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人力资源影响组织绩效的新角色

 

引       言

现在几乎所有人都认同有效的人力资源管理能够为企业创造价值，但事实上很多的部门经理和高层管理人员却对现在的人力资源部能够起到的作用

表

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示怀疑。这种强烈的反差是由很多方面的原因造成的，其中一个重要的原因是：现有的人力资源部和人力资源管理专业人士是否真的准备好了为公司的价值提升提供些什么，或者简单一点说，公司的管理层是否能够意识到人力资源管理部门和人力资源管理专业人士的价值所在？在整个公司对人力资源的应有的价值认识上升到一个前所未有的高度时，人力资源部门和人力资源管理专业人士是否还应该继续保留原来的状态，而不做任何的职能定位上的调整呢？

调整是必须的，这在今天几乎已经是不争的事实。人力资源曾经扮演过多种多样的角色，但是在过去的十年间，人力资源的一些新角色开始出现了——最流行的说法是将人力资源当作组织的“商业伙伴”。

是的，人力资源应该成为组织的商业伙伴，为公司的业务成长作出贡献。任何不能为组织增加价值的部分都可以通过裁员、延迟试用，以及外包等方式被剥离出去，因此，现在的人力资源管理面临的一个很大的挑战就是：是否应该通过增加实实在在的、可量度的经济价值（如：缩短培训周期）来提升企业竞争优势，而不是仅提供自己感知的价值？

今天，我们必须在实实在在的价值和自己感知的价值之间作出决定，这样的决策关乎其他管理人员对人力资源的认同程度，也关乎人力资源部门自身存在的价值。

 

竞争优势：客户价值

我们都承认：人力资源应该能够协助公司在日趋激烈的竞争环境中建立起自己的竞争优势。但竞争优势的来源是什么？

首先：竞争优势意味着客户价值：当客户不认同公司的产品或服务时，公司任何的行为本身就失去意义，因此，竞争优势首先必须客户价值的满足，即客户能够感受到组织所提供产品的价值，从而作出购买决策。换句话说，人力资源应该能够帮助公司提升客户价值。传统上，我们也在提倡人力资源的客户概念，但问题是：这种意义上的客户概念更多是指内部客户的概念，而不是指外部客户。

人力资源所做的一切不但要为其内部客户增加价值，更加重要的是，要为组织的外部客户和投资者增加经济价值。这条公理适用于其他职能部门，也同样适用于人力资源部门。如果外部客户不愿为某项工作付钱，那么公司就有理由不再提供这项服务。

这个以价值为核心的原则将要求人力资源以其独特的方式为外部客户增加价值，这种独特方式能使企业创造出竞争对手难以模仿的优势，从而为最广大的顾客提供经济价值。这样一来，再说人力资源知识组织的一部分或仅须为组织本身的增值提供服务就不够了；人力资源必须提供那些使得它所在企业的顾客愿意为之付钱的经济价值。理想地说，这种价值可以理解为组织提供的产品或服务的附加值。这对于传统上一直扮演“管人者”和“人事警察”（即执行组织和行政政策的强制性力量）、最近又新增了“商业伙伴”角色的人力资源部门而言，可谓是高

标准

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严要求了。

作为战略参与者的人力资源

如今，人力资源的职能和作用必须是战略的参与者。但问题是，在与很多人力资源的专业人士讨论时，我们发现很多的人力资源专业人士对公司的业务、

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以及公司所处的行业特征并不熟悉。这样的话，人力资源何以成为公司的战略伙伴？            战略的参与者，正如赛场上的选手一样，他不仅提供附加的价值，而且必须在赛场上得分。因此，人力资源部门一定要集中精力于“得分”上，也就是说，他们必须设法使顾客得到真正的实惠，而不是仅仅满足于做团队的一部分。人力资源必须身在赛场，参与比赛，并且致力于得分。他可能不是主要的得分手，但也决不能只站在场边当裁判，或者在培训室里备战，甚至于在赛场外面清点人数。如果人力资源的角色发展为能够为企业增加重要的经济价值，那么，其可靠性就可能得到本质的提高。

 

人力资源记分卡

要了解人力资源是如何“比赛得分”，就必须先弄清楚记分的标准。人力资源积分卡就是这样一个衡量人力资源得分的工具。传统上多数有关组织得分

记录

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的讨论主要专注于对财务和经营状况的度量。财务记录，不论短期或是长期的，主要包括每股收益、资产回报率，以及最近流行的经济价值增加值（EVA）。短期的指标还包括每季度的利润和收入增长率。经营指标可能包括客户满意度/成功率、产品或服务的质量、配送速度及生产率（“借助最少的获得最多的”）。有一种关于经营指标和财务指标之间关系的假设，即：如果适当地建立了组织战略，则关键的经营目标（通常通过一组关键的成功因素来描述），应该对组织的财务指标产生正面的影响。

在影响劳动力行为以获得经营和财务的良好表现方面，人力资源的作用在于：通过帮助员工从事“正确的”行为，从而产生“好的”经营效果，并进而使企业达到期望的财务指标。人力资源不仅应该促使员工获取正确的结果，还应该促使公司员工获取正确的行为，因为这些行为符合公司的整体战略目标，从而导致正确的结果。影响劳动力行为模式以获得理想的效果，应当是人力资源的主要角色；然而，人力资源往往专注于行动的过程（如：受训的员工人数）而不是结果（如：新增的销售额）。

但问题是人力资源关注的焦点偏离了经济价值增值的取向。人力资源不曾被要求证明其经济价值的原因之一可能是因为它被赋予太多角色的缘故。在“员工支持者”的角色中，人力资源的主要贡献是：通过提供工作时间的灵活性、福利的灵活性、事业成长与发展咨询，以及员工援助项目等诸多员工期望得到的福利来服务于企业劳动者。几乎无人争论这样一种服务角色的实用性，只是它的战略价值要低于其他角色。因为员工支持者的角色更象是一个合作伙伴而不是参赛选手，因此并不承担“得分”的责任（即提供经济价值）。

人力资源在此领域得分的一个重要的新方式是通过促进“关注和哺育”核心竞争力团队来进行的。传统上，在培训和发展职能上，人力资源将更多的精力关注在个人能力的提升上，但问题是这种个人能力的提升必须建立在对团队能力的建构上，而团队能力的建构在很大程度上依赖于核心竞争力团队的构成。核心竞争力团队就是那些担当着组织的核心能力的班子成员。这些职位具有很强的杠杆效应，获得、建立和保留重要的这个人才队伍会直接影响企业的竞争优势。在许多方面，人力资源的新角色可能被比拟为一种非常复杂的员工关系职能，对其而言，首要的顾客就是核心竞争力团队，那些承担着经济价值增值任务的骨干员工。人力资源在此的含义是，对于劳动力的投资会根据能力的不同而有所不同，并通过平衡资源配置形成组织的竞争优势。很明显，这一角色将变得更为突出，而很多传统的员工倡导角色的元素将从组织中脱离出去。

另一个引起相当关注的人力资源角色是其工作流程管理的功能。企业正在要求人力资源管理部门成为行政管理专家，能够在缩减人力资源系统成本的同时提高服务质量。这一结果导致了人力资源流程的重组、共享服务、优势中心、组织设计，也导致了外包或削减低附加价值的人力资源服务工作，以及将一些人力资源工作反向输出到业务部门的潮流。管理效率虽然对于组织的生存至关重要，在合作伙伴的大题目下它的影响也常常被低估。因为这一角色主要影响组织经济的成本面，所以，与直接影响收入面的人力资源角色相比，其与战略杠杆的联系较少。

人力资源的第三种角色是如何执行业务战略，是使人力资源真正成为增值选手的核心所在。在这一角色中，人力资源的核心责任是综合运用人力资源“工具套装”，提供实现商务战略所需的员工行为。这可以通过提高劳动者行为的集中度，尤其是对于企业经营目标的关注程度，来完成。举例来说，人力资源的成套工具包括：工作分析与组织设计；量度业绩表现；选择、发展与奖励工作团队；以及沟通和澄清战略目标（见表1）。人力资源的工具套装应该如何设计、整合及实施，要视组织的基本战略选择而定。（未完待续）

 

 

人力资源如何执行不同的公司战略：高效运营，产品领先，或亲密客户关系

商务战略选择与人力资源问题的关系可通过三种竞争优势途径来加以考察。这三种获得竞争优势的途径是：高效运营、产品领先和亲密用户关系。遵从高效运营战略的组织总是试图成为低价格的提供者。因此，它必须建立一套能够持续降低成本/价格的经营运作体系，同时又始终如一地向顾客提供比竞争对手更高价值的产品。一套能够使员工达到高效运营要求的业绩量度方法可能包括总成本生产率法，员工不断地被提醒他们必须“使用最少的生产最多的”以使公司在市场上获得战略成功。研究发现，大多数选择高效运营战略的公司都青睐头脑灵活、易于培训的员工。这样的员工能够适应和跟上“作战计划”，因为植物描述是明确和不容变更的。在一个低成本的消费环境中，很少有顾客能够享受个性化的产品或服务。经济效率源自标准化；变化的不定因素必须被屏除掉。实行高效运营战略的企业（或商业单位）会致力于创造一种核心员工“精神特质”，使员工集中精力关注短期的生产目标，避免浪费，着重与量化信息；当然，这类组织还会避免自由精神以及表面文章（见表1）。

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表1 战略选择与传统人力资源组合

	职务设计	业绩考核	筛  选	发  展	奖  励	沟  通
	l      应做工作 l      关键流程 l      工作设计 l      组织设计	l     文化 l     期望 l     反馈 l     层级	l         雇佣 l         转移 l         退出	l        方向定位 l        当前工作 l        职务等级	l      行为 l      结果 l