医院人事科面试问题精彩回答(140问)

医院人事科面试问题精彩回答（140问）专业题一，如果你应聘成功，就如何改进人事科工作及未来发展方向，谈谈自己的意见?人事科的工作千头万绪，但万变不离其宗--事情都是人做出来的，抓住了人就抓住了事情的关键。因此，人事工作的切入点还是从人开始，只要做到事得其人，人尽其能，医院各方面工作就能规范有序地开展，事业自然蒸蒸日上。可以说，“人是工具，事是目的。”简单地说，“人事”就是让人做事，这是最基本的;进一步的要求就是让合适的人去做合适的事，并且不偷懒地把事情做好。我们可以把人事管理分为2大部分工作，一部分“人”的工作，一部分是环境的工作。也就是让人在一个环境中做出事情，做好事情。所以，一是要选人，用人，激励人;二是要让人有一个有序、规范的环境。这样才能把人的能力有机组织和发挥，达到组织目标。按现在的岗位设置原理来分，人分三类:专业技术、管理、工勤。我们可以通过岗位设置来完成或推进很多人的工作。比如招聘(选人)、培训、考核等，有的还需要联合其他部门来一起做。“人”的工作的重中之重，就是让“人”做事的“人”，管理干部是关键。对此，我们可以联合医务科、质控科、护理部对中层干部进行管理技能培训;并进一步完善中层干部目标管理考核工作，与临床进行沟通，反馈存在问题，完善相关考核指标。对职能科室主任、有职称的资深科员和卫生管理专业人员(储备干部)，都应该在日常工作的同时，以调研项目的形式布置一部分课题，促使他们深入思考、实践，提高职能工作水平，以免浮于简单而繁杂的事务性工作。对专业技术人员，要明确各专业各层次人才的发展方向和目标。我们应该对高级职称的，联合科教科选拔一批院管拔尖人才或学科带头人;对中级职称以上的医疗、教学、科研各类人才，确定重点培养对象，给予支持，明确目标，进行考核和动态管理;对于初级的尤其是新毕业的人员，要督促、联合科教部门进行三基培训。现在质控部门也认识到应从根本上通过培训来提高医务人员素质，进而持续改进医疗质量。人事部门可以专业技术人员职称评聘为切入点，与科教、质控部门联合推动人才工作。而人都是在一定的环境中工作，医院的人事政策、制度乃至人际氛围对人的行为有着导向，对工作积极性有深远影响。境与事之间也有着辩证的关系:做事以改变环境，环境促使做某些事。简单地概括起来，这些都是事物运行的规律。好比水沿着渠道流行，车顺着道路行驶;境的工作就是挖渠、筑道，再就是对已经做好的渠道进行定点管理、动态巡查、日常疏通、后期规划改建等。道理说起来简单，做起来还得结合实际情况，要了解人心就好像了解水性一样，修渠筑道才能做得流畅。二，该岗位现在运行中存在哪些问题怎么解决一）、医院人事管理中存在的问题　　1.不能制定科学的管理体制。因为医院没有科学的人事管理体制,所以医院的人事制度改革就很难顺利和深入的开展。人事制度、劳动、管理体制三者具有密切的关系,受经济模式的影响,我国医院通常会由相应政府的几个部门进行多头的管理,管理职能分割的现象比较严重,所以医院的各项改革相对落后,造成了各个管理职能科室权责不分、人浮于事和机构重叠。　　2.人才流动及招聘问题难以解决。医院难以解决人才流动和自主招聘录用问题,这是医院进行人事制度改革的一大难点。医院内部人员的流动管理上没有比较完善的机制,不能使优秀的人才脱颖而出,因而职工都具有铁饭碗的思想,另外能上不能下的问题也比较突出,医院没有普遍的使用工作轮换、工作丰富化和再设计等比较先进的人力资源管理方法,所以医院内部就没有比较好的流动机制,特别缺少竞争和挑战的气氛。由于没有良好的硬件配套设施以及优越的环境,对于高层次人才的吸引力低,难以招聘学科带头人,并且调动以及录用等手续极为繁琐,因此在招聘方面医院处于比较被动的状况。　　3.考核的方法相对落后。现在很多医院都采用年度考核的方式,并未将日常的工作表现和成绩通过月或者季度进行考核,而且进行年度考核的时候,也多是发一张相应的考核表,通过自评和领导评定由人事部门进行存档,不仅没有相应的指标量化进行全面评估,还缺少考核之后的针对性面谈、反馈及培训,而且也很少同人员流动、工资奖金、职务升降等相关联,不能够体现考核的真正目的。　　4.在专业能力上存在论资排辈现象。医院在聘任专业技术人员的时候,不考核相应人员的专业技术水平、实际工作能力以及其在工作中的表现等,而是单纯地用资历、年龄、工作年限来作为聘任的主要条件,缺少客观公正的聘任体系,从而无从表现公正、客观、公平的聘任制,所以就极易产生重、轻业绩的聘任不公现象。　　5.分配上存在一刀切的现象。事业单位的工资标准一直以来都是国家统一下达的,工资中各个部分都在相应的文件中有规定。即使进行工资改革对同一层级专业技术岗位进行适当细分,以体现不同岗位等级之间的差别,实行“一岗一薪,岗变薪变”,但是绩效工资制度改革推进缓慢,使得职工工作积极性不足,医院发展缓慢。　　二）、医院解决人事管理问题的措施　　1.建立科学有序的人才培养机制。在信息社会当中,人才是竞争的核心,培养一支具有高素质的医务人员队伍,不仅是医院发展的需要,更是医院提高人力资源优势的重要手段,更是提升医院核心竞争力的必然选择。第一,医院要建立起一个平等的竞争机制,重点掌握学习、聘任及晋升这三个机会,采用统一的量化标准,建立起适合本医院特点的考核和使用机制,将主观的印象因素降到最低,从而有效实现平等竞争,使职工能够各尽其才。第二,科学地引进人才,形成结构比较合理的人才梯队。第三,在医院内部发掘人才,着力培养学科的带头人。　　2.建立比较完善的考核机制和人才评价机制。因为医院职工的职称具有多层次性,在工作难度、责任大小、能力高低方面也不同,所以相关的部门和人员一定要建立比较完善的考核机制和人才评价机制,这样才能激发员工的上进心和积极性,优化医疗队伍的结构。加强对职工的动态考核,建立起科学而规范的考核体系,然后从日常工作表现、业务水平等多方面进行考核,利用晋升、奖惩的方式激励员工不断进取,促进医院的发展。　　3.建立新型的用人机制。医院要逐渐实现全员的聘用制,引入市场上的竞争机制,进行优胜劣汰,建立起一个人员可进可出、职务可上可下、待遇能高能低的机制,从而促进人才的脱颖而出。此外,要贯彻按劳分配与按生产要素分配相结合的原则,建立与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系和鼓励创新创造的分配激励机制。适应医院聘用制改革和岗位管理的要求,以岗定薪,岗变薪变,加大向优秀人才和关键岗位的倾斜力度。实行分级分类管理,加强宏观调控,规范分配秩序,理顺分配关系。虽然我国医疗事业在最近几十年取得了良好的发展,但在人事管理工作中还存在一定的问题,所以相关的管理人员必须充分掌握人事管理的知识,结合医院自身的发展特点和状况,应用比较先进的管理手段,才能够解决问题,促进医院的发展三、如果你来管理你竞聘的这个部门，你将会有哪些提高部门整体工作绩效的举措?一）、树立正确的人力资源观念。人力资源是医院的最宝贵的资源，医院的其他资源的价值都依赖人力资源来调动和实现。知识经济时代是一个人才主权的时代，特别是医院，这个知识密集型组织更应该尊重人才的选择权和工作的自主权，从人才内在需求的角度来看，为医院人才提供满意的产品与服务，去赢得人才的满意和忠诚。二）、建立职责明确、有效放权的岗位责任制，严格贯彻充分授权的理念。医院应该让各级管理干部能够在自己的领域做决定，而不是大小事情让高层领导来做决定。在做决定的时候，领导才能比技术才能起到的作用更大。三）、考核、薪酬体系要做到透明、公正、公平，为员工搭建成才和发挥才能的舞台，考核结果是支付薪酬的重要依据。在制定考核指标时，考核办或人力资源部应该制定能够反映岗位特点和本人实绩的科学的考核标准，把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳人考核要素；同时资源要有倾向性，有潜力的、进取的、钻研的，医院就要给予支持！并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性。知识型员工和职业医院管理者是医院创造价值的主导要素，在医院价值创造、价值评价和价值分配中要考虑20：80的原则。即医院20%的员工（知识型员工和职业医院管理者）创造了医院80%的价值，他们是医院的未来，80%的员工只创造了医院20%的价值，但是他们使医院保持稳定。四）、建立有效的人力资源激励机制和制约机制。马斯洛在他的需要层次理论中认为人类从低到高有五个方面的需要，即生理需要、安全需要、社会需要、自尊需要和自我实现需要。只有不断满足人的不同层次的需要时，才能起到激励的作用，所以说通过不同需求层次，可以采用两种激励方式：物质激励与精神激励。物质激励主要是给予与其职位和贡献相符的薪酬待遇。精神激励主要是创造良好的工作氛围，授予各种荣誉称号和对做出突出贡献者给予不同形式的嘉奖，比如旅游、医院提供深造和培训资金、奖励住房等。有效的激励机制不仅可以调动员工的积极性，激发他们的创造力，而且可以增强医院的凝聚力和竞争力，提高医院在市场中的整体竞争能力，进而促进医院的不断发展和效益增长。五）、做好员工职业生涯规划，为员工提供发展空间医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，要帮助员工成长，要给员工提供各种发挥个人才能、提高个人专业技能的机会，要给有潜力的员工提供良好的发展空间，建立合理的人才梯队，让不同层次的人感觉到满足和事业的成功，这样，员工才能体会到医院对他们是尊重的。六）、培育良好的医院文化“人性管理”就是基于科学的人性观基础上的“以人为中心”的管理，人性管理是医院文化管理的核心。注重“德”和“才”兼备，给员工提供各种培训机会，培训不但注重技术专业，而且时刻灌输管理理念；重塑医院的文化，用文化去感染人、培养人、吸引人、挽留人。注重树立共同的医院价值观和行为导向以及把医院和员工结合为一个利益的共同体。这样的组织才能无坚不摧、无往而不胜四谈谈医院人力资源管理的未来发展趋势1）、传统的人事管理将转向人力资源开发。人力资源开发的三个方面：教育性开发、政策性开发和使用性开发；人力资源开发的两个目标：提高人的才能、激发人的活力。2）、由于人才资源在医院之间的竞争中具有决定性作用，因此，争夺人才战，将进入“疯狂”状态。美国思科（CISCO）公司总裁说：“与其说我们在并购企业，不如说我们是在并购人才”。3）、人才流动更加频繁，人才择业自主权加大。对人的管理必须由身份管理向岗位管理转变,人力资源管理更加强调依法管理。4）、员工成为医院的客户，医院人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的充满人性化与个性化的人力资源产品与服务。医院员工已由过去的标准化员工转变为灵活的知识化员工。5）、医院与员工之间的关系不是一种雇用与被雇用的关系，而是以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略伙伴关系。6）、人力资源将真正成为医院的战略性资源，人力资源管理要为医院战略目标的实现承担责任。7）沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源管理的新标准。五、你能给这个职位带来别的人选所不能带来的新思路、新方法吗??一、建立科学全面的人事　　社会发展由人治到法治，对一个经营实体的管理也由经验管理走向制度管理。医院制度是为了维护医院正常的工作的秩序，保证医院各项工作的正常开展而依照法律、政策等制定的具有内部约束力的文件[2]，人事管理制度更是如此，并且要做到四个方面，即设计合理、执行严格、结果有效、及时补漏。我院不但进行了医院制度汇编，而且装订成册，特别是人事管理制度，下放到每一个科室，使每一个职工都熟悉人事管理制度精神。我院的人事管理制度涉及方方面面如干部管理聘任制度、专业技术人员年度考核聘任制度、薪酬管理制度、考勤制度、请假休假管理制度、离休退休管理制度、劳动管理制度、人事档案管理制度等等。　　二、做好医院人事档案管理工作　　人事档案主要反映了职工个人经历与德能勤绩等各方面表现，具有保存价值和使用价值，是人事部门全面考察和正确使用人才的依据。高效率的人事档案管理工作有利于发挥人事档案的资源优势，也能促进提高医院人事管理水平和整体水平的提高。因此，做好医院人事档案管理工作至关重要。首先，提高档案管理人员的专业素质是做好档案工作的前提。其次要完善人事档案管理制度，要实施规范、科学、完善档案管理制度，让档案管理工作有章可循，促进档案管理水平的提高。再次要加强人事档案的动态管理，要建立动态的人事管理制度，档案管理人员要对人事档案进行及时地更新和维护，包括对医生的学术研究成果和业务能力信息的录入等等，这样才能为医院选用人才提供真实、准确的依据。还有要建好档案信息网络。　　三、建立现代医疗机构人才选拔机制　　医院要想实现可持续发展，必须要将人才竞争引入到市场竞争中，实现聘用制度的公正性和公平性。在聘用制度上，在录用条件、组织考察、竞争上岗上，实现科学性原则。对专业技术的岗位，要体现管理水平、业务能力、工作经验、道德修养的多方面保证。我院具体做法是基于公平、公正、公开、的基础，贯彻岗责明确、科学合理设岗、公平竞聘、择优聘用的原则，按照“德、勤、绩、效、廉”五条标准，严格进行选拔考核，对优秀人才委以重任，大胆提拔使用。并实施“两级聘任、末位淘汰、竞争上岗”，这使医院形成了人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低的用人体制。　　四、加强编外人员和后勤人员管理　　编外人员，在现在的公立医疗机构中的作用越来越重要，如何在编内与编外形成的二元人力资源结构下，规范、高效地管理编外人员，使其与医院共谋发展，是目前医院人力资源部门研究的重要课题[3]。在我院人才规划及人员的配置补充计划中，把有限的编制名额都留给了高级人才的引进和关键岗位人才的留用，一般性专业技术岗位大量聘用编外人员。但是编外专业技术人员大多工作在临床一线，他们的工作好坏与医疗质量息息相关。因此我院在录用时严把入职关，通过公开发布招聘信息，然后进行理论考试，面试等，坚持公开、公正、择优录用。并建立合理的薪酬福利，我院本着激励年轻人、留住人才的原则，适时调整薪酬政策，规定绩效奖金及福利与同岗位人员相同外，基本工资随着学历、职称的晋升提高，工资待遇和编制内人员相同，基本做到同岗同酬。建立激励和淘汰机制，鼓励继续教育，提供晋升空间和同等的外出学习进修的机会，并享有充分的政治权利。而后勤人员就是为医疗一线服务的保障队伍，由于不能为医院直接带来经济效益，成为医院人员管理中的薄弱环节，但后勤人员的工作效率的高低与医院的整体水平的发展有密切的联系，因此，加强后勤人员的科学管理也是医院人事管理中不可缺少的一个环节。　　五、促进人事管理人性化在新形势下，要坚持以人为本的思想，重视医院员工人格魅力的塑造，创造和谐的管理氛围，增强员工的责任感及执行力，日常工作中要尊重员工的意见，努力让员工自己管理自己，发挥主人翁精神及参与式管理的作用，利用团队建设实现团队的沟通与互动，提高组织效率。作为医院的管理者，平时要注重关心员工的情感和需要，设身处地地为员工着想，互相尊重，平等沟通，创造心平气和、关系融洽、高效的医院文化六、现在许多国有医院只顾从外面引进人才，却不懂得如何去留住自己培养的人才。医院要通过人力资源的合理开发和利用，形成适合本单位实际的独具特色的人力资源管理体系，形成一整套行之有效、运行良好的人力资源管理体制，充分调动职工的工作积极性和创造性。另外，医院当前要做人才储备工作。医院的学科带头人和名医都是各单位争夺的目标。在创造好工作环境让人才感到如鱼得水愿意留下来外，还要注重开发培养新的人才。这对单位来说也许比较耗时、费力，属“长线投资”，短期内难“立竿见影”，但从医院的长远发展看，是壮大人才队伍的一种有效的措施，也是迅速提升人才竞争力的有效途径。六、你觉得医院人力资源部处于一个什么样的位置（角色定位）医院人事管理是医院管理工作的重点和核心，是能否促进医院不断发展的关键。而医院人力资源部是医院人事管理的职能部门，负责人才引进、人事调动、人员配置、档案管理、职称晋升、调资管理等繁杂而重要的工作，它既是医院领导管理临床科室的渠道，也是协助其他行政科室开展工作的部门。因此，人事管理可被定义为复杂的系统工程[1]，医院人力资源部的行政能力与工作效率是医院管理水平的直接反映。七，你觉得应届毕业生或缺乏经验的人如何胜任人力资源这份工作??人力资源入行门槛相对比较低的，我会先从助理干起，做人员档案，记考勤，跑社保手续之类的工作。但我知道人力资源可不就是这些工作，熟悉工作后，我一定要把医院的人力资源工作吃透。作为一个人事专员，六个模块至少在两个模块得有拿的出手的东西得精通的，招聘，绩效，薪酬，培训，员工关系，这些都是有专业知识作为基础的。学吧，多看书，多请教，多积累经验。人力资源入门难度真心不大。但是想作到一个层次上，要做的努力，一天两天的积累，做人力资源的专业知识得好好学，牵涉到劳动法，法律得学；算人力成本了财务得懂；到绩效考核，各个岗位工作流程得知道；要培训，嘴巴不能太笨。在企业里和员工关系部门关系都不能太差，情商一定得高。人在职场在社会中，就是一个自我打造的过程。你要做一个什么样的人力资源或者怎么规划自己的职场；给自己一个目标，照着这个目标开始打造吧。。。。。。。?八?跨出校园，进入社会给你最大的感受是什么??我最大的感受是人不全都是善良可信的，但也有遇到不错的，我去年刚毕业就来现在的在上海公司，给了我很多温暖，工资不高但人际关系很好。这个主要是看大环境（大小国家或城市）小环境（公司及周遭环境）地域环境（地域性的可能牵扯到文化信仰之类的）以及最重要的你自己的问题。九、?请谈谈你的个人职业生涯规划?初入HR，我会用心做好基层工作，录用退工跑社保，简单的招聘成为一个优秀的HR，任何一个模块要去做好做精就必须要有整体的人力资源思维也必须要契合企业的发展战略。所以我会了解甚至精通医院业务和运营，工作的思考角度都是站在人才、战略、企业的角度。有心做好的话并非很难和很久，真正的做一名有价值的人才管理的领袖才能指导业务部门、推动企业一次次的前进。??十?你希望从这个岗位得到什么????我希望成为一个真正产生价值的人力资源，是医院的战略职能部门，HR需要做的是医院战略与人力资源战略的结合。提出对组织能力的要求从而设定岗位人员的素质和能力（包含岗位说明书、能力素质模型、岗位胜任要求），并且定期盘点完善组织与人才结构，制定外部人才引进和关键岗位继任计划（区分简单的外部招聘需求），设置奖学金和管培生计划并管理员工职业发展项目和组织知识管理（区分初级的为了有培训而授课），根据胜任力和绩效的评估匹配人员的知识、技能、经验、性格、素质、领导力，综合行为态度和价值观进行人才盘点，出具人才清单（区分单纯的根据业绩看绩效）。??十一、人力资源岗位应当具备哪些基本素质??????首先，要了解人力资源的工作内容以及流程，熟悉面试技巧等；其次，要有做好这份工作的热情与信心；再者，要保持虚心学习的态度，多向资深的HR学习、请教；最后，要有坚韧的性格，善于与人沟通，懂得如何处理突发事件。十二、绩效考评的效标与方法有哪些　　答：效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。绩效考评的效标有三类：　　(1)第一类属于特征性效标，即考量员工是一个什么样的人，侧重点是员工的个人特质，如忠诚度、可靠度、沟通能力、领导技巧等。　　(2)第二类属于行为性效标。其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。　　(3)第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务和生产了哪些产品，其工作成效如何”。结果性效标最常见的问题是若干质化指标难以量化。　　绩效考评的方法，按照所选择的效标不同，可以分为五种类型。除品质主导型的考评方法外，还包括三种类型：　　(1)行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择比较法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法;客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。　　(2)结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。　　(3)综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法(含有6种技术：实务作业或套餐式练习、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告)。　　十三、合成考评法的含义和特点有哪些　　答：合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法，它有以下几个特点：　　(1)它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育。　　(2)考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。　　(3)表格现实简单便于填写说明。(4)考评量表采用了三个评定等级，即“极好、满意和不满意”，(注意，这个地方容易出选择题)，使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是“正确的”，什么是“错误的”。十四、绩效考评方法在实际应用之中，可能出现的偏差有哪些　　答：由于绩效考评对象与考评的方法的多样性，在绩效考评的过程中出现各种各样的问题在所难免。绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下7种问题的制约和影响：　　1、分布误差　　(1)宽厚误差或宽松误差　　(2)苛严误差　　(3)集中趋势和中间倾向　　2、晕轮误差：因某个人格上的特征掩盖了其他人格上的特征。　　3、个人偏见：基于被考评者个人的特征，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。　　4、优先和近期效应：优先效应指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价。近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价。　　5、自我中心效应：考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。　　6、后继效应(记录效应)：考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。　　7、评价标准对考评结果的影响等：工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用。　十五、绩效考评指标体系的类型、设计程序和设计原则有哪些　　答：一、类型主要包括　　(1)适用不同对象范围的考评体系　　(2)不同性质指标构成的考评体系。　　(1)适用不同对象范围的考评体系：　　1、组织绩效考评指标体系：生产型组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评。　　2、个人绩效考评指标体系：在明确岗位工作的类别、性质和特点的情况下，应从人员品质特征要求、工作行为表现和产出结果等三个方面，建立个人绩效考评指标。　　(2)不同性质指标构成的考评体系：　　1、品质特征型的绩效考评指标体系;　　2、行为过程型的绩效考评指标体系：以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系;　　3、工作结果型的绩效考评指标体系：用实际的产出结果，包括物质性的实物产品和精神性的非实物的成果。　十六、绩效考评指标体系的设计程序一般可分为四个步骤：　　1、工作分析：了解被考评者在该岗位工作所应达到的目标所采取的工作方式等，初步确定绩效考评指标。　　2、理论验证：依据绩效考评的基本原理和原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。　　3、进行指标调查，确定指标体系。　　4、进行必要的修改和调整。十七、绩效考评指标体系的设计程序的设计原则有：　　1、针对性原则;　　2、科学性原则;　　3、明确性原则十八，谈谈你对企业文化的看法?企业文化包括核心价值观、经营理念、服务理念、人才理念、企业愿景、企业发展目标、企业使命、企业道德、行为规范、制度流程等。通俗的讲，企业文化就是在没有行政命令、也没有制度安排时的情况下，企业默认的做事风格。举例来说：当领导没有要求加班的情况下，员工习惯于主动加班是企业文化；当项目明显需要加班的情况下，员工习惯于不加班，也是企业文化；员工天天聚在一起背后骂公司，这是企业文化；员工经常向领导回报整个团队的配合情况、员工心理状况，也是企业文化；开会时相互踢皮球、善于提出问题而不是解决方案是企业文化；默默的搞定所有的难题，也是企业文化。企业文化本身有好有坏，只不过上升到战略后，每个公司都希望自己有好的企业文化，没有坏的企业文化。但企业文化其实本质上来说，和人是一样的，企业的文化就如同人的性格一样。所以解决之道也可以参考人性本身。江山易改，本性难移。每个经历丰富的人都应该能够知道改变性格的难度。每个人的性格里面都有优点，也有缺点。容易的是，发挥自己的优点；难的是，改变自己的缺点。所以企业文化的建设也可以考虑这种方式，你把它当作企业的性格，然后找出其中的优点，将这些优点发挥到极致。这样，企业很容易的就可以形成一种强有力的优秀企业文化。比如说，你的企业中，团队协同是优点，私下一起骂公司是缺点，这两者的共性是群体沟通。你应该首先将团队合作提升为企业文化的重要部分，如果你将对公司忠诚放到第一位，不少公司犯的错误就是通过弱化小群体沟通、鼓励相互揭发，最后导致团队合作的优点也丧失。高层人员的价值观，对企业文化的影响非常大，公司越小，影响就越大。如果你想打造的企业文化，和你的价值观并不同，那么就很难实现。比方说，你只把员工当作剥削工具，那么就不太可能形成以人为本的企业文化，即使你搭建外企一般的企业福利薪酬体系，员工也不会认为公司有人性化。十九，人事管理的内容有那些以及工作重点人力资源管理的使命有二，一是提高组织绩效、二是提高员工满意度。这也是人力资源部的使命，但人力资源部不是组织中唯一肩负上述使命的机构。虽然人力资源部的工作与组织绩效之间的关系是个黑盒子，但是人力资源部通过机构与岗位设计、人才供给（招聘与培训）与人才激励（薪酬与绩效管理）等工作，确保组织将资源配置在合适的地方、具备足够的组织能力以及促使这些能力充分发挥出来。机构与岗位设计、人才供给与人才激励等工作都有不同的层面，如战略决策、组织执行、技术支持等，人力资源部未必在每一个层面都起核心作用。简言之，人力资源管理的职能有不同的层面，可以先全盘了解这些职能，再指出人力资源部具体承载哪些。很多人会说人力资源部门没法拍板，因而否认其作用。请问哪个部门又可以自行拍板不过是有的部门专业性更强（如财务法务），说话更硬气而已。可以通过与其他部门的比较来理解人力资源部的作用。“证明人力资源部的价值”这件事，请假设没有专业的人力资源部会发生什么情况，就能有感性的理解。各部门自行招聘、培训、定薪调薪、提拔辞退，财务部发工资不同部门间人员调整自己商量着办组织的考勤与劳动关系管理各整一套……我想，人力资源部能在整合与规范上扮演重要的角色，也能分担很多对业务部门来说属于辅助性的工作。有一系列事情，它做更方便、做得更好，它就有价值。“证明人力资源部的价值”如果指的是人力资源部的工作与组织绩效之间的相关性，那么这个价值没有一个通用的证明途径，所以有黑盒子之说。最后，人力资源部应该起什么作用和实际起什么作用是不同的问题。比较务实的做法是从自己所在组织的情况谈起，也就是从实际谈起。就个人效力过的某航来说，人力资源部的作用很大（虽然无法任免总裁副总裁），在贯彻组织发展方向、提供充足的能力（人才）以及落实激励机制等方面都无法以其他部门来替代，但在战略决策层面的作用，仍然不明显。二十、人力资源六模块指什么，他们分别的部署战略是什么?现代人力资源的内容十分丰富，涉及到人力资源的诸多方面，其主要内容有:人力资源规划和选拔、培训和发展、激励、绩效考评、薪酬管理、安全与福利等方面。　　通过有效地人力资源管理可以实现如下目的：　　1、充分调动员工的积极性　　据调查研究发现，在自然状态下，员工只能发挥20%～30%的能力，如果充分调动员工的积极性，其潜力可发挥到80%～90%。所以，为了充分、全面、有效地开发人力资源，调动　　2、扩展企业的人力资本　　企业拥有三大资源，即人力资源、物质资源和财力资源。其中，物质资源和财力资源的利用归根结底是通过与人力资源的结合实现的，实现的程度受企业人力资源中人力资本的数量、利用程度以及人力资源管理的优劣的影响。扩展企业人力资本、增加人力资本的存量，成为人力资源管理的一大目标。　　3、实现企业利润最大化　　在企业的日常管理中，只有使人力资源的使用效率最大化才能实现企业利润的最大化。可表述为:人的最大使用价值=最大限度地发挥人的有效技能人的有效技能=人的劳动技能×适用率×发挥率×有效率　　4、管理创新，加快实现劳动人事管理向人力资源管理的转变　　面对汹涌而来的经济全球化浪潮，如何有效提升大中型国有企业的竞争力，是我们加入WTO后在新世纪里亟待解决的大问题。美国人力资源管理学者科运斯·麦吉阿指出，企业慎重地使用人力资源，可以帮助企业获取和维持其竞争优势，它是经营上所采用的一个计划和方法，并通过员工的有效活动来实现企业的目标。毫无疑问，科学的人力资源开发和管理是保持国有企业旺盛生命力的关键之一。二十一，如果你是主管，你的一名员工上班时间上网打游戏，被你看到的同时也被另一名员工看到，你应该怎么办如果有些员工纪律性松懈，你怎么办首先会与行为不当的员工作私底下的交流，了解玩游戏的动机（是工作的不饱合、个人情绪的宣泄、公司制度规范的不明确还是其它），针对具体原因做具体处理。针对这一事件，主管因就“公司员工纪律规定”做一次全员培训，不当众对犯错的员工点名批评同时指出针对违反公司纪律规定者的惩罚措施，并指出已处理一起事件，这样即考虑到犯错员工的自尊心和面子问题，又间接给予那位看到有人上班打游戏的员工一个合理、公正的回馈，即已对问题员工的处理决定，同时又强化了全员对公司纪律制度的认知。??二十二、如果你接手新工作，第一件要做的事情是什么第一次进入新公司或接手新工作，首要是了解情况，可以访谈的形式（正式或非正式均可）快速了解公司或是当前工作的前因与后果，从而有针对性的做与实施措施。?二十三、处理员工关系最重要的是什么?理解与沟通。?二十四，办理离职手续最重要的是什么两点：离职员工岗位工作的有效交替与公司保密资源的内控，还有一点是让员工“微笑”着离开（应善待离职员工，因为他们很可能是公司未来潜在的客户与合作伙伴）?二十五、你如何处理员工投诉?企业最好建立一套行之有效的员工投拆流程与机制，让员工投诉有门、有理、有流程，有了制度，就可以遵守游戏规则了。二十六，员工招聘进来后你需要做什么样的工作，具体怎么做?新员工入职后：员工背景调查、入职手续办理，新员工培训与考核、签订劳动合同并办理社保、档案、公积金等事宜，设定试用期间的考核标准，试用期满前的考核与述职等。?二十七，如何办理员工社保和离职手续?已参保员工凭转移单与医疗蓝本办理续保，新参保人员提供相关参保资料，由人资部专员办理；?离职方面，由员工方面填写离职申请给部门经理或人资处，由两者与离职员工面谈，了解离职真实想法，同意离职的员工发放相关离职表单，并做工作交接，相关责任人签订盖章，关键部门应该在部门内部做离职工作交接的报告会，在规定日期内办理离职员工相应社保、公积金的中断或转移，档案转出。离职员工违约或薪酬结算，开据离职与解除劳动关系证明等。?二十八、两个或几个部门的主管因为一个职责不明、工作有交叉等问题发生争执，你怎么办?参考的答卷如下：?人资部可牵头组织一次工作交流会，由两部门陈述各自工作内容，列出工作有交叉或是断层的部分，针对其存在的问题列出解决方案，明确责任人。如双方仍不能达成的话，可有请相应主管的副总经理出面协议，重新定义工作接口与流程?二十九、国家规定的职工社会保险有哪些险种答案：基本养老保险、基本医疗保险、生育保险、失业保险、工伤保险、住房公积金三十、竞聘上岗的基本程序有哪几步答案：（1）发布竞聘岗位公告;（2）接受申请报名，进行资格审查;(3)组织考试考核;(4)任前公示;(5)办理聘用手续三十一，某单位出台一项新的考核管理制度。该制度通过了单位领导的审批,也经过了专家研究是切实可行的。但出台后各业务处室长认为,这种政策不适合本单位,不可能在短期内执行。问:你认为如何才能使得该制度顺利实施评价要素：分析判断能力、团队协作能力、解决问题的能力评分参考：优：能够多方面，多角度，多层次思考问题；思路清晰，综合分析问题的能力较强。能够理解此现象存在的普遍性，团队协作性好。能够找到解决问题的办法，有方法，有步骤，能落实。解决问题的能力强。中：能够找好角度思考问题，明确这种现象所说明的道理；思路基本清晰；综合分析问题的能力一般。能够换位思考，理解各种现象的合理存在，团队协作性一般。能够找到部分解决问题的办法，解决问题的能力一般。差：不能够找好角度思考问题，就事论事；思维混乱，综合分析问题的能力差。不能换位思考，不能找到解决问题的办法。三十二，请描述你认为最成功的一次处理员工问题的经历。评价要素：团队管理、沟通协调、分析决策，个性特征评分参考：优：思考一分钟，按照STAR法则把事情的来龙去脉说清楚，并且说明自己的心得。中：马上按照STAR法则把事情的来龙去脉说清楚，感觉像早有准备。差：没有过这种经历。三十三.人力资源和公司的发展怎样结合我觉得人力资源是一个公司的重要部分，首先对于企业来说，人才是企业的巨大资本，因为企业是人的企业，人是企业价值的创造者。企业只有建立起健全的适应各类人才成长特点的新型人才管理体制，以及完善的企业文化，才能吸引人才，留住人才。而人才管理体制的建立和企业文化的感染靠的就是企业的人力资源。其次，对于企业的员工来说，成功的人力资源不只是自己岗位的安排者，更应该是自己的伯乐，也应该是员工与高层之间意见对接的桥梁。只有平衡好其间的关系，公司才能得到更好的发展。三十四行政的基础工作有哪些行政助理主要是协助行政经理开展工作，工作内容较多元化，但较基础。1、协助行政部经理完成公司行政事务工作及部门内部日常事务工作2、协助审核、修订公司各项管理规章制度，进行日常行政工作的组织与管理3、各项规章制度监督与执行4、参与公司绩效管理、考勤等工作5、奖惩办法的执行6、协助行政部经理进行内务、安全管理，为其他部门提供及时有效的行政服务7、负责公司快件及传真的收发及传递8、参与公司行政、采购事务管理9、负责公司各部门办公用品的领用和分发工作10、做好材料收集、档案管理、文书起草、公文制定、文件收发等工作11、对外相关部门联络接待，对内接待来访、接听来电、解答咨询及传递信息工作12、协助办理面试接待、会议、培训、公司集体活动组织与安排，节假日慰问等13、协助行政部经理做好公司各部门之间的协调工作等。三十五.人力资源日常使用的excel的函数都有哪些常用函数有数学函数：SUM,，ROUND,MOD,舍入处理INT、ROUNDUP，SUMPRIDUCT查询和引用函数：VLOOKUP、HLOOKUP，数组形式INDEX，引用形式INDEX，COLUMN，ROW，OFFSET文本函数：TEXT,MID,LEN,LEFT,RIGHT,FIND,SUBSTTUTE统计函数：RANK,COUNTIF,FREQUENCY日期和时间：YEAR,MONTH,DAY,NOW,TODAY,NETWORDAYS,EOMONTH,WORKDAY,TIME,DATEDIF逻辑函数：IF,NOT,OR信息函数：ISERROR数据库：DSUM等三十六.工资计算的方式方法和计算公式都有哪些年工作日=365-104（休息日）=251天（含11天的法定节假日）月工作日=251÷12=（天）所以，日工资=月工资收入÷月工作日小时工资=月工资收入÷（月工作日×8小时）法定节假日加班：月工资÷×3应纳税所得额=应发工资－各类保险－基数实发工资=应发工资－应纳税所得额三十七.自己对人力资源学习的规划因为自己非人力资源专业出身，再加上没有实战工作经验，所以接下来近期的计划是一边脚踏实地的认真工作，一边学习人力资源方面的相关理论知识，通过实际+加理论，努力尽快让自己成长起来。三十八.人力资源怎样建设公司企业文化企业文化是一种无形资源，企业文化的重要性在于能够带动员工自愿的发挥其智力资源，发挥其主观能动性，它的建设是人力资源管理工作中非常重要的一个环节，应当倡导以人为中心的人本管理哲学。我觉得企业文化的建立并非一蹴而就，而是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养与沉淀起来的，企业管理者把自己的经营理念、价值指向、行为方式等整合到员工中去，我认为可以通过以下几个途径来慢慢让企业文化贯穿到每个员工心中去：一，企业文化融入企业教育培训之中二，企业文化引导员工正确对待绩效管理（在这里应该强调的是：　沟通是有效的绩效管理中必不可少的环节）三，选择与本单位和员工现状相适应的激励方法总之，人力资源管理和开发只有与企业的文化建设相结合，才能在员工心目中真正形成认同感，使企业的人力资源管理和开发工作更富有生命力，这就要求人力资源管理不但要处理技术性工作，也不仅是人力资源管理部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成企业人力资源管理和开发的整体能力，从而形成企业核心竞争力，建立起在市场竞争中特有的竞争优势。三十九.如何组织公司的招聘活动，你将会如何展开工作招聘用的表单有哪些制定招聘计划、确定招聘途径、应聘者填写求职申请书、核查应聘者个人资料、初次面谈、复试测试、审查批准、录用报到。员工招聘申请表、招聘工作计划表、应聘人员基本情况登记表、应聘人员面试记录表等。满分四十，如何开拓招聘渠道如何提高招聘效率（一）1、通过人际关系来拓展；2、让部门经理一起来帮忙寻人；3、不断去挖掘潜在的渠道，比如论坛，可针对各个岗位的不同来寻找。（二）1、界定清晰的“选人标准”；2、推动用人部门密切参与招聘过程；3、有效地利用应聘登记表；4、拓宽招聘渠道，保证有充足的应聘信息来源。四十一，怎么进行简历甄别及招聘测试综合素质测评有哪些方法简历甄别：书写规范，年龄、职级、待遇是否匹配、工作经历连续性、工作稳定性、企业背景、行业经历、教育背景、家庭背景、待遇要求、离职原因、工作职责；主要可以分为能力测试和个性测试两种类型。综合素质测评方法包括笔试、面试、现场操作测试、技能测试、性格测评等。四十二，背景调查需调查哪些内容如何进行内容可分为两类：一是通用项目，如学历学位的真实性、任职资格证书的有效性，二是与职位说明书要求相关的工作经验、技能和业绩。进行方法：时间选择面试结束后上岗前；学历学位资格证书可通过网络查询，也可通过相应管理部门查询；工作经验、技能和业绩需通过历任雇佣公司了解考察，必要的话可实地走访。四十三，员工招聘进来后人力资源部门需要做哪些工作入职手续办理，更新员工花名册，告知试用期间的用工相关制度和考核标准，向新员工介绍管理层，带新员工到部门并介绍给部门领导，新员工学习培训与考核，签订劳动合同并办理社保、档案、公积金等事宜，试用期满前的考核与转正等。四十四，劳动合同有哪些模块内容法定条款(合同期限、工作内容、劳动保护和劳动条件、报酬、保险、劳动纪律、合同终止条件、违反劳动合同的责任)；约定条款(试用期限、培训、保密事项、福利待遇、其他约定事项)。四十五，你认为做人事工作最需要具备的品质是什么忠诚：对老板忠诚，对团队负责；识人能力：用运专业知识分析某类人擅长的工作，以便提供其合理的岗位；组织协调能力：组织协调企业各部门的工作；沟通能力：与员工和部门经理进行沟通的能力；团队能力：良好的合作意识，充分发挥不同人的特长。四十六，有一件培训任务，本来领导让你一周完成，突然让你在五天内完成，你该怎么办答案：1是首先分析一下提前完成工作的可能性。2如果确定完不成，那么去跟领导详谈，跟他讲道理摆事实，说明没法完成的理由。一定要有充分的理由才能说服他。3如果可以完成，但需要其他条件的配合，那么找领导说明情况，请领导给予支持。4如果可以经过自己努力完成的，就努力完成四十七，假如你是某单位的培训专员，领导交给你一项对你来说比较棘手的任务（如组织一次大型的员工培训等），你准备怎样完成这项工作优：有较为周全的培训计划，能合理安排资源，降低培训成本，组织协调各方面力量共同完成任务。好：有较周全的计划和可行的培训方法完成培训任务中：有计划安排，有协调意识，但计划安排不够周全差：计划安排漏洞多，缺乏协调意识，培训方法不太切实可行，培训成本大四十八，你认为良好沟通的关键是什么参考答案：情感说服专业化说服艺术化说服同时注意1语言的婉转表述2语言的习惯性表达向艺术性转变四十九，假如你的两个同学的冲突已经影响到整个班级，让你去调节，并使双方能够自己解决问题，你会怎么做参考答案：1先了解事情的来龙去脉2稳定双方的情绪，询问双方矛盾的焦点3指出双方存在的错误不对之处4个别交谈说服其向对方道歉五十，简单介绍培训的流程1.分析培训需求2.制订培训课题与培训方案3.备课与准备4.实施培训5.对受训者考核6.对培训评估五十一，企业培训常用的方法有哪些1讲授法2演示法3研讨法4视听法5角色扮演法6案例研究法7模拟与游戏法五计划能力1如果让你负责一项员工培训，你将如何制定培训计划参考答案：1分析确定培训需求2确定培训目标3规划培训内容根据不同阶层员工的寻求设置培训课程4制定培训计划(包括培训内容、培训时间、培训方式、培训地点、选择培训师和受训者等方面)5培训计划评价6编写培训计划书五十二，举例说明你通常是怎样计划自己的一天测评要素：完整性严密性规律性时间观念五十三，你是怎样准备这次面试的测评要素：准备的流程寻找相关信息的方法建立的制作对面试公司的了解工作等六灵活变通能力1如果你是一个领导，你会怎样激励你的手下参考答案：我认为针对不同的人要采用不同的方法。可以根据每个人性差异采用不同的激励措施（这个问题不可能对任何人任何事都是同样的问题）五十四，你职业生涯中最失败的是什么你采取了什么方法来避免类似的错误发生参考答案：我什么都想负责，但正试着通过把跟多的工作委派他人来解决问题注意：这个问题并不是要求应聘者像个忏悔者一样将自己的缺点、失足、罪行坦白。五十五，企业应当如何把员工培训落到实处（15分）1、培训前做好培训需求分析，包括培洲层次分析、培训对象分析、培训阶段分析。2、尽量设立可以衡量的、标准化的培训目标。3、开发合理的培训考核方案，设计科学的培训考核指标体系。4、实施培训过程管理，实现培训中的互动。5、重视培训的价值体现。五十六，、安岩公司里一些新来的会计在结算每天的帐目时遇到了一些技术问题，于是公司请某高校财会系的吴教授开发了一门培训课程。该课程设计良好，而且完全适合该公司的近三分之一需要在这方面提高技能的财会人员。公司总经理对此很满意，于是他决定，“既然有如此好的培训课程，那就让财务部所有人员都参加，这对他们都有坏处。”但是培训主管却反对这一决定，他说：“即使是简单培训也需要详尽的计划。”在听完培训主管的详细陈述后，总经理要求培训主管尽快制定除公司的培训规划。请您结合本案例，回答以下问题：（1）一项培训规划主要包括哪些内容（15分）1、培训项目的确定2、培训内容的开发3、实施过程的设计4、评估手段的选择5、培训资源的筹备6、培训成本的预算（2）如果你是安岩公司的培训主管，如何制定培训规划（15分）1、培训需求分析2、工作说明：说明培训与什么工作有关或与什么无关。3、任务分析：对岗位工作任务的培训需求进行分析，以选择切实可行的培训方法4、排序：对培训活动确定科学的学习次序按照时间顺序进行排序。5、陈述目标：对培训目标作清楚明白的说明。?6、设计测验：设计有效的工具用来测评培训效果。7、制定培训策略：根据培训面临的问题选择、制定相应的措施。8、设计培训内容：培训策略必须转化成具体的培训内容和培训程序，才能被执行和运用。9、实验：将培训规划进行实验，然后根据实验结果对之进行改善。五十七、绩效管理包括哪几个环节以及每个环节的关键点如何才能保证绩效考核不流于形式参考答案绩效管理有四个环节制定科学的绩效考核计划、绩效考核的执行、绩效考核的检查与反馈以及绩效考核后期的处臵四个环节构成一个PDCA循环。1、制定绩效考核计划要根据企业的发展情况选择合适的绩效考核方法在指标设计时注意遵守SMART法则具体、可量化、可实现、现实、有时限2、绩效计划执行时一是要全员辅导所有参加绩效考核的员工都要知道实施绩效考核的目的以及自己的关键指标二是绩效考核结果都要反馈到被考核人3、绩效检查与反馈要注意使被检查人处于主动地位面谈时避免使用笼统语句要有具体数据或事例并根据考核结果制定改进计划进行总结和跟进4、绩效后期处理包括一是根据绩效改进计划对员工进行辅导或培训二是根据结果对员工进行工资、奖金分配和晋升及人事调整三如有必要对绩效考核计划进行修正。为确保绩效考核不流于形式要从以下几点注意1、从高层到基层的全员重视2、沟通贯彻于绩效考核体系的全过程3、建立良好的绩效申诉通道4、科学的绩效体系。五十八、用人单位在招聘过程中都看重高学历你怎么看参考答案高低之间选择当然择优择高与其以后花钱去培养和培训低学历者不如一步到位。当然谁都知道高学历不等于高能力社会需要各种不同类型的人才其中有知识型、研究型的也有创业型、技能型的。而人才成长的途径是多种多样的并非学历教育一条路可走。“实践是检验真理的唯一标准”是否具有高能力只有在工作实践中才能得到证实。其实用人单位应结合本单位的实际需要要充分发挥人才资源要将适合的人才放在适合的岗位不能盲目追求高学历不能一概而论。否则对人才、对企业都是一种浪费。五十九、如果要你负责推行绩效考核这项工作你有哪些可预见的问题或困难你认为该如何解决参考答案1、各部门主管甚至高层领导不重视绩效考核并加以抵制。他们没有真正理解考核的重要作用认为绩效考核就是简单的工作评价不会为企业带来效益和利润而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系照顾私人感情或者出于其他的原因不愿意执行绩效考核政策。2、考核方法不科学。如采用主观裁决法考核者的个人偏见严重影响考核结果。同时由于被考核者之间的个人差异比如年龄、性别等个人方面的差异也会影响到考核者对他们的评价甚至导致他们得到的评价大大偏离实际的工作绩效缺乏客观、公正。3、考核过程缺乏公开不能很好的进行面谈。4、考核指标设计不够科学量化程度不高。5、考核结果难以有效地与薪酬挂钩。六十、如果一个企业人员流动性大可能的原因有哪些该如果解决这个问题参考答案一、严把进人关明确用人标准端正用人态度。二、分析员工需求并尽可能满足。三、帮助员工做职业生涯规划和建立人才培养机制待遇留人既要马儿跑又要马吃草以感情留人——人都有感情培训和学习为员工增加一份福利、以事业留人。四、建立企业员工尤其具有一定影响力的核心员工流失预警机制。五、建立公平竞争能者上、庸者下的用人机制和环境其他1能不能谈一谈您职业生