上海交通大学.11.采购管理

null11. 项目采购与招投标管理*11. 项目采购与招投标管理null*11.1 项目采购概述11.2项目采购的过程11.3项目招标11.4投标null*11.1 项目采购概述11.1.1 项目采购的概念 ◘ 项目采购管理:为达到项目目标而从执行组织外部获得 货 物或服务所需的过程。 ◘ 项目采购方式：有形采购和无形采购 ◘ 有形采购 货物采购分为大宗货物和定制货物；工程采购：通过招投标或其他商定的方式选择工程承包单位。 ◘ 无形采购 咨询服务采购主要包括：项目可行性研究咨询、工程设计和招投标文件编制服务、项目管理、施工监理等管理服务、技术援助和培训等服务、信息咨询聘请顾问等.null*11.1.1 项目采购的概念 项目采购招标采购非招标采购公开招标采购邀请招标采购自营工程询价采购直接采购null*◘ 采购的范围 确定要采购的货物、土建工程、性能、数量和或标段的划分等； 市场供求现状的调查分析；组织进行招标、投标、合同谈判和签订合同； 合同的实施和监督；合同执行中对存在问题采取的必要行动或措施； 合同支付； 合同纠纷的处理等。null*11.1.1 项目采购的概念 ◘ 采购与项目执行的关系 项目采购是确保项目能否达到既定目标的主要步骤。 ◘ 项目采购管理的重要性 只有控制采购成本，项目管理的经济效益才能体现。 null*11.1.2 项目采购管理的原则 ◘ 经济性和效率性 ◘ 均等的竞争机会 ◘ 透明度 null*11.1.3 项目采购管理中的利益相关者项目业主（或客户）承包商或 项目实施组织资源供应商分包商资金链责任链null*11.2 项目采购的过程11.2.1 项目采购的准备过程 ◘ 做好项目设计是采购的先决条件 ◘ 应该考虑采购项目技术要求的高低会影响供货方的竞争性 ◘ 熟悉市场情况，掌握有关项目所需要的货物及服务的市场信息 建立重要的货物源的档案 建立同一类货物的价格目录 对市场情况进行调查研究，作出预测 估计项目所需货物的时间表null*11.2.2 采购 ◘ 采购计划一般对下列事项做出决策 通过一家总承包商采购所有或大部分所需要货物或服务。 向多家承包商采购需用的大部分货物或服务。 采购小部分需用的货物和服务。 咨询服务采购。 null*11.2.2 采购计划 ◘ 采购计划制定的依据 范围说明； 产品说明； 采购活动所需的资源； 市场状况； 其他计划结果； 制约条件和基本假设。 ◘ 采购计划制定应分析和处理的问题null*11.2.2 采购计划 ◘ 外购与自制分析 1.自制与外购分析：利用转折点分析法分析 例如：某项目实施需用甲产品，若自制，单位产品变动成本为12元，并需要另外增加一台专用设备价值5000元；若外购，购买量大于3000件，购价为13元/件；购买量小于3000件时，购价为14元/件。 问：该项目组织如何根据用量做出甲产品取得方式的决策？ null*解：假设X1表示用量小于3000件时外购产品转折点 X2表示用量大于3000件时外购产品转折点 X表示产品用量 那么，用量小于3000件时外购成本为：y＝14x 用量大于3000件时外购成本为：y＝13x 产品自制成本为y＝12x+5000 根据上述成本函数可求： 转折点X1: 12 X1+5000＝14 X1 X1＝2500 转折点X2: 12 X2+5000= 13 X2 X2=5000null*1234567需要量x（千件）Y成本x1x214x13x5000+12x结论： 当用量在0——2500件时，外购为宜 当用量在2500——3000件时，自制为宜 当用量在3000——5000件时，外购为宜 当用量大于5000件时，自制为宜。null*2.短期租赁还是长期租赁 例，一个公司若短期租赁一种设备，租金按天计算，每天100元；如果长期租赁，租金每天为60元，但必须在开始时交纳固定手续费用6000元。 假设：在预计租期为x天时，长、短期租赁费用相等。 则： 100x＝6000+60x 得： x＝150 因此，若公司预计租用设备不超过150天，应该选择短期租赁，如果超过150天，应选择长期租赁。 null*3.经济采购订货模型 TC（货物采购总成本）＝Tca（取得成本）+TCc（储存成本）+TCs（缺货成本） 其中：Tca＝F1+D/Q*K+D*U TCc＝F2+Kc*Q/2 式中：F1-订货固定成本，与订货次数无关 D-产品年需用量 Q-每次进货批量 K-每次订货变动成本 U-产品进货单价 F2-储存固定成本 Kc-产品储存单位成本 则：TC=F1+D/Q*K+D*U+F2+Kc*Q/2+TCs null*3.经济采购订货模型 经济订货量基本模型： 假设条件： 项目能及时补充存货，需要订货时立即可取得存货 能集中到货，而不是陆续入库 不允许缺货，没有缺货成本，TCs为0 需求量确定并且能确定，D为常量 产品单价不变，不考虑现金折扣，即U为已知常数 项目现金充足，不会因现今短缺而影响进货 所需产品市场供应充足，不会因买不到需要的产品而影响其他null*根据以上假设，存货总成本为： TC=F1+D/Q*K+D*U+F2+Kc*Q/2 当F1, K, D, U, F2, Kc为常数时，TC的大小取决于Q。为了求TC的最小值，对上式求导，并令等于0，就可得经济订货模型： Q*= 每年最佳订货次数公式： N*=D/Q*=D/ = 存货总成本计算公式： 最佳订货周期： null* 例：某项目每年耗用某种产品3600千克，该产品单位成本为10元，单位存储成本为2元/(千克*年），一次订货成本为25元/次。那么， K=25元 D=3600千克 Kc＝2元 根据经济订货模型可以得到： Q*= =300千克 N*= D/Q*=12次 ＝600元 t*＝1/N=1月 null*经济订货量基本模型的扩展 订货提前期： 存货一次全部入库：项目组织再次发出订货单时，尚有一定的库存量，这个库存量称为再订货点，用R表示。 R=L*d 存货陆续供应：设每批订货数为Q,由于每日送货量为P,该批货全部送达所需天数为Q/P,成为送货期。产品每天耗用量为d，故送货期内的全部耗用量＝Q/P*d 产品边送边用，每批送完时，最高库存＝Q-Q/P*d 平均库存量 null* 该项目一年的订货成本为： TC(Q)=Q/D*K+1/2(Q-Q/P*d）*Kc＝Q/D*K+Q/2(1-d/P)*Kc 对上式求导，可以得到TC为最小时的订货量 利用经济订货模型可以求解自制与外购的决策。 null*例：某项目使用的A产品，可以外购也可以自制。如果外购，单价4元，一次订货成本10元；如果自制，单位成本3元，每次生产准备成本600元，每日产量50件。产品的年需求量为3600件，储存变动成本为零件价值的20％。每日平均需求量为10件。 解：外购产品的总成本 Q*= =300件 ＝240元 TC=D*U+TC(Q*)=14640元 自制产品的总成本 ＝335件 ＝107元 TC=D*U+TC(Q*)=10907元 所以选择自制 null*11.2.2 采购计划 有保险储备情况下的经济订货模型 多储备的存货以备应急之需，成为保险储备 设总成本为TC(S,B),缺货成本为Cs，保险储备成本为 则， TC(S,B)=Cs+ 设单位缺货成本为Ku，一次订货缺货量为S,年订货次数为N,保险储备量为B,单位存货存储成本为K,则： Cs＝Ku*S+N ＝B*Kc TC(S,B)=Ku*S*N+B*Kc 现实中，缺货量S具有概率性，其概率可根据历史经验估计得到。保险储备量也可以根据经验选定，这时可以根据概率方法计算经济订货量。null*11.2 项目采购的过程11.2.2 采购计划 例：假定某产品的年需要量D=3600件，单位储存变动成本Kc＝2元，单位缺货成本Ku＝4元，交货时间L=10天。已经计算出经济订货量Q=300件，每年订货次数N＝12次。交货期的存货需要量及其概率分布见下表： 解：不设置保险储备量的情况下总成本 即令B=0,且以100件为再订货点。此种情况下： 需求量为100或以下时，不会发生缺货，概率为0.75 需求量为110时，缺货10件，概率为0.20 需求量为120时，缺货20件，概率为0.04 需求量为130时，缺货30件，概率为0.01 null*11.2 项目采购的过程11.2.2 采购计划 因此，期望缺货为 =10*0.2+20*0.04+30*0.01=3.1 TC(S,B)=Ku*S*N+B*Kc=148.8 保险储备量为10件： 即当B=10件，以110件为再订货点，此种情况下： 当需求量<＝110时，不发生缺货，概率为0.95 需求量为120时，缺货10，概率为0.04 需求量为130时，缺货20，概率为0.01 =10*0.04+20*0.01=0.6 TC(S,B)=Ku*S*N+B*Kc=48.8 保险储备量20件： 同样计算， ＝（130-120）*0.01＝0.1 TC(S,B)＝4*0.1*12+20*2＝44.8 同理可计算保险储备量为30件的情况 null*11.2.2 采购计划 4.采购计划的制定结果 A.采购内容安排计划 采购设备、工程或服务的规模和数量等 采购分的阶段或步骤 货物和工程采购中的衔接 如何分包或分段 采购工作的组织协调 B.采购管理计划 C.产品说明 D.采购注意事项 11.2 项目采购的过程null*11.3 项目招标11.3.1 招标的一般程序 1、准备招标条件 建设项目勘察招标 建设项目设计招标 建设项目施工招标 委托招标时用户应当办理和提供的条件 2、招标申请 3、编制招标文件、标底 4、发布招标公告或直接邀请有关厂商 国际性竞争招标必须通过国际公开广告的途径予以通知； 国内竞争性招标在国内刊登广告，并根据国内招标要求进行。null*5、资格预审 资格预审必须考虑的内容： 经验和以往承担类似合同的经历； 为承担合同任务所具有和或能配备的人员设备、施工或制造能力的情况； 财务状况，一般要审查前三年的财务状况； 法律地位，包括所有权、注册情况以及联合体、分包安排等情况； 资质等级。 null*资格预审的程序： 由项目单位或项目单位委托的招标代理、设计或咨询等单位协助编制资格预审文件； 邀请符合条件的单位参加资格预审； 发售预审资格文件和提交资格预审申请，按照通知的时间提交资格预审申请表； 按照事先规定的和方法对申请人进行资格预审，确定参加投标的单位名称。null*6、发售招标文件 7、投标 投标准备：要根据实际情况合理确定投标文件的编制时间；对大型工程和复杂设备，招标人员要组织标前会和现场考察；对投标人提出的书面问题要及时澄清和答复。 投标文件的提交和接受：在规定的投标截止日期之前提交的标书才能接受，收到标书后要签收或通知投标人确认已收到提交的标书，记录收到的时间和日期。 8、开标 开标方式：在招标公告中规定的时间和地点公开进行，并邀请投标人、公证人员等参加。null* 开标程序： 招标项目主持人宣布开标开始，宣布参加开标人员名单，包括招标方代表、投标方代表、公证员、法律顾问和拆封人； 公证人员检查投标箱的密封情况，在得到公证人员的证明以后，在公证人的监督下打开投标箱，取出投标函件，并经公证人确认密封无误后，分类登记并校对件数； 拆封人拆封； 审查人检查投标文件本身有无缺件、修正、证明不符等情况，符合招标要求者可转入唱标，不符合者不允许投标人补充投标，不予唱标； 唱标人按照投标书正本所载，高声宣读投标者名称、投标项目、总报价金额、交货期和优惠条件等； 投标人对所唱标内容确认无误，有问题可以及时澄清； 公证人发表公证词，证明开标结果有效，并出具公证文件。 null*9、评标 评标的依据与原则： 先进性原则； 适应性原则； 系统性原则； 效益原则。null*评标的基本程序： 阅标；询标；技术评审；商务评审；评审报告；定标和授标。 废标： 下列情况才能废标：所有投标书在实质上均未按招标文件的要求编制； 所有的标价大大超过标底，招标单位无法接受投标；不正当竞争。 null* （1）综合评议法 综合评价法是指评委会按照招标文件，通过技术评审、商务评审以及资格预审等过程对投标方的了解和分析进行比较，评委根据其经验对上述内容做综合判断，然后投票决定中标人。 设备招标项目评定的内容； 建筑项目综合评议的主要内容。 null*最低评估法是指根据招标文件，将影响中标的因素都折算成一定的货币值，计入投标价格中，以综合最低价未标准确定中标方。计入投标价的费用有： 买方运费、保险费和其它费用；关于交货期；关于付款条件；备件价格； 关于检修、零件、标准化及售后服务；关于技术服务及培训费用。（2）最低评估价法null*（3）计分法 计分法是将评定中考虑的因素赋以一定的分值，对各投标方案按这些因素分别进行打分，得分最高者为中标单位。 一般的程序： 列出评标的指标； 制定各项指标的评价标准； 参加评标的人员根据有关资料和经验，给出每项的评价分数； 将每项所得的分数进行归纳整理，得出总评价分； 按得分高低，排出优劣次序，以得分最高者为中标单位。 null*例：某项目在评标时根据招标文件要求，给予各种因素的权重为：承担类似项目经验20％，技术方案30％，进度计划10％，成本40％。设定每个因素总分100分，甲投标商四个因素得分为80，80，75，90；乙投标商得分分别为90，80，70，80；丙分别为85，85，70，90。如何对投标商进行选择？null*甲综合得分＝80＊0.2+80*0.3+75*0.1+90*0.4 =83.5 乙综合得分=81 丙综合得分=85(中标) null*11.3.3 招标文件 一般项目招标文件的要求有四个方面： 能为招标人提供一切必要的资料与数据； 招标文件的详细程度和复杂程度，应随项目的不同而不同； 招标文件应包括： 招标邀请信、招标人须知、投标书格式、合同格式、合同条款、技术、图纸和工程清单、必要的附件、保证金。 使用世界银行发布的适当的标准招标文件。null*11.4 投标11.4.1 投标的概念 投标是投标人对招标人发出的某种项目招标采购公告或邀请的响应。 投标的特点：程序性、时效性、一次性。 投标应具备的条件： 招标公告、资格预审文件或招标文件重规定的法人、其他组织或公民； 具有招标文件要求的资格证书； 具有完成招标任务所需的相应人力、物力和财力或是经资格预审合格者； 按照招标文件要求，编制完整的投标文件； 联合投标时，要有能代表合作方企业的资格证明文件和授权委托文件等； 投标保证金； 提供近期承担类似项目的情况或质量检验合格证书。null*11.4.2 投标工作程序与方法 1、收集招标信息 2、参加资格审查 3、购买或领取招标文件 4、投标项目的可行性研究 对项目的投标可行性研究一般从以下几个方面进行： 综合技术分析；周期分析；人员素质分析；投标人的承受能力、物资供应分析； 项目实施环境分析；资金分析；利润分析；投标竞争情况分析；风险预测。 5、投标前的准备工作 成立投标班子、认真研究招标文件、做好投标项目的信息收集工作、物色代理人 null*6、编制投标文件 投标文件的编制原则： 严格按照招标文件的要求，提供资料和材料，在形式和内容上满足招标文件的要求； 投标文件中的各项条款是中标后签订合同的依据，具有法律效应，用词准确，力求完整； 投标文件发出之前，投标文件必须严格密封，如要进行补充和修正，应按招标文件进行。 7、递交投标文件 8、参加开标、询标 9、签订合同 null*11.4.3 投标报价与报价决策 1、投标报价 一般报价由投标项目整体估价成本、风险费和预期利润三部分。 风险费主要有： 价格上涨费（制造成本因材料价格、设备价格和劳动力价格等造成的） 不可预见费由意外事故、自然灾害引起的费用； 货币贬值由于通货膨胀、汇率变动等引起； 其它不可预见的成本，如业主不能按时付款、有关方违约等风险造成的； 预期利润应根据不同的利润指标而相应的进行测算和调整。 确定投标报价的注意事项： 合理确定取费标准； 核实工作量； 精确计算单价，核实总价；经济效益分析。null*投标报价决策： 高价策略： 专业要求高的高技术项目； 技术、质量上有特殊要求的项目； 业主对工期或交货期要求甚短，设备、劳动力超常规的项目； 支付条件不理想的项目；投标竞争对手少的项目； 自身在各方面占据绝对优势的项目；实施条件差的项目。null* 常规价格策略 开拓市场、保本策略： 投标企业急于寻找用户；施工或供货、服务条件好，工作量大，操作制造简便易行；投标对手多，竞争激烈；支付条件好；项目风险小。 风险加价策略： 对整体项目中变化较大、风险高的项目，在招标人强烈要求投标承担不可预见风险时，投标人要全面预测，充分考虑各种风险因素和程度，在标价中明确加入适当的风险系数。 综合分包报价策略 null*投标报价决策要素：投标目标、投标时间、投标技术方案、方案可行性与抉择、投标的经济效益。 投标决策程序： 确定投标 决策目标拟定投标 备选方案选择投标 决策方案投标决策 过程的反馈null*投标竞争策略： 制定投标决策的原则： 法制原则；经济效益原则；创新和风险原则；一致性原则。 投标策略与技巧： 搜索信息了解对手；组建强有力的投标班子； 扬长避短，组织优势，充分竞争； 运用辅助手段：技术交流、合适的投标代理人、联合投标