聘谁

交流微博 欢迎关注 @人力资源研究 @人力资源研究 http://weibo.com/rockysu18 http://t.qq.com/ROCKYSU 即将上线，敬请关注 《用 A 级招聘法找到最合适的人：聘谁》 聘谁 相关部分 本书特色 实用性 在这部具有里程碑意义的人力资源著作里，杰夫?斯玛特和兰迪?斯特里特提供了简便、实用、 高效的方法，解决了《经济学人》杂志声称的“当今商界唯一重要的问题——招聘失败！” 书中介绍的 A 级招聘法，重点讲述人人都能执行的基本要点，可以让你的招聘成功率达到 90% 。 权威性 杰夫?斯玛特是斯玛特顾问公司的董事长和 CEO 。该公司创建于 1995 年，专门为 CEO 和 投资人提供管理评估。斯玛特公司的客户有著名的私募股权投资人、世界 500 强 CEO 和商 界亿万富翁等。公司因帮助客户聘到合适英才被《华尔街日报》、《商业周刊》和《财富》等 权威媒体重点报道，部分招聘案例被哈佛商学院援引为教学案例。 科学性 斯玛特顾问公司的客户既有世界 1 000 强企业，也有新兴创业公司；既有华尔街的银行家， 也有非营利机构的激情领导人。从温哥华到悉尼，从米兰到中国台湾，业务遍布全球，并运 用本书所传授的方法帮助顾客猎到 1.2 万名英才，培训出 3 万余名经理人。 在本书中，作者采访了 80 多位杰出商界人士，其中包括 20 多位亿万富翁，30 多名市值数 十亿美元公司的 CEO ，采访时间共计 1 300 小时。所有采访内容均属原创，没有抄袭或复 制任何现有文章和书籍。 聘谁 相关部分 专家推荐 投入最大的资源做最有价值的事 刘浩 智联招聘 CEO 巴菲特被誉为股神。他在近 60 年的投资生涯中，以极低的风险，获得了每年超过 20% 的 投资回报。在这样的光环之下，他却经常被人误会。居住在奥马哈这样一个偏远的地方，经 常发一些剑走偏锋的言论，很容易被世人想象成一个隐士，远离人群，批判着周围的世界。 交流微博 欢迎关注 @人力资源研究 @人力资源研究 http://weibo.com/rockysu18 http://t.qq.com/ROCKYSU 即将上线，敬请关注 然而这些都是与事实不符的。近年来的几本传记，向人们展示了巴菲特更真实的生活图像。 给我印象最深的一点，就是他其实一直与世俗世界，尤其是与世俗世界的人，保持着非常密 切的接触。他虽然居住在奥马哈，但也经常出入于商业名流的会客厅；每天除了看财务报表， 他也花大量的时间与各种各样的人通电话。多年的交往，使他保持了一个紧密的核心圈子， 这个圈子既包括像凯瑟琳?格雷厄姆和比尔?盖茨这样的企业领袖，也包括了像高盛和所罗门 兄弟这样的投行里翻云覆雨的核心人物。虽然没有许多人说他为人慷慨或乐于助人，但他与 他投资的企业的领导者以及它的核心圈子成员保持了长时间的密切交往。他们给他带来的除 了一笔一笔投资的回报，还有更重要的，那就是一个又一个优秀的管理者、企业家和他们带 来的新投资机会。极端地说，巴菲特一生的投资行为，就是在充分坚持自己的内在准则（Inner Scorecard ）的基础上，建立自己的核心圈子，由这个圈子出发，发现优秀的管理者，保持 与他们长期的良好关系，赢得他们的尊重。其他的都是次要的。 你们将要读的这本书，讲的其实也是这样一个故事。 人才对于企业成长是最重要的关键性要素，这些年来我们的企业不论是在口头上和行动中都 认识到了这一点。没有认识得足够清楚的是，究竟要投入多大的资源，占用管理者多大的时 间精力，才是合理的。我的观点是：越多越好，越大越好。这本书中讲到的许多选人和面试 人的做法，其实都是很简单的，也在许多公司被应用过。今天的市场上，一个专业的猎头顾 问所受到的教育，他们的工作流程，也正是这样的。那么为什么产生的结果却是大不相同呢？ 究其根本，还是投入的资源不够。 巴菲特与他投资的公司的管理者，用一种相互尊重的态度保持毕生的友谊。试问我们今天的 企业家们能不能用这样的态度，投入这样的时间和感情资源来维护这种与人才的关系？本书 介绍的选人面试流程四步曲，如果在企业内部广泛应用，必然要消耗各级管理者大量的时间 精力，我们愿不愿意花费这样的管理资源? 为建立这样一种结构化的选人、用人机制，一个 企业必定要改变他的行为模式，包括薪酬绩效的考核等来适应人才的需求。我们的管理者是 否做好了充分的准备来应对可能发生的企业文化的调整？ 平均的投入产生平均的回报，在获得人才方面也是一样的。方法有很多，有些也不是一成不 变的。真正考验我们的，是能不能、敢不敢在对我们价值最大的事情上，做最大的投入。 聘谁 相关部分 权威推荐 这是一本极具创新思想的人才招聘与决策著作，以丰富的实践为基础，该书系统地提出 了为什么招聘、如何招聘的问题，深入“聘谁”问题的根源和本质，全面给出解决聘用问题 的最简单、最实用、最有效的方法，是提升企业和组织的招聘能力和效率的利器，也是中国 人才招聘服务机构提升专业能力最需要学习的一本书。 ——孙大元北京东方慧博管理咨询有限公司董事长 交流微博 欢迎关注 @人力资源研究 @人力资源研究 http://weibo.com/rockysu18 http://t.qq.com/ROCKYSU 即将上线，敬请关注 招聘，看来是一项非常基本的工作，我们都将“人”视为自己最重要的资产。但在实践中， 我们究竟能给自己打几分呢？《聘谁》以其生动、详尽的策略和实例为各位管理者提供了切 实可行的指导。 ——邓涛 Google 大中国区人力资源总监 近几年来，在全球范围内出现频率最高的一个词就是“双赢”（或者叫“共赢”）。对于人才 管理与发展领域来说，如何找到合适的人更能体现出每一家优秀企业的竞争能力。《聘谁》 这本书为所有的招聘主管和业务经理们提供了简洁、易用的方法和工具，同时，也为众多的 职场人士提供了值得借鉴的职业定位原则，以及职业规划理念。 ——段冬新浪公司资深人力资源总监 《聘谁》这本书为我们人力资源工作者点亮了怎样用好人、选好人的指航灯。同时让我们也 深刻审视我们现有人员状况是否满足公司要求，是否适应公司今后的发展和变化要求，为此 我们要做出怎样的人员计划和调整。 ——朱军峰物美商业集团股份有限公司直营中心人力资源总监 当今商场上，没有经历过错误招聘苦痛的企业几乎凤毛麟角。CEO 们都渴求“A 级选手”。 《聘谁》汇集 80 多位杰出商界人士的经验，告诉你如何成功地聘到最合适的人才。 ——高鹤洁光大永明人寿保险有限公司副总裁 人才的“选、训、用、留”是我们经常要做的功课。感谢《聘谁》一书给了我们重要的参考。 ——姜水北京住总房地产开发有限责任公司人力资源总监 阅读本书时，你会发现自己时时点头称是，口中说“讲得没错”，脑中想“噢，我有同感”。 不管你是自己创业还是负责大公司的某一部门，成功大小总跟你能否在正确时间在正确岗位 上安排正确的人有关。总之，全取决于你聘谁。 ——艾伦?肯尼迪爱面公司创始人、董事长 如果你想作出明智的招聘和提拔决定，请务必读一读《聘谁》。凭着 20 多年的人力资源管 理经验，我向你推荐：它是聘用中高层管理者的最佳行动指导书。 ——艾德?埃文斯联合废品工业公司执行副总裁、人事总监 经理人该担心的不是要做什么“事”，而是找到能做事的“人”。本书为求贤若渴的世界开出 药方。 交流微博 欢迎关注 @人力资源研究 @人力资源研究 http://weibo.com/rockysu18 http://t.qq.com/ROCKYSU 即将上线，敬请关注 ——马歇尔?古德史密斯国际畅销书《魔鬼管理学》作者 能否聘对人决定企业的生死。在本书中，斯玛特团队提供了简单实用、生动有趣的建议和技 巧，把头疼的招聘工作变成提升竞争力的源泉。 ——维恩?哈尼什企业家组织创始人，《掌握洛克菲勒的习惯》作者 70% 的成功在于为合适的岗位找到合适的人，听取他们的建议，清除成功路上的障碍，让 他们尽展才华。本书提供良好的建议和指导，确保你从一开始就拥有合适的英才。 ——罗伯特?吉列霍尼韦尔宇航公司总裁、CEO 读过吉姆?柯林斯著作的人都会知道聘对人是至关重要的一步。《聘谁》分解步骤，教你一步 步实践 A 级招聘法。我参加过斯玛特的升级面试，这次经历非常宝贵，让我了解怎样才能 从 A 级选手成长为 A 级校长。 ——科里亚?奥康纳塞威克利学院院长 我们邀请斯玛特公司培训我们公司的 CEO 们使用 A 级招聘法。那些能够正确运用这一方法 的 CEO ，不仅解决了聘人这一头号难题，还将它转化为自身最大的优势。 ——马克?斯通格雷斯集团高级执行董事 我们积极执行斯玛特 A 级招聘法，使公司迅猛发展。 ——迈克尔?J. 阿赫尔恩第一太阳能有限公司 CEO 我们把斯玛特 A 级招聘法作为领导力培训和人才管理的重点。我们公司关键领域经营的显 著改善表明这个方法非常实用。 ——约翰?泽尔默联合废品工业公司董事长、CEO 这本书非常出色——它全盘指导你组建、维护并激励团队。 ——约翰?马龙自由媒体集团董事长 本书的要点是：公司经营者应该把“招聘”列为战略要事。 ——约翰?瓦利巴克莱集团 CEO 交流微博 欢迎关注 @人力资源研究 @人力资源研究 http://weibo.com/rockysu18 http://t.qq.com/ROCKYSU 即将上线，敬请关注 CEO 和中层经理人能从此书中获益良多。 ——阿雷克?高尔斯格雷斯集团创始人、董事长 聘对人能让你赢得比赛，也能帮你取得职场成功。 ——威廉?英格拉哈姆?科奇 奥克斯博集团创始人、总裁，1992 年“美洲杯”帆船赛冠军 黑石集团全体人员对斯玛特公司翘指称赞。 ——史蒂夫?A. 斯瓦茨曼 黑石集团合伙创始人、董事长兼 CEO 斯玛特公司帮助亨氏集团获得人才竞争优势。 ——威廉?R. 约翰逊亨氏集团董事长、总裁兼 CEO 组建团队是最重要的商业投资，斯玛特公司帮我们正确地招聘人才。 ——肯?格里芬城堡投资集团创始人、总裁兼 CEO 10 年来，我运用斯玛特的方法作出正确的聘人决定，成功率很高。 ——保罗?拉塔其奥 BGC 合伙人有限公司高级执行董事 斯玛特的方法用来招聘投资高手或 CEO 很管用。 ——马克?盖洛格里、杰夫?阿伦森 中桥投资合伙公司合伙创始人、执行董事 实际经验跟严谨调研的完美结合。 ——史蒂夫?N. 开普兰 芝加哥大学纽鲍尔家族商学院企业和金融学教授 交流微博 欢迎关注 @人力资源研究 @人力资源研究 http://weibo.com/rockysu18 http://t.qq.com/ROCKYSU 即将上线，敬请关注 所有想组建优秀团队者的必读之书。 ——斯泰茜?舒斯特曼 力士投资公司董事长、CEO 本书提供帮助许多经理人攻克招聘难题的实际解决。 ——加布里埃?艾加瓦里亚 科罗纳集团董事长、总监 招聘是商业运作中最重要的环节，但依然存在很多令人扼腕的误解。本书作者教你用严谨的 面试方法聘到最优秀的人才。 ——《华尔街日报》 丰富翔实的调查，超强的实用性和幽默感，对公司高管和人力资源专员来说，这本书绝不容 错过。 ——《书目》杂志 聘谁 相关部分 目 录 前言 第 1章 你的头号难题 在当今商界，物色到合适人才是唯一重要的问题。制定高，找到 A 级选手。除非你不 想做好，否则永远不要让 B 级和 C 级选手充斥团队。因此，千万不要使用那些只会招来二 流人物和替补人员的错误招聘术。 10 大错误招聘术 呼唤 A 级选手 聘人决定成败 第 2章 记分卡：绘制成功蓝图 交流微博 欢迎关注 @人力资源研究 @人力资源研究 http://weibo.com/rockysu18 http://t.qq.com/ROCKYSU 即将上线，敬请关注 记分卡描述了岗位使命、所需实现成果、工作能力以及对企业文化的适应性。若无建筑设计 图在手，你是不会随随便便叫个人来给你建房子的。因此，若缺乏岗位规划图，你也不要随 便聘个人来加入团队。 使命：工作的实质 成果：任务必达 能力：确保胜任 文化适应性：融入公司 从记分卡到战略 案例：记分卡的应用 第 3章 物色：招揽选手 市值数十亿美元公司的 CEO 们认为招聘新人是一项重要工作，并自封为“首席招聘官”。他 们期望所有的经理级部下都能如此看待自身工作。这些成功的管理者们从不把招聘看做“一 次性事件”，或者偶尔才做的工作。他们总是在不停地寻找人才，在出现空缺前就瞄准新人。 从职业圈和人际圈中寻求推荐 员工推荐 委任招聘代表 聘用外部猎头 聘用招聘调研员 系统化管理 案例研究：找到合适的 CEO 第 4章 选拔：考察选手的 4次面试 选拔 A 级选手的最有效途径是进行 4 次环环相扣的面试。这些面试能提供选手的实情，让 你知道他跟记分卡上的要求有何差距。作为 A 级选手，只有成绩符合要求、有能力胜 任岗位、适应企业文化并对工作充满激情，才是你所需要的人才。 交流微博 欢迎关注 @人力资源研究 @人力资源研究 http://weibo.com/rockysu18 http://t.qq.com/ROCKYSU 即将上线，敬请关注 筛选面试：剔除不合格者 升级面试：选准人才的模式 专项面试：了解更多选手信息 咨询证明人：检验信息真伪 决定聘谁 第 5章 说服：“成交”的 5###宝 你费了九牛二虎之力，终于找到合适的人，可在最后关头竟让他溜了。这让你多郁闷，多尴 尬，多着急。要确定不在球门线附近失手。在选手正式上岗之前，你的任务还没完。 用“适合”说服 用“家庭”说服 用“自由”说服 用“财富”说服 用“乐趣”说服 说服的 5 个波段 将说服进行到底 第 6章 如何在公司内部运用 A级招聘法 如果没给予“管理才能”足够重视，你的公司就会始终处在风口浪尖。你会把时间花在处理 无休无止的“事”上。相反，你就会有蔚蓝的天空，平静的海面，企业之船一帆风顺。正确 的“人”自会处理好所有的“事”。 避开法律陷阱 组建 A 级团队 应对新人冲击 交流微博 欢迎关注 @人力资源研究 @人力资源研究 http://weibo.com/rockysu18 http://t.qq.com/ROCKYSU 即将上线，敬请关注 其他招聘关键点 你能够成功 更多信息 行业领军者档案 致谢 作者简介 译后记 聘人决定成败 聘谁 相关部分 前 言 商界人士最重要的决定不是如何做事，而是如何聘人。 ——吉姆?柯林斯（Jim Collins） 《从优秀到卓越》（Good To Great ）作者 找对人比做对事更重要 “人”是你的头号难题。 “事”则不然。 “事”，指的是你采取何种策略，提供哪些产品和服务，运用哪套流程等。你可以把整个职 业生涯都花在解决无穷无尽的烦心“事”上，以为这样就可以推进经营。多数经理人乐此不 疲。遗憾的是，只关心“事”不但会增大你的压力，减少你的收入，还会大大牺牲掉你的个 人时间。 聪明点，从今天起，你应该更重视如何用“人”。 “人”，指的是在合适岗位上为你做“事”的人。试问：是谁在为你统帅销售队伍？是谁在 为你装配产品？是谁占据了领导指挥的宝座？又是“谁”为你创造奇迹，亦或是充当麻烦制 造者？ 问问彩虹逻辑公司（Spectra Logic ）公司的奈特?汤普森（Nate Thompson ）吧。汤普森的 交流微博 欢迎关注 @人力资源研究 @人力资源研究 http://weibo.com/rockysu18 http://t.qq.com/ROCKYSU 即将上线，敬请关注 公司现在繁荣兴盛，可早些年前，他却被那些糟糕的雇员们弄得脱不开身，甚至无法度假。 这并不是因为汤普森面试时粗心大意。他仔细地琢磨每份简历，经常花几个小时跟应聘者交 谈，以搞清楚对方的情况。他觉得自己招聘到的人个个都棒极了。可是结果证明，那些人根 本干不好本职工作。其中一人尤为恶劣，他竟然贪污了 9 万美金的提成！汤普森跟我们说： “按照财务规定，销售副总应该拿 1% 的提成，他却耍花招拿了 4% ，一下子多出 3 倍。” 公司财务损失惨重，但汤普森本人的损失更大：他错请来的人制造出无数的麻烦，让他根本 无法离开办公室。一旦离开，回来后便得花大量时间“救火”。“我是个滑雪迷，以前会跟家 人开车去科罗拉多州的韦尔（Vail，著名滑雪胜地。——译者注）玩。一到那我就后悔了， 还不如不去——每天得先忙 4 个小时工作才能上山滑雪。总是有电话，总是要收发邮件， 全怪我雇了一群饭桶！老婆和孩子朝我翻白眼，抛下我去滑雪了。” 嘿，你以前听说过这种情形吗？真的，用错“人”会影响整个职业生涯和个人生活。 在斯玛特顾问公司，我们致力于帮助企业聘对人。我们的使命是：运用自身猎才专长，帮助 CEO 和投资者提升公司价值。杰夫?斯玛特于 1995 年创立了该公司并担任 CEO 。兰迪?斯 特里特是合伙人，负责斯玛特高管培训部。我们的客户既有世界 1 000 强企业，也有新兴创 业公司；既有华尔街的银行家，也有非营利机构的激情领导人。从温哥华到悉尼，从米兰到 中国台湾，我们的业务遍布全球，并运用本书所传授的方法帮助顾客猎到 1.2 万多名英才。 我们还培训出 3 万余名经理人，让他们熟练运用这套方法。10 多年前，我们同杰夫的父亲 布拉德?斯玛特（Brad Smart ）一道，率先把“升级”（Topgrading ）的人才管理哲###用到 招聘当中，发明了该方法。这些年来，我们天天研究这个，可本书并不仅仅是我们自身经验 的积累。 为了检测已有的认识并了解更多信息，我们请芝加哥大学商学院的史蒂夫?N. 开普兰博士 （Dr. Steven N. Kaplan ）率领一组金融奇才，做了该领域有史以来最广泛的统计研究，以发 现哪些人可聘哪些人不可聘。他们花了近 2 年时间，详细分析我们收集的 300 多位 CEO 的 招聘资料，希望得到惊人的新发现。更重要的是，我们还跟许多世界上最杰出的领导人交谈， 聆听其传授猎取英才的秘诀。在本书中，20 多位亿万富翁（其中多数为白手起家者），不吝 分享他们的见解和经验。这些人是当今时代最成功、最具影响力公司的亲身缔造者，他们的 聘人决定往往推动了市场。因此，本书是该领域前所未有的智慧结晶。我们还采访过 30 多 名市值数十亿美元大公司的 CEO ，听取其想法。还跟其他许多成功的 CEO 、经理人、投资 者、非营利机构负责人及管理专家谈过。 合计一下，我们共采访了 1 300 多个小时，花大量时间进行分析研究。在该领域，我们不知 道还有谁的研究可以与之相媲美，无论是深度、广度，还是真实性。我们主要关注经理人而 不是人力资源部，因为聘对帮手对促进个人职业生涯的腾飞至为关键。这正如晨星公司 （Morningstar）创始人乔?曼斯威托（Joe Mansueto ）所说：“经理人能否成功，完全取决 于能否聘对身边的人。” 通过海量研究我们发现：在招聘过程中，有 4 个方面最容易出错。不管是雇话务员，还是 为操纵 500 亿美元的金融服务机构聘请 CEO ，都得同样小心。如果经理人触犯以下任何一 交流微博 欢迎关注 @人力资源研究 @人力资源研究 http://weibo.com/rockysu18 http://t.qq.com/ROCKYSU 即将上线，敬请关注 条，就会聘错“人”： ◆ 不清楚一份工作的要求； ◆ 应聘者寥寥无几； ◆面对一群不分伯仲的候选人，没把握挑出最合适的； ◆说服不了看中的候选人加入团队。 聘错“人”的代价是高昂的。根据我们对客户的研究，公司平均要付出 15 倍于薪水的代价， 既有直接支出，又有生产力损失。想想吧，假如一次雇人失误付出的薪酬是 10 万美元，那 么公司的实际损失却是 150 万美元，甚至更多。如果你的公司一年犯下 10 桩此类错误，就 相当于白白扔了 1 500 万美元！奈特?汤普森估计，他早年的聘人失误使得彩虹逻辑公司损 失了大约 1 亿美元。 聘错“人”的事例比比皆是。彼得?德鲁克和其他管理大师早就说过：经理人聘对人的概率 只有可怜的 50% 。想想看，这浪费了多少招聘者和招聘机构的时间和精力啊！多数经理人 不知道：招聘失误其实是可以避免的。本书的目的就是帮你解决这头号难题——把英才而非 庸才招至麾下。 尝到这方法甜头的 CEO 、中层经理人和一线主管们告诉我们：他们从未没学过比这更简单、 更实用、更有效的聘人方法。掌握它，你本人、公司，甚至整个家庭都会受益无穷。奈特? 汤普森就是个例子，他尝试了这套办法，结果组建起一支“赢”的队伍，让自己腾出时间畅 享假期。下决心成为聘人高手吧，你会工作得更开心，赚到更多钱，并有更多时间享受亲情 和友谊！ 聘谁 第一部分 第 1章 你的头号难题（1） 在当今商界，物色到合适人才是唯一重要的问题。制定高标准，找到 A 级选手。除非 你不想做好，否则永远不要让 B 级和 C 级选手充斥团队。因此，千万不要使用那些只会招 来二流人物和替补人员的错误招聘术。 聘错人会怎样？ 记得电视剧《我爱露西》（I Love Lucy ）中的一幕吗？露西跟伊赫尔在糖果厂里干活，负责 包装巧克力，可他们的动作不够快。为了避免商品“裸体”出厂，他们就抓起巧克力往嘴巴 里塞，往衬衫里掖，往任何可以找到的缝隙里放……这时，主管出现了，她向这 2 位新员 工打招呼。看到已经空了的传送带，她对另一个房间的操控人员喊：“加速！”看，问题来了。 你可以花无数时间来优化生产作业线，却并没有触及问题的核心。主管的传送带并没有毛病， 交流微博 欢迎关注 @人力资源研究 @人力资源研究 http://weibo.com/rockysu18 http://t.qq.com/ROCKYSU 即将上线，敬请关注 是她选用的露西有问题。露西的问题就是“人”的问题。多数“人”的问题并没有这么有趣， 甚至会扰乱管理。我们的一位工程师朋友常常感叹：“要是能解决好‘人’的问题，管理其 实并不难！” 2006 年 10 月，《经济学人》（The Economist）杂志封面文章《寻找英才》（The Search for Talent ） 中说：在当今商界，物色到合适人才是唯一重要的问题。大多数读者对此感到讶异。是的， 每位经理人其实都在苦苦寻觅和招揽所需的英才，以推动事业前进。 我们都有过这样的体验，也都听说过惨痛的故事：市值数百万美元的上市公司被某个 CEO 活 活毁掉；区域经理管理不善使区域竞争力下降；经理助理没法按时完成任务等。多数人都亲 历过这些，并能再添上好几十条类似经历。 我们甚至还聘错过人。数年前，杰夫和妻子雇用了保姆苔米来照看小孩。遗憾的是，杰夫有 时候也会昏头，在雇用苔米时，居然忘了运用本书所传授的方法。不久后的一天，杰夫正在 书房给客户打电话，突然看见 2 岁大的女儿正光着屁股跑向马路。他赶忙挂断电话，冲出 门外，抓住女儿。真是万幸啊，幸亏联邦快递的车当时没开过来！杰夫去找苔米，问她究竟 是怎么回事。苔米只是说：“嗯，我看不住所有的孩子。”是的，但杰夫跟她说雇她来就是让 她看住孩子的。有时候，能否聘对人可决定生死。不用说，杰夫立马着手物色下一位保姆， 运用本书所讲的方法找到了更佳人选。 事实上，所有人招聘时都可能会放松警惕。我们知道简历可凭空捏造，大肆吹嘘。然而，我 们还是当面接受了对方说自己多么能干。其实尽信其言不如不信，毕竟，摸清底细需要耗费 时间，而时间对繁忙的经理人来说可是最紧俏的商品。 乔治?巴克利（George Buckley ）跟养父母在英国的谢菲尔德（英国英格兰北部城市。—— 译者注）长大，条件很艰苦，住寄宿公寓，上残疾儿童学校。工作后，他一直干到 2 家世 界 500 强公司的 CEO ，其中一家是 3M 公司，现在依旧在任。这份成长背景让他对简历持 有一种适度的怀疑。跟巴克利会面时，他开门见山，直切正题：“从公司外部聘人是最艰巨 的挑战。在此过程中，最常见的问题是没有搞清简历是什么。它是一个人的生涯记录，上面 极力粉饰所有的成就，却刻意回避掉所有的失败。” 美国乔丹集团（Jordan Company ）的 CEO 杰伊?乔丹（Jay Jordan ）告诉我们，有一次他聘 了一个人，简历写得没话说，实际能力却不尽如人意。开除此人时，这人要讨个说法，乔丹 本不想雪上加霜，但抑制不住，最终脱口而出：“看，我相中的是你那份简历，但实际工作 的却是你本人，真遗憾！” 聘谁 第一部分 第 1章 你的头号难题（2） 凯尔文?汤姆森（Kelvin Thompson），海德思哲国际咨询公司（Heidrick & Struggles ）的 招聘总监，认为董事会“装模作样式”的面试没尽到责任：“他们犯下最严重的错误：同应 聘方好吃好喝，轻松聊天，他们说这是招 CEO ，我们没法真正地面试他们。所以，董事会 交流微博 欢迎关注 @人力资源研究 @人力资源研究 http://weibo.com/rockysu18 http://t.qq.com/ROCKYSU 即将上线，敬请关注 从来就没有好好面试过候选人。” 下面讲述的技巧会让所有人受益，不管是董事会、负责招聘的经理人，还是想雇用保姆的父 母，A 级招聘法能帮助你摸清选手的底细，让你在考察候选人时仍不忘公司的目标和价值 观。然而在这套方法尽展功效之前，你需要摆脱一些固有的、糟糕的招聘习惯。 10大错误招聘术 样样出色的经理人为何没法为团队招聘到合适人选呢？史蒂夫?克尔[Steve Kerr ，曾为通用 电气前 CEO 杰克?韦尔奇（JackWelch ）创建克劳顿韦尔领导力培训中心（Crotonville LeadershipCenter ）的著名管理专家，现任高盛公司（Goldman Sachs ）的执行总裁和首席 学习官(CLO)] 给出简简单单的答案：“即便是聪明人，也不能保证聘到合适的人，毕竟不了 解对方。如果人们没掌握好的招聘方法，就会觉得招聘过程像妖术那样神秘。” 我们的经验和研究给出同样的答案。在当今时代，人们研究所有其他的管理流程，使之有章 可循，但依旧把聘人这件机构初创时就需要做的事，视做不适用于系统化方法。经理们喜欢 采用自己的办法，即便事实证明那根本无效。花点时间，想想你和你的经理们是如何聘人的？ 如果你发现自己常常痛恨为何招错人，还要给他发薪水，我们就有理由怀疑你采用了 10 大 错误招聘术之一： 1. 直觉判断式。评判艺术品时，用上直觉是没错的。好的艺术评论家数分钟内就能给予画 作精确的评论。然而，在招聘时，若某些人自信善于“识人”，那就很可能被人蒙蔽。赝造 者会拿假画充真，蒙过来不及细察的买主；十分渴望被聘的人也会“制造”简历，经不起考 验便会露馅。聘人时，直觉是最信不过的。如果你因为第一印象好就伸出橄榄枝，事后会后 悔不已。 2. 海绵吸取式。繁忙的经理人常用的办法是让大家一起来面试某一应聘人员。这种“海绵 吸取式”做法的目的是最大限度地面试候选人，获取信息。遗憾的是，经理人很少提前协调， 结果人人做无关紧要的同样提问。我们见过一次面试：6 名考官坐成一排，询问应聘者的潜 水爱好。他们问来问去，时间加起来超过了 60 分钟，但话题跟工作全然无关。回答证明， 那人确实是个潜水高手，可这有什么用呢？即便录用了他，考官们对此人的最终评价也不过 是“他是个不错的小伙子”而已。 3. 审讯式。许多经理人的做法像电视上的“原告”。他们咄咄逼人，不停提问，试图让应聘 者上套或出现逻辑矛盾。下水道孔为何是圆的？最近市场情况如何？我们曾听一位考官问应 聘者会不会下象棋，如果答案是“会”，就让他跟公司内一位员工（恰巧是俄罗斯象棋大师） 对弈。最终，这些“圈套式提问”会让最渊博的应聘者也落马，甚至让战胜俄罗斯象棋大师 的人也垂头退却。事实上，工作所需的知识和能力同这根本不搭边。 4. 请愿式。一些经理人没有认真地面试应聘者，而是不停地向对方推销这次工作机会。他 们更重视能否打动对方而不是考察其能力。整个面试过程中，他们喋喋不休，无暇倾听。他 交流微博 欢迎关注 @人力资源研究 @人力资源研究 http://weibo.com/rockysu18 http://t.qq.com/ROCKYSU 即将上线，敬请关注 们也花了不少时间，但没有经过考察就事先设定选手能够胜任该工作，这种做法是错误的。 聘谁 第一部分 第 1章 你的头号难题（3） 5. 花招式。考官使用花招来考察应聘者的某些行为。譬如说，他们可能是扔一沓纸到 地板上，看应聘者会不会拣起来；或者是带对方到派对上，看他怎么跟人交往。使用此法， 不久你也许会很尴尬地告诉朋友：那个帮忙把纸拣起来、在派对上表现不错的家伙为什么被 你开除了。 6. 宠物评判式。许多经理人喜欢固执地拿自家宠物作噱头提问，认为这样可让应聘者泄露 某些重要独特的信息。一位经理很拿这当真，告诉我们：他是靠对一个问题“你想成为哪种 动物？”的回答来甄别候选人。“我在找回答巧妙的人。”这种问题跟工作毫无干系，也缺乏 科学依据，更无法预测入选者未来的岗位表现。 7. 无谓闲聊式。这种技巧跟“装模作样式”面试颇为相似。对话通常是这样展开的：“你觉 得扬基队（美国纽约著名棒球队，已有 100 余年历史。——译者注）怎么样？每年这个时 候天气很恶劣。你在加州长大？我也是！”虽然气氛很融洽，但对作出正确决策毫无益处。 你要做的是挑一个可以信赖的未来同事，而不是棒球玩伴。 8. 个性心理评测式。《企业机构心理学》（The Handbook of Industrial/Organizational Psychology ）建议管理者不要用这种办法挑选应聘者，并给出充分理由。问应聘者一大堆试 验性的问题，诸如“你喜欢逗弄小动物吗？”或“你周五晚上是去鸡尾酒会还是去泡图书馆？” 是无用的（虽然都是大众心理测验的实际问题），也不能预测未来的职场表现。识穿这些问 题的应聘者会根据竞争岗位的性质轻松作假，投考官之所好。 9. 能力评测式。测试可以帮助经理们断定某人是否有工作的天分，譬如说商业拓展人员需 要韧劲，但它不该作为唯一标准。在第 2 章中我们会看到，能力只是众多考量因素之一。 如果愿意，可用这些测试来筛选，但别忘了配合其他办法。 10. 预言式。跟占卜者对着水晶球（在西方文化中，水晶球是占卜预测的工具。——译者注） 预测一样，有些考官喜欢让候选人展望所竞聘岗位的未来。他们会进行假设提问：“你会做 什么？你将怎么做？你能做到吗？”50 年来对面试方法的学术研究都强烈反对提此类问题。 譬如询问：“如果你跟同事起了冲突，你会怎么做？”肯定会得到答案：“嗯，我会跟她坐下 来，听取她的想法，找一个‘双赢’解决之道。”答案可以无懈可击，但究竟有多少人能够 做到呢？记住：关键时刻见分晓。 归根结底，所有这些错误招聘术都认为评价他人是轻而易举的事。只要使出正确的招聘术， 提出恰当的问题，并按照散落鸡骨头的指引（在西方文化中，鸡骨头是巫婆用于预测、指引 方向的工具，此处代表本身就不正确的评判标准。——译者注），你就能够聘到英才了！真 的吗？错！除此之外，我们还很容易掉进自我设定的陷阱中：想迅速决定，以便展开工作； 轻易认为应聘者值得信赖等。我们希望如此，但一个惨痛的事实是：识人，识面，难识心！ 交流微博 欢迎关注 @人力资源研究 @人力资源研究 http://weibo.com/rockysu18 http://t.qq.com/ROCKYSU 即将上线，敬请关注 呼唤 A 级选手 好在有一条清晰正确之路能带你走出这聘人迷阵。制定高标准，找到 A 级选手。除非你不 想做好，否则永远不要让 B 级和 C 级选手充斥团队。因此，千万不要使用那些只会招来二 流人物和替补人员的错误招聘术。 什么是 A 级选手？首先，他不只是位超级明星。A 级选手是合适的超级明星，他的才华既 可以胜任工作，同时还能融入企业文化。我们这样定义 A 级选手：他有至少 90% 的希望实 现排名在前 10% 的选手能够实现的成果。注意该定义中的 2 个数字。我们是说，你要雇用 那些至少有 90% 机会能胜任未来工作的人，让自己一开始就占据高地。不是 50% ，而是 90% 。现在多花点时间进行考核，未来能帮助你省下大量的时间和金钱。在定义的后半句， 我们设定高要求。如果成果是人人手到擒来的，那么谁还会在乎至少有 90% 的希望实现它 呢？你不只是想做好，你想做得很棒。A 级选手至少有 90% 的机会实现那些只有 10% 的最 佳潜在雇员能够做到的东西。 聘谁 第一部分 第 1章 你的头号难题（4） 肯?格里芬（Ken Griffin ）亲身验证了聘用 A 级选手的价值。格里芬是城堡投资公司 （Citadel ）的创始人兼 CEO 。该公司是世界上最著名的对冲基金之一，旗下管理着 200 多 亿美元的资产，每天牵动的交易量超过 5 亿股（接近全美股权交易量的 10%）。这些都是巨 额数字，但城堡投资起聘到 A 级选手极为不易，得下定决先并非如此强大。1990 年，心去 做才行。你必须下大力气深入了解，格里芬创立该公司，从家庭、提出尖锐问题，甚至有时 要故意打断选手的回答。朋友和早期投资人那里筹到 400 多万美元做为种子基金。经营初 期，他海量投资技术股，让城堡投资区别于同行，又获得丰厚红利。城堡投资的长期投资回 报在本行业长期领先。显然，买哪支股票对城堡投资的盈利至关重要——此为经营的第一要 务。此外，格里芬大规模进行智力投资以推动公司发展，他认为第一要务归根到底是人才问 题。近来，他告诉我们：自己绝大部分的成功是依靠团队里的人才。 聘到 A 级选手极为不易，得下定决心去做才行。你必须下大力气深入了解，提出尖锐问题， 甚至有时要故意打断选手的回答。在为城堡投资公司筛选未来接班人时，格里芬和其他主管 采用了斯玛特的流程。有一次，格里芬跟一位简历写得很棒、头上罩着光环的应聘者交谈， 了解到此人曾为一位难缠的老板工作。当问到如何处理跟老板的关系时，应聘者说：“我给 所有同事发了一封邮件，揭发老板是个无能的笨蛋。”大错特错！城堡投资公司严格遵照本 书中所传授的方法行事，结果避免了许多重大的招聘错误。在决定录用前，多进行正确的提 问，对你会有极大的帮助。 聘人决定成败 能否聘对人决定你事业的成败。请来 C 级选手，就会永失竞争力；请来 B 级选手，你做得 也许还行，但永远别想有突破；请来 A 级选手，不论追求什么，生命都会多姿多彩。 交流微博 欢迎关注 @人力资源研究 @人力资源研究 http://weibo.com/rockysu18 http://t.qq.com/ROCKYSU 即将上线，敬请关注 史蒂夫?斯瓦茨曼（Steve Schwarzman），私募股权公司黑石集团（Blackstone Group ）的董 事长、CEO 兼合伙创始人说：“雇来 A 级选手并非万事大吉，然而它却是发展大型私募股权 公司和提升公司价值的顶级因素。 “2 年前，我跟得州太平洋集团（Texas Pacific Group ）的合伙创始人大卫?邦德曼（David Bonderman ）思考是什么决定了公司的盈利水平。通过详细研究 20 年来的交易数据，我们 得出结论——私募股权成功的关键是：（1）正确地买进；（2）拥有 A 级管理团队；（3）正 确地卖出。其他都是空谈。 “我们许多家成员公司年进账数十亿美元，重点是做到：（1）在正确的市场上执行正确的策 略；（2）有 A 级管理团队；（3）财务纪律严明。A 级总裁跟 B 级总裁创造的收益可有天壤 之别。” 如何得到 A 级团队呢？我们斯玛特公司花费 13 年的时间，作了大量实地调查，验证并提 炼本书讲述的方法。这套解决方法被称作“斯玛特 A 级招聘法”或简称为“A 级招聘法”， 它提供了甄别和聘用 A 级选手的简单流程，成功率极高。它能帮助你聘对“人”。 你可以把字母 A 的每边和下划线看做整套方法的 4 大步骤，说明如下： ◆填制记分卡。记分卡是一份文件，描述了你到底想要什么样的人来干什么工作。这些并非 职位描述，而是一系列成果和能力的描述，以保证良好的业绩。记分卡确认了岗位的 A 级 表现，来明确物色来的人要实现什么目标。 ◆物色。找到精英人才越来越难，但并非不可能。在有职位空缺之前就系统化地物色人才， 可保证需要时有高素质的候选人补位。 ◆选拔。运用 A 级招聘法选拔人才需要进行一系列环环相扣的面试，收集有关情况，并对 照记分卡作出明智的招聘决定。这些系统化的面试可帮助你摆脱错误招聘术。 ◆说服。一旦通过选拔确认了团队想要的人，就需要说服对方加盟。正确地说服可保证你不 功亏一篑，防止想要招聘的人加入其它团队；它还能保护你免于心碎——在最后一刻失去理 想人选。 A 级招聘法简单明了，各个层级的人员——不论是 CEO 还是前台接待都能够理解并运用。 然而，方法简单并不意味着你无须花真功夫就能用好。用好了，它会给你带来巨大的回报。 我们的客户之一黑石集团就试用了这套方法。他们同阿波罗投资公司（Apollo ）合作，使 用 A 级招聘法换掉一位业绩不佳的成员公司的 CEO 。5 年来，该公司经营惨淡，许多投资 者都将其戏称为“铅汽球”（无法上升）。后来，集团使用 A 级招聘法聘来约翰?泽尔默（John Zillmer ）担任联合废品工业公司（Allied Waste ）的新 CEO 。黑石的副董事长汤姆?希尔（Tom 交流微博 欢迎关注 @人力资源研究 @人力资源研究 http://weibo.com/rockysu18 http://t.qq.com/ROCKYSU 即将上线，敬请关注 Hill ）参与了对泽尔默的招聘。他回顾道：“董事会认为我们别无他法。大家都清楚，我们 需要一位跟前任不同的 CEO 。他得十分自信，并乐于任用 A 级选手。约翰?泽尔默刚好是 我们的理想人选。” 泽尔默到任后，在紧张忙碌的 18 个月内共聘用和提拔了 27 名 A 级选手担任管理工作，聘 人成功率高达 90% ！然后，他跟人力资源部高级副总裁一起，运用 A 级招聘法培训公司所 有的经理人。 今天，泽尔默希望每位经理人都能够组建和管理好一支全是 A 级选手的队伍。泽尔默告诉 我们：“我认为提升公司业绩的最快办法就是提升员工的才干，从最高领导人到部门负责人。 这会增强企业活力，提高业绩。”这样做也会提高经济回报。在泽尔默到任的头 18 个月里， 公司市值增长了 67% 。 拿出一点干劲，多一点付出，你就能够通过自己在公司的影响力运用这些原则。或许你位高 权重，甚至能像泽尔默那样在整个公司推行。阅读中，你会找到一枚钥匙，它能帮你打开财 富之门，实现更高的个人满意度，提高职场成功率。A 级招聘法适合我们。大大小小数百 家客户用后都觉得很灵验。相信它对你和你公司也同样有效。 聘谁 第一部分 第 4章 选拔：考察选手的 4 次面试（1） 选拔 A 级选手的最有效途径是进行 4 次环环相扣的面试。这些面试能提供选手的实情， 让你知道他跟记分卡上的要求有何差距。作为 A 级选手，只有成绩记录符合要求、有能力 胜任岗位、适应企业文化并对工作充满激情，才是你所需要的人才。 史蒂夫?克尔，高盛集团首席学习官(CLO) 、前通用电气培训中心的负责人认为：一般的面 试过程都“胡乱预测”应聘者的未来工作表现，我们的研究也证实了这个说法。对 4 000 个 案例的研究和分析都证明：传统的面试根本无法测试出工作表现！那么面对推荐来的、猎头 物色的和调研机构提供的候选人，你如何选择呢？我们发现，选拔 A 级选手的最有效途径 是进行 4 次环环相扣的面试。这些面试能提供选手的实情，让你知道他跟记分卡上的要求 有何差距。作为 A 级选手，只有成绩记录符合要求、有能力胜任岗位、适应企业文化并对 工作充满激情，才是你所需要的人才。 要想成为出色的考官，你必须避免仅凭选手的一次面试表现进行被动的评判。这会让你重蹈 错误招聘术的覆辙，只根据选手一天当中短短数分钟的表现来作出决策真是大错特错。考察 时间太短，不足以得出有用的结论。相反，4 次面试花时间收集事实证据，弄清选手过去数 10 年的工作经历。4 大面试为： ◆ 筛选面试 ◆ 升级面试 交流微博 欢迎关注 @人力资源研究 @人力资源研究 http://weibo.com/rockysu18 http://t.qq.com/ROCKYSU 即将上线，敬请关注 ◆ 专项面试 ◆ 咨询证明人 我们按顺序讲述，首先是“筛选面试”。 筛选面试：剔除不合格者 筛选面试通常为简短的电话面试，主要用于清除选手队列中的 B 级和 C 级选手。说实话， 我们过去并不怎么重视这面试过程中的头阵。但是我们的客户不停地反馈，说有些人一开始 就该刷掉，真不该后来花那么长时间给他们面试。我们吸取这深刻的教训，从那时起，就投 入大量精力去研究如何做好筛选面试，以选拔出最优秀的人才。 筛选面试的目的在于：尽快剔除不当人选，为后面的面试节省时间。我们建议你通过电话进 行，在 30 分钟内搞定。若请选手到办公室来或者进行午餐会谈，则至少会花费你 1 个小时 的时间。 运用 A 级招聘法面试时，我们建议系统化地进行筛选面试。这意味着进行每次筛选时都问 同样的问题。这样做既能保持一致性，又能训练你洞悉选手之间差别的能力。另外，每次进 行电话面试时，有现成的问题可问，极为方便。你每次都要重新构思问题吗？没必要费这个 劲。 筛选面试提问指南 1. 你的职业目标是什么？ 2. 你有何职业专长？ 3. 你在职业上不擅长什么，或对什么不感兴趣？ 4. 请说出你过去的 5 位老板。如果按 1 ～10 分来打分，当我们给你的老板打电话时，他 们各会给你打多少分？ 在筛选面试中，问出这 4 大核心问题，会让你获得足够的证据来清除 B 级和 C 级选手。 你的职业目标是什么？ 第一个问题威力无穷，因为你能先听到选手的目标和热情，而不是一上来就由你发表见解。 一开始就讲述公司如何，这就给了选手鹦鹉学舌的机会，因此你应当让选手先说。 理想情况下，选手的职业目标会恰巧跟公司的需求吻合。如果他缺乏目标或者只是重复你网 交流微博 欢迎关注 @人力资源研究 @人力资源研究 http://weibo.com/rockysu18 http://t.qq.com/ROCKYSU 即将上线，敬请关注 站上的招聘信息，那就将他剔除出备选名单。你在电话里就能分辨出英才和庸才。英才知道 自己想做什么，并且无惧于告诉你他们的目标。 你想听到候选人激情四射地谈论与岗位有关的话题。如果出现错位，就必须敲响警钟。不管 此人多有才华、多有能力，如果他想做经理，而你只招收一名普通小卒，他肯定不乐意。把 名单给同事，看公司有没有其他职位适合这位能人。你自己不要再浪费任何时间考虑把他招 进原先设定的岗位。 聘谁 第一部分 第 4章 选拔：考察选手的 4 次面试（2） 你有何职业专长？ 此问题一出，应聘者可都滔滔不绝。人们总乐意宣扬自己的强项。我们建议你要求选手讲述 8 ～12 点，这样你就可以看到其职业能力的全景。要他们举例说明自己的强项是如何发挥 作用的。如果他们说自己果断，就要他们举出哪次果断让其获益匪浅。但是请记住：你听取 的强项要跟现有的岗位要求有关。如果对方的强项跟你记分卡上的要求相距十万八千里，请 毫不犹豫地将此人清除出候选人名单。 你在职业上不擅长什么，或对什么不感兴趣？ 第三个问题跟第二个恰恰相反。你可以直接询问对方的弱点，但经常会引致“模板式”或“自 我贴金式”的回答，如“我工作时很心急”或“我工作太卖力了”，让选手自由回答。如果 你对答案不满意，敦促他们说出真正的弱点或需要提高之处。如果你听到模板式答案，只要 说：“我怎么觉得这像优点呢。你真正不擅长什么，或者对什么不感兴趣？”聪明人会领会， 重新给出回答。 如果你难以套出实话，我们建议你拿证明人来威慑对方。你可以说：“如果你通过这轮面试， 我们会要求提供一些证明人——你的老板、同事、下属等，可以吗？”对方会说：“可以。” 然后你说：“我想知道，他们觉得你不擅长什么，或对什么缺乏兴趣？”现在，你就会得到 诚实全面的答案了。想到你会联系证明人去核实，选手就会讲得更真实、完备。你会很惊讶： 在筛选面试中，问出这个问题，耍点小花招，能套出许多实话。 如果你没有了解候选人的 5 ～8 项缺点，对什么缺乏兴趣，或不想从事的工作，那么你对 此人的了解还远远不够。如果他不愿意多讲，或者缺点全是“明贬实褒”，或者与记分卡要 求相左，请把此人剔除出备选名单。 请说出你过去的 5位老板。如果按 1～10分来打分，当我们给你的老板打电话时，他们各会 给你打多少分？ 请注意提问的语言：“当我们给你的老板打电话时，他们各会给你打多少分？”而不是“如 果我们给你的老板打电话”，是“当……时”。选手会想：“唔，我最好还是说实话。如果老