。当柯维特拥有12家商店的时候，法考夫凭着脚下功夫，还能亲临现场指导，但公司没有采取任何措施 100 来减少法考夫及其总部经理人员这种面对面的督导。分店的不断增加给管理造成了巨大的压力。要把现有业务开展下去本来就有干不完的工作，解决不完的问题，更不要说同时还要增加许多新的业务了。采购人员既要对原有商店的订单负责，同时还不得不想方设法考虑新增商店的货源问题。公司没有充足的时间培养高级领导人员，也没有时间仔细挑选最称职的管理者担任领导。随着新开商店的不断增多，营业面积、营业额和管理人员等各方面的问题也成倍地增加。这一切注定了60年代中期柯维特必然遇到麻烦。其中之一，就是地盘扩大后该怎么办。在西部，特别是在纽约城周围的地带有许多新的商店开张，这些商店与法考夫及其公司本部依然保持着密切的联系。然而，当商店扩展到底特律、芝加哥和圣路易斯时，这种密切的个人指导与控制已不复存在了。找出几个对公司的日常业务管理得力的工作人员是很困难的。因此，除纽约城以外，商店的利润通常都排在后面。而进入新市场，又往往会引起已奠定基础的商业企业的竞争反应。例如，在芝加哥，西尔斯和其他零售商通过大幅度降价和大规模促销活动，对柯维特的进入作出了强有力的反应，于是挫败了柯维特牢固占领当地市场的企图。柯维特转向经营软商品和流行商品的做法，也受到了诸多条件的制约。因为经营这些商品的利润要高些。然而，由于存在着流行期和季节性的因素，削价处理和滞销的库存问题带来的风险更大。同经营大宗商品相比，它对管理方面提出的要求更高。食品销售也给法考夫带来了新的困难。公司在开办超级市场方面做得很得体，所开办的超级市场附属于折扣商店，消费者到超级市场一般总要购齐一星期的食品，回去储存起来，这样就吸引了许多顾客。柯维特开办的食品商店没有仓储设施。这就是说，如果要把超级市场的库存减少到最低限度，食品店必然储存更多的食品，但大量的库存与尽量减少库存加速周转的原则相背离，而且，超级市场的行业竞争也日趋激烈。到1964年，食品经营损失达1200万美元。法考夫被迫走出公司寻求援助。希尔超级市场是长岛一家有42个店铺的连锁商店，与它合 1968年法考并似乎是条出路，然而，这种合并没能解决任何问题。经过几番挫折之后， 夫经营的柯维特商店终于放弃了食品部。柯维特遇到的最后一个问题，是承租其家具部的公司资金不足。1969年，当柯维持开始大量扩展业务的时候，又出现了管理和库存方 101 面的严重问题。由于顾客不知道家具已出租给别人，因此，他们对服务和交货的抱怨，首当其冲地全由柯维持来承受，这就使柯维特的信誉受到严重损害。最后，柯维特接管了家具部的经营，而该部只不过是公司盈利的一大累赘罢了。 [思考题]: 1、柯维特公司在食品商店方面是否有决策上的失误,它应采取何种战略加以弥补,如果柯维特公司在食品商店方面取消折扣销售是否可行, 2、柯维特公司发展中的主要问题是什么, 3、试为柯维特公司制定下一步发展的市场营销战略。 案例四:白铭的跳槽 白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。 他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售 102 情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单，自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。 正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。 [思考题]: 如你是该公司的销售负责人，你将如何制定销售人员的考核方法, 案例五:“状元红”酒二进大上海 “状元红”酒作为历史名酒，从明末清初至今，已享誉300多年，其生产厂家是河南上蔡酒厂。这种酒不但颜色红润晶莹，醇香可口，而且具有调血补气的功能。自从1980年获得河南省优质产品证书后，“状元红”酒一直畅销北国。在该厂作出向上海推销“状元红”名酒的决策后，首批“状元红”酒运至上海试销，结果却大失所望，几乎没有什么人买。 “古老名酒”的牌子，又按古配方生产，为什么在上海遭冷遇,在北方供不应求的畅销货，为什么进军上海全军覆没,该厂进行了市场调查，发现有这样几个原因造成了“状元红”酒不走红。首先，目标市场不明确，既不知道哪些消费者会购买，也不知道消费者真正喜欢喝的是什么样的酒，认为只要凭“状元红”的名气，到上海就可以旗开得胜。其实这是错误的，尽管“状元红”在北方享有盛誉，在上海的知名度却很低，消费者一看颜色，误以为是单纯的药酒，年轻人就不来购买了，而中老年人也不图“状元” 103 的名声，因而“状元红”没有顾客需求;其次，商标与包装陈旧。“状元红”进大上海之时，上海瓶装酒市场品种繁多、竞争激烈;而该产品包装不新，陈列在货架上很难吸引购买者;此外，销售渠道单一，只通过特约经销单位销售，宣传面较窄，难以产生强烈的广告效果。 为了再次进入上海市场，上蔡酒厂联合其特约经销单位对50家大酒店进行了购买者情况调查。结果发现:按购买者的年龄分，老年、中年、青年分别占8%、28%、64%;按购买目的分，自用、送礼、外流的分别占37%、52%、11%;按购买的价格档次分，2~5元、5~8元、8元以上的分别占32%、40%、26%。由典型调查可见，购买者主要是青年，用于送礼、自备、“装饰”的为多。于是，上蔡酒厂对“状元红”酒的年轻消费者进一步进行市场细分，并在礼酒、装饰酒上作文章。既然是年轻人送礼装饰用，则包装装潢必须要新。为此，该厂决定以三新(产品新、式样新、商标新)取胜。 首先，该厂将原来的一斤装改成一斤装与一斤半装两种瓶装式样，在瓶子外边加一个精致的盒子，再配上尼龙丝网套，满足了美观、便利的要求。其次，在零售中附上说明书，介绍历史名酒及其功能，增强顾客的信任感，从而起到促销的作用。第三，一改过去的单一销售渠道，在上海南京路各食品店全面投放，并通过报纸、广播进行广告宣传。这样，消息一传出，立即引来了争相购买的顾客。1982年春节前，“状元红”酒二进上海，第一批近5000瓶“状元红”投放市场，在几小时内全部售完。据南京路各零售商店粗略统计，这年春节期间，“状元红”酒的销售量占瓶装酒总销量的11%，其销售额占瓶装酒总销售额的60.7%～ [思考题]: 1、“状元红”在北方供不应求，但一进上海时却全军覆没，说明什么问题, 2、一进大上海与二进大上海比较，企业在哪一方面未作战略上的调整, 3、一进大上海时，“状元红”的销售渠道仅靠特约经销单位;二进大上海时，则在南京路的各食品商店全面投放，前后两种情况的销售渠道策略分别为什么, 104 案例六:T集团W公司的成长与发展 T电话驰名全国，以前是电信系统统筹销售，占全国电话市场的70%以上。从90年代初起，T公司开始生产并向市场推出家用音响(通力牌)产品，为此，打算在全国建立销售网点。上海分公司首先建立并获得很大成功。1991年开始派人到华中的w市建立办事处，但是直到1993年，历时三年，局面未能打开，业务一直未能做上去。1993年，w市公司的销售额仅为70万元人民币。在此期间，公司决定停止音响生产，转而生产大屏幕电视机，1994年正式推向市场。 1993年底，T公司总部决心调整w市办事处，将其升格为公司，并从集团中挑选一位得力的人员主持w市分公司工作。C君被物色出来。 C君是w市所在省的人，是名牌大学的管理学硕士研究生，到T公司工作两年，表现出很强的实干精神和开拓能力。C君于1994年1月4日到任，到任后的第一件事就是清理原办事处的账目和组建分公司、物色得力的业务人员和财务人员，几经努力，C君成功地组建了分公司。第二件事是开拓市场。1994年，国内电视机生产厂家众多，名牌产品如长虹、康佳、熊猫等，都有十几年的生产历史，T产品则是刚进入市场，市场知名度甚低。C君对市场进行了如下的分析:国内生产电视机的厂家虽然众多，但都是生产小屏幕电视(25英寸以下)，大屏幕电视国内市场上只有进口产品。T公司生产的是大屏幕彩电，对国内电视机厂家而言，是市场空当，与进口产品相比，其售价要低很多，具有明显的价格优势。因此，只要做好市场定位工作，肯定会有销路。当时w市酒店、卡拉OK发展迅速，对大屏幕彩电的需求量很大。因此，C君将销售重点放到专业(包括个体)批发上， 105 放到工程项目上，对于大商场，由于本企业产品知名度低，难以和长虹、康佳等名牌竞争，因此不打算作为销售的重点，只在w市三大商场设置了展示专柜，以提高其知名度。结果当年取得了相当好的业绩，销售收入达到2000万元人民币。特别是在w市市场上打开了局面，占领了一定的市场。 1995年，总公司推出了25英寸和29英寸等多种产品，使产品有了更强的竞争力。同时，家庭对大屏幕彩电的需求开始迅速上升。于是C君开始调整自己的销售战略，近期重点仍放在专业批发商和w市;同时开始采取两项重要措施:一是开始增大对各大商场的宣传力度，二是开始向w市以外的地区开拓市场。分公司将有限的促销资金全部用于w市，在w市电视台、w市日报做广告;在码头做标牌广告;两次召开新闻发布会，邀请记者到T公司总部采访等等。在进行促销时，尽量使T王牌彩电与T电话联系起来，充分利用T公司电话的名牌效应;同时，配合T总公司在中央电视台的促销发动新的攻势。下半年，开始组建省内第一个经营部。1995年，分公司总销售收入达8000万元人民币。 1996年，C君将工作的重点转向在省内组建销售网，当年在省内又建立了两个经营部和三个办事处(办事处隶属于经营部)。通过经营部和办事处的建立，基本形成了覆盖全省的销售网，在此基础上，减少对个体批发商的依赖，开始将销售的主动权掌握在自己的手中。销售网的建立，不仅增加了销售量，更好地占领了市场，也减少了销售过程中的内耗与竞争，同时，对公司今后新的产品进入市场大有好处。实际上，已经有不少外国商品希望通过该公司的销售网进入该省的市场。通过上述努力，w市分公司1996年的销售收入达到2.08亿元人民币。1996年是电视机市场竞争最激烈的一年，利润率极低，T总公司绝大多数的分公司都持平，甚至略亏，惟有w市分公司完成了总公司下达的利润指标。 在C君的领导下，T公司在w市的分公司不仅站住了脚，而且三年实现了三级跳，大多数经济指标都达到T总公司在全国20多个分公司中的领先水平。但是C君也并非没有担心的事:电视机竞争越来越激烈，长虹、康佳等名牌彩电的竞争势头咄咄逼人，压力 106 很大，对电视机在该省到底有多大的需求量心中无底，对下一步应不应该搞多种经营以分散风险也拿不定主意，如何才能保持前几年的发展速度等等。 [思考题]: 1、T公司w分公司在1994年取得销售成功的主要原因是什么, 2、C君被T总公司选中作为w市分公司经理的主要原因是什么, 3、你认为C君现在最关心的问题是什么, 案例七:新产品开发 某企业是一家改装专用汽车的企业，70年代末生产任务不足。工厂在面临亏损的情况下，组织几十个人的调查组，对全国专用汽车市场进行了调查，结果发现环卫和石油是具有发展专用汽车潜力的两大部门。就环卫车而言，全国有1.4亿人口，人均日产生垃圾2公斤，按每5000人配备一辆环卫车计算，全国需要2.8万辆，即使不算工矿区在内，全国按200多个城市的9000多万人口计算，也需要1.9万辆。当时，全国环卫系统拥有各种环卫车的总量仅为8000辆左右。石油专用车在国内早有厂家生产，但品种不齐全，国家对各种车辆实行进口限制以后，石油系统的部分定货转向国内。环卫部门和石油部门都是国家重点发展的部门，资金充足，市场相对稳定。尤其是环卫系统，亟待改善作业条件，所以销售不成问题。另外，旅行车也是市场急需的产品。从企业自身条件看，该厂具有20多年生产专用汽车的经验，拥有一批长期从事专用汽车设计、制造的人才，有着从事多品种、小批量生产的条件和经验。但是，对于装饰性要求较高的旅行车来说，生产和技术水平都还不足。根据上述分析，企业决定:除继续生产国家需要的原有各种专用车外，还要依靠自己的力量，加速研制开发环卫和石油系统需要的各种专用车辆。 107 [思考题]: 1、该企业进行新产品开发的依据是什么, 2、该新产品的开发方式, 3、该企业产品采取哪种目标市场策略, 案例八:小天鹅的经营数学 九年中实现了企业裂变，天鹅成功秘密何在,原来是运用了许多数学的法则。 这是一个竞争的时代，面对挑战，经营是一个企业生死存亡的大事，经营是一个系统工程，经营也要注入文化内涵。小天鹅在实践中形成了自己的经营数学，凝聚成小天鹅的经营理念，用它去指导经营、武装自己的员工，才有长期和稳定的竞争力。 经营篇——0+0+1=100 这个公式的含义即:“0”的观念，一切从“0”开始，小天鹅虽然“鹤立鸡群”，但是他们却推行“末日管理”，从头起，用“横比”来代替传统的“纵比”，并注重人力资源的培养和引进、加大科技投入和资本运营，避免“末日”的到来。 “0”缺陷，即要生产科技含量高、高质量、满足市场需求的没有缺陷的产品，才有竞争力;“0”库存，即不能积压产品，如果3天卖不掉，小天鹅宁可停产。 在一般概念中，“0”意昧着没有，但是，没有了“0”，就不可能产生数学上的无穷变化。小天鹅“0”概念吸收运用到生产经营活动中，开展“0”工程，并作为一项重大的市场驱动工程来抓。小天鹅认为，做到这两个“0”还不够，而服务这个“0”不能有，用户第“1”是小天鹅一贯的方针，用户满意了，企业的销量自然会增长，就能赢得一个圆满的结果，所以0+0+1=100。 三个不间断的l,3才等于l 108 小天鹅在实践中体会到，营销有三个阶段，各占l,3。第一个l,3:企业的产品进入流通领域，而不是把资金回笼作为企业营销的落脚点，资金回笼只不过实现了营销的l,3;第二个l,3:从商店到用户的流通是第二个阶段，销售不仅仅是回笼资金，更重要的是帮商店促销，只有商店赚了钱，商店才有信心向企业进货;第三个l,3:用户实际使用满意是商品增值的开始，这是商品价值的最终体现。三个不间断的l,3才等于l。正因为小天鹅特别注重将企业(产品)、商店(商品)、消费者(满意)形成一个闭环，才保证了企业的良性循环。 20%和80% 地球上，陆地和水的比接近20%和80%。人体中，其他元素与水的比接近20%和80%。这就是二八法则。如果用在经营上，总是20%的企业控制80%的市场，它揭示了经营客观规律。市场经济竞争是无情的，是有序的，只要人类存在，就有市场存在，有了市场企业才有出路，才有声望。所以小天鹅努力在市场占有率上下功夫，波轮式全自动洗衣机的市场占有率始终在40%。 1+l>3 在资产重组的路上，小天鹅和荷花的联合采取了先谈恋爱后结婚的方法，经过磨合，两地政府、两家企业员工心连心，这样做双方都能接受。小天鹅输出管理，荷花厂引进了小天鹅的质量观念和质量保证体系，荷花的资产乘上小天鹅这个系数，企业产生了裂变，双双得益，产生了1+l>3的效应。 1:43 小天鹅通过改制，用1993年4318万元的国有资产，控制了18.43亿元的社会资本，5年来使国有资产增值20倍，资产负债率下降为19%，而且持续给股民以良好的回报，增强了投资者的信心，今后将有可能筹措更多的社会资金，运作资金，促进企业发展。 服务篇——1:25:8:1 这个数学公式的含义就是:如果一个消费者购买了某种产品，这种行为可以影响25个消费者、如果用得好就会使8个人产生购买的欲望，兴许其中一个人会产生购买行动。 109 反过来说，如果这个消费者用得不好，就会打消25位消费者的购买欲望。从这个数学公式的另一个角度来看，一个疵点对工厂来说只是百分之一或千分之一，然而对消费者来讲，就是100%不满意。用这个逻辑推理到服务上也是成立的，服务好一个老用户，就能产生一个新用户。据统计，100个不满意的用户中平均只有4个人公开抱怨。这意味着1个用户的不满意，就代表了25个用户的不满意。因此，小天鹅不断地围绕争取用户开展了一系列的活动，并委托《中消报》在北京开通国内第一条消费投诉专线电话()，号召用户“向我开炮”，争取服务让消费者100%满意。一年来共收到2500多条宝贵的用户信息，其实小天鹅的目的也就是用第三只眼睛来看待自己，看待自己的产品。所以销量连年增长。 4、3、2、1 小天鹅通过用户调查，得出:40%是通过朋友的介绍购买的，因为朋友往往就是用户，他们对产品质量最有发言权，也最客观和公正，所以他们的话最有感染力和号召力。30%是到商店看了商品，听了介绍，作了比较，最后确定购买的。20%是从各种渠道获得信息和受到广告的诱惑，引发了购买欲望。争取这部分新用户所需成本是老用户的5倍。10%是通过其它各种原因导致购买的。这么一组百分率提醒小天鹅要特别注重服务。 l、2、3、4、5 企业的存在就是用优质产品和良好的服务争取消费者。小天鹅推出了“l、2、3、4、5”的服务承诺，即:一双鞋——上门服务自带一双专用鞋;二句话——进门一句话，“我是小天鹅服务员×××”;服务后一句话，“今后有问题我们随时听候您的召唤”;三块布——一块垫机布、一块擦机布、一块擦手布;四不准——不准顶撞用户、不准吃喝用户、不拿用户礼品、不乱收费;五年保修——整机免费保修五年。小天鹅真正把用户视为“上帝”，创造了名牌企业的优秀形象。 [思考题]: 1、小天鹅经营与服务的宗旨是什么, 2、你认为它取得成功的关键是什么, 110 案例九:家乐福的价格策略 家乐福自1963年在法国开业以来，截至1997年底已在全球的18个国家和地区开设了307家分店，1996年家乐福以年总销售额300亿美元在全球零售行业中排名第6位。家乐福北京分店是1995年12月5日在中国内地开设的第一家分店，随后又陆续在深圳、上海、天津、重庆开设分店，到1997年底已有7家。北京家乐福卖场营业面积7500平方米，员工近700人，开业以来，最高日营业额达430万元，年销售额4亿元。家乐福的成功很大程度上取决于它的价格策略。 1.定价目标 随着市场经济的发展，非价格因素对顾客选购的影响越来越大，但是就目前我们的消费市场及水平来看，价格仍是影响顾客选购的最主要因素。对一超市的调查显示，人们最喜欢去超市的原因，价格便宜排在第一位，占65%，最不喜欢去的超市的原因是价格高排在第一，占63%。家乐福作为一家全球性的零售企业，其价格的制定具有很强的科学性和目的性。这首先表现在其定价目标上。 开业初期的定价目标 开业初期，家乐福主要目标是:维持企业生存。90年代以来，北京的零售业发生了翻天覆地的变化，虽然当时还没有很成功的超市，但如贵友大厦、蓝岛大厦、塞特购物中心、燕莎商城等新型大商场取得了骄人的业绩，原有的具有悠久历史的零售企业，如王府井百货大楼、西单商场等也发展很快。面对激烈竞争的市场环境，为在市场站稳脚跟，家乐福首先采用了低价策略，即其商品价格普遍低于正常价格10-20%(这也正体现了其超低售价的经营理念)。通过低价策略，打开了市场。 目前的定价目标 111 当消费者正津津乐道的议论着家乐福的低廉价格时，家乐福却悄悄地提高了商品的售价，然而此时人们都已在心理上认定了家乐福的价格便宜，养成了来家乐福购物的习惯。在保证市场最大占有率的情况下，家乐福开始通过销量来实现最大利润。 通过1998年4月份北京家乐福与北京燕莎望京购物中心部分主要日用品价格的比较可以看出，家乐福的价格相对来说已不再具有太大的优势(见表)。 两面六必舒肤力士 罗兰 百年润飘柔 针 治 佳 发 家乐福 5.3 3.3 3.8 3.6 3.4 37.35 33 燕莎望5.4 3.15 3.8 3.6 3.54 39.5 33.2 京 5 人们之所以在发现家乐福的价格并不比其他商店便宜后仍然来此购物，其实不仅仅是一种习惯的问题。据调查显示，现在来家乐福购物的顾客中，有60%的人是因为这里的商品品种齐全。确实，家乐福的商品从家电、汽配到油盐、针线，还有农贸市场上的蔬菜、水果、鲜肉、活鱼，共计2万多种商品，从而奠定了目标定价策略的基础。 影响定价目标的因素 质量是影响定价的一个主要因素，从家乐福服务中心每天退货的情况看，几乎所有的商品都是质量问题。一位顾客买了一辆自行车，换了两次还有毛病，商场最后以超过七天退货期限为由，将顾客推给了厂家。质量历来是一个企业的信誉形象所在，商家在进货时必须认真挑选，严格把关，只有这样才能确保自己已得的市场。 2、定价方法——成本导向定价法和竞争导向定价法 成本导向定价法 家乐福的商品价格是以成本价加上一个固定的毛利率。其商品的一般毛利率，食品、饮料、日用品类为3-5%，鲜活类为17%，服装类为30%，玩具类为20%，家具类为20-30%，家电类为7%，文化用品为20%。以几种家具商品为例(见表) 价 格 长方桌 沙发床 大折椅 沙滩椅 进价 73.8 459 55.4 76 售价 94.9 595 72 96 这种方法，首先保证了商场的盈利，同时在竞争日趋激烈的市场上，也缓和了与对 112 手的相互对抗。但如单纯的使用这种方法，则不能适应市场需要的变化，很容易被对手在价格上占优，因而它同时也采用了竞争导向定价法。 竞争导向定价法 家乐福的竞争导向定价法在前期相对来说用的比较多。开业初期，它采用低价策略成功的打开了市场后，下一步便是针对主要对手来制定价格。每周三它都要派出大量人员到两个主要竞争对手燕莎望京、普尔斯马特区采价(尤其是地处同一区域内的燕莎望京)，然后迅速汇总，星期四晚上调整价格，迎接双休日的销售高峰。 在竞争导向定价法中，它主要运用了随行就市法，它以燕莎望京的价格做为基础，只是稍微进行下调，从而既保证了价格的优势，也不致使收入过分降低。从下表可以看出。 统一佳洁金鸡 洛娃 西门 100 士 鞋油 洗衣电话子 折床 方便牙膏 粉 架 电话 面 家乐1.75 9.25 1.25 2.25 262 196 175 福 燕莎1.80 9.45 1.35 2.30 262.5 198 180 望京 然而随着万客隆的开业，它在价格上就无法与其进行全面竞争了，也正是这样，家乐福趋向以成本导向定价为主，同时把价格的主要竞争放在了食品、饮料、干果类上，这样一方面保证了价格优势，另一方面也突出了商场的经营特色，迎合了当前的商场发展趋势。 3、定价策略——低价渗透策略 家乐福在北京一开业首先采用了低价策略，其目标市场为工薪阶层、购买频率较高的家庭日用品上，因而吸引了大量的顾客前来购买，并且通过这些顾客口碑传播，使家乐福迅速提高了知名度。据调查，目前家乐福的知名度高达90%，远远领先于其他几家超市。 家乐福是靠低价策略打开市场的，同样其市场在一定程度上靠不断的低价来维持。 113 家乐福始终有10%左右的低价商品，然而这10%的商品却带动了其他90%的正常价格商品的销售。这些低价商品又主要以低利润、购买频率高、购买量大的日用化妆品和食品饮料为主，一般的低价商品比正常价格低10-20%。这也正迎合了人们的敏感价格心理，人们在买一大件商品时多花几元、十几元也不会太在乎，而却会因为几分钱与小贩讨价还价，通过这些低价商品诱惑，使得消费者对家乐福更是情有独钟。 家乐福在店庆和一些节日活动期间还会采用一些特价策略。如在店庆期间，一辆永久自行车仅售396元，而进价则为392元，最后与厂家结算时平均每辆车的利润仅0.5元。一种迷你衣柜进价159元，售价却只有149元。一种休闲沙发床正常售价779元，此时也仅售599元。这些特价商品，强烈刺激了顾客的购买欲，使店庆期间几天的销售额都超过了400万。 心理定价策略 尾数定价:在抽查的家乐福500种商品价格中，整数定价的，食品类约10%，非食品类为20%，尾数为奇数的占80%，日用品、食品、饮料为5、9居多，约占50%，非食品类以9为多，占40%。家乐福的价格往往仅在尾数上比对手少一点儿，但却因此给顾客一种感觉家乐福的东西便宜。 促销定价:家乐福每一列货架的两端都有促销台，台上单一的摆放着那些低价的促销商品，而且上方挂着醒目的大黄色价格牌。这些低价商品10-20%的让利一般由厂家全部负担或商场摊一小部分，对于家乐福来说并无太大损失，甚至每个促销台还要加收台费。促销商品中最明显的要数百事可乐，一般正常价格，大瓶为5.10元，听装为2.75元，而促销价格大瓶为4.50元，听装为1.75元。 家乐福也经常采用一些假促销来吸引顾客。他们把原来的普通白色价格牌换成促销用的黄色价格牌，在每一列货架中挑出一种或几种商品，而价格却还是原来的价格。这样做虽然会带来一时效果，但随着顾客对商品的认知越来越清楚，购买行为逐渐的理智，这种欺骗顾客的做法终会带来不良影响。 折扣定价:对于折扣定价家乐福则采用不多，一些打折商品，即那些促销的特价商 114 品也往往是直接写出促销价格。在家乐福经常可以碰上一些顾客问打不打折，很显然，现在商场的普遍打折已给顾客的心理上造成了很深的影响。家乐福没有直接的打折，一方面简化了财务上的管理，另一方面从长远看也是正确的，现在人们对于打折已经越来越冷淡了，据调查现在仅有30%的人对打折有兴趣。 家乐福的价格策略充分反映了它的经营理念。虽然是超低售价，但是通过高速运转，以及统一进货，协力配送，计算机网络管理等先进的经营方式，保证了在低价销售时仍可通过最大销量来获取利润。通过价格策略的运用，再配以宽松的购物环境，优良的服务等因素，家乐福牢牢吸引住了顾客的心。一位顾客在家乐福买了一张折床269元，而在另一家具店内同样的床才卖230元，然而顾客却是在又来家乐福购物时才发的牢骚。 [思考题]: 1、你对家乐福的价格策略如何认识, 2、价格战是低档的竞争手段吗, 案例十:百年营销实战创新经典回访 在世界财富迅速增长的百年间，人们自然忘不了这些经典营销案例所产生的巨大驱动力。它们或一举成就了一个企业、一个品牌，或一举转变了市场运行规则，并进而推动世界经济健康而活跃地发展。它们—是一个奇迹。 美林证券:让华尔街深入大众 115 今天，全球证券市场已经和寻常百姓密切相关，这要归功于美林证券，是它改变了早期只有大资本才能进入证券市场的格局，开创了金融的大众化市场。 美林证券是美国最大的证券公司，是小额投资者的主要拥有者。美林证券在传统的金融服务业中，为它的顾客指导投资已近一个世纪。截至1997年，该公司已有1兆多美元的客户资产。该公司的传统业务是收集大量的金融数据，通过分析这些数据制定长期的金融计划。 1929年股市崩溃后，大众对华尔街顾虑重重。而美林证券认为，资产不多的美国大众是很有潜力的顾客群，只要能够让公众了解证券，他们就会投资。大众不愿意投资股票的原因在于证券商们不愿意树立股票市场的形象，不愿意向大众传播股票和证券资讯。经过不懈的广告宣传和促销，以及精湛的服务技巧，美国大众开始相信美林，并购买美林的股票。到1947年美林公司已是全美最大的证券商，年收入6200万美元。在美林证券的努力下，越来越多的美国人把资产由低利率的储蓄存款转向股票和证券，到1956年，全美持股人数升为860万，比1952年增加33%，美林“让华尔街深入大众”的愿望终于实现了。为了在信息时代更好地为大众服务，美林公司还在1998年10月完成了投资8.5亿美元的TGA全球信誉顾问系统平台建设，并投资2.5亿美元用于软件开发，目的是让公司的财务顾问现在有更充裕的时间来跟客户建立更牢固的联系。公司希望在第一年内能和20万顾客签约，实际上，仅用7个月就达到了目标。可以预见，美林公司在金融服务领域，在为大众服务方面将再领风骚。 迪斯尼乐园:销售娱乐赚大钱 随着精神享受、娱乐休闲方面需求的日益增大，商家已经开始注重娱乐市场和文化市场。而始作俑者，当是美国的迪斯尼。如今，销售欢乐的迪斯尼已建立起全球最大的娱乐帝国。 一提起迪斯尼人们便会想到家庭娱乐、想到“米老鼠”。他本人不仅是个画家，更重要的是，他将艺术产业化，他更是一个企业家。他以企业家的开拓精神从事自己的艺术创作，以艺术家丰富的想象力建造了自己的企业，从而创立了世界闻名的迪斯尼乐园。 116 人们进入迪斯尼就如同进入梦幻世界，在这里可以看出我们这个星球的过去和未来，从中得到假日的娱乐。而从前的艺术只是少数人的“特权”，大众难以界入。靠着“在娱乐之中学习知识”的诀窍，迪斯尼成了名留青史的企业巨头，开创并主宰了一个全新的卡通世界。 迪斯尼的营销创新之一在于他在“产品”上不断求变。他不以创作卡通为限，希望可以朝着全方位的家庭娱乐组合发展，包括电视、主题公园以及都市规划。1954年，他率先以完全彩色呈现电视节目;1955年，迪斯尼乐园诞生;1971年，迪斯尼世界揭幕。迪斯尼在一步步地改变着这个世界。 迪斯尼的另一营销创举是注重培训，以此来提高员工的服务。他堪称是第一个认识到团队及伙伴关系的威力的人。他是将“人”(People)引入为第五个P的典范，他坚信首先应向员工做“内部营销”，然后才能对顾客做“外部营销”。迪斯尼甚至把员工也当顾客对待。他向员工营销的是“对顾客的积极态度”。所以迪斯尼公司的人员在使顾客满意方面得到巨大成功毫不意外。管理部门对员工的关心使员工感到自己是重要的，并且对“演出的节目”极为负责。员工们身上洋溢着的那种“拥有这个组织”的感觉，感染着他们所接待的每一个顾客。 P&G:开品牌管理之先河 越来越多的企业都在努力建立适合本企业的品牌管理系统，在这方面，宝洁公司是他们争相参照的典范。 1931年5月31日，一份具有历史意义的备忘录在宝洁诞生。哈佛毕业生尼尔?麦克罗伊在这份长达3页的备忘录中详细介绍了他的品牌管理思想，公司总裁杜普利破例详细阅读了这份超长的备忘录(公司规定备忘录不能超过,页)并予以批准。于是，一份备忘录改变了宝洁的发展史，“将品牌作为一项事业来经营”从此成为宝洁的信念之一。 在新的品牌管理体系之下，品牌经理要对某一品牌的营销全权负责，其收入与该品牌业绩挂钩。由此，品牌经理会充分发挥其智慧和才能，在内外部双重竞争的压力下争取“他的”品牌获得成功。简单地说，宝洁品牌管理系统的精要就是让自己的品牌相互 117 展开竞争，这对当时的美国工商业来说是个全新的概念。 宝洁要求它旗下的每个品牌都“独一无二”，都必须自我建立顾客忠诚度。同类产品的多种宝洁品牌相互竞争但又各有所长，为消费者提供不同的好处从而保持各自的吸引力。如洗发水品牌各自承诺不同的利益:头屑去无踪，秀发更出众(海飞丝);洗护二合一，让头发飘逸柔顺(飘柔);含维他命原B5，令头发健康，加倍亮泽(潘婷)。在全球范围之内，宝洁还有9个洗衣剂品牌，6个香皂品牌，3个牙膏品牌，2个衣物柔顺剂品牌，也难怪《时代》杂志会称宝洁是个“毫无拘束、品牌自由的国度”。 Lee牌牛仔:“贴”近目标市场 20世纪70年代艾?里斯和杰克?屈特提出的定位论，给营销界带来了一种新的思维。于是有了七喜的“非可乐”、艾飞斯汽车租赁的“我们是第二，但我们更加努力”及这里介绍的“最贴身的牛仔”——Lee牌牛仔的成功案例。 众所周知，牛仔裤的鼻祖是Levi’s，晚了它近40年的Lee牌牛仔在竞争激烈的牛仔裤市场中能够迅速成长为第二品牌，制胜的法宝之一就是正确的定位。Lee抓住的是长久以来一直被忽略的一个市场——女性市场。对这一市场的主体——25~44岁的女性消费者的定性研究表明，这一群体对牛仔服装是情有独钟的(因为牛仔是她们青春的见证、成长的伴侣)，而“贴身”是她们最关心的利益。大多数女性都需要一件在腰部和臀部都很合身而且活动自如的牛仔服，而她们平均要试穿16件牛仔裤才能找到一件称心如意的。于是，Lee聪明地定位于此，在产品设计上一改传统的直线裁剪，突出女性的身材和线条;在广告表现中充分体现Lee恰到好处的贴身和穿脱自如。“最贴身的牛仔”，是Lee的经典广告文案，一个“贴”字将Lee与众不同的利益点表达得淋漓尽致。 索尼:重塑“日本造”的国际形象 日本产品在二战前几乎就是廉价劣质的代名词，为欧美人所不屑。然而世易时移，今天日本汽车、电器都已成了高质量、高性能的象征。1946年从一个小作坊起家，索尼今天已跻身于全球500家大工业企业前50名，在世界十大驰名商标中位居第七，并连续数年被美国消费者评为“最有价值的日本品牌”。回望索尼的发展之路，可以看到创立优 118 质名牌的决心和持续不断的创新是其成功的重要因素。 日本企业界意识到，“要生存就必须外销”，而外销首先要改变日本产品质量低劣的国际形象。索尼对产品质量管理极为严格，首先保证了“优质”的基础。抱着创名牌的思想，在向外推广时索尼坚决使用自己的牌子，拒绝为别人贴牌生产。在产品设计与制造上，索尼奉行不遗余力的创新与改进政策，并在公司积极营造鼓励创造的氛围。“新技术注定会被更新的技术取代”，这是索尼法则18要点之一，这种绝对的速度感带来了一项项新产品的问世，它们和索尼的名称、和日本一起走向世界，令世人瞩目，从而彻底扭转了人们原来心目中“东洋货”的形象。 西南航空:聚焦战略的成功 在美国，西南航空公司不是最大的航空公司，但它却是1973年以来每年都能盈利的航空公司。专注于细分市场，是西南航空聚焦战略的成功所在。 西南航空抓住了航空市场的空隙，不到大城市间的长途“热线”凑热闹，而是专注于短途航运业务，以此降低航空费用，不断开辟新的航线。通过提供较低的价格让人们觉得乘飞机比坐汽车更经济，用高水准的服务让人们更愿意选择他们的飞机，从而不断扩大市场范围，提高公司的知名度。 西南航空公司通常会选择其他航空公司收费高而服务并不太好的市场，以较低的价格、较高的服务水准进入并占领。保持有吸引力的低价位(他们的票价可以只是别的航空公司票价的1/5到1/3)的同时又能获得可观盈利，其原因在于他们的成本节约。西南航空只使用一种型号的飞机，尽量选择二流机场，通过提高飞机的使用效率、更有效地使用登机通道、减少管理费用、降低营运开支等方式节约成本，提高收益。 此外，公司还通过广告使西南航空票价低、航班多的两大特点变得家喻户晓、深入人心，“仍是原来的低价，仍是以往那么多航班。愉快的旅程从这里重新开始”是他们最富创意的广告语，6个月之内西南航空即成为加州最大的航空公司并且业务不断拓展。 斯沃琪:差异化营销 差异化营销是20世纪90年代营销领域方兴未艾的新名词，瑞士手表品牌斯沃琪 119 (Swatch)自20世纪80年代诞生以来，以差异化的设计与营销手法行销全球，不断给人们带来惊喜 瑞士手表曾一度占据世界手表市场的绝大部分，但20世纪70年代美国铁达时、日本精工及香港廉价手表的崛起使得瑞士表领地尽失(1983年其全球市场占有率不到15%)，只能踞守在高价珠宝手表市场，以劳力士、浪琴等名表作为最后的骄傲。斯沃琪本是瑞士手表收复失地的赌注。它是一种能防水防震的电子模拟表，制造成本很低，定价从40美元到100美元不等，但有多种鲜艳颜色可供选择。十多年来它不负众望，成功地帮助瑞士表重拾昔日辉煌，重新占领世界低档手表市场。1992年，瑞士手表全球市场份额达到53%，这巨大的变化背后，斯沃琪功不可没。且看斯沃琪是如何做营销的:设计上，斯沃琪极其讲究创意，新奇、怪异、有趣、时尚、前卫是它的风格，永远的改变是它惟一的不变，故而享有“潮流先锋”的美誉。区别于其他手表，斯沃琪定位为时装表，以充满青春活力的年轻人为目标市场。它以“你的第二只手表”为广告诉求，强调它可以作为配饰不断换新而在潮流变迁中永不衰落。自1984年起，斯沃琪更为每一款手表设计了别出心裁的名字，个性化的色彩更浓，市场反应更加热烈，甚至每年还会有一两款成为收藏家追逐的目标。 促销方面，斯沃琪绝招更多。它不断推出新款，每款推出5个月后就停止生产;在里斯本博物馆设有斯沃琪陈列专柜，有拍卖行对不再销售的斯沃琪进行拍卖，斯沃琪专卖店在人多的时候甚至要叫号入内。这种种刻意、非刻意的手法使得原来只是时尚品的斯沃琪也成为经典，为顾客所期待，为收藏者所瞩目。 在宣传推广上，斯沃琪承袭了其运动、活力的风格，偏爱新奇的、不平常的活动，每每伴有强烈的主题，甚至带点反传统、叛逆的色彩，让斯沃琪的品牌个性充分张扬。 “永远的创新，永远与别人不同”，斯沃琪差异化的营销给这个品牌创造了无穷的魅力，也为世界手表市场增添了一道变幻多姿、时尚亮丽的风景。 马狮:关系营销的先行者 关系营销概念自20世纪90年代在西方兴起，它把握了现代市场竞争的特点，将建 120 立与发展同相关个人及组织的关系作为企业营销活动的关键，被西方舆论界视为“对传统营销理论的一次革命”。马狮百货在此方面堪称典范。 马狮(Marks,Spencer)是英国最大且盈利能力最强的零售集团，其惟一品牌“圣米高”在英美两国家喻户晓。马狮很早就认识到关系营销的重要性，成功的运作使他们与顾客、供应商建立起了良好的长期合作关系。马狮的关系营销战略包括三大部分: 对顾客，以“满足顾客真正需要”建立与顾客的稳定关系。20世纪30年代，马狮大部分顾客都属劳动阶层，马狮就以“为目标顾客提供他们有能力购买的高品质商品”为宗旨，真心满足顾客的需要。他们严格履行所定标准，依规格采购、按顾客能接受的价格确定生产成本、“不问因由”的退款政策等赢得了顾客的信任，于不觉中形成了与顾客的长期稳定关系。 对供应商，从“同谋共事”出发建立合作关系。马狮将其与供应商的关系视为“同谋共事”的伙伴关系，他们对供应商有严格的要求，但也尽可能地给供应商以帮助，并将节约成本的利益转让给供应商，在实现顾客满意的同时达到与供应商的双赢。马狮与供应商的合作关系有的长达百年、短的也有30多年，足见这种关系的稳定性。 对员工，以“真心关怀”培养良好关系。马狮认为员工是企业最重要的资产，将建立与员工的相互信任、激发他们的工作热情、发挥其潜力作为管理的重点。马狮对员工的关心不只是物质福利上的，而且细化到各个层面。惟此真心实意，才有员工对企业的忠诚，才有企业与外部顾客、供应商的长期信任与良好的合作关系。 花旗银行:银行营销新时代 服务业领域的营销发展相对滞后，将营销思想和工具引入银行服务业，是银行竞争的重要法宝和支撑点。花旗银行开辟了一个全新的时代，这对于今天正在转制的发展中国家银行业具有深远意义。 1977年，美国花旗银行副总裁写了一篇题名为“从产品营销中解放出来”的文章，由此揭开了服务营销研究的序幕。 多年来，银行家们根本不关心和理解市场营销。为了向公众显示银行的重要性和可 121 靠性，银行建筑得宛如希腊神庙，内部刻板严肃，出纳员不苟言笑。有人这样描述某位放款员的办公室:他自己靠着窗户，坐在一张宽大的办公桌后，而让前来借款的顾客坐在对面的一张小矮凳上。阳光射入，直射在对面忙着解释借款原因的倒霉的顾客脸上。这便是银行对待顾客的真实写照。 花旗银行率先从消费品公司的领袖宝洁引入营销经理制，树立起营销理念。今天的银行服务已如普通商品一样琳琅满目，任人选购，且服务至上。花旗自从20世纪70年代正式引入营销，在金融产品创新之基础上，寻找到新的竞争武器，如进行市场细分，为不同的目标市场提供不同的产品，今天，它提供多达500种金融产品给顾客。藉着1997年与旅行者公司的合并，花旗真正成为了一个银行金融百货公司。花旗还为自己定位，树立品牌形象，在20世纪90年代的几次品牌评比中，它名列金融业的榜首。同时，花旗还是行业内国际化经营的典范，拥有分支机构或分行。在海外市场，它做到将花旗的服务标准与当地的文化相结合，注意花旗品牌形象的统一性的同时，又注入当地的语言文字。银行与旅行者公司的合并，更增强了它对21世纪行业持续至深的影响力。 戴尔:真正实施定制化营销 美国戴尔公司1990年股票正式上市，不到10年，其股票增值3万倍，而戴尔本人也成为全球《财富》500强中最年轻的总裁。戴尔的定制化并非停留在口头上。谁都想定制化，但高成本却让诸多企业望而却步，是IT和网络技术让戴尔有能力做到定制化。 戴尔的营销创新在于他把新型零售方式融入到高科技产品电脑中来，即将电脑产品“大规模定制化”。把微机直接卖给顾客并非改天换地的创意，山姆?沃尔顿的沃尔玛货仓式零售革命体现了创始者“细微之处有洞天”的思想，而戴尔的独特在于他对计算机市场这一理念的理解。戴尔公司每年生产数百万台个人计算机，每台都是根据客户的具体要求组装的。戴尔公司是企业家、网络技术专家和企业软件汇集在一起的完美例子。以戴尔为其大客户福特汽车提供的服务为例，戴尔公司为福特不同部门的员工设计了各种不同的配置，当通过福特公司内联网接到订货时，戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工，他需要哪种计算机，戴尔公司便迅速组装好合适的硬件，甚至安装好适当的软 122 件，其中有一些包括福特汽车公司储存在戴尔公司的专有密码。戴尔公司的后勤服务软件非常全面和先进，因此，它能够以较低的成本开展大规模定制服务。是什么支持戴尔公司做到定制化的生产与服务的呢,是IT技术，是网络技术。每台微机都按订货生产，从打电话到装上车只需36个小时。订货源源不断地转到戴尔公司的三家大生产厂之一——奥斯汀、槟榔屿和爱尔兰的利莫瑞克。但是，在这些工厂是见不到库存的。“我们所有的供应商都知道，我们要的配件必须在,小时之内送到”，奥斯汀工厂的总经理认为。芯片、集成线路和驱动器装上卡车，直接开到距离组装线仅50英尺的卸车台。在那儿，也没有制成品的库存。 微软:以“软”胜天下 从前，几乎所有人都认为只有硬件才能赚钱，微软是第一个看到软件前景的公司，而且“以软制硬”。几乎所有的公司都对其感到恐惧，它将继续在一大批新的业务中通吃通赢，继续保持其前所未有的增长率。他已经并或会继续改写游戏的规则。 对本世纪影响最大的商界领袖当是比尔?盖茨，这也许由于他从事的商业是现在及未来社会、经济发展的走向。经过不断尝试，盖茨将梦想变为现实，终于成功地将微软视窗WINDOWS系统在个人电脑上普遍使用，改变了资讯科技的世界。 1998年内， 微软的创新在于它能把其软件系统应用到所有的行业或公司。在1997、它推出各种基于互联网的进取性业务，威胁到汽车零售业、报业以及旅行服务业。下一个可能是银行业。如，它开发出的MSFDC，是微软同美国最大的信用卡交易处理公司——第一数据公司各出资50%建立的合资企业，这家将在今年下半年开张的公司可以使许多人在网上付账。它的“便利行(Ecpedia)”是一家生意兴隆的网上旅行社;“微软投资者(Microsoft Investor)”则是一个能帮助顾客理财的网址。可以说，微软确实在一步一步地打进你所在的任何行业。人们形容微软“像一头大象一样朝着自家的玫瑰园冲过来”。 值得注意的是，微软是第一家提供股票选择权给所有员工作为报酬的公司。结果是创造了无数百万富翁甚至亿万富翁，也巩固了员工的忠诚度，减少了员工流动。 盖茨不只是科技工作者，也是创业家及企业建构者。盖茨不只是为资讯科技写下了 123 全新的一页，也改变了人类的工作及生活方式。 可口可乐:以特许占领全球市场 市场营销一直被产品生命周期所困惑，但人们不得不惊叹，可口可乐仅以单一的可乐这一品种却能风靡百年不坠，从而打破了产品生命周期学说。可口可乐已有100余年的历史，在碳酸饮料行业中享有无可匹敌的占有率。它的营销精髓在于其产品配方一直保持秘密，这也许最能体现可口可乐的精神。一百多年来，世界上和可口可乐的生产有关系的人前所未有的一致，对可口可乐的配方守口如瓶，以至于可口可乐的秘密被传说、被神话，从而大大增加了可口可乐的神秘感，促进了可口可乐产品的销售。 正是可口可乐神秘配方使得可口可乐能够在今天对全球各地的分公司作授权生产方式。可口可乐公司总部提供“可口可乐原液”，其余99.67%的原料，比如水、碳酸、砂糖、香料和各种添加物全部由当地调配。各地分公司的生产和销售的基本方式、广告宣传、员工教育都由总部决定，具体业务由各地分公司自己开展，这包括各种瓶子、罐子、装罐机器、输送工具、冷却机、搅拌机、纸杯等。 可口可乐的授权生产方式使得它可以在世界各地建立销售网络，建立良好的零售线路。也正因为可口可乐的神秘配方，使其可以在口味上永远保持一致，给消费者忠诚、忠心的感觉。 亚马逊:网络书店的领头羊 网络带来无限商机，但是更大的商机在于其对传统产业及其经营模式的挑战。杰夫?贝佐斯独具慧眼，开创了网络时代图书出版业的新纪元，自己也迅速成为世界级的百万富翁。 罗伊?奥尔德逊说:“营销的目的是使供应部分与需求部分相匹配。”因此，传统的零售方式可能会被全新的经营方式所代替。 1994年，杰夫?贝佐斯还是华尔街一家基金公司的资深副总裁时，就注意到全球网络的迅猛发展，他看到了一个更大的机会:网上商业。两年后，他成了互联网络书店亚马逊的执行总裁。他选择书籍作为网上销售的理由有两个:一是可供销售的书籍很多， 124 二是出版界的竞争似乎并不十分激烈。他按世界上第一大河的名字给公司取名为“Amazon(亚马逊)”，意思是他的公司所经营的书籍要比常规书店多出好多倍。 亚马逊是名副其实的虚拟公司，虽然它的营业额已达数百亿美元，贝佐斯个人收入据估计也在1000万美元以上，拥有职工110人，但亚马逊网上书店既无门市，也无库存。客户进入它的网址后，可按书名、作者、题材或关键词在包含110万条书目的数据库中查寻。发现想买的书并提出具体要求后，通过电话或网络信用卡付款，就可以得到想要的书，既安全又可靠。 亚马逊网上书店这样的公司正冲击着传统的出版业。贝佐斯说:“这个行业并不合理。出版商承担着退货风险，却由零售商来预测需求量。”亚马逊公司所订购的书，是顾客已经决定要买的，所以它的退货率低于0.25%，而整个图书行业的退货率高达30%。 雅虎:致富之道的革命 世界首富比尔?盖茨曾经坦言，将来能超过和取代他的只有两个人，一位是美国戴尔公司总裁戴尔;另一位就是美籍华人首富杨志远。在4年时间内，杨志远与他的合作伙伴创造了网络时代的一种营销方式，一种品牌，一种文化。不仅奇迹般地把雅虎公司的市值提升到500亿美元(是其创业投资的12500倍)，而且他自己也拥有了18亿美元的个人资产。雅虎创造的奇迹吸引了无数的追逐者和后来者，也引发了无数青年的梦想。 1994年，出生于台湾省的杨志远与大卫?费罗(David Filo)一起创造了雅虎互联网信息搜索引擎，并于1995年3月与他人共同建立了雅虎公司(Yahoo! Inc.)。1996年4月12日雅虎公司股票上市，当天股价即由13美元攀升至43美元，收盘价是33美元，雅虎的市值达到8.5亿美元。到1999年公司市值已达500亿美元。雅虎公司现有近2000名员工，是一家为全球8000万用户提供包括信息、通信和购物服务的网络资讯检索服务公司。 杨志远当初的想法就是把互联网上大量的网站收集起来，做一个搜索器，方便人们去找，去搜索。后来，杨志远敏锐地认识到电脑网络的应用市场，雅虎不仅可以是提供分类目录的网站，而且这更是一种新媒体。成千上万的人通过雅虎进入信息高速公路， 125 这里是一个必经的门户。雅虎公司凭借其年轻有实力的队伍，建立了一个类似网络电话簿的检索系统。通过它，用户能够作出自己的选择，尽可能在最短的时间内，在国际互联网上数十万个主题中，找到想要找的网址。由于雅虎具有对手难以模仿的实力，1994年年底前，雅虎已成为国际互联网导航界的领导者。因雅虎定位是网络时代的新媒体，它还获得了众多付费广告商、赞助商的青睐，仅1999年3~6月份，收入就达1.15亿美元，利润约3000万美元，其中大部分是广告收入。目前，雅虎已成为世界上最受欢迎、最先进、最有功效的国际网络检索公司。 第九编 企业管理的方法与技术 案例一:目标管理 某机床厂从1981年开始推行目标管理:为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。 按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。 第一阶段:目标制订阶段 1(总目标的制订 该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年“三提高”、“三突破”的总方针。三提高就是提高经济效益、 126 提高管理水平和提高竞争能力;三突破是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。 2(部门目标的制订 企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准:其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标，一般控制在2-4项;参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。 3(目标的进一步分解和落实 (1)部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。 (2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的，通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。 第二阶段:目标实施阶段 1(自我检查、自我控制和自我管理 目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断捡查、 127 监督的传统管理办法。 2(加强经济考核 虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，及时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。 3(重视信息反馈工作: 为了随时了解目标实施过程中的动态情况，该厂采用了两种信息反馈方法: (1)建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率。 (2)通过“修正目标方案”来调整目标:包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“以修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。 该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。 第三阶段:目标成果评定阶段 目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了“自我评价”和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会;企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分。该厂在目标成果评定工作中深深体会到:目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功。 128 [思考题]: 1、在目标管理过程中，应注意一些什么问题, 2、目标管理有什么优缺点, 3、增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗,除此之外，你认为还有什么激励和约束措施, 4、你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要, 案例二:制造与作业管理——雨戈的誓言 1985年初，46岁的马克姆?布里克林筹集到1000万美元，成立了一家名为雨戈美利坚的公司。 布里克林是一个企业家，雨戈美利坚公司是布里克林企业的一个子公司。他在汽车行业没有任何建树。相反，1969年他在出售一种小型轿车萨伯乌360时还吃过苦头。不久，他在新斯科舍成立了一家工厂，生产以自己名字命名的运动车，但也遭到了失败。两次失败并没有使布里克林灰心，后来，他又联系进口并销售菲亚特X1,9和蜘蛛运动车，为此，他还将菲亚特的名牌换成更动听的博通以及平尼法里那，但仍没有卖出去。 布里克林没有在困难面前退却。这次他觉得自己真正站在了财富的面前。他计划进口南斯拉夫一种小型四方的前轮驱动轿车——萨斯塔瓦?雨戈于1985年夏天在美国东北部以3990美元的惊人低价出售。 当时美国轿车的平均售价为11500美元，3990美元这个价格比市场上当时最低的铃木赛车还低1000美元。如果宣传得当，雨戈车在美国会有100万的顾客。但布里克林并不想强调雨戈车的“便宜”。“人们不愿买便宜货，因为便宜没好货”他说，“必须要让人 129 们觉得买‘雨戈’是明智之举，非常实惠。” 带着这样的心理，布里克林找到了52岁的伦纳德?斯罗韦茨。伦纳德是一位广告商，他在广告创意上以别出心裁闻名。他在60年代为甲壳虫车作了许多令人记忆深刻的广告。甲壳虫是家庭用车，当年价格也是最便宜的。它是为60年代所谓的雅皮士设计的。 当年，伦纳德的广告把公众的注意从镀有铬合金尾部有美丽装饰的黄色轿车以及大型车转到了实惠而且有特点的甲壳虫上。60年代，他的广告还为消除公众对于进口产品质量的怀疑作出了贡献。 当时，“日本制造”的字样引起人们关于质量的各种不安。伦纳德曾为索尼作过销售电视的广告，为提高日本产品在美国的质量形象起过重要的作用。布里克林相信他能找到推销雨戈车的新观念。 雨戈车要想在美国打开市场，它所遇到的困难比日货进军美国还大。由于它产于南斯拉夫，就很容易让人联想起排长队购买面包的景象，以及粗糙的日用品。 布里克林和伦纳德并不特别悲观，雨戈车是南斯拉夫最大的汽车制造厂。克莱那?萨斯塔瓦生产汽车的历史已有30年，主要是为国外一些大的汽车公司生产汽车。雨戈实际上是参照70年代初的菲亚特设计的。 000辆雨戈车，其中，47，000辆出口到欧洲、非洲及 1984年，公司只生产了171， 中东。美国市场的开辟可给他们带来一大笔财富。这家已有130年历史的同时生产武器的塞尔维亚大型企业的目标更长远，他们计划到1989年把国际市场的出口量扩大3倍。 萨沃第?克莱那?萨斯塔就是该公司生产的，已有5年历史。这种车在南斯拉夫可以在非常崎岖颠簸的公路上行驶多年。因此在美国的高速公路和街道上，雨戈车当然是非常可靠的。为了使雨戈车达到美国的安全标准，雨戈美利坚公司已花了150万美元，给工厂发出了长达9英寸的电报，命其参照修改。 工厂也明白在美国的市场上竞争意味着什么。为了偿还国外债务以及满足进口需要，这个国家急需外汇。1985年由于从波音公司以及道格拉斯公司购买飞机，政府财政赤字明显增加。南斯拉夫对西方银行的欠款已达240亿美元，急需偿还。雨戈车很有可能成 130 为重要的外汇来源。 意识到机会难得，萨斯塔瓦工厂组装了两套生产线，一套为满足国内需求，一套用于投向生产美国所需的型号。工厂还将那些最有经验、技术最好的工人派到了面向国外的生产线上，从而保证了运到美国的产品都是质量最好的。 在预测的100万个雨戈车用户中，有些是二手车用户。负责销售的雨戈美利坚公司对该车的消费群体作了判断，布里克林认为，现在因为雨戈车比许多二手车还便宜，他们一定会被吸引过来。另一个顾客群体则是在郊区居住的家庭，他们需要二辆甚至三辆车解决运输问题。其他的用户将是那些被售价平均1万美元的其它汽车吓住的人。这样总计下来，雨戈车最近几年每年的销量至少可达10万部，以后几年相信可接近25万部。虽然不如甲壳虫汽车销量最好的时候，但如果这个计划能够实现，对雨戈美利坚和南斯拉夫都已经相当不错了。 1985年12月，雨戈车已经出现供不应求，布里克林不得不取消一项耗资1000万美元的广告计划。公司的销售商自八月以来共收到8000多张订单，但南斯拉夫的生产厂家已出现供不应求的状况。只有1558辆汽车到货，远远低于需求。 按照这一速度，到1986年8月订单将会达到10万，而公司原计划第一年只供应4万辆雨戈车。如果南斯拉夫的生产不出现问题，他第一年可以得到1600万美元的利润。 1987年，布里克林的销售计划为7万辆，1988年为25万辆。他决定以低于4000美元的价格出售。南斯拉夫廉价的劳动力保证了汽车的低价格，那里工人每小时只有1美元的工资。 在初战告捷后，布里克林仍然相信只有品种齐全才能有竞争力。因此，他计划在 1991年扩大生产线，生产更大型的轿车。标准的雨戈GV型车是一种四人双门有尾1986— 窗的轿车，使用1.1升四汽缸发动机。 到1986年6月布里克林计划推出GVS型轿车，这种车只是在GV型的基础上增加了一些运动车的修饰。1987年6月将推出的GVS由于发动机加大，其性能会更优良。1988年6月，将出现满足年轻人市场的敞篷车以及雨戈103型，这是一种更大的四门带尾宙 131 轿车。 1989年计划推出长度超过本田阿科德的客货两用轿车雨戈104。不久还推出了CX二人座四轮驱运动车，价格低于10000美元。如果有如此齐全的品种，布里克林相信雨戈一定会取得成功。 除了工厂答应决不再延期交货以外，公司目前并未遇到其它问题。布里克林和他的雨戈车显然找到了一个策略窗口，一个被日本人放弃的策略窗口。为此，这一年《财富》杂志评选的最畅销商品中，低价的雨戈车排在前7名。 1986年初，低价汽车市场开始出现了竞争。这些车都是小型轿车，发动机低于1.2升，售价不足6000美元。行业专家J(D?保罗分析说，到1991年价格低于6500美元的轿车将占整个美国汽车市场的12%，主要三大竞争者是雪佛莱公司的斯普林特赛车(计划以5380美元的价格售出6万辆)，在加拿大最为畅销的南朝鲜的现代，价格4800美元的波尼。但是价格为3990美元的雨戈车在小轿车市场似乎仍占着主要地位。 然而1986年2月和3月，两个月公开化的报道给雨戈车的形象造成了严重的损害，甚至影响到它在美国市场的生存。雨戈车的形象由积极的极端走向消极的极端。 1986年2月份的《消费者报导》杂志对于雨戈车做了尖锐的批评。首先，文章认为要以3990美元买到一辆雨戈车是不可能的，销售商定金、交货费以及其它各种附加费使雨戈车的实际价格达到4650美元。 接着文章继续批评道，“难道因为雨戈车便宜就应该买吗,我们不这样认为。首先，雨戈车比起几年来我们试过的其它几种小型轿车都差。它的外型笨重，发动机运转虽然还正常，但传送性能极差，也毫不省油。方向盘以及刹车很好，但其它方向如舒适度、行驶、保温、摩擦以及有关控制的设计等都不怎么样。由于装配粗糙以及销售商的粗心大意，这种车有21处毛病。当我们开着车时，发动机漏出的汽油滴在我们的裤子上。当排气系统启动时，汽车内会充满呛人的烟雾。虽然销售商多次修理，厂家也尽了力，但仍然漏油，车内仍然有烟。 “此外，离合器不停地震动，刹车时发出刺耳的尖叫。还有其它种种毛病使我们只 132 能把速度保持在每小时45英里以下。计速器不断发出卡嗒声，车蓬也松开了。收音机的接收效果非常差，我们大部分时间只好听磁带，后窗的垫圈坏了。打火器必须更换，固定换档的销子也松了。” 文章接着描述雨戈车是一种过时的车，让人想起十年以前的菲亚特。质量如此差的小汽车安全性能令人怀疑。经进一步的贬低之后，文章结尾道:“如果你最多只有4400美元，我们认为你最好买一辆二手车，而不是一辆新的雨戈车。” 似乎《消费者报导》杂志的文章说得还不够，一个月以后联邦的检测结果惊动了新闻界，国家交通局1986年检验结果揭晓，双门带后窗轿车中雨戈车得分最低。 1986年6月，布里克林推迟了第一次普通股票的发行。因为公司本把今年销售量保守地估计为4万部，而实际数字为35900部，并不令人高兴。南韩进口车现代艾克丝的销售情况最好，头一年上市销量就达168882辆，创下了市场最高纪录。上一个纪录是1958年法国的雷诺创造的，一年销出了48148辆。 1987年布里克林的广告预算由1986年的1300万增加到2000万美元，同时推出了几种新的品种，雨戈车的销量略有增加，达到了48，812辆，但比公司计划的7万辆低了很多。 为了改变雨戈的不良形象，增加销售量，雨戈美利坚公司计划于1988年开始为雨戈车提供一年或1.2万英里行程的免费维修计划。免费范围包括各个部件的成本以及安装、调试的修理费，4年或4800英里的保修计划包括发动机、换档装置成本以及修理费。 这一年，公司介绍了几种新型的汽车上市，其中包括敞篷车与运动车。广告预算增加到4800万美元。在新的电视广告节目中强调产品的结实与可靠。广告中有这样的话:“花最少的钱买最结实可靠的汽车。” 尽管做了上述努力，1988上的销售还是不令人满意。该年公司计划的销量25万辆。起初销售非常看好，但是到了后半年，每月的销售量还不及以往同时期的一半。最后年度总销量只有3.2万辆。 1988年年中，布里克林将他在母公司——环球汽车公司的股份卖给了一家投资担保 133 公司。为了使他代理的另一种汽车——马来西亚的普鲁东世家车能进入美国市场，他作了大笔投资，以致于不得不延期推出市场急需的新型雨戈车。 1989年1月30日，雨戈美利坚公司及其母公司环球汽车公司登记破产，公司登记财产为3050万美元，负债5000万美元。因为俄亥俄州有一个清理人威胁要以低于批发价的价格向市场倾销几千辆雨戈车，公司迫不得已只好登记破产。俄亥俄那家公司把那些汽车作为引起纠纷的金融协议的一部分，环球公司必须凑齐足够的资金才能继续经营。 负责雨戈车的领导这时已经离任了。南斯拉夫的雨戈车生产商萨斯塔瓦认识到美国市场对于自己的重要性，因而决定投资一笔钱以挽救雨戈美利坚公司，同时推出了新型的GVC敞篷车以及全新的中小型带尾窗汽车，希望能够吸引更多的美国客户。 萨斯塔瓦还宣布对所有的产品提供保修。雨戈美利坚公司在登记破产时欠了销售商250万美元的回扣，担保修理费的偿还也已延期了三个月。萨斯塔瓦竭尽全力想帮助自己存留的260家销售商卖出1.6万辆积压的雨戈车。如果需求超过供应，他们计划1989年生产更多的产品，同时集中力量推出1990年的新型号，包括一种自动换档的敞篷车，以及发动机大于雨戈GV型的四门车雨戈103。 由于萨斯塔瓦的帮助，1987年11月雨戈美利坚公司撤消了根据破产法第十一章所登记的破产。现在它是被南斯拉夫企业完全拥有的子公司。 1989年雨戈车的销量只有10500辆，雨戈美利坚仍有1.25亿美元的帐面欠款。在重新计划之下，债权人被通知，只有在美国的年销售量超出2万部时他们才能得到钱，现在又计划推出两种新车型，它们的发动机都更大、更先进。为了挽回销量，公司制定了1000万美元的广告计划，主要强调新产品的低价格。 现在，雨戈美利坚公司面临的另一大难题是招回那些在登记破产时放弃雨戈车的销售商。1990年初公司只剩下185家销售商，而两年以前有350家销售商。雨戈公司新的董事长兼总经理约翰?A?斯比茨说:“我们大约需要270家销售商才能占领市场。”1990年1月23日《华尔街日报》上刊登了1,4版雨戈车补充销售商的广告，大标题为“雨戈永存。” 134 [思考题]: 1、布里克林的成功经历了几次有决定意义的决策, 2、从案例中可以看出雨戈是以低价竞争而取胜的，但是低价竞争具有长久性吗,“质量是非”是不是雨戈惨败的主因, 3、假如你是雨戈车的总经理，你会从哪几个方面来挽救雨戈, 案例三:机器制造厂的人事决策 某厂是一家大型的机器制造厂，全厂员工有一万人左右。最近有几件事在厂部开会讨论时出现了分歧，事情是这样的: 厂里最近的产品滞销，厂部决定加强销售科的力量，原来的销售科长已退休，两位副科长显然能力不强，所以厂里急需一名销售科长。 同时，为树立企业的良好形象，厂里决定成立公关部，公关部的经理又是急需的。 还有，厂里的技术工人力量下降，需要三十至五十名技术工人。需要这些人是大家一致同意的。但是如何落实这些人都有了不同看法。 人事科长认为:全部由厂领导圈定。 厂长认为:全部向社会公开招聘。 副厂长认为:向社会和企业内部公开招聘。 工会主席认为:两名干部可以公开招聘。几十名技术工人可以依靠培训。这样共有了四个方案。 [思考题]: 1、如果你是决策者，你认为哪个方案较好,为什么, 2、如果决定公开招聘，你将怎样组织选拔测评, 135 136