盖洛普Q12之最详解

[文档副标题] JonMMx 2000 [公司名称] | [公司地址] 目录 一盖洛普Q12概述    2 盖洛普Q12简述    2 盖洛普 “S”型成功路径    2 盖洛普Q12与业绩关系    2 调查方法    2 二    2 略    2 三杨松老师管理实战辅导系列——从Q12到A12    2 Q1：我知道对我的工作要求。    2 Q2：我有做好我的工作所需要的材料和设备。    2 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。    2 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。    3 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。    3 Q6：工作单位有人鼓励我的发展。    3 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。    3 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。    4 Q9：我的同事们致力于高质量的工作。    4 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。    4 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。    4 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。    5 一盖洛普Q12概述 盖洛普Q12简述 要想把人管好，首先要把人看好，把人用对，创造环境，发挥优势，这是管人的根本。用中国的话来说，使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度。盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集，然后对它们的105000 名不同公司和文化的员工态度的分析，发现12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是盖洛普Q12调查。 盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚，Q12 就是员工敬业度的测量标准， 可以用来了解部门中每个员工的工作状态和感受，进而测评基层部门的工作环境；作为管理指标，Q12 指出了一线经理应该关注的12 个工作维度，为管理工作指出了重点。 Q12的有机排列具有一定内在逻辑关系,可以按照需求理论分为四个阶段，即“员工敬业阶梯”（图一）： 图一：盖洛普Q12员工敬业阶梯 盖洛普将解答这12 个问题的过程比做登山，并将具体的问题比喻为登山途中的四个驿站（图二）： ? 大本营——我的获取 当员工取得新职位时，他的需求是最基本的。他想知道企业对他有什么要求，后续的工作安排，甚至他也会很关心上下班的路途、办公用品是否完备。此时，员工一直在想的问题是——从这个职位“我能得到什么”，从而将这个阶段比作登山的“大本营”阶段。 ? 一号营地——我的奉献 当员工爬到一定高度，他的视角会发生变化，这时他想知道是否称职，——“我在目前的岗位上干得好吗？别人认为我很优秀吗？如果不是，他们又是怎样看待我的？他们会帮助我吗？”这一阶段，员工的问题主要集中在“我能给予什么”，他特别关心的是个人贡献和别人的看法。这些问题关注的焦点是个人的自尊心和价值。 图二：走向敬业团队的旅途 ? 二号营地——我的归属 如果员工在“一号营地”得到了满意的答复，他会精力充沛地开始继续攀登，很快他就会达到“二号营地”。在这儿，他的眼界拓宽了，他会环顾四周，问自己：“我属于这里吗？”他也许是一个服务至上的人，但身边的人是不是也都像他一样，整天为客户操忙；也许他的独到之处是拥有无穷的创造力，但身边的人是不是都在锐意创新呢？不管他有什么样的价值观，攀登到这一阶段，他真正想知道的是自己是否适应周围的环境 ? 三号营地——共同成长 “三号营地”是登顶前的最高阶段。在这儿，员工会急于看到每个人都有所提高。所以，他会问：“我们如何共同成长？”这一阶段告诉经理们——惟有经历了前面三个阶段，才能卓有成效地进行革新。要进行革新，并把新点子用于实际，就必须关注正确的期待（大本营），必须对自己的专长充满信心（一号营地），还必须对周围的人是否接受自己的新点子做到心中有数（二号营地）。如果他对上述所有问题不能作出肯定回答，就会发现，要把所有的新点子用于实际几乎没有可能。最后的两个问题就是用于测量“三号营地”效果的。 ? 盖洛普员工敬业度指数： 盖洛普的敬业度指数旨在帮助客户组织了解其员工的敬业度总体水平。盖洛普基于对Q12项目与工作场所中多种结果变量之间关系的深度研究开发了专有分析工具，根据Q12评测结果将客户组织的员工分为三类，敬业（ Engaged）,从业（ Not Engaged）和怠工（ Actively Disengaged）： ? 敬业员工：这些员工对公司忠诚，有主人翁感。他们生产效率高，愿意为公司长期工作，事故率低，他们对工作环境方面的需求大部分得到满足。 ? 从业员工：这些员工虽有生产力，但对公司缺乏心理认同，因而容易缺勤和离职，他们对工作环境的需求仅得到部分满足。 ? 怠工员工：这些员工出工不出力，他们对工作环境不满，并且负面情绪较高。他们对工作环境的需求基本没有得到满足。 员工对工作的感觉与企业管理者有直接的关系。如果员工感觉他们的上司十分关注他们的发展或者经常给予好评和肯定,他们对工作将会更加敬业。雇佣合适的管理者对于打造敬业的员工队伍十分必要。优秀的管理者们早已意识到,试图让员工克服他们的弱点是行不通的。因为,弱点不可能被完全克服,优势却可以无限发展。 盖洛普 “S”型成功路径 盖洛普通过对大量优秀企业成功要素的相互关系进行了深入研究，并据此建立了一个模型（图三），来描述员工个人表现与公司最终经营业绩（公司整体增值）之间的路径。盖洛普认为，实际利润增长推动股票增值，可持续发展驱动实际利润增长，这些都是“硬数据”，可以从报表中体现出来，单可持续发展是由忠诚顾客来驱动，而顾客的忠诚度是有敬业的员工来驱动，如果离开了敬业的员工队伍，公司为顾客提供的服务、产品都会大打折扣，也就谈不上顾客的忠诚度。                图三：盖洛普 “S”型成功路径 招聘并能够选择到优秀的员工，同时发现和挖掘员工的优势，做到因才适用，这是一名优秀经理的基本技能，也只有这样，才能提升员工敬业度。 因此，Q12就是将这部分关键的“软数据”给体现出来，便于从管理的角度发现问题，并最终改善公司整体业绩，保持增长。 盖洛普Q12与业绩关系 盖洛普12 个软性问题与公司硬性的业绩指标紧密联系（图四）。研究发现：员工敬业度高的公司与低的公司相比，员工的保留率将提升13%，生产效率提高5%，顾客满意度增加52%，公司利润率高出44%。并且，通过案例表明：员工敬业度上升5 个单位，顾客满意度将上升1.3 个单位，最后将使公司收益增长水平上升0.5%，由此看出：高度敬业的员工将开启企业踏上成功之路的大门。 员工是企业利润创造的基础，员工的敬业度将会在不同程度上影响企业的利润创造。 敬业阶梯不同阶段的诉求对利润、客户、效率和员工的影响也是相互关联的。如基本需求的满足会对员工保留、客户满意方面有明显的影响，进而间接影响到工作效率和公司利润；而员工对团队工作环境的归属感将直接影响到其工作效率，进而影响到员工保留、客户满意与公司整体利润。 图四：盖洛普 Q12与业绩关系 随着时代的发展，新一代的求职者不再满足于基本需求，进而对管理、团队与个人成长的要求越来越高，对管理者所营造的管理氛围也将越来越重视。盖洛普数据库显示，那些敬业员工与怠工员工比例为9.3:1的组织在之后一年较其竞争对手每股多赚取了147%的利益。 调查方法 ? 此次问卷调查采用不记名方式进行调查，对员工个人填答信息保密，员工填答形式分为线上填答和线下填答两种方式，其中重复填答以系统填答为准 ? 此次调查除了调查问卷的数据分析外，还会结合调查报告和典型问题进行访谈，深入剖析各个层次和各种类型员工的敬业度程度和管理状况。 二  略 三杨松老师管理实战辅导系列——从Q12到A12 （此部分引用中国管理在线(力鼎资深专家杨松老师的文章) 在本系列文章之十七《Q12：伟大管理的12要素，基层管理的KPI》中，对Q12及其应用做了介绍，对于企业来说，可以将Q12作为对管理者管理能力和管理效果的测评工具，而对于管理者来说，则需要将Q12转化为A12，即针对Q12中的每一个问题做出回答，转化成管理者在日常管理中的具体措施和行动。结合本人对数百名管理者Q12测评及反馈辅导的实战经验，具体说明如下： Q1：我知道对我的工作要求。 A1：我对员工有明确的工作要求。 说明：看似简单的“工作要求”4个字，其实包含着丰富的内涵，如员工的工作范围、工作职责、工作流程、工作中的协作关系，以及工作目标、工作标准、考核方法等，员工需要明确地知道公司对自己的要求，这就要求管理者加强岗位管理，为员工制定明确的岗位说明书和作业指导书；加强绩效管理，让员工非常清楚自己的绩效目标及考核标准。 Q2：我有做好我的工作所需要的材料和设备。 A2：我对员工做好工作所需要的材料和设备给予大力支持。 说明：这里的“材料和设备”泛指相关的资源和工作环境条件，其中包括对于知识性员工来说最为重要的“信息”资源。管理者向员工提供做好工作所需的资源和条件是支持员工的首要行为，同时也是最大限度发挥员工工作潜力的前提条件。这里不仅要求管理者提供力所能及的资源支持，而且还要求管理者努力向上级去争取相关资源和条件，并让员工看到管理者因此付出的努力。 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 A3：在工作中，我让员工每天都有机会做他最擅长做的事。 说明：这是Q12测评的12个问题中最关键的一个问题。盖洛普认为，每个人都有自己独特的才干以及最擅长做的事，如果能够将才干用于工作中，在工作中做自己最擅长做的事，就有可能发挥出自己的潜能，达到卓越的业绩水平。这就要求管理者知人善用，帮助员工发现自己的才干，匹配相应的工作岗位，如有需要，对员工转换岗位要给予支持，这在实战中受各种条件的限制并不容易做到，这也是这个问题在Q12测评中得分总是偏低而且较难提升的原因。较为实际的是管理者在组织内部安排具体工作时，尽量根据员工的才干来安排。 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 A4：在过去的七天里，我对员工出色的工作提出了表扬。 说明：对员工出色的工作及时进行表扬，是一种成本低廉而又比较有效的激励方式。但在Q12测评实战中，这个问题的得分通常并不高。究其原因，管理者受中国传统文化的影响，对员工的表扬普遍比较含蓄，而且总是看不到员工的优点，在员工面前一而再、再而三地强调他的不足和缺点，导致员工感觉工作得不到认可，缺乏成就感。这个问题看似简单，但隐含了对管理者很多的要求：如何给员工制定合理可行而不是高不可及的工作目标？如何帮助员工取得出色的工作成绩？如何发现员工出色的工作成绩？如何对员工进行及时表扬？如何让员工感到表扬恰如其分而不是敷衍应付？一位银行网点负责人分享他的经验：当他发现一位员工在客户服务中有卓越表现时，立即隔着柜台玻璃窗对着员工做了一个竖起大拇指的手势，对员工的激励效果就非常好。 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 A5：我关心员工的个人情况。 说明：当员工认为自己在公司只是一台冷冰冰的机器上的一个零件、个人情感需求得不到满足的话，工作积极性会大受影响。作为管理者，应该具备影响员工情感的能力，而不少管理者不以为然，特别是从技术高手提拔上来的管理者，习惯于“公事公办、就事论事”，疏于关心员工的个人情况，让员工感受不到集体的温暖。美国著名企业家亨利?福特有一句名言：“我买的是一双手，为什么总是得到一个人？”在实战中，一名高科技企业的优秀经理分享道：每年春节前他都要将部门优秀员工的父母或配偶请来吃饭，向他们通报员工的业绩。他深有体会地说，员工有成绩最希望亲人知道，而亲人们会鼓励他们继续努力。 Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 A6：我鼓励员工的发展。 说明：职业发展是知识型员工激励的一个重要因素。这个问题不仅要求管理者要为员工做职业生涯规划设计，提供职业发展通道，让员工明确自己的职业发展目标和实现路径，而不是让员工感到前途渺茫，看不到职业发展的希望，而且要求管理者要做员工的教练，帮助员工成长和发展，特别是在员工遇到困难和挫折的时候，要给予支持和鼓励。 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 A7：在工作中，我重视员工的意见。 说明：鼓励员工提出他们的想法和意见，采纳他们的建议，让他们感觉到被重视，可以增强他们的主人翁意识。对管理者而言，听取并采纳员工的意见有双重好处：首先意见本身很有价值，能够提出管理者在工作中的忽视之处；其次，这些意见是员工自己提出来的，他们更愿意去执行。在这个问题上，不仅要求管理者采纳员工的合理化建议，而且还要求管理者对于员工提出的不合适的、甚至是错误的建议也要给予充分的尊重，耐心向员工说明理由，而不是一棍子打死。 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 A8：我让员工将工作与公司的使命/目标相联系，使员工认识到工作的重要性。 说明：如果员工不清楚他的工作对全局的意义，他就很难在工作中全力以赴。如果员工将工作视为一种使命，在使命的感召下，工作不再是工作本身，而被赋予一种信仰，就是通过工作可以为更伟大的事业做贡献。对员工来说，看似意义重大的任务可以变得微不足道，而表面上无足轻重的工作有时也能变得意义非凡。对管理者来说，就是要帮助员工找到这个使命或目标，发现自己工作的价值，认识到自己工作的重要性。例如，在管理者的引导下，一名清洁工可以认为自己的工作能使世界变得更加清洁、人类变得更加健康，从而更加富有激情地投入工作。 Q9：我的同事们致力于高质量的工作。 A9：我让团队每位员工都致力于高质量的工作。 说明：如果一名员工自己工作非常努力敬业，但是总是看到有的同事经常迟到、对工作心不在焉经常出错或者心有余而力不足无法达到高质量的工作标准，他会感到非常失望，从而影响到他工作积极性的发挥。在这个问题上，不仅要求管理者要关注团队的每一位员工，让他们理解高质量工作的含义，让他们承诺致力于高质量的工作，而且更为重要的是要对那些不能致力于高质量工作的员工进行严格的考核和管理，旗帜鲜明地表明自己的管理导向，这才能让其他员工感到公平。 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 A10：我在工作单位致力于营造和谐、融洽的同事关系。 说明：这个问题是Q12测评中争议最大的一个问题，一些公司不提倡发展员工之间的朋友关系。但研究表明，同事间深厚的感情可以促使员工在同事遇到困难时主动伸出援助之手，可以促进员工更加积极主动地面对工作，可以提高员工在团队中的工作表现。相反，如果同事之间冷若冰霜、漠不关心，员工会感觉到在这样的团队中工作十分孤独、度日如年，工作积极性也会倍受打击。在实战中，管理者通常可以采取形式多样的团队活动，如午餐会、兴趣小组、业余活动等，营造和谐融洽的同事关系。 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 A11：在过去的六个月内，我与员工谈及了员工的进步。 说明：作为员工，非常希望知道自己在工作中干得如何，是否取得了进步，今后的努力方向在哪里。如果员工能不断得到管理者“自己又进步了”的反馈，他定能受到鼓舞，增强信心和工作的动力。在这个问题上，要求管理者首先要帮助员工不断取得进步，然后还要及时做好绩效沟通，向员工反馈他取得的进步。而在实战中，不少管理者并没有向员工做绩效沟通和反馈，或者即便做了绩效沟通和反馈，也总是以批评和责难为主，让员工灰心丧气。关于绩效沟通的方法和技巧，可参见本系列的多篇文章。 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 A12：过去一年里，我帮助员工在工作中学习和成长。 说明：当员工意识到自己在工作中能不断学习和成长时，他们就会更加努力地工作，而且也更有效率。相反，如果员工认为自己的工作只是在简单重复，每天坐在同样的办公间，以同样的方式做着同样的工作，没有任何有意义的新挑战，得不到学习和成长，就会导致员工工作的懈怠，终会使员工厌倦工作，得过且过。由于每位员工背景、个性、期望各不相同，因此要求管理者与员工一起规划员工的未来成长，不论是正规、导师辅导，还是承担有挑战的工作任务，甚至仅仅是一个可以得到技能小小提升的机会，重要的是要创造出员工个人成长和提升的感觉。 最后，需要强调的是以上所述的A12各项措施，都离不开管理者与员工进行深入细致的沟通。在Q12测评实战中发现，对于同样的情况，沟通与未沟通，给员工的感受大不一样，其测评得分也大不一样，所以也印证了管理上的一句名言：“管理就是沟通、沟通、再沟通”。 本文从Q12测评到管理者的A12实战措施做了介绍，如需进一步了解人力资源管理的更多经验和体会，请持续关注中国管理在线“专家专栏”。 2015年12月23日 （作者杨松老师，系国内人力资源管理实战资深专家，曾主持三十多家电信运营商、银行、电网、能源、交通、高科技等企业的人力资源管理培训、辅导和咨询项目，具有较深厚的理论功底和丰富的实战经验。）