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捷蓝航空案例.doc 捷蓝航空:天空才是极限, 从2000年到2006年年底，美国商业航空旅游业累计亏损超过了500亿美元，这个数字超出了该行业前25年利润的总和～即使从全球范围来说，其资产收益率也是10年来表现最差的一个。很多专家认为，美国航空业有史以来的最差状态莫过于此。短短数年来，该行业遭受了“完美风暴”的数次沉重打击——2000年美国经济衰退，2001年恐怖分子袭击世贸双塔，2002年美国对阿富汗发动战争，2003年初美国对伊拉克发动战争，2003年中“非典”(SARS)肆虐，2004年石油价格翻番、创下历史新高，2005年和2006年石油价格居高不下。 在整体行业状况不佳的情况下，某些航空公司(达美航空、西北航空、联合航空和美国航空等)不仅“病入膏肓”，而且只有靠破产保护这根“救命稻草”才得以继续运营。要想实质性脱离破产保护，美国航空需要被美国西部航空(AmericaWest Airlines)收购。(并购后，公司采用了“美国航空”这个更广为人知的品牌。)在航空史上，规模最大的破产保护申请当属联合航空，该公司的资产高达250亿美元。2006年年底，联合航空脱离破产保护。但是，由于该公司将其养老金债务包袱转移给一个专门的政府信托组织，而该组织从技术性来讲也于2006年年底宣告破产，公司员工为此付出了高昂的代价。2006年年底，西北航空和达美航空继续在破产状态下运营。 就在这个最为艰难的时期，大卫?尼尔曼(David Neeleman)创办了自己的梦工厂——捷蓝航空。该公司成立于1999年，到2003年的短短数年间，就创造了令人惊叹的业绩: 20多亿美元的市值高于美洲航空、联合航空、达美航空、西北航空和大陆航空的市值总和～客观地说，捷蓝航空当时只有大约40驾飞机和3823名员工。而上述前五大航空公司的总规模几乎是捷蓝航空的10倍，员工总人数高达345000人。然而，由于2004年的油价扶摇直上，2005年和2006年的油价依然高企，捷蓝航空的继续高飞受阻，经济状况也受到了影响。于是，评论者产生了一个疑问:捷蓝航空是否会重蹈大多数新创航空公司的覆辙,自从1978年解除航空管制以来，美国新成立了将近100家航空公司，他们迅速起飞、失速，然后进入自由落体状态，直至从雷达屏幕上消失、并从天空中永逝。捷蓝航空(作为一家新公司)也将起飞、迅速爬升、飞行减速、失速、坠毁并成为又一堆被人遗忘的残骸吗,它能够在这个世界上最差(有待商榷)的行业中创造并获取价值吗,它的初期战略是否足够使公司顺利度过现在和未来的艰难时期,公司2006年的业绩表明，公司财力正在恢复之中，尼尔曼也感到，公司正在穿过一阵暂时的雷暴，即将翱翔到安全的彼岸。(公司财务业绩见附表1。)尽管如此，让尼尔曼仍然担心的是，自己需要做些什么才能维持企业的成功。 捷蓝航空的创始人:大卫?尼尔曼 如果对新公司的创始人一无所知，你就不可能了解这家企业。捷蓝航空也是如此。尼尔曼的祖籍是犹他州的盐湖城;事实上，按照尼尔曼家族追根求源的做法，他们的祖先是美国早期的摩门先驱。1800年代中期，他们乘着蓬子车千里迢迢越过平原，和当地居民一起驯服了犹他这块荒蛮之地。然而，尼尔曼本人却出生在巴西，因为他的父亲被美联社外派到了那里。后来，尼尔曼随家人回到了盐湖城，并在那里度过了少年、青年和壮年时期。 C:\convert\temp\446296110.doc 1 尼尔曼继承了摩门先驱的优良传统，天生一种强烈的职业道德感，无论在工作还是在学业上都非常用功。可是，由于患有一种原因不明的疾病(注意力缺陷多动障碍，简称ADHD)，尼尔曼的就学生涯一直非常坎坷。就学生涯的艰难并非因为他智商不够，而是因为这种疾病使人难以集中注意力。随着年龄的增大，大多数患有此病的儿童都慢慢痊愈了，但也有少数(大约5,的)儿童到了成年还没有摆脱这种疾病，尼尔曼就是如此。 不过，这种疾病对尼尔曼工作表现的影响不像对他的学业那样具有破坏性。在需要长期运动的工作中，尼尔曼表现出众。青年时代，尼尔曼最重要的一份工作就是在爷爷的便利店里打工。这份工作使尼尔曼坚信，自己的学校生活虽然失败了，但自己仍能在生活中获得成功，此外，这份工作还形成了他对如何成功做生意的认识。尼尔曼在负责清理店面和协助顾客工作的同时，注意到爷爷对客户服务的重视。“如果有人想要的商品店里没有，他(爷爷)就会马上出门，到其它地方把这个商品买回来，因为他非常不想让客人失望。他知道重要客户的价值。我认为这种思想对我有着潜移默化的影响。” 尽管尼尔曼在学校里处境艰难，但他的父母仍然非常鼓励他接受大学教育。因此，在高中毕业、并在巴西摩门教会(正式名称为“耶稣基督后期圣徒教会”)的一个教堂里服务了两年之后，尼尔曼进入了犹他大学。尽管他做出了最大努力，但校园生活依然令他痛苦，还没有升入二年级，尼尔曼就退学了。然而，尼尔曼短暂的大学生活并非没有闪光点。 这个闪光点就是尼尔曼为了支付学费而创办的那家公司。尼尔曼退学之后，这家公司仍然继续运营并不断发展。该公司的业务是:从一家(以飞往夏威夷为主营业务的)新创航空公司那里购买一批机票，搭配上低廉的客房，然后以诱人的价格出售这些机票，吸引那些认为自己财力不足的人们到夏威夷度假。在这个过程中，尼尔曼认识到两个重点:第一，可以借助合适的价值主张刺激需求;第二，机票、客房与爷爷店里的水果一样，都是易逝品，如果卖不掉，就会坏掉而且无法食用。因此，只要这些度假套餐在临近最后期限时还没有卖掉，尼尔曼就会想尽一切办法，在这些产品“坏掉”之前把他们处理掉。例如，他可能会到当地的商业街，把度假套餐卖给过路的购物者。凭借充沛的精力和成功的决心，尼尔曼把这一小小创意发扬光大，在短短数年内成立了一家规模500万美元、拥有20名员工的公司;尼尔曼不到25岁就成了一个(帐面上)拥有数百万美元的富翁。 然而，好景不长，与尼尔曼合作的那家航空公司破产。由于尼尔曼公司的所有业务都围绕着夏威夷度假游，他的公司也随之倒闭。这时，犹他州最大旅行社的所有者琼?莫里斯(June Morris)听到了尼尔曼的不幸遭遇，她相信尼尔曼具有获得成功的综合能力，说服尼尔曼加入了自己的公司。 很快，尼尔曼的业务就不再局限于销售度假套餐了，他把大量精力投入一个新的中:把莫里斯旅行社(Morris Travel)从一个航空包机服务商发展成为一家商业航空公司。根据这个扩张计划，他们筹划设计一个西南航空公司的翻版——莫里斯航空公司(Morris Air)。和西南航空公司一样，莫里斯航空公司只使C:\convert\temp\446296110.doc 2 用波音737机型。不过，它的航线不限于自己在盐湖城的集散中心，还可以短途飞到菲尼克斯(Phoenix)等目的地。1988年，年仅28岁的尼尔曼担任莫里斯航空公司总裁，并连任这一职务，直至西南航空公司于1993年年底以1.29亿美元的价格收购了这家仅有22驾飞机的航空公司。(这是西南航空公司历史上唯一的一次收购)。33岁的尼尔曼从这笔收购中赚了大约2500万美元。 这次收购之后，尼尔曼留在了西南航空公司。事实上，人们认为他可能是西南航空的传奇创始人赫伯?凯勒尔(Herb Kelleher)的接班人。作为公司的一名新员工，尼尔曼在雇佣合同中签署了一个为期5年的非竞争条款。然而，他很快就发现，自己没有能力在西南航空公司实施自己认为有必要进行的变革(尤其是与利用新技术有关的变革)，他感到非常失望。事实上，尼尔曼宣称，在他加入西南航空公司的时候，消费者甚至不能通过电话来预订机票，必须到机场才能拿到机票。他在这家20年来最成功的国内航空公司里大力敦促变革，5个月之后，在凯勒尔的指示下，人力资源主管安?罗迪斯(Ann Rhoades)要求尼尔曼离职。 尼尔曼透露，这次解雇对他是一次沉重打击。它揭开了尼尔曼心头的旧伤，勾起了他在学校艰难挣扎时形成的缺陷感。即使口袋里装着2500万美元，尼尔曼也不愿黯然消失在黑夜中，他于1995年创办了“开放天空”(Open Skies)系统——一个航空无票订座与收益管理系统。1998年10月，他以2200万美元的价格把该公司出售给了惠普公司。 因为签署了非竞争协议，尼尔曼无法涉足美国的商业航空公司，于是，他在加拿大的卡尔加里(Calgary)与人共同创建了西捷航空(Westjet)。这也是一家模仿西南航空的低票价航空公司。1996-1999年间，尼尔曼在该公司担任董事。总的来说，这家公司非常成功，但尼尔曼回忆到，他从未忘记的是，由于加拿大航空公司(Air Canada)指责西捷航空的飞机年久失修，公司整个机队被迫暂时停飞。 随着尼尔曼在无票旅行方面的经验逐渐丰富，他发现了技术在航空业中的潜在作用，再加上他在莫里斯航空和西捷航空的运营经验，尼尔曼坚信，可以重新建立一个全新、成功的航空公司了。但他知道，在自己与西南航空签署的非竞争协议于1998年到期之前，自己不能在美国成立这样的公司。于是，他于1997年开始构思和制定自己的商业计划书。 放飞捷蓝 尼尔曼与西南航空签署的非竞争协议在1998年到期时，他刚刚38岁，但是，他对这个新航空公司及其商业模式的基本规划已胸有成竹。该模式不仅仅是对西南航空的模仿，而且还在西南航空的基础上做了改进。除了模仿西南航空并做出改进之外，尼尔曼还下定决心，重蹈其它新创航空公司的覆辙:开始时激动不要 人心，后来却一败涂地，令员工、客户、股东大失所望。 尼尔曼决心规避的一个最重要的错误是资金不足。早在大学时代经营自己的第一家公司时，他自己曾经犯过这个错误。尼尔曼进行了路演(roadshow，一种国际上广泛采用的证券发行推广方式，指证券发行商发行证券前针对机构投资者C:\convert\temp\446296110.doc 3 的推介活动)，向各方面的私人投资者宣传新企业。路演一结束，尼尔曼就得到了1.3亿美元的股权融资——比美国历史上任何一家新创航空公司的融资多了3倍。 他的第一个股权合作伙伴是迈克尔?拉扎勒斯(Michael Lazarus)领导下的万事通资本(Weston Presidio)。拉扎勒斯信任并支持尼尔曼，因为早在尼尔曼出任莫里斯航空公司的总裁时，他就和尼尔曼有过合作，后来，西南航空收购了莫里斯航空公司，一年之内，万事通资本在莫里斯航空公司投资的1300万美元变 过投资“开放天空”和西捷航空的机成了3400万美元。尽管拉扎勒斯曾经放弃 会，但他坚信，尼尔曼最新创办的这家企业一定会成功。万事通资本提供了3000万美元的启动资金，并在争取其它投资者(包括投入了5400万美元的乔治?索罗斯)方面发挥了很大的作用。 有了大量现金的支持，捷蓝航空于2000年2月开始首航(公司历史及大事 见附表2)。开始运营之后，捷蓝公司仍在继续募集资金。2002年，公司再年表 次募集了4500万美元的股权融资，私人融资额达到1.75亿美元。2002年4月，公司公开上市，这次成功首发又为捷蓝募集了1.674亿美元。有了将近3.5亿美元的股权融资，捷蓝航空成功在握。 公司筹集到如此多的真金白银，负责募集资金的项目团队为此立下了汗马功劳。尼尔曼的实战经验自然功不可没。除此之外，他还把托马斯?凯利(Thomas Kelly)招至麾下。凯利在莫里斯航空公司和“开放天空”都曾与尼尔曼有过合作。他在杨百翰大学(Brigham Young Univeristy)获得学士学位，在哈佛法学院获得法律博士学位。该团队还包括约翰?欧文斯(John Owens)。1984,1998年间，欧文斯一直在西南航空担任高管，包括财务主管一职。他在宾州大学的沃顿商学院获得MBA学位。捷蓝航空的首席运营官是戴维?巴格(David Barger)，他曾经任职于1982年创办的纽约航空公司(New York Air)，后来又服务于大陆航空。捷蓝航空的营销高管是嘉瑞斯(Gareth Edmondson-Jones)和艾米(Amy Curtis-McIntrye)，他们均来自业内最精于市场之道的航空公司——维珍航空。整体而言，捷蓝航空有一支非常优秀的高管团队。 航空业的竞争 美国的航空业竞争非常激烈，这些竞争企业可分为大型航空公司、地区航空公司和低票价航空公司。尽管彼此之间有些雷同且存在竞争，但各类航空公司都有独到之处和各自的特点。 大型航空公司:按照美国运输部(DOT)的规定，大型航空公司是年收入超过10亿美元的航空公司。美国的客运航空业由11家大型航空公司主导。多数大型航空公司的航线系统都属于“中心辐射型”。也就是说，乘客从较小城市飞到中心城市，再从中心城市乘坐飞机前往他们的目的地。最知名的大型航空公司包括美洲航空、达美航空、西北航空、大陆航空和联合航空。 地区航空公司:通常情况下，西天航空(SkyWest)等地区航空公司的飞机小于大型航空公司的飞机，它们飞往较小城市，航线的客运量较小。这些航空公C:\convert\temp\446296110.doc 4 司大都不是独立运营这些航线，而是与大型航空公司有一定的业务联系。例如，西天航空与达美航空就是合作伙伴。举例来说，西天航空的航线可能从达美航空的中心城市盐湖城飞往蒙大拿州的波兹曼(Bozeman)。在很大程度上，地区航空公司扮演了大型航空公司的中心城市的“支线”角色。乘客乘坐西天航空从西部山间地区的各个小城市(蒙大拿州的密苏拉[Missoula]等)飞往盐湖城，往往会在盐湖城换乘达美航空前往目的地。根据双方签订的协议，大多数地区和大型航空公司不在竞争对手的航线上飞行。 低票价航空公司:低票价航空公司是美国市场上的第三类航空公司。其中，最大的低票价航空公司当属西南航空。2006年，西南航空在美国的63个城市运营，运载量达8400万人次，年收入90亿美元，实现利润4.99亿美元。通过运行单一系列机型的飞机(2006年只有481驾波音737飞机)、实现高飞机利用率、提供单一舱位、简化票价结构、提高32000名员工的生产率，西南航空发明了低成本模式。由于成本较低(包括燃油成本在内，每可用座英里[ASM]的成本为8.75美分;不包括燃油成本在内，每可用座英里的成本为6.49美分)，西南航空能够提供足够低的票价，既可以与大型航空公司直接竞争，又能够保持自创建以来30多年一直赢利的佳绩。2006年，西南航空的市值超过120亿美元;并且以匪夷所思、高达26,的年平均收益率成为1972,2002年间表现最好的一支股票。2004,2006年间，世界油价上涨，而西南航空的原油避险交易使其在2006年能够享受每加仑1.53美元的平均价格，而其它航空公司支付的现货价格几乎是这个价格的两倍。 在这种情况下，美国航空业的竞争极其激烈。价格是公开的，在理论上也是透明的。在美洲航空引入“常旅客计划”这一概念之前，机票就是机票，价格是主要的差异化因素。这种“大众化”定价态势造成了沉重的定价压力，客户忠诚度也只能在一定程度上减少这一压力。不过，令大型航空公司感到庆幸的是，忠诚度方案对保留利润贡献最大的客户(频繁进行商务旅行的乘客)影响最大。 然而，机票价格并不像去管制论者所希望的那样公开透明，大众化定价压力也不像他们所希望的那样大。形形色色的限制、特别的促销活动、每天“上百次”的价格变动使消费者很难发现从A地飞往B地的最佳价格。混乱过后，消费者求助于可靠的旅行社(在出发日期、返回日期、出行时间等客户偏好的旅行计划的限制下)为他们安排“最佳交易”。旅行社“免费”向消费者提供这种服务，他们的收益来自他们预订机票的航空公司支付给他们的佣金(约占机票价格的10,)。然而，从1990年代中期开始，航空公司开始降低佣金数额，到了2002年，航空公司实际上已经取消了支付给旅行社的佣金。于是，旅行社只好直接向消费者收取服务费(根据机票种类，服务费从每张机票20美元到60美元不等)。 促使航空公司取消给旅行社支付佣金的部分原因是互联网的出现。有了互联网，消费者可以较为方便地绕过旅行社、自行决定“最佳交易”。航空公司帮助消费者在网上直接预订和付款的成本远远低于他们通常支付给旅行社的佣金。通过取消佣金、迫使旅行社向消费者收费，航空公司为消费者上网直接预订和购买机票创造了经济动力。通过上网预订机票，消费者不必向旅行社支付20到60美元的服务费，航空公司不必向旅行社支付佣金。利用这种方法，航空公司节约了数百万元的成本。为了鼓励消费者上网预订机票，航空公司开始提供专门的“网C:\convert\temp\446296110.doc 5 上”机票折扣。 然而，网上订票也给航空公司带来了不太好的影响。在Expedia.com等网站上，消费者无需先上某个航空公司的网站就以直接比较各大航空公司的票价(以及相关的时刻表和联运数)。这种现象提高了机票价格的透明度，增加了定价压力，因为普通消费者的飞行次数不多，“常旅客计划”不足以影响他们的购买决定。价格和时刻表才是主要的决策动因，而且，在价格足够低的情况下，休闲旅行者几乎不大在意时刻表。 这些变化为价格战创造了条件，而大型航空公司之间的确会时不时地爆发价格战，但是，价格战在一定程度上受到了制约，因为航空公司都有规避价格战的重大经济动力。他们的固定成本很高。事实上，飞机满员与否、工作人员、地面 成本都不会改变。对于大多数航空公司而言，人员成本设备、飞机和燃油方面的 通常占总成本的三分之一乃至二分之一，飞机的燃油成本占总成本的15,到 固定成本在一定程度上刺激航空公司运用价格来保证飞机满员和运20,。高昂的 营，但是，固定成本和可变成本高也是两个造成高票价的诱因，高票价才能弥补高费用。因此，不开展价格战或者不让价格战升级对所有航空公司都有利，价格战发展到一定程度，就会使航空公司的总收入降低，难以达到保本所需的较高的载客率(多数航空公司为70,,80,)。对于航空公司而言，这是简单的数学问——随着机票价格的下降和人均旅客收入的降低，保本载客率(即就座率)就会上升。当保本载客率升至80,或90,时，乘客人数多到足以使公司赢利的可能性就会降低。就是这么简单。 捷蓝航空的商业模式和战略:提高收入 在这一背景下，尼尔曼为捷蓝航空制定的商业模式和战略既包含了其它航空公司的成功实践，又增加了重要的价值创新。 刺激需求 捷蓝航空和西南航空基于相同的创办前提:客运量不是固定的，而是有弹性的，可以通过价格来刺激客运量。换句话说，在某个机票价格下，乘客会登上飞机去佛罗里达度假;在另一个机票价格下，他们可能会呆在家里哪儿也不去，或者乘坐其它交通工具去度假。基于这个前提，捷蓝航空把目光聚焦在服务不周、价格过高的点到点航线上。(捷蓝航空对客运量和票价的影响见附表3和4。) 在选择市场时，我们[捷蓝]分析了运输部发布的信息，这些信息包 含了美国各个城市对市场上长期以来的乘客、座位数和平均票价的历史 数据。利用这些信息，再加上我们对相同或可比市场(以往在价格升降 时的)表现的了解和体会，我们预测了(较好服务和较低价格将会创造 的)某个市场的需求水平以及这个市场上已经存在的航空公司将会做出 。 的反应 为了给客户提供更多方便，捷蓝航空提供单级舱位服务和四种票价:提前14天、7天和3天购买的票价以及“随买随飞”的票价。所有票价均为单程C:\convert\temp\446296110.doc 6 价格，而且不需要在飞机上度过周六夜晚。在捷蓝航空，“随买随飞”的票价通常是提前14天购买票价的两倍，但是，这个票价通常比美国大型航空公司无飞行限制的“全额经济舱”票价低60,到70,。在大多数情况下，捷蓝航空“随买随飞”的单程票价不到299美元。即使在捷蓝航空的航线业已确定、大型竞争对手调整了价格之后，捷蓝航空的价格在一般情况下仍比竞争对手低15,到20,。 运营基地 正是通过分析服务不周、价格过高的市场，捷蓝航空的高层管理人员决定，把纽约市(NYC)作为自己的第一个主要运营基地。纽约是美国最大的旅行市场，但是根据捷蓝航空的分析，这个市场非常缺少低票价的国内航空服务。纽约 航空的高这个大都市区拥有2100万潜在客户。在选择自己的运营基地时，捷蓝管考虑了该区的多个机场，最终，他们选择了肯尼迪国际机场(JFK)。他们选择JFK作为自己的第一个机场基于以下原因:第一，肯尼迪国际机场方圆15英里以内有600万潜在客户;第二，肯尼迪国际机场有4个跑道，而拉瓜迪亚机场(LaGuardia)只有2个交叉跑道，纽瓦克机场(Newark)有2个跑道。因此，与其它两个机场相比，肯尼迪国际机场能够容纳更多的飞机起降。但是，捷蓝航空认为: 1999年，肯尼迪国际机场每天起降的飞机数量少于纽瓦克机场或拉 ……此外，纽约-新泽西港瓜迪亚机场，这就说明，该机场的使用率不高 100亿美元的JFK重建项目，包括新建候机楼、务局正在开展一项耗资 改善车道和建造把肯尼迪国际机场、纽约地铁系统以及长岛铁路直接相 AirTrain。乘坐AirTrain，旅客可以在45分钟内从肯尼迪连的机场轻轨 。 国际机场抵达曼哈顿 尽管肯尼迪国际机场具有上述优点，但也有一个严重缺陷——起降限制。根据美国联邦航空总署(FAA)的“高密度规则”，从下午3:00到7:59这一时段，肯尼迪国际机场的空中交通受到管制，每班飞机均需要起降时段。当时，这些起降时段已经全部分配完毕。捷蓝航空必须从已经拥有、并愿意出售这些起降时段的航空公司那里购买。1999年初，只有环球航空(TWA)希望减少自己的航班起降时段。于是，捷蓝航空的管理团队游说了纽约驻美国国会和参议院的代表团，寻求解除这一时段的起降管制。具体而言，他们想要得到75个航班起降时段的特别批准。通过承诺公司将为纽约州一些重要但规模较小的城市(布法罗、罗彻斯特和锡拉丘兹)提供航空服务，捷蓝航空的高管得到了纽约国会代表团的支持。通过承诺为佛蒙特州的伯灵顿提供航行服务，他们又获得了佛蒙特国会代表团的支持。在纽约和佛蒙特国会代表团的支持下，捷蓝航空的起降时段得到了特别批准。一方面，捷蓝航空成功获得了75个航班起降时段，另一方面，它在肯尼迪机场的空间也得到了保障，与此同时，它还在一定程度上不受一些航空公司在肯尼迪机场扩大业务的不利影响。 捷蓝航空在选定自己的第二个主要运营基地(加州的长滩)时采用了类似的方法。 C:\convert\temp\446296110.doc 7 我们的西海岸运营基地(长滩机场)和纽约有很多共同特点。洛杉 1600多万居民，其中600多万居民住在长矶是美国第二大都市区，拥有 20英里以内。除了飞往西南航空的服务区域以外，从洛杉矶起飞滩方圆 ……此外，对于定期航班而言，长滩机场的利的航班价格通常都比较高 41个非通勤航班起飞时段中，我们拥用率一直不高。在长滩机场每天的 27个起飞时段，其它航空公司只有14个，且其中只有9个起飞时段有 。 属于客运航空公司 然而，与肯尼迪机场航班起降时段不同的是，长滩机场的航班起降时段需要购买，而且存在“不用就作废”的规定。2004年年底，捷蓝航空每天共有27个航班起降时段，但它归还了其中一些航班起降时段，避免与一些航空公司发生法律纠纷，因为这些航空公司起诉捷蓝航空在长滩机场几乎要形成垄断局面。(捷蓝航空的航线见附表5)。 从运营之日起到2006年年底，捷蓝航空的飞机每天起飞470次，飞往47个目的地，运载量达到3500多万人次。 客户体验 尼尔曼不仅想通过低票价来刺激需求，还想通过优质的客户体验来打造忠诚度和口碑。他认为，客户体验的关键在于接触客户的员工的态度和服务。他相信，员工(尤其是在飞机上工作的员工)对客户是否再次乘坐自己的航班、是否向朋友推荐本公司具有重大影响。截至2003年第一个季度末，捷蓝航空20,的客户为其创造了50,的收入，这表明公司的客户服务达到了很高水平。此外，捷蓝航空的高管估计，20,的客源来自广告和营销活动，而80,的客源来自公司的口碑。事实上，据他们估计，如果好口碑大幅减少，公司的营销预算将会增加7000万美元。 此外，捷蓝航空在其它方面的表现也可圈可点。例如，在2006年，捷蓝航空的航班准点率就高于所有大型航空公司(其中一家除外)。捷蓝航空的行李延误或错运率为2.99/1000，而美国大型航空公司的平均行李延误或错运率为5.15/1000。而且，捷蓝航空的客户投诉率为每10万乘客0.27人次，远远低于竞争对手(行业平均客户投诉率为每10万乘客0.76次)。 与其它大型航空公司比较而言，西南航空素有优质客服提供者的盛名，但尼尔曼认为，在一个方面，他不会采用西南航空的模式，而会追随其它大型航空公司的做法——固定座位。尼尔曼决定，不采用西南航空的开放座位政策，捷蓝航空的客户都将得到事先已经确定的座位。 尼尔曼不仅高度关注通过更优质、更友好的服务实现差异化，而且想通过差异化的产品改善客户体验。于是，他在早期所做的决策之一，就是给所有飞机配备真皮座椅，并为每个座位配备一台有24个频道的电视。为了保证长期拥有这一特色、限制竞争对手拥有该特色，捷蓝航空于2002年以4100万美元的现金和免除3900万美元的债务为条件，收购了这项服务的供应商LiveTV公司。捷蓝航空的总裁兼首席运营官戴维?伯格(Dave Barger)说道，“完成了这项收购之后，C:\convert\temp\446296110.doc 8 我们就更加能够保证一项资产的持续性，我们知道，客户非常重视这项资产。”到2006年年底，LiveTV公司可提供36个频道的节目。此外，捷蓝航空还向每位乘客提供100个XM卫星广播频道。 捷蓝航空的高管决定，在任何一个航班上都不提供餐食。但是，航空乘务员会提供“蓝”莓松饼、“蓝”M&M巧克力、“蓝”玉米片等各种小吃，乘客可以随意享用，他们还可以饮用一整罐汽水或果汁，而大多数航空公司通常只提供一小杯这样的饮料。这些小吃放在航空乘务员端着的盘子里，这样就避免了餐车在 航空乘务员受伤的罪魁祸首)的麻烦，还能够使客户在需过道里穿行(这是造成 要的时候畅通无阻地到达洗手间。 为了使自己及时了解客户对产品或服务的满意度，尼尔曼每周至少一次乘坐捷蓝航空的飞机。他经常用几分钟的时间帮助乘客安放行李，然后加入到机舱工作人员的队伍中。飞机开始飞行后，他会拿起话筒，让乘客们知道捷蓝航空的首席执行官也在这个飞机上，而且想和他们交流。他常常围着绣有“小吃男生”字样的围裙为乘客提供小吃，保证自己和每位乘客都进行交谈。如果时间允许，他还会走进驾驶舱，和飞行员闲聊几句。航程结束时，他经常向乘客宣布，如果他们愿意帮忙把自己的垃圾递给航空乘务员、并保持机舱清洁的话，他就保证捷蓝航空的低票价保持不变。乘客下飞机之后，他通常会帮助乘务员和飞行员清理机舱，因为捷蓝航空不雇佣专门的保洁人员。 强大品牌 捷蓝航空的一项基本原则是用低票价刺激需求，尽管如此，尼尔曼仍然着力于打造强大的品牌形象，在竞争中彰显捷蓝航空的非凡之处。尼尔曼希望捷蓝航空这个品牌代表着一家“重视客户服务、提供愉快飞行体验的安全、可靠、低价的航空公司。”2002、2003、2004和2006年，捷蓝航空均荣获了旅游杂志Conde Naste Traveler的“读者选择奖”，由此可见，该公司正在逐步实现上述目标。为了进一步提高品牌忠诚度，2002年6月，捷蓝航空实施了自己的常旅客计划——“里程奖励计划”(TrueBlue Flight Gratitude)。根据该计划，乘客每飞行十次，就可以免费飞行一次，但必须在获得这一奖励后的一年之内完成这次免费飞行。 为了证明捷蓝航空在用实际行动而非口头承诺来体现其品牌涵义，尼尔曼举出了多个例子，表明捷蓝航空不仅仅是一家廉价的航空公司。恐怖主义份子的9?11袭击之后，捷蓝航空是第一家在美国联邦航空总署提出建议之前就以1万美元的单价为其所有飞机驾驶舱安装钛制安全门的航空公司。可以理解，9?11之后，航空旅客的数量急剧下降，各大航空公司解雇了数千名员工。美洲航空裁员2万名，约占其员工总数的20,。联合航空、美国航空、西北航空、大陆航空和达美航空的裁员数量也占其员工总数的20,25,。然而，捷蓝航空没有裁减一名员工。2001年的圣诞节，当一场来势凶猛的暴风雪袭击美国时，尽管捷蓝航空在纽约地区的航班取消率最低，但他们仍发放了210万美元的信用金。尼尔曼曾向员工表述过自己在品牌和服务方面的一个独特观点，“我们可能是全国最好的航空公司，但我们可能还没有那么了不起。所以，把成为(所有行业中的)最佳服务公司作为我们的目标吧”。 C:\convert\temp\446296110.doc 9 捷蓝航空的商业模式和战略:降低成本 尼尔曼及其高管团队知道，如果捷蓝航空打算在有所赢利的同时提供足够低的价格以刺激需求，就必须把成本降到所有竞争对手的成本以下。据说，捷蓝航空实现了这个目标。2006年(截至12月31日)，捷蓝航空每可用座英里的成本是7.8美分(含燃油成本)，高于2003年的6.1美分。而美国各大航空公司的这一平均成本是10美分。捷蓝航空(不含燃油成本的)每可用座英里的成本是5.24美分，比一直以来的成本领先者西南航空(近6.49美分)还要低。捷蓝航空与西南航空之所以在两种成本之间差距明显，在很大程度上归功于远见卓识的西南 通过原油远期合约进行了套期保值。举例来说:2004航空在油价上涨前的2003年 年，西南航空每加仑Jet-A航空用油的平均成本是0.85美元，而捷蓝航空的成本是1.06美元;2006年，西南航空和捷蓝航空每加仑Jet-A航空用油的成本分别是1.53美元和1.99美元。(经营业绩和成本结构见附表6和8。) 飞机利用率 一位来自德克萨斯州的航空公司高管说道，“一架飞机若不在天上飞，它就不会为你赚一分钱。”飞机的利用率在总成本和至关重要的每可用座英里成本中都是一个关键因素。捷蓝航空的飞机利用率在业内最高，平均每天12.7个小时，西南航空平均11个小时左右，而联合航空平均为9个小时。 由于抵港乘客和离港乘客在机场上周转很快，因此，捷蓝航空的飞机在空中的运行时间较长。捷蓝航空的目标是，机场厅门的周转时间为30分钟，这是多数大型航空公司周转时间的一半。整体而言，捷蓝航空一直比较成功。在业内，它的准点率一直最高，航班取消率一直最低。员工的灵活性和生产率是迅速周转的关键。飞机上的工作人员在所有乘客下飞机之前就开始清洁工作了，这主要归因于灵活的工作制度，而灵活的工作制度在一定程度上来自于非工会化的员工队伍(在这个行业中，工会化的比例将近80,)。此外，捷蓝航空还在甄选新员工上煞费苦心，他们选择的员工必须具有团队精神，愿意尽其所能帮助公司，而不是只做自己“份内”的工作。 创建伊始，捷蓝航空只运行一种型号的飞机(空客320)，这种飞机采用同一种发动机台架，这对提高飞机的利用率也有帮助。由于尼尔曼在西捷航空的那次不愉快经历(当然还有其它原因)，捷蓝航空的飞机都是新飞机，每架配有150个座位，座位之间的平均距离是34英寸，而业内普遍是32英寸的平均距离。到2006年年底，捷蓝航空共有106驾飞机，还签订了总计132驾飞机的购买合同。新飞机的维护成本低于老飞机。因此，捷蓝航空的飞机可以在空中运行更长的时间，而且，新飞机所需的绝对维护程度和成本都更低。随着飞机的老化，这种情况会变糟。运行四年之后，这些新飞机的维修成本会上涨25,，平均每驾飞机为120万美元。相同型号的飞机和发动机可以简化维修系统。这不仅降低了维修总成本，而且使维修时的周转时间更短、更有效率。由于上述各种原因，捷蓝航空的飞机维修时间更短、飞行时间更长。 在此基础上，捷蓝航空进一步采取措施，新增一种小型支线飞机(巴西航空工业公司[Embraer]生产的E190地区喷气式飞机)。这种飞机可以乘坐近100名C:\convert\temp\446296110.doc 10 乘客，能够经济地飞往较小的城市和机场。到2011年，捷蓝航空的确认订单和意向订单将占巴西航空工业公司总产量的最大部分。 分销成本 运用独特的机票分销方法，捷蓝航空使公司的总成本保持在较低水平。公司雇佣了600个预订代理人，但这些代理人都在家从事兼职预订工作。尼尔曼最早在管理莫里斯航空公司时就试用了这一方法，预订代理人的生产率比传统呼叫中心的生产率高15,。近十年之后，电信技术更加成熟，尼尔曼能够把捷蓝航空通过内部预订代理人进行电话订购的成本降至每张机票4.5美元，比竞争对手利用传统呼叫中心的预订代理成本低20,30,左右。捷蓝航空还鼓励客户通过公司网站(jetblue.com)亲自预订和购买机票。通过网上预订和购买机票，成本降 票，低了3美元，每张票只有0.50美元。此外，捷蓝航空的所有机票均为电子机这就节约了纸张、打印和邮寄的成本。当前，其它航空公司大多要收取75到100美元的变更手续费，而捷蓝航空只收取25美元。捷蓝航空开始运营时，网上购票的比例为30,左右，到了2006年年底，这一比例接近80,。 技术 从一开始，尼尔曼就发现航空业是一个技术利用率低的行业。他认为，利用技术对降低成本可能具有至关重要的作用。事实上，当大多数公司在2002年削减(或保持)自己的IT预算时，捷蓝航空却将其IT预算提高了一倍。 对于捷蓝航空来说，最重要的一项技术应用在于员工生产率这一领域。例如，捷蓝航空着手创建设了第一个“无纸化驾驶舱”。给所有飞行员都配备一台手提电脑，这样一来，他们就可以查阅飞行手册并进行飞行前的负载平衡计算，而不需要安排专门人员在某个运行中心开展这项工作，每年可为捷蓝航空节约4800个左右的工时。此外，利用技术装备让飞行员开展这项工作还可以使通讯时延减少15分钟左右。当温度、风力和飞机起飞时跑道方向发生改变时，驾驶舱和运行中心就需要在调整负载和平衡方面进行沟通，在这种情况下，其它航空公司大多会出现较长的通讯时延。由于员工生产率的提高，纽约和佛罗里达之间每年新增航次近1500个，即每天大约新增16个航次。 捷蓝航空还采用了名为“蓝色南瓜”(Blue Pumpkin)的工作人员优化技术，使其虚拟的预订代理机构比大多数集中工作的呼叫中心运营得更好。利用这种技术，管理者能够设计出既令员工满意、又包括繁忙时段呼叫模式的人员排程。使用该技术一年之后，捷蓝航空的效益提高了120万美元，其中，服务水平提高了38,，代理人的生产率提高了30%，每个代理人的管理工作量提高了50,。这些预订代理人每月召开一次4个小时的会议，大约30个人组成一组，和他们的主管一起检查各种运营问题，或者回顾运营方面的改进。在整个航空业内，预订代理人的平均离职率为30,，而捷蓝航空预订代理人的平均离职率仅为6,，这既提高了工作效率，也降低了重新招聘及培训成本。 捷蓝航空的机组人员也应用技术。全体机组人员都配备有无线设备，能够及时报告天气延误等突发事件和异常情况，并做出反应。公司有一个跟踪程序记录C:\convert\temp\446296110.doc 11 所有运行数据，并且随着每一航班的情况进行更新。借助多种设备，员工们可以轻松地通过公司的内部网使用这些信息。捷蓝事件管理系统(JEMS)专门跟踪所有与安全有关的事件，例如，如果乘客在打开头顶的行李箱时被自己的公文包所伤，工作人员会立刻通过“黑莓”(BlackBerry)无线设备向管理人员汇报这类突发事件。据说，尼尔曼每晚要带着这些无线设备睡觉～这足以表明管理人员了解上述情况的重要性～ 人力资源 尼尔曼不会忽视公司硬资产的价值和作用，但他还认为，大多数航空公司(西南航空除外)不了解软资产(员工)的作用。这就是他特意招募并聘用曾经在西南航空解雇过他的安?罗迪斯担任捷蓝航空人力资源总监的原因。罗迪斯在西南航空有着丰富的文化建设经验，而文化建设在很大程度上决定了西南航空的成功。罗迪斯理解人力资源的战略作用。她了解并能够给公司战略的制定和实施提 创造合适的文化有益于供重要信息。她认为，领导组织变革、设计适当的体系和 公司当前和未来财务的持续性。在提供人力资源服务方面，罗迪斯不仅具备详尽的专业知识，而且了解人员招募和甄选、绩效管理以及薪酬所发挥的战略作用，例如，它们在建设并维护理想的企业文化方面的重要作用。 企业文化 罗迪斯自己意识到，文化不只是令人愉悦的企业资产和谈资，还可以对企业的利润产生影响。不仅如此，她还帮助其他高管也意识到这一点。当公司员工普遍树立并坚决相信相同的价值观时，企业文化的力量就会迸发。这个时候，“即使无人监督”，企业文化也会对员工的行为产生指导作用。换句话说，有人监管时员工们做自己该做的工作是一回事，没有外力监督时支持公司战略、帮助公司运营则完全是另外一回事——敦促他们这样做的动力来自内心，而非外界。因此，高效的文化需要把理想行为的来源从服从(迫于监管者等外力的作用)变为承诺(受价值观这一内力的作用)。 建设捷蓝文化的第一步是确定核心价值观，也就是需要员工普遍树立并坚信不移的价值观。选择这些价值观不只是因为它们令捷蓝航空成为一个令人满意的工作场所，还因为它们会对公司的战略提供直接支持。不过，让9000名员工普遍树立并坚信这些价值观并非易事，需要做到以下三点:第一，价值观内容简洁明了。如果价值观列举得过于琐碎冗长，不光员工们记不住，连管理人员也无法真正重视它们;第二，必须让员工看到这些价值观与商业模式和公司战略之间的关系;第三，指导行为的价值观才会产生影响，因此，必须从行为方面界定价值观。基于这些大前提，高管团队讨论、考虑并最终选择和界定了一系列有限的核心价值观。 安全是第一个核心价值观。如果航空公司不具备安全性，就不会持久运营。捷蓝航空的高管用他们所期望的以下员工行为来界定这一价值观: ?支持并服从各种规章制度 ?制定并保持一贯的高安全性标准 C:\convert\temp\446296110.doc 12 ?安全至上 ?确保同事和客户的安全感 ?制定商业决策时永远不在安全性上妥协 关爱是第二个核心价值观。考虑到捷蓝航空极其重视客户满意度，这一价值观对高效实施公司战略具有重要作用。具有这一价值观的捷蓝航空员工会表现出以下行为: ?尊重同事，尊重客户 ?在工作和社会上是他人学习的榜样 ?重视工作与家庭之间的平衡 ?对个人发展和公司增长负责 第三个核心价值观是诚信: ?在工作的各个方面表现出诚实、信任和相互尊重 ?真心接受价值观 ?不愿意为了短期业绩而在价值观上妥协 ?具备并展现出广博的商业知识 ?致力于自我改进 乐趣也是捷蓝航空的核心价值观之一，与优质的客户服务息息相关。这一价值观用以下行为界定: ?表现出幽默感，具备自嘲能力 ?借助幽默给“客户”体验增加价值 ?表现/产生工作热情 ?每次都能把消极情况转化为积极的客户体验 ?创造友好的环境，鼓励承担风险 激情是最后一个核心价值观，但并非最不重要。它对改进客户体验、实现公司经济目标至关重要: ?表明同事和客户的各种需求 ?维护团队精神 ?渴望并创造一流绩效 ?乐于并急于消除服务障碍 ?独辟蹊径，解决业务问题 人员甄选 罗迪斯认为，要建设高效的员工队伍，选到合适的员工等于完成了一大半的任务。她和其他高管都认为，选择拥有自己的价值观、而且符合公司价值观的员工要比改造一名员工、使其个人价值观符合公司价值观来得容易。因此，符合公司价值观就成为最重要的甄选标准之一。对于无须获得FAA认证的职位而C:\convert\temp\446296110.doc 13 言，符合价值观标准要比具体技能更加重要。预订代理人、航空乘务员、行李搬运工、客服代表、停机坪操作人员所需的具体技能可以学习，但公司的价值观却学习不来。这就意味着，捷蓝航空更愿意让那些以前没有在航空公司工作过的应聘者从事上述工作。对于必须获得FAA认证的职位(即飞行员、调度员和机修工)而言，专业技能和资质是进入捷蓝航空的必备条件。然而，如果两个应聘者在专业技能和经验方面不分伯仲，文化方面的一致性就会成为捷蓝航空甄选员工的决定因素。事实上，有好几位专业技能优异、经验丰富的飞行员没有被公司录用，就是因为他们与捷蓝航空的文化格格不入。 不过，在选择适合公司价值观的员工时，捷蓝航空并非完全依靠人的直觉，他们还利用一套严格、系统的流程。首先，用符合或违背企业文化的具体行为来阐明这些价值观，并把这些行为组成一系列标准化问题。面试期间，公司要求应聘者描述情景以及他们在这些情景下做出的某种行为。举例来说:尼尔曼说过，“我们最好的一位空乘是一个60岁的退休消防员。”当时，面试者提出的问题是:在你以往的工作经历中，你在什么情况下做过普通工作职责以外的事情并帮助过他人，此人回答说，“有一座大楼失火了，但我的一些同事还在里面。大楼马上就要倒塌了，但我仍冲了进去、把他们救了出来。”尼尔曼回忆说，“我们录用了他。但是，你也会吃惊地看到一些人在回答这个问题时一件事也想不起来。” 除了基于行为的标准化面试以外，捷蓝航空还进行广泛的背景调查。一架A320飞机的机长凯文?凯利(Kevin Kelly)说道，“这是我曾经遇到的涉及面最广的一次背景调查。他们给我隔壁的邻居打了电话。他们对细节极其关注。” 虽然这个招聘流程非常严格，但它并非完美无缺。例如，在捷蓝航空招聘的将近1000名员工中，入职一年之内离职的员工就有20人。然而，这个精挑细选的流程造就了大量需求。例如，公司面试了900名已经通过筛选的飞行员，而职位只有90个。2006年年底，捷蓝航空共有9265名员工。其中，大约三分之一是飞行员和机舱工作人员;还有三分之一左右是票务处、停机坪的工作人员及其它客服人员;另外15,左右是预订代理人;14,是管理人员和其他人员;大约5,是机修工。 绩效管理和薪酬 从一开始，尼尔曼和捷蓝航空的其他高管都认为，建立一个非工会化的员工队伍会为他们实现生产率目标提供所需的工作灵活性。他们还认为，决定工资或总薪酬的因素应该是员工的资历，而应该是他们的绩效。基本工资以外的薪酬不 应该基于绩效，并尽量与公司的财务状况挂钩。根据经验，他们认为其它航空公司大多在设计待遇方案方面存在问题。大多数航空公司在同类员工(如空乘)、并尽量在不同类员工中采用标准化的聘用待遇方案。虽然这样更容易管理，但捷蓝航空的高管感到，这就像裁缝试图使一件衣服或一套服装的尺寸适合所有顾客。因此，捷蓝航空进行了多项创新。 对于无须获得FAA认证的员工，捷蓝航空提供的劳动合同期长短不一。不过，他们的员工没有试用期，从工作第一天起就开始享受福利。设计长短不一的合同期旨在反映一个事实:在这些员工中，很多人(如果不是大多数人的话)认C:\convert\temp\446296110.doc 14 为这是一份工作，而非事业。例如，捷蓝航空为航空乘务员提供3种工作结构。第一种合同为期一年。这种工作结构的对象是想在短期内挣点钱并享受航空公司福利的大学生。第二种是工作分担合同，对象是两个想要共同分担工作、试图平衡工作和家庭责任的员工。在这种情况下，两个人将作为一个单位共同接受面试和聘用。最后，捷蓝航空还提供期限可长可短(最长5年)的合同，对象是想要全职做优秀航空乘务员的个人。最初，在捷蓝航空聘用的所有航空乘务员当中，10,的空乘签署了第三种合同;但是，这个比例现在已经升到了三分之一。 捷蓝航空创建之初，航空乘务员的薪资比行业平均水平高5,。公司规定的标准工作时间是每月70个小时，超过70个小时，每小时的工资增加30,，以此鼓励航空乘务员工作更长时间。这就是说，在2000年的时候，一个全职的航空乘务员每年可以得到2万到3万的薪资。2006年，捷蓝航空还在继续采用高薪酬这一做法。预订代理人的工资是每小时8.25美元，每周最少工作20个小时。预订代理人大多在盐湖城地区工作，但他们全都在家工作。捷蓝航空注意到，预订代理人的应聘人数是职位总数的五倍，这一事实表明，这种量身定制的薪酬方法符合应聘者的需求。停机坪工人和客服人员的薪酬也比他们所工作的机场平均水平高5,左右。所有无须获得FAA认证的全职员工均可享受医疗福利、员工股票购买计划、401K退休金计划和利润分成计划。因为捷蓝航空将100,的员工捐款投入到401K退休金计划中，员工的退休金存款数额能够迅速增加。一位只工作了三年的航空乘务员就可积累4万美元的退休存款。根据员工股票购买计划的规定，所有员工均可按公允市场价值的85,在既定购买期内最多购买1000股(价值25000美元)公司股票。对于很多员工而言，这相当于一笔非常丰厚的经济收益(见附表7)。 相比之下，必须获得FAA认证的员工则把这个职业看作自己的事业。为了得到认证，多数人都投入了大量的时间和金钱。与无须获得FAA认证的员工不同的是，这些人不仅为现在打算，还要为退休打算。对于这些员工，捷蓝航空提供五年的合同，除非公司或员工选择中止合同，否则，这些合同将自动续签。中止方需要在合同中止前的90天对方。合同期内，公司只能因故解雇获得FAA认证的员工，也就是说，他们不能只因为经济低迷而解雇这些员工。为了便于建立非工会化的员工队伍，捷蓝航空只为这类员工开立少量的合同。换句话说，由十几个飞行员组成的员工小组会有相同的合同起始日期和期限。这样一来，合同是在小组范围内续签，而不是在整类员工(如飞行员或机修工)中续签，其它航空公司往往采用后一种续签方式。 与类似规模的航空公司相比，捷蓝航空给予获得FAA认证的员工的薪酬具有竞争力，但远远低于大型航空公司的薪资水平。例如，美国航空解雇的一名员工原来的年薪为8万美元，如果捷蓝航空聘用他，就只能拿到5.5万美元。不过，这类员工还可以得到股票期权。例如，新飞行员可以认购6000股。随着捷蓝航空的发展和股票价值的上涨，这些期权的价值也在上涨。此外，获得FAA认证的员工还能得到利润分成和绩效奖金。在大多数情况下，这样的整体薪酬方案要优于其它航空公司提供的同等待遇。 与绩效挂钩的薪酬制度不仅仅基于和工作有关的具体成就，员工对核心价值观的实践程度也在很大程度上影响着这一制度。罗迪斯在捷蓝航空引进了360C:\convert\temp\446296110.doc 15 度绩效管理流程，员工行为对公司核心价值观的体现程度要受到上级、同事和下级的评估。罗迪斯觉得，这样做很有必要，因为这既能保证员工认真对待这些价值观，又能保证员工对短期绩效的重视不会凌驾于价值观之上，这是因为，管理人员认为核心价值观需要较长时期才能产生绩效。 为了进一步强化公司的价值观，首席运营官戴维?巴格和大卫?尼尔曼都参加了面向全体新员工的入职培训课程，这些培训每月一次，在佛罗里达的公司培训大楼内进行。此外，他们两个每年至少对所有机场都视察一次，和员工面对面地讨论这些价值观和公司的运营情况。核心价为了保证员工普遍树立并坚信这些值观，尼尔曼和巴格认为，他们本人也必须支持和体现这些价值观。 尼尔曼的薪酬并不高，年薪37.5万美元。有趣的是，由于他对领导力的认 拿回家，因为他把同等金额、乃至全部薪金都捐献给了识，他从不把自己的薪金 捷蓝航空的员工危机基金。该基金由捷蓝航空的员工出资，帮助遭遇意外事故的员工渡过难关。例如，一位工作人员的妻子在接受癌症治疗时，这些基金为他提供了交通费。又如，一位员工的房子在大火中倒塌，她的房子虽然入了保险，但房子里的其它财产却没有入保险，因此她也得到了这笔基金的资助。在美国，公司一般会为高管提供标准股票期权。捷蓝航空也为尼尔曼提供了2万股股票期权，但他却拒绝了，他说道，“我拥有公司12,的所有权。我已经得到了这辈子所需的所有金钱。如果我接受这些期权，员工得到的期权就会减少。”这再次表明了他的领导力观点。尼尔曼继续说道，“我的第一条[人生]经验是，财富与幸福没有关系。我的第二条经验是，在生活中得到快乐和幸福的唯一方式就是服务他人。” 发展和培训 捷蓝航空每年都要通过一个由68项内容组成的问卷对员工进行调查，调查工作由一家第三方机构开展并分析。员工除了打分之外，还要写出自己的评语。过去四年来，捷蓝航空的员工评语已经达到了1000多页(单面设置)。这些评语大体上都是溢美之词，但是，2002年开始出现关于主管和经理素质的负面评语。捷蓝航空的高管们发现，尽管他们在甄别和晋升公司各个领域的能人方面下了功夫，但是，优秀的个人贡献者并不能保证此人一定是优秀的主管或经理——因为所需的能力不同。因此，捷蓝航空为公司的800名主管进行了培训，并规定所有晋升为主管或经理的个人必须接受这一培训。这些“领导原则”培训活动为期2天、3天和5天，重点关注核心原则以及五个领域的相关技能:“做正确的事”、“与团队沟通”、“激发进取心”、“促进创新”和“提升战斗力”。 未来前景 增长给捷蓝航空带来了机遇，也带来了挑战。低成本不仅取决于公司对硬资产的高效管理，也取决于公司对员工的高效管理。要使捷蓝航空的成本低于其它所有航空公司的成本，公司员工的生产率起着至关重要的作用。没有最低的成本，捷蓝航空就不能提供足以刺激需求并保持赢利的机票价格。没有赢利，公司就不能给股东或员工(通过利润分成计划和/或股票购买及股票期权计划，员工可以在公司中占有重要股份)提供价值。 C:\convert\temp\446296110.doc 16 在一定程度上，员工的生产率基于灵活的工作制度，而灵活的工作制度则得益于非工会化的员工队伍。尼尔曼认为，工会化“虽不至于带来灾难性结果，却会产生令人失望的结果。”工会化还会造成劳动成本升高，从而减少公司利润。对于捷蓝航空而言，生产率基于强大的文化。选拔500名员工、让他们相信某种方式并身体力行是一码事，而让在70个城市里运行着300驾飞机的3万名员工(这是对2011年的增长预期)相信某种方式并身体力行是另外一码事。如何保留乃至增强这种文化优势,有人曾经问尼尔曼:什么事情会令你辗转难眠,他回 从3000名员工发展到30000名员工的同时，如何保持企业文化,这是答说，“在 我们捷蓝航空正在全力解决的一个问题，也是我们非常关注的一件事。” 所有员工都可以自行处理自己工作中的事务，正是这种自行处理能力造成了一般绩效和一流绩效的差异。尼尔曼和其他高管都认为，为了让员工自行做出科学的决策并自行采取高效的行动，除了拥有核心价值观之外，员工还需要认识到自己和公司之间的联系、公司和市场之间的联系。公司创建初期，尼尔曼和一些重要高管能够亲自指出成本和收益的关键动因，帮助员工认识自己的工作和公司之间的联系，以及公司和市场之间的联系。以后，他们如何继续令员工关注公司、而非只注意自己的工作,如何保证员工认识到市场、公司及其工作之间的联系, 此外，捷蓝航空的管理人员还在担心选择率、绝对就业增长、劳动成本上升、合同续期等方面的问题。这些高管知道，要让客户再次选择自己的公司，他们需要高的客户满意度;而要得到好口碑、实现相应的经济收益，他们需要更高的客户满意度。随着公司的发展，他们能够保持这么高的客户满意度吗, 增加现有航线上的航班次数是未来增长的主要来源，但是，公司也需要增加新的航线和服务城市。捷蓝航空无意把业务扩大到欧洲或亚洲，但加拿大、墨西哥和加勒比地区却代表着良机。 但是，其它竞争对手不会对捷蓝航空的成功袖手旁观。2003年，达美航空创办了“颂恩”(Song)低成本航空公司，但短短两年之后，他们发现该公司的“赤字颂曲”并不好听，就决定仍将其并入母公司之中。联合航空也于2003年创办了自己的低成本航空公司“泰德”(Ted)。虽然“泰德”的经营时间长于“颂恩”，但是，大型航空公司创办的前5家低成本航空公司都不太成功，甚至彻底失败(大陆航空为此损失了1亿美元)。因此，捷蓝航空的高管不太相信这些新创公司将会成功，也不太担心他们对自己构成重大威胁。比较让他们感到不安的是西南航空。尽管捷蓝航空尽量回避与西南航空产生直接竞争(包括它在加勒比地区新增的目的地)，但是，到了某一时刻，他们说不定会改变主意;或者，西南航空可能会故意改变自己的航线，希望与捷蓝航空面对面地一决雌雄。 的确，对于任何一位航空公司的高管来说，他们每天都要处理数百起“小型危机”、关注几百万个细节。尼尔曼想知道，自己应该把时间和精力放在何处,公司有哪些主要弱点,继续成功的关键是什么, C:\convert\temp\446296110.doc 17 附表1:财务业绩/损益表 财年，截至12月31日 (除每股收益外，数据单位均为百万) 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 2,363 1,701 1,265 998 635 321 105 营业收入 2,236 1,653 1,154 831 530 294 126 营业费用 553 428 337 267 162 85 33 薪资和福利 752 488 255 147 76 42 18 飞机燃油 104 81 63 54 44 28 17 销售和营销 158 112 92 70 44 27 11 起降费和其它租金 103 74 70 60 41 33 13 飞机租赁 151 115 77 51 27 10 4 折旧和摊销 87 64 45 23 9 5 1 维护材料和修理 328 291 215 159 127 64 29 其它营业费用 127 48 111 167 105 27 (21) 营业收益(损失) - - 23 - 19 航空稳定法案 (118) (72) (36) (16) (10) (4) (0.4) 其它收益(费用) 9 (24) 75 174 95 42 (21.5) 税前收益(损失) 10 (4) 29 71 40 3 (239) 所得税费用(抵免) (1) (20) 46 103 55 39 (21) 净收益(损失) 0.00 (0.13) 0.28 0.64 0.37 0.34 (17.77) 每股收益(稀释后) 资料来源:捷蓝航空2001、2002、2003、2004、2005和2006年年报 C:\convert\temp\446296110.doc 18 附表1:财务业绩/资产负债表 财年截至12月31日 (除了股东权益外，所有单位均为百万) 06年 05年 04年 03年 02年 01年 资产 流动资产 10 6 19 103 247 118 现金及现金等价物 689 478 431 505 11 - 短期投资 77 94 37 17 15 21 应收账款净额 27 21 10 8 5 2 存货 124 36 17 13 6 4 其它流动资产 927 635 514 646 284 144 流动资产总额 - - - 长期投资 3,776 2,978 2,130 1,421 997 505 飞行设备 - - - 商誉 32 43 54 62 68 - 无形资产 - - - 累计摊销 446 206 91 57 30 25 其它资产 4,843 3,892 2,797 2,186 1,379 674 资产总计 负债 流动负债 136 342 245 138 197 59 应付账款 214 223 149 97 72 84 短期负债/一年内到期的 长期负债 504 111 92 135 - 52 其它流动负债 854 676 486 370 269 195 流动负债总计 2,626 2,103 1,396 1,012 639 291 长期负债 275 34 17 7 其它负债 99 38 3 长期负债递延费用 - - - 负商誉 136 202 159 - - - 递延税额和长期负债 3,891 2,981 2,042 1,515 963 495 负债总计 股东权益 - - 210 可赎回优先股 - - - 优先股 2 1 1 0.6 0.4 普通股 144 145 167 120 16 -33 留存收益 813 764 581 552 407 4 附加实缴股本 -7 7 -2 -9 -3 其它股东权益 952 911 756 671 415 -32 股东权益总计 C:\convert\temp\446296110.doc 19 附表2:捷蓝航空大事年表 2007年2月11日 捷蓝航空7岁了～ 2006年11月6日 增开飞往墨西哥坎昆(Cancum)的航班 2006年9月15日 增开飞往阿鲁巴(Aruba)的航班 2006年5月4日 增开飞往巴哈马的航班 2006年2月11日 捷蓝航空6岁了～ 增开从肯尼迪机场飞往波多黎各的航班 2005年6月17日 2005年2月11日 捷蓝航空5岁了～ 2004年9月17日 纽约拉瓜迪亚机场开始提供服务 2004年9月16日 扩充机载电视节目安排，频道多达36个 2004年7月13日 运载乘客达到2500万人次 2004年2月11日 捷蓝航空4岁了～ 2003年8月8日 肯尼迪机场开始修建新的飞机维修大楼 2003年6月10日 订购100驾E190飞机，并有意增购100驾 2003年4月24日 再次订购65驾空客A320飞机，并有意增购50驾 2003年2月11日 捷蓝航空三岁了～ 运载乘客达到1000万人次 2003年1月1日 2002年11月3日 2002年荣获旅游杂志Conde Naste Traveler的“最佳国内航空公司”奖 2002年9月27日 收购LiveTV公司 2002年6月13日 推出TrueBlue答谢客户计划 2002年4月11日 宣布首次公开发行普通股 2002年3月7日 运载乘客达到500万人次 2002年2月11日 捷蓝航空庆祝两岁生日～ 2002年1月23日 被评为“整体最佳表现航空公司” 2001年11月1日 为驾驶舱完成安装防弹、锁定插销的舱门 2001年4月29日 加州长滩开始成为捷蓝航空的第二个重点城市 2001年4月26日 运载乘客达到200万人次 2001年2月11日 捷蓝航空庆祝一岁生日～ 2000年12月21日 运载乘客达到100万人次 2000年11月10日 收到第十驾空客A320飞机 2000年2月11日 开始在肯尼迪机场和劳德尔堡之间的处女航 2000年2月3日 美国运输部颁发“公共交通运输业许可证” 1999年12月4日 收到第一架空客A320飞机 1999年9月 肯尼迪机场得到75个特别批准的航班起降时段 1999年7月 宣布每个座位上安装有24个频道的卫星直播电视 1999年4月 斥资40亿美元订购空客公司的75架全新A320飞机 1999年2月 首席执行官大卫?尼尔曼宣布创建一家航空公司的计划 资料来源:jetblue.com(2007年2月15日) C:\convert\temp\446296110.doc 20 附表3 捷蓝航空对客运量的影响 每一航线平均每天的乘客人数 三个月 乘客 三个月 截至12月31日 增长量 截至2000年12月31日 从拉瓜迪亚机场、 百分比 人数 乘坐捷蓝航空抵达/ 1999 2000 纽瓦克机场和肯尼迪机场 离开肯尼迪机场的乘客人数 到 纽约州的布法罗 584 1,020 75% 436 441 纽约州的罗彻斯特 429 664 55% 235 312 佛蒙特州的伯灵顿 103 238 131% 135 113 佛罗里达州的劳德尔堡 3,248 4,180 29% 932 556 佛罗里达州的坦帕 1,626 1,957 20% 331 268 佛罗里达州的奥兰多 3,425 3,845 12% 420 258 资料来源:捷蓝航空简介，2002年 附表4:捷蓝航空对票价的影响 单程平均票价 整个市场 捷蓝航空 从拉瓜迪亚机场、纽瓦克机场和肯尼迪机场 1999 2000 2001 到 纽约州的布法罗 $127 $84 $63 纽约州的罗彻斯特 $122 $88 $62 佛蒙特州的伯灵顿 $147 $78 $59 佛罗里达州的劳德尔堡 $115 $112 $109 佛罗里达州的坦帕 $123 $113 $96 佛罗里达州的奥兰多 $103 $105 $96 资料来源:捷蓝航空简介，2002年 C:\convert\temp\446296110.doc 21 附表5 捷蓝航空的基本航线 西雅图(Seattle)伯灵顿(Burlington)锡拉丘兹(Syracuse)，波士顿(Boston)， 罗彻斯特(Rochester)，布法罗(Buffalo)，丹佛(Denver)，纽约/肯尼迪国际机场(jfk)， 纽约/拉瓜迪亚机场(lga)，拉斯维加斯(Las vegas)，菲尼克斯(Phoenix)， 新奥而良(New Orleans)，奥兰多(Orlando)，西棕榈滩(West Palm Beach)， 坦帕(Tampa)，拿骚(Nassau)，麦而斯堡(Fort Myers)，劳德尔堡(Fort Lauderdale)， 圣地亚哥(Santiago)，圣多明戈(Santo domingo)，阿瓜迪利亚港(Aguadilla)， 圣胡安港(San juan)，萨克拉门托(Sacramento)，奥克兰(Oakland),圣何塞(San jose)， 安大略(Ontario)，长滩(Long beach)，圣地亚哥(San Diego) 资料来源:jetblue.com (2005年2月15日) 空客A320 E190 C:\convert\temp\446296110.doc 22 附表6 经营业绩 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 19 15 12 9 6 3 1 营收乘客数(百万) 23,320 20,200 15,730 11,527 6,836 3,282 1,004 收益乘客里程(百万) 28.594 23,703 18,911 13,639 8,240 4,208 1,371 可用座英里(百万) 81.6 85.2% 83.2% 84.5% 83% 78% 73% 载客率 81.4 86.1% 77.9% 72.5% 71.5% 73.7% 90.6% 保本载客率 12.7 13.4 13.4 13.0 12.9 12.6 12 飞机利用率(小时/天) 119.73 $110.03 $103.61 $107.09 $106.95 $99.62 $88.84 平均票价 9.53 8.02 7.76 8.37 9.00 9.46 10.12 每客英里收入(美分) 7.77 6.84 6.46 7.08 7.47 7.38 7.41 每可用座英里的客运收入(美分) 8.26 7.18 6.69 7.32 7.71 7.61 7.63 每可用座英里的营业收入(美分) 7.82 6.98 6.10 6.08 6.43 6.98 9.17 每可用座英里的营业费用(美分) 5.19 4.92 4.75 5.01 5.51 5.90 6.13 每可用座英里的营业费用(美分) ×,燃油 159,152 112,009 90,532 66,920 44,144 26,334 10,265 起飞次数 1,186 1,358 1,339 1,272 1,152 986 825 平均行程距离 106.5 77.5 60.6 44.0 27.0 14.7 5.8 运行飞机的平均数量 9,265 8,326 6,413 4,892 3,823 2,116 1,028 期末的等价全职雇员 199 161 106 85.08 72.28 75.63 96.15 每加仑燃油成本(美分) 377 303 241 173 106 55 18 耗油量(百万加仑) 79.1 77.5% 75.4% 73.0% 63.0% 44.1% 28.7% 当期通过公司网站的售票百分比 资料来源:2006年向美国证券交易委员会(SEC)提交的文件 营收乘客数:在所有航段上飞行的付费乘客总数 收益乘客里程:营收乘客飞行的英里数 可用座英里:乘客可用的座位数乘以飞行英里数 载客率:实际使用的座位占飞机座位总数的百分比 保本载客率:营业收入等于运营费用时的载客率 飞机利用率:整个机队中每驾飞机每天的平均轮挡飞行时数 平均票价:每位营收乘客在每个航段上支付的单程平均票价 每客英里收入:每位乘客飞行一英里所支付的平均费用 每可用座英里的客运收入:客运收入除以可用座英里 每可用座英里的营业收入:营业收入除以可用座英里 每可用座英里的营业费用:营业费用除以可用座英里 平均行程距离:每个航班飞行的平均英里数 C:\convert\temp\446296110.doc 23 附表7 捷蓝航空的股票表现 捷蓝航空的日线图 西南航空(LUV) 标普500 4月2日,1月7日的交易区间:9.40-32.45美元 截至1月6日的预估市盈率:18.45 截至1月6日的市值:24亿美元 捷蓝航空的日线图 C:\convert\temp\446296110.doc 24 附表8 成本结构 每可用座英里的营业成本 整个行业的每可用座英里的营业成本 整个行业的每可用座英里的营业成本×燃油 捷蓝航空的每可用座英里的营业成本 捷蓝航空的每可用座英里的营业成本×燃油 西南航空的每可用座英里的营业成本 西南航空的每可用座英里的营业成本×燃油 译:Grace 22082 校:王 C:\convert\temp\446296110.doc 25