项目管理第13章

第十三章工程项目成本控制to概述实际成本核算成本跟踪和诊断成本和工期动态控制方法一、概述成本控制的重要性成本控制的特点实施中的计划变更问题成本控制时间区段的划分成本控制的主要工作to（一）成本控制的重要性成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算(计划)范围内。项目的成本控制不仅在整个项目管理中，而且在整个企业管理中都有着重要的地位：企业成就通常通过项目成就来实现；而项目的经济效益通常通过盈利的最大化和成本的最小化实现的。承包商通过投标竞争取得工程，签订，同时确定了合同价格，他的工程经济目标(盈利性)完全通过成本控制实现。return（二）成本控制的特点项目参加者对成本控制的积极性和主动性是与他对项目承担的责任形式相联系的。成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对比、分析，而实施中的控制以近期成本为主。成本控制的综合性。return成本目标必须与详细的技术(质量)要求、进度要求、工作范围、工作量等同时落实到责任者(承担者)，作为以后评价的尺度。在成本分析中必须同时分析进度、效率、质量状况，才能得到反映实际的信息，才有实际意义和作用，否则容易产生误导。不能片面强调成本目标，否则容易造成误导，例如为降低成本(特别是建设成本)而使用劣质材料，廉价的设备，结果会拖延工期，损害工程的整体功能和效益。return成本控制必须与质量控制，进度控制，合同控制(包括索赔和反索赔)一起同步地进行。成本的超支常常并非成本控制本身的问题而是由于如下原因引起的：①质量标准的提高；②进度的调整；③工程量的增加；④业主由于工程管理失误造成的索赔；⑤不可抗力因素等。这些问题通常不是成本管理人员能够控制的。对成本超支情况的解决措施也必须通过合同措施，技术措施，管理措施综合解决。return（三）实施中的计划变更问题在实际工程中原计划和经常会有许多修改，这造成项目原成本计划(预算)指标和计划成本模型的变化，产生了一种新的状态。它既不同于原来的计划成本(初始的计划)，又不同于实际成本(完全实际的开支)。在项目过程中，以项目初期制定的成本计划与实际成本进行比较的实质意义已经不大，只有这种新的计划成本和实际成本相比较，才更有实际意义新计划的依据是项目任务书或合同，以及相应的变化，对于承包项目，按照合同可以进行费用索赔(业主应追加费用)的各种因素都应作为对原计划的变更而纳入到新计划中。return(四)成本控制时间区段的划分将项目生命期分为三个区间(见图13-l)。A为上期末的实际控制结果；B为本期内的实际完成值；C为控制期末至项目结束的剩余成本预测(诊断)值；D(为A十B)，是至本期末项目全部实际控制结果；E(为D十C)为整个项目的总成本预测(诊断)值。在上述的区段划分中，进行成本控制只需抓住B段和C段其它是已储存的信息(如A)或经过处理得到的信息(如D)。B段一般以月计，时间越长，信息的时效消失，就会使控制困难。通常除了按上述正常的核算外，还要进行成本复查，可以取3个月(1个季度)为周期进行复查。return（五）成本控制的主要工作成本计划工作，即主要是成本预算工作。成本监督成本跟踪成本诊断工作其它工作与相关部门人员合作，提供分析、咨询和协调工作，用技术经济的方法分析超支原因，分析节约的可能性，通过详细的成本比较，趋势分析获得一个顾及合同、技术、组织影响的项目最终成本状况的定量诊断。各个方面特别是决策者提供成本信息，协助处理项目变更，测算项目变更所造成的成本影响，并调整成本计划，协助解决补偿问题(即索赔和反索赔)。return二、实际成本核算会计成本核算的问题实际成本核算过程to（一）会计成本核算的问题会计作为企业经济核算的职能部门，不直接参与项目的控制过程，也没有项目成本控制责任，即使下达这个责任，也不可能积极地参与，提供信息。会计所进行的成本核算资料只有在报告期结束(如月末)时，才形成信息，待到项目管理者手中，一般又有4-6周的拖延，这对项目控制来说，时间太长，几乎没有控制的可能。企业的会计核算科目的设立仅能到项目上，即以项目作为成本核算的对象，有时还可分到成本分项，这对项目成本控制是远远不够的。按项目控制要求，成本管理必须分散到施工现场的各个地方，进行现场的已完工程的定界、工时、材料和设备的记录和分摊，会计核算做不到。所以必须有现场的成本核算系统。（二）实际成本核算过程成本结构及成本数据沟通实际成本核算过程成本开支监督return1.成本结构及成本数据沟通对承包商来说，存在三种数据。分项工程成本数据，它包括：该分项工程的直接费工地管理费和总部管理费分摊整个工程的成本数据工程直接费本工程的工地管理费核算由企业(总部)分摊来的经营管理费用(总部管理费)企业成本数据这三者之间应有很好的沟通，图13-2为分项工程和整个工程成本数据的沟通。工程成本核算必须与企业成本核算集成才有效。2.实际成本核算过程一旦项目开工就必须记录各分项工程中消耗的人工、材料、机械台班及费用的数量，这是成本控制的基础工作。本期内工程完成状况的量度。在实际成本核算时，对已开始但未完成的工作包,它的已完成本及已完成程度的客观估算是困难的。人们常用按完成程度的几种方法。在国外又被称为“赢得值”方法。工程工地管理费及总部管理费开支的汇总、核算和分摊。各分项工程以及总工程的各个费用项目核算及盈亏核算，提出工程成本核算报表。return3.成本开支监督成本控制一定要着眼于成本开支之前和开支过程中，因为当发现成本超支时，损失已成为现实，很难甚至无法挽回。因为要压缩其他工程活动成本必然会损害工期和质量。落实成本目标，不仅是一般的分项工程及项目单元的成本目标，而且要落实资源的消耗和工作效率指标。开支的审查和批准，特别是各种费用开支，即使已经作了计划仍需加强事前批准，事中监督和事后审查。对于超支，或超量使用的必须作特别审批，追查原因，落实责任。签订各种外包(如劳务供应、工程分包、供应、租赁等)合同时，一定要在合同价方面进行严格控制，包括价格水准、付款方式和付款期、价格补偿条件和范围等。三、成本跟踪和诊断成本状况分析成本状况评价成本超支的原因分析降低成本的措施to(一)成本状况分析分析的指标成本分析例子return1．分析的指标工期和进度的分析指标时间消耗程度＝已用工期／计划总工期×100％工程完成程度＝已完成工程量／计划总工程量×lO0％或=已完成工程价格／工程计划总价格×100％或＝已投入人工工时／计划使用总工时×100％效率比，这仅对已完成的工程的各个成本项目：机械生产效率＝实际台班数／计划台班数劳动效率＝实际使用人工工时／计划使用人工工时与它相似，还有材料消耗的比较及各项费用消耗的比较。成本分析指标。对已完成的工程：成本偏差＝实际成本—计划成本成本偏差率＝(实际成本—计划成本)／计划成本×100％利润＝已完工程价格—实际成本因素差异分析法。用它不仅可以确定实际和计划的差异，而且可确定差异影响因素以及它们各自的影响份额。例如：原计划安装30000m2，预计劳动效率力0.8工时／m2，工时单价为20元，则：计划人工费＝20元／工时×30000m2×0.8工时／m2＝480000元但最后实际工作量为32000m2，实际劳动生产率为0.7工时／m2，工时单价25元／m2，则：实际人工费＝320000×25×0.7=560000元成本差异＝560000-480000＝80000元由于工作量增加造成的成本变化为：(32000-30000)×20×0.8＝32000元由于工时单价引起的成本变化为：320O0×(25-20)×0.8＝120800元由于劳动效率引起的成本变化为：32000×25×(0.7-0.8)＝-80000元2.分析报告不同层次的管理人员需要不同的成本信息及分析报告，在一个项目中它们可以自由设计。对工程小组组长、领班，要提供成本的结构，各分部工程的成本＜消耗＞值，成本的正负偏差，可能的措施和趋向分析；对项目经理要提供比较粗的信息，主要包括控制的结果，项目的总成本现状，主要的节约和超支的成本项目和分析。成本报告通常包括报表、文字说明和图。3.成本分析例子某工程计划直接总成本2557000元，工地管理费和企业管理费总额567500元。工程总成本3124500元，则：管理费分摊率＝567500／255700＝22.19％该工程总工期150天，现已进行了60天，已完成工程总价为l157000元，实际工时为14670小时，已完工程中计划工时14350工时，实际成本l156664，已完工程计划成本1099583元，则至今成本总体状况分析：工期进度＝60天／150天×100％＝40％工程完成程度＝l157000元／3124500元=37％劳动效率：14670工时／14350工时=102.2％成本偏差＝l156664-lO99583＝57081元成本偏差率＝57081／lO99583＝5.19％已实现利润：1157000-l156664=336元利润率＝336／l157000=0.029%本工程虽末亏本，但利润太少，成本超支，劳动效率降低。详细分析：其中有一个分项工程，模板为30000m2，报价900000元，该分项工程施工的计划工期130天，计划工时24000小时，平均投入23人，则：计划平均生产速度＝30000m2／130天＝231m2／天计划劳动生产效率＝24000小时／30000m2＝0.8工时／m2或1．25m2／工时现该活动已工作45天，消耗工时6290小时，直接成本花费243100元，已完成工作量8500m2，平均189m2／天，而本期完成4900m2，工时消耗为3310工时，则：平均实际劳动生产率＝6260工时／8500m2＝0．74工时／m2本期劳动生产率＝3310工时／4900m2＝0．67工时／m2则该分项工程成本状况为：工期进度＝45天／130天＝35％工程完成程度＝8500m2／30000m2＝28％劳动效率＝0.74／0.8＝92.5％实际总成本＝243100×(l+0.2219)＝297044元实际工程价格＝30元／m2×8500m2＝255000元则该分项工程已盈利润＝255000-297044＝-42044元由于该分项工程单位成本＝297044元／8500m2＝34.95元／m2而报价仅30元，则每单位工程量亏损4.95元，亏损的进一步原因可以分析对比人工、材料、机械的消耗。从上面可见，人工的劳动效率比计划还是提高的(节约了劳动工时消耗)。进一步详细分析，可以得出人工费用，材料费用机械费用各占的份额，而且还可以分析人工费用中，由于工资单价变化和由于工作量变化，劳动生产率变化所引起的成本变化的份额。2．某工程成本控制报告如下：×××项目成本控制报告报告期××年8月31日至控制期成本状况如下：(l)总收支情况①工程款总额4418529元其中包括费用追加343000元②实际成本额357471O元③计划成本(新计划)3206729元④完成原投标工程价2997128元。(2)经营成果绝对差差异率(比工程款)工程款-实际成本=843819元19．1％工程款-计划成本=1211800元27．4％(3)生产成果差值差异率计划成本—实际成本＝-367931元-l1．5％(比计划成本总额)-8．3％(比工程款)主要成本项目差异分析表(见表13-l)：表13-l成本项目计划值实际值偏差偏差率（比本项计划成本值）偏差率（比计划成本总额）直接费其中人工费机械费材料费现管费总管费 ………  ……… -335982    -319990………－10.5%    －1.0%0合计  -367981 －11.5%各分项工程直接成本比较见表13-2。分析表仅例出成本偏差大于+5％的以上分部工程。表13-2分项工程编号分项名称计划值实际值偏差偏差率（比本项计划成本值）偏差率（比计划成本总额）完成程度 负偏差分项 工地临时设施工地清理 正偏差分项…  ……   ……  ……   ……  -48030-23410-24792  －78.7%－192.2%－15.3%  －1.6%－0.8%－0.8%  98%85%95%return（二）成本状况评价1．实际和计划成本模型对比S曲线或香蕉图的应用问题较大。如果在图上计划和实际两曲线完全吻合，或基本吻合，如实际成本曲线在香蕉图范围内(见图13-3)，也不能说明项目实施没有问题。return如果在图上计划和实际曲线完全不吻合，偏差较大，也不能说存在很大的问题。在实际工程中，将实际成本核算到工程活动上是比较困难的，也常常是不及时的。有时计划成本分解时常常比较随意，项目成本模型所采用的平均分配方法与实际的成本使用差距太大，致使项目的计划成本模型本身的科学性不大。为了克服成本模型的局限性，考虑到实际存在的各种因素对成本的影响，必须对之加以改进，引入“实际工程价值”。实际工程价值＝实际完成工作量×预算价格。其中：实际完成工作量包括在前锋期已经完成的活动的工作量，以及开始但未完成的部分活动所折算的工作量。将过去每个控制期末的实际工程价值相连而成的曲线即为“实际工程价值曲线”。对承包商来说，“实际工程价值”是他有权利能够从业主处获得的工程价款，或他已“赢得”的价值。2．效率的比较分析。对工程成本的评价，效率指标比较准确和明确，无论对一个分项工程或整个工程都可以使用。它是以实际工作量为基础，所以比较的尺度是统一的。当机械生产效率小于l时，说明实际台班数比计划少了，节约了。当劳动效率小于l时，说明实际人工消耗少了。同样可以比较材料的消耗。3．成本要素比较分析。在各个成本要素，分部工程成本，总工程成本的比较分析中都可以采用偏差值和偏差率指标。它们比较好地直观地反映偏差的程度，这样在工程中，管理者一直能把握每一个费用项目，每一分项工程以及总工程的成本状况，总利润状况以及各子项的贡献。return（三）成本超支的原因分析原成本计划数据不准确；外部原因：上级、业主的干扰，阴雨天气，物价上涨，不可抗力事件等；实施管理中的问题：不适当的控制程序，费用控制存在问题，被罚款；成本责任不明；劳动效率低，工人频繁地调动，施工组织混乱；采购了劣质材料，工人培训不充分，财务成本高；合同不利，承包商(分包商、供应商)的赔偿要求。工程范围的增加，设计的修改，功能和建设标准提高，工作量大幅度增加。return（四）降低成本的措施通常要压缩已经超支的成本，而不损害其它目标是十分困难的，对成本的措施必须与工期、质量、合同、功能统筹考虑。例如：寻找新的更好，更省的效率更高的技术方案，采用符合规范而成本较低的原材料。购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品。重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间。改变实施过程。改变工程质量标准，删去工作包，减少工作量、作业范围或要求。这会损害工程的最终功能，降低质量。变更工程范围。索赔，例如向业主，承(分)包商，供应商索赔以弥补费用超支等。采取降低成本的措施应注意的问题一旦成本失控，要在计划成本范围内完成项目是非常困难的。在项目一开始，就必须不放过导致成本超支的任何迹象。当发现成本超支时，不能贸然采取措施，许多措施会损害工程质量和工期目标，甚至会导致更大的成本超支。在设计阶段采取降低成本的措施是最有效的，而且不会引起工期问题,对质量的影响可能小一些。成本的监控和采取措施重点应放在：负值最大的工作包或成本项目上；近期就要进行的活动；具有较大的估计成本的活动。成本计划(或预算)的修订，以及措施的选择应与项目的其他方面(如进度、实施方案、设计、采购)，以及项目其它参加者，投资者协调。四、成本和工期动态控制方法以到本期末的实际工期和实际成本状况为基点，用表列出每一期的实际完成成本值，作出项目实际成本——工期曲线并与计划成本模型进行对比。以目前的经济环境(最主要是价格)，近期的工作效率，实施方案为依据，对后期工程进行成本预算。按后期计划的调整，即后期工程活动的安排，再一次沿用前面的计划过程和方法，以目前的工期和实际成本为基点作后期的成本计划。（详）最终状态描述。（详）return图13-4：到了控制期(即前锋期)，经分析发现主要活动拖延，如果不采取任何措施(即图中A方案)，仍按计划执行，则工期延长15％，到最后成本增加(包括工期拖延违约金支付)了5％。如果采取加速措施(即如图中B方案)则工期仍按计划(合同)完成，但由于增加了投入，成本增加了10％。在上述图的基础上，可以将它表示在图13-5中。图13-4和13-5结合起来，不仅可以分析项目总成本的趋势，而且可以分析控制措施的作用，对项目最终经济效益的冲击。它给项目管理者和上层决策人员一个十分清晰的概念，形成成本和工期的动态控制。在图13-5中，平面分为四个象限，它们代表：第1象限：工期延长，成本增加；第2象限：工期缩短，成本增加；第3象限：工期缩短，成本下降；第4象限：工期延长，成本下降。而O点为原计划方案。return在上面所述的动态控制中：工程开始后的几个控制期（月），预测点分布在0点周围，则说明项目实施是正常的。随着项目的进展，预制点逐渐向右上方运动，到达A（见图13-5），则说明，工期拖延逐渐严重，成本也有增加，这种趋向尚未得到遏制。到达A点后，发现最终工期拖延达15％，成本增加5％，这是不行的。经研究决定总体控制目标为，工期拖延在5％之内，成本增加在12％之间，则在图13-6上形成一个控制目标区间。为了达到控制目的，有许多方案，例如B是符合要求的，经上级批准，采取加速措施，实施B方案。自实施B方案后，新的预测点应分布在B点的周围，或由A向B移动，这说明是正常的，措施起作用，而如果后期新的预测点仍由A向右上方移动，则说明加速措施没有效果，或由于新的干扰事件，使工期拖延的成本增加状况继续恶化（见图13-7），必须考虑采取新的措施。return