项目管理机构组成结构及项目人员职责管理

项目管理机构组成结构及项目人员职责管理项目组织机构框图项目经理项目施工经理技术负责人质量检验专业工程材料部安全部资料部技术部部部项目组织机构文字详述公司把本工程列为重点工程项目，本着“质量第一，用户至上，注重信誉，信守”的宗旨，来完成该工程的施工任务。现根据该工程的规划特点，为了能有效地对整个工程实施全面统一的施工组织管理，达到上述的项目目标，采用项目法施工。即在整个施工组织过程中，以项目经理为总负责，并成立项目领导管理机构—项目经理部。项目部基本职责是制订工程的施工生产计划，组织工程施工，统筹安排施工进度及施工顺序，处理施工难题，协调各协作单位之间的关系。具体项目经理1人，项目施工经理1人，技术负责人1名。在施工管理人员的配备上挑选精兵强将，选择技术能力强操作技能过硬的专业能手，组成精锐强干的作业队伍。形成一个高效精干战斗能力强的施工队伍。为了加强对工程质量安全文明施工及成本的监督控制力度，组建质量检验部材料部安全部资料部专业工程部技术部等相关部门，定期不定期对工程监督检查，实行分级负责的承包管理制度；公司通过对该工程各项指标的考核，对工程进行宏观1控制。项目管理机构各司其职，各负其责，各尽所能，上下协调，群策群力，精心组织，精心施工，高严要求来完成该工程的施工任务。总部与现场管理部门之间的关系详述(注:明确赋予现场管理部门以何种权限与职责)公司对项目部实行100%完全无保留支持，对项目实施指导支持监督管理和服务，负责总部范围内和社会上的各种资源的调配，保障项目的人力财力物力的有效投入，就重点事宜与政府或相关职能主管部门进行协调沟通。项目部在公司总部的授权下，代表公司对业主的合同责任和承诺，代表公司与工程各方进行有效的协调沟通谈判和决策，对工程的各项管理目标负第一责任。项目经理部的项目经理由总公司选派，由总公司向其下达“项目目标管理责任书”。项目部在公司授权范围内，对本项目的成本核算财务管理以及工程质量安全进度文明施工等负全部的责任。项目部与公司总部联系紧密通畅，定期向公司汇报工程情况，并可根据工程实际情况向公司要求各种支持。总部赋予项目经理权限与职责项目经理部的项目经理由总公司选派，由总公司向其下达“项目目标管理责任书”。项目部在公司授权范围内，对本项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任，并行使以下职权：项目经理权限人事管理自主权项目部有权决定其管理班子的配备人选，项目经理可以在公司内部自行选择所需的各部门人员，并对所选人员进行工程情况的考核和奖惩等。作业队伍选择自主权项目部承接工程后，在公司内部选择具有丰富施工经验的各专业施工班组，以完成本项目的实际需要，确保施工队伍进场后，按照国家标准、施工作业规范、施工作业图纸以及甲方的要求，按时、高质量的完成工程内容，达到业主的需要。2项目资金的使用自主权各项目部在公司内部设立独立的项目资金账户，在保证“项目目标管理责任书”的有关约定完成各项上缴费用的前提下，项目部对其账户下的工程款拥有自主使用权，公司不得无故拆借、挪用和截留，对确需拆借的，必须通过协商方式，并征得项目部的同意。项目经营自主权在公司授权范围内，项目部有权与业主及有关单位部门洽谈施工合同及设计变更、工期顺延、工程索赔等相关事宜；按照“项目目标管理责任书”的要求，项目部拥有承建项目的施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料采购权以及项目核算成本等权利。总部赋予项目副经理权限与职责1.贯彻党和国家的路线、方针、政策，执行上级、业主、监理的指令，决定。时刻维护项目形象和利益，坚持以人为本管理理念。2.协助项目经理管理项目部的日常工作，分管项目施工生产、物资管理、安全管理、文明施工工作。指导、督促项目合约部搞好成本管理工作。负责项目材设计划和施工计划的编制、实施和管理;对施工进度和成本控制负主要责任。项目副经理是分管领域安全生产的直接责任人。3.主持本项目施工生产现场和生活区的总体布置，贯彻执行公司管理体系，严格控制生产过程中所涉及的用水、用电、用地、通讯、排污、消防以及文物的保护工作。4.主持制订项目生产计划，协调各作业队和部门之间的关系，合理配置施工现场资源，主持召开项目生产调度会议。5.坚持成本第一原则，确保项目机械、物资资源得以合理配置。6.参与合同评审与合格分承包方的选定与管理。7.参与项目环境因素和危险源的识别，控制重大环境和危险因素。8.参与项目经理部各项工作的重大决策，主持制定应急状态和技术保护措施;主持部署出现应急状态的抢险，保护人员、设备、物资和工程安全;主持调查处理违3法案件、火灾事故、人身伤亡事故。9.组织分管部门员工贯彻执行公司质量、环境、职业健康安全管理体系方针和目标。10.接受上级领导和公司各职能部门的指导、监督。总部赋予技术负责人权限与职责认真贯彻执行国家、地方政府、行业及公司的技术、质量管理标准、规范和有关文件。在项目经理领导下，是分管工程技术、质量工作的负责人。为工程满足设计要求和达到项目整体工程质量标准对项目经理负责。主持对设计图纸复查工作，参加图纸会审，协助办理涉及设计变更的有关手续。负责汇编项目工程施工组织设计和质量计划工作。督促、检查项目施工员、质检员、施工班组，一定要严格按照施工图纸、设计变更及项目技术准备文件要求施工，以施工验收规范标准，确保工程质量。及时协调处理施工过程中出现的技术难点，负责对一般不合格品的处置。出现严重不合格品现象后及时向公司报告。积极组织收集学习新技术、结合项目工程实际，努力推广应用“四新”成果，开展QC小组活动。负责对工程项目竣工的自检评定及交付验收工作进行检查，达到工程资料的准确性、完整性。总部赋予工程部权限与职责职责1、负责公司所有项目的监督、协调、管理。2、负责监督、协调工程质量、工期、材料组织到位情况。3、负责施工现场安全(防盗、防火、人员安全)、文明施工的监督、协调。4、负责对施工现场物资(数量、成品保护)的定期和不定期的抽查。45、负责与业主、监理平衡、沟通、信息传递，工程进度款催收。6、负责各项目施工工程全过程验收的协调、组织工作(业主、监理、设计、质量监督等相关单位)。7.、配合项目部与各施工班组、供应商合同的洽谈、草拟并报公司经理审核，监督合同的实施。8、审批分包工程量，按约定核实、批复工程进度款。9、按分包合同的实施情况，对项目部进行奖惩。10、监督工程资料与项目施工进度同步，负责各工程项目竣工资料归档、保管以及指令确认的办理。11、负责与业主的决算，监督、审核各项目部与分包方、供应商的决算。12、负责公司领导交办的其它任务。权限1、有权根据批准的施工计划向相关部门催要物资，以确保工期2、有权根据工程施工现状，对设计不合理或技术达不到要求提出改进意见。3、有权对不合格物资拒收或退回。4、有权对不合格工程要求返工。5、根据授权与分包方签订分包合同。6、有权根据分包合同对分包方违约进行处罚或更换安装队伍。7、有权组织分包队进行安全教育、技术、质量方面的培训。8、有权对施工现场出现的紧急情况采取果断措施，事后向领导报告。9、有权向甲方催收进度款。10、有权要求各部门及时，上交工程资料。总部赋予技术部权限与职责为进一步提高项目技术管理水平，结合公司的实际情况，对项目技术管理要求如下：5工程开工、竣工和停工报告各项工程开工前必须有开工报告；工程竣工必须有竣工报告；工程停工前必须有停工报告。开工报告、停（复）工报告、竣工报告均由承担该工程项目施工的项目经理部填写上报。竣工报告是指单项工程或单位工程已达到竣工条件，在正式办理交工验收以前由施工单位向建设单位提出申请竣工的报告，经主管部门签章后有效，并作为工期计算依据，扣除经建设单位批准的中间停工日期，根据开工日期确定该项目的实际施工工期。图纸会审的管理设计图纸、设计说明书等到达后，由公司总工办组织工程部及项目部有关人员根据设计说明进行熟悉图纸及自审工作，并做好记录。施工组织设计的编制、审核和审批施工组织设计的编制施工组织设计必须在开工前一周内编写完成并交公司审核。施工组织设计编写完成后交公司审核、审批，公司法人代表签章加盖公司公章后报送建设单位、监理单位批准后实施。施工技术交底工程施工之前，为使有关人员了解工程概况、施工特点、技术要点、质量标准、施工方法、安全措施、进度安排和施工总平面等，应进行分层次的技术交底，严禁盲目施工。施工组织设计编制人员必须向项目部施工技术人员及公司职能科室中有关人员进行技术交底，主要内容为施工组织设计内容、设计意图及有关必须交代的注意事项。项目部技术负责人或责任工长向各施工班组进行技术交底。技术变更会签和技术、经济签证技术变更会签制度在施工过程中若由于设计原因而引起无法施工或不符合规范、标准要求或影响6施工问题出现时，由项目部主任工程师或技术负责人或责任工长填写技术核定单后交设计单位签章认可后实施，若变更牵涉到结构安全时，填写完技术核定单后必须报总工程师审核后再交设计单位签章。技术变更发生后必须在图纸上按公司程序文件规定加以标识，并及时通知到建设单位、监理公司及各施工班组，避免出现错误。经济签证制度在施工过程中若发生施工图以外施工任务，必须由项目部内业技术负责人或预算员或责任工长向建设单位或监理公司办理经济签证：经济签证包括如下内容：主要实物工程量；主要实物工程单位、价格；其它相关内容。施工日志施工日志是施工技术管理工作的重要内容，也是工程验收、交工必备的资料，因此施工日志必须由项目部专人负责填写。施工日志由技术负责人或责任工长负责记录。施工日志坚持每天进行记录，记录内容要准确、真实、清晰，不能用铅笔填写。项目经理、技术负责人、工长及有关职能人员均应主动向施工日志的记录人提供情况。项目经理、公司职能部门应经常检查施工日志的记录情况，施工日志要妥善保管，防止丢失。工程竣工时，记录人应将施工日志与其它资料一起整理后交公司存档。总部赋予质检部权限与职责为加强工程施工质量管理，提高项目施工质量水平，结合公司的实际情况，对项目部施工质量管理作如下要求：组织机构与人员公司成立以项目经理为首，副经理、技术负责人和质检部组成的公司项目部质量保证体系领导小组，负责对工程质量的组织领导，制定健全工作计划，确保质量、工期的生产目标。7公司总经理为企业质量第一责任人，项目经理为该项目施工质量直接责任人，技术负责人对施工质量负直接领导责任。质量管理依据建筑安装质量检验评定统一标准现行国家有效施工及验收规范建设工程质量管理条例建筑法、计量法、ISO9000质量体系文件质量管理质量管理责任制：公司各级领导、部门、项目部应按照公司依据ISO9000标准所编制的质量保证手册、程序文件和作业文件中所规定的质量控制及各自岗位质量职责执行。质量目标管理公司以年度目标为基准与项目经理部签定项目质量目标责任书。责任书中将项目工程必须达到的质量等级明确作出规定，年终对照目标完成情况实施奖罚。技术管理项目部在工程施工中，应严格执行公司制定的《项目技术管理办法》，加强项目各级人员的质量意识，提高对“技术是质量的保证”的认识，切实做好各项技术工作，尤其是做好各级技术交底工作和编制特殊工程的作业指导书的工作，帮助指导施工班组明确技术要求、质量标准，确保工程质量最终实现合同规定的目标。质量检查项目部在施工过程中，要坚持按照“自检、互检、交接检”的三检制度，对各分项、工序实施质量控制，以便发现问题及时纠正。项目质检员，应认真履行职责，坚持按照国家现行的质量验收评定标准，对每一分项进行检测追踪，最后核定其质量等级。公司工程部每月组织两次质量检查，检查内容包括实测和查阅质量记录。对查出的问题项目部要认真组织整改。项目部应在每周或每个分项完成后进行一次质量检查并进行施工班组质量检评，组织质量竞赛，保证工程在确保质量的前提下，顺8利完成施工任务。项目部在基础、主体等分部工程交与质检部验收前须提前报公司工程部验收，合格后方能进行，质检站验收时工程部将派人参加。总部赋予材料部权限与职责为加强项目的材料管理，促进项目经理部不断提高管理水平，结合公司的实际情况，对项目材料管理要求如下：组织机构及人员公司工程部是材料的主管部门，对项目材料主要是实行量、价、质的管理，设专职材料管理员1名，其职责是负责对公司各项目部的材料计划和执行情况等进行管理，负责编制当月市场价格信息表，并通报各有关单位。项目经理部的材料管理，应根据工程大小、结构类型设置相应的材料采购、材料保管人员。材料采购和库房管理人员必须持证上岗。项目部选定的材料采购人员和库管人员应报公司工程部审查备案。材料采购的管理项目部根据工程预算列出本项目工程所需全部材料品种、规格、数量清单，报公司经营部审核，经营部审核后交工程部备案。项目责任工长根据工程进度情况，拟定当月或阶段性（如基础、主体、装饰等）材料采购计划，经项目经理审查后报公司工程部审批，工程部将审批的采购计划交财务核算部备案。材料采购由项目经理部组织实施。项目部施工过程中需用的低值易耗品、零星材料及工具采购，由项目部工长拟定采购计划，经项目经理审批后执行。采购人员按计划购回物资后，应及时办理入库手续，入库前采购人员应将采购发票、送货单交库管员验证、签字，随后交项目经理签字，财务核算部按工程部批准的材料采购计划审核后办理财务结帐手续。对耗量大、使用期又较集中的原材料，由工程部组织对外进行招标采购。9材料入库和存放的管理库管人员在项目施工过程中的各种材料的管理，应严格按照公司依据ISO9000标准编制的质量体系文件规定执行。项目部应根据项目工程大小、设置材料库房，大宗材料应按总平面布置规定位置进行堆放。材料库房内应搭设牢固的货架，各种材料、工用具堆放整齐。现场内大宗材料，松散材料堆放前，应将地面硬化，做好围栏。钢材、水泥应搭设棚架，防雨、防潮。所有材料及工、用具均应按ISO9000质量体系文件要求进行标识。材料使用的管理所有进场材料，未经验证之前任何人不得使用。施工现场材料的使用，应遵守现场材料管理规定，由使用材料的班组长同项目材料库管人员办理领料手续后，方可使用。项目材料库管人员，应按照施工班组所承担的工作内容及工作量大小，核发材料。项目工长对各施工班组使用材料的情况应随时进行检查，特别是对水泥用量、钢材规格要与施工部位进行核对，确保工程质量。材料价格的管理项目部在确定采购材料的价格时，除按公司每月通报的材料价格外，还应根据当时的市场价和当期执行的材料价格调整表，综合评估确定，超过公司通报的价格采购时，应事先获得工程部批准。施工中涉及的特殊材料和专用材料，项目部需经建设单位协商办理签证后再行采购。建设单位供应材料的管理根据工程合同规定，凡属建设单位供应的材料，项目部材料采购人员和库管人员应按自购材料管理办法进行管理。建设单位供应的材料，库管人员应单独设立帐户，并与自购材料分别堆放，分别标识。材料进场时，亦进行验证，对不符合质量标准的材料，应予以拒收。10剩余材料的管理项目工程竣工后，项目部应对所剩材料进行盘点，并将盘点表报工程部。工程部根据材料剩余的品种、数量按市场价调入其它项目或由项目部提出处理意见，报公司总经理审批后执行。总部赋予安全部权限与职责为加强项目工程的安全管理，提高项目部文明施工水平，保证施工任务顺利完成，争取社会效益和经济效益，制定本办法。组织机构及人员公司成立以工程负责人牵头，分管生产的副经理、总工程师、工程部、劳资、材料、设备、等部门负责人组成的公司安全生产委员会，负责对全公司安全生产的组织领导，制定健全工作计划，确定安全生产目标。公司工程部在公司分管生产的副经理和总工程师的直接领导下，负责全公司安全生产、文明施工的日常监督、检查和管理工作。公司各项目部成立以项目经理为首的安全生产领导小组，由专（兼）职安全员负责本项目的日常安全监督、检查和文明施工工作。公司的专职安全员应具备中级以上（含中级）安全员资质。5000㎡以下的工程，项目部设一名以安全为主，可兼其它工作的安全员；5000㎡以上的工程项目部设一名专职安全员。项目部的专（兼）职安全员应经培训持证上岗。安全管理依据(JGJ59-99）建筑施工安全检查标准建筑施工高处作业安全技术规范塔机、门架安全技术规范施工现场临时用电安全技术规范建筑安装工人安全技术操作规程特种作业人员安全技术考核管理规定企业职工伤亡事故调查处理规定11安全管理1、安全生产责任制：公司各级领导、部门、项目部应按照公司依据ISO9000标准所编制的作业文件、安全生产管理制度所规定的各自岗位职责执行。2、安全目标管理：公司以年度目标为基准与项目经理部签定安全目标责任书。责任书中将安全指标明确作出规定，年终对照目标完成情况实施奖罚。3、安全技术审批制度：针对工程项目的具体情况，项目部在编制项目工程的施工组织设计时，应编制相应的安全技术方案报公司审核，并在批准后执行。4、特种作业人员和特种设备、设施管理：本工程中电工、焊工、架工等工种属于国家规定的特种作业人员。这类人员必须持证上岗，且所持上岗证必须是经过年审有效的。施工现场的起重机械、架子工程、临电系统属于特种设备、设施。这类设备、设施安装施工前应有专项安装方案。安装完成后，应有设备部门、安全部门验收。塔式起重机应报劳动局验收，经验收合格后，方能投入使用。文明施工管理项目部应在工程开工时，设一名专（兼）职人员负责本项目部的文明施工管理工作。项目部的文明施工管理应按照建筑施工安全检查标准中的有关文明施工规定和上级主管部门的有关规定进行。文明施工体现一个企业的精神风貌。项目部要把文明施工提高到生存和发展的高度来认识，自觉做好该项工作，并使之形成良性循环。总部赋予资料部权限与职责资料部主要是完善整个项目的资料情况，及时上交相关资料及向公司归档资料等。负责对工程文件资料进行收集、整理、筛分、建档、归档工作的管理。负责工程项目的所有图纸的接收、清点、登记、发放、归档、管理工作。收集整理施工过程中所有技术变更、洽商记录、会议纪要等资料并归档。负责备案资料的填写、会签、整理、报送、归档：负责工程备案管理，实现对竣工验收相关指标(包括质量资料审查记录、单位工程综合验收记录)作备案处理。12监督检查施工单位施工资料的编制、管理，做到完整、及时，与工程进度同步：对施工单位形成的管理资料、技术资料、物资资料及验收资料，按施工顺序进行全程督查，保证施工资料的真实性、完整性、有效性。按时向集团档案室移交：在工程竣工后，负责将文件资料、工程资料立刻移交公司。总部与项目部的联系情况总部与项目部联系紧密，通畅。公司总部与现场管理组织的关系,可概括为十六字，即“总部监督，部门协助，授权管理，全面负责”。1）“总部监督”是指总部按合同要求和承诺，对项目部的实施情况进行全程监督，必要时调动全公司的人力、物力，确保合同要求和承诺全面兑现。2）“部门协助”是指总部的工程、技术、质量、安全、物资，财务、预算等各业务部门对项目提供人、财、物的全方位支持，各部门对项目管理以服务为主，监督为辅。3）“授权管理”是指总部授权范围为本工程及与本工程项目有关的施工管理活动所需权限，包括对人、财、物的支配调动权，奖罚权。4）“全面负责”是指项目部根据总部的授权,全面履行合同要求和承诺，对本工程一切施工活动包括工期、质量、安全、成本、文明施工等全面负责并组织落实。项目部在公司授权下进行的一切生产等活动1、项目部是集团公司派出的项目管理机构，代表集团公司履行与建设单位签订的合同，履行《项目管理目标责任书》规定的责任和义务。2、项目部全面贯彻执行集团公司各项规章制度，接受集团公司有关职能部门的检查、指导，组织落实项目策划。3、对参建项目资源配置、成本核算和资金流向等负监控责任，对项目的整体经济效益负连带责任。4、代表集团公司与建设单位签订承包合同，并按照合同约定实施对工程队的管理。135、定期组织对工程队的成本分析，检查成本归集的执行情况。6、负责催要设计图纸，组织交接桩、线路复测和竣工测量；对重点工程控制网布设方案及测量成果进行审查；组织设计文件核对，组织参加建设单位组织的技术交底和施工图优化；组织编制项目施工组织设计和重大施工技术方案，并履行报批手续；审核大临工程方案；组织竣工文件的审查、归档、移交。7、负责监督、检查工程队的安全质量管理，负责组织制定项目安全管理方案和应急预案。8、负责组织贯彻落实集团公司项目物资、机械管理规定。9、负责对劳务队伍选用、签订、劳务结算的审核工作。总部对项目部的支持强度公司对项目实施指导、支持、监督、管理和服务，为项目提供100%的全方位支持力度，公司负责总部范围内和社会上的各种资源的调配，保障项目的人力、财力、物力的有效投入，就重点事宜与政府或相关职能主管部门进行协调沟通。项目部在公司总部的授权下，代表公司对业主的合同责任和承诺，代表公司与工程各方进行有效的协调、沟通、谈判和决策，对工程的各项管理目标负第一责任。14