2010年第7期 科技管理研究 Science and Technology Management Research 2010 No.7
文章编号:1000—7695(2010)07—0214—03
绩效管理中容易被忽略的 “软因素”
戚海峰,赵晓民,杨 阳
(中国水电顾问集团西北勘测
研究院人力资源处,陕西西安 710065)
摘要:通过对多家实施绩效管理企业的成功与失败经验进行归纳总结,提炼出绩效管理四个环节的关键 “软
因素”,即 “承诺”、“教练员”、“管理者素质”、“管理者的艺术”,以增强组织管理层对绩效管理工作的认
识,帮助企业提高绩效管理的务实性、针对性和有效性。
关键词:绩效;绩效管理;软因素
中图分类号:F272.92 文献标识码:A
许多学者对绩效的定义不尽一致,主要分为基于行为、
基于结果以及基于以上两者的观点。Bates和 Hohon(1995)
指出,“绩效是一个多维建构,测量的因素不同,其结果也
会不同”⋯;Murphy给绩效下的定义是,“绩效是一个人在其
工作的组织或单元与 目标有关的一组行为” J。Brumbrach
(1998)给绩效下的定义是 “绩效是指行为和结果” 。国内
学者时勘认为,绩效应包括做什么和如何做两个方面,相应
的绩效管理也就不仅要考虑员工的投入 (行为),也要针对
员工的产出进行考核 J。绩效管理是帮助组织和成员实现绩
效目标的重要手段,是组织战略实施的有效保障。有学者指
出,绩效管理是组织战略管理的一个非常重要的有机组成部
分,是具有战略高度的#管理
#体系 。它是一个完整的体
系,包括绩效计划、绩效实施、绩效评估与绩效反馈四个方
面,这几个方面层层相扣,上一个环节为下一环节的开展提
供有效保障,下一个环节是对上一环节的有效检验 (见图
1)。
在当今各个组织中,企业的绩效管理体系、各项配套制
度以及用于保障其运行的机构都已建立起来,然而在实施的
过程中,并没有收到理论上应有的效果,原因就在于忽略了
人的因素。绩效管理是人在管理,绩效管理体系需要人去运
转,绩效管理的各项制度需要人去执行,只重视组织机构设
置的完整、只注重制度建设、只注重指标选取、考核方法、
过程的科学性,而忽视人的因素,绩效考核势必事倍功半。
在此,我们将绩效管理有效运行的体系、制度、机构设置等
客观因素称为 “硬因素”,与人有关的主观因素称为 “软因
素”,即人的各项基本技能和素质,我们就会发现,绩效管
理的有效性不仅取决于 “硬因素”,更取决于 “软因素”。
一 I
图 1 绩效管理循环
收稿日期:2009—09—14。修回日期:2009—11—17
1 绩效管理中存在的问题
目前,在绩效管理中,许多企业依据自身情况,采用了
不同的绩效管理方式、方法,如采用 MBO法、平衡记分卡
法、关键绩效指标法等。笔者曾对兵器工业集团下属的一
家研究所做过访谈,该所为适应新形势下人力资源管理工
作的需要,借助外部咨询公司的力量,为组织做过一次大
的人力资源咨询课题。课题组结合企业实际,依据企业战
略,进行了科学的岗位分析、形成了岗位说明书,明确了
岗位职责;采用基于平衡记分卡的关键绩效指标体系,建
立了相应的指标库 ,并从绩效计划的制定,一直到最后 的
绩效反馈,都做出了详细、明确的规定,整个绩效管理体
系是完备和科学的。然而在实施中,该所出现了不和谐的
气氛,管理人员和员工在绩效管理上总是出现计划制定不
能达成一致,员工在执行过程中出现绩效计划弹性不够,
出现问题无法及时解决;绩效考核时虽有详尽的
但无
法 良好执行 ,员工对考核结果不满意,出现抱怨甚至是敌
对现象。究其原因,就在于该所同其它许多企业一样,错
误的将绩效考核作为绩效管理的全部,忽视另外三个环节,
或者虽然也进行了另外三个环节的工作,但浮于形式,没
有起到真正的作用。而在具体执行时,又忽略了各个环节
与人有关的主要 因素,导致绩效计划 阶段 目标 自上而下下
达,缺乏沟通;实施阶段无人过问或频繁过问,造成一种
管理者与员工之间放任或不信任的局面;绩效考核阶段管
理人员主观意识强 ,考核缺乏公正性 ;反馈阶段流于形式 ,
或者根本没有反馈,致使员工无法得知自身的优点及需要
改进的地方。这些都会使绩效考核的预期 目的不能达到 ,
企业的目标无法完成 ,造成一种企业 、员工 “双输”的局
面。绩效管理是一个循环体 ,要重视每一个环节 的工作。
因此,在绩效管理中,应充分重视人 的因素 ,尤其是管理
者的因素,因为他们是绩效管理成功与否的关键因素。
2 绩效管理四个环节的 “软因素”
绩效管理是一个软硬结合的过程,两者缺一不可。而目
前,在大多数企业里,只注重硬件建设,而忽视软件建设,
存在对 “软因素”的认识的不到位,如执行过程中对于关键
性工作、对角色的定位认识还不清晰,只有现代化的绩效管
理工具,缺乏现代化的绩效管理理念的问题。以下将从四个
方面对绩效管理各个环节的关键 “软因素”进行分析。
戚海峰等:绩效管理中容易被忽略的 “软因素” 215
2.1 绩效计 划—— “承诺”
绩效计划的制定主要依据的是组织战略目标及阶段目
标 、各个部门目标、个人 目标 ,方法是 自上而下层层分解 ,
目的是达成组织目标和个人 目标的一致性。这种绩效计划不
但溶入了组织的要求、团队的要求,还融人了个人的要求,
明确了员工在考核期内的所必须完成的任务。而制定绩效计
划的过程,实质就是公司目标、期望和要求的压力传递过程,
同时也是牵引工作前进的关键。通过绩效 目标的有效牵引使
企业、部门和员工向一个方向努力,形成合力共同实现企业
的战略目标。
要制定出有效的绩效计划,从而合理、适度的传导目标
压力,关键一步就是要完成企业 、部 门、个人之间对于绩效
计划承诺的一致性。社会学家 Wiener(1982)经调查研究认
为,员工对组织的承诺是 “内化了的行为
”l6j。社会心
里学家多伊特和杰勒布有关承诺的试验告诉我们,具有强私
下承诺和公开承诺的人员 ,通常倾 向于坚持 自己的承诺 。
所以,在绩效计划的制定阶段,发挥员工的积极性,让员工
参与到计划的制定中来,与管理者一起对绩效计划进行充分
的讨论、沟通,形成一致性的看法,也就是让员工和管理者
针对绩效计划,达成一种认同、共识,作出一种公开承诺,
将组织目标内化为个人目标,这对绩效计划后续阶段的执行、
发挥员工的潜力和主观能动性,有着非常有益的促进作用。
而有效承诺的关键则在于管理者和员工两者之间良好的双向
沟通。沟通可以帮助组织和员工建立共同愿景,改善组织气
氛,会对员工产生情感激励,促进人才队伍稳定和员工才能
的发挥,形成 “沟通一激励一绩效”的闭环循环 J。因此,
强化沟通 ,改变两者之间的交流的方式,改变以往的管理者
提出要求,员工认可签字,而是要针对员工上一期的绩效表
现,结合现阶段的部门目标,依据员工岗位职责、在充分收
集制定计划的信息、选择合适的沟通方式和沟通地点的基础
上,管理者与员工就本考核期 内关键绩效指标的确定、需要
达到的目标、考核的标准、各项工作的重要程度以及员工对
工作存在的疑惑、将会遇到的困难、及管理者应提供的必要
支持等多个方面进行沟通,使双方就绩效计划达成一致。当
然绩效目标的制定一定要坚持 SMART原则,即目标是具体
的、目标是可衡量的、目标是可达成的、目标是与工作相关
的以及对目标实现的时间要求。它的制定是一个循序渐进的
过程,需要双方在求同存异 的基础上达成一种双赢 的 “妥
协”,从而为下一阶段的绩效实施提供必要的准备。
2.2 绩效实施—— “教练员”
绩效实施是绩效管理工作中承上启下的一个重要环节。
绩效计划的完成有赖于绩效实施阶段的执行,而它的执行情
况,又决定了绩效评估的可靠性。它是绩效管理工作中持续
时间最长、工作量最大的一个环节。
在不太成功的绩效实施工作中,管理者往往仅扮演了评
估者的角色,其实,一个合格的管理者扮演的角色决不仅仅
是公平公正的进行评估,最主要的是要在工作中不断为员工
提供辅导、咨询 ,协助并不断激励员工进行 自我管理等工作,
从而实现管理者从涉官向教练员角色的转变,员工也从消极
的旁观者转换为积极的参与者。目前,大多数的高新技术企
业,员工都是知识型员工,这类员工有着很高的自我实现期
望,对于他们,简单、粗暴的监督、质问、检查只会使员工
感到管理者对自己的不信任,监督效果反而会适得其反。有
研究表明,在我国知识型员工的激励因素中,公司的前途和
挑战性的工作是对知识员工的重要激励因素 J。如果管理者
能够积极转变角色定位,以教练员的身份参与到绩效实施工
作中,不断在绩效实施过程中与员工加强沟通,强化他们对
组织的认同感,在工作中使员工有相对独立的工作自主性和
决策权,不断促进员工从外在激励向自我激励转变,就会使
这类员工增强对工作的满意度、自觉性和成就感,就能够以
一 种更积极、主动的态度投入工作,促进工作目标和绩效目
标的实现。
绩效实施效果的好坏,与管理者作为 “教练员”水平的
高低密不可分。作为良好的教练员,不能将绩效计划束之高
阁,任由员工自行完成,也不能事必躬亲,对过程过分进行
监控 ,而应该与员工保持持续有效的沟通 ,在沟通中不断发
现计划的偏差,及时调整 ;不断帮助员工解决在工作中出现
的问题 ,为他们提供必要的辅导、咨询,而不是一味的训斥;
与此同时,在相互沟通的过程中,管理者可以借机进行信息
收集,为下一步的绩效评估、员工绩效改进、技能培训等等
做好信息记录,而员工也可以获取 自己工作进展情况的信息,
是否达到组织的要求 ,如何进一步调整和改进以达成 目标。
绩效实施是一项耗时、费力的工作,对于知识型员工,要做
好这项工作 ,管理者必须转变观念 ,从 “管理者”向 “教练
员”的角色转变。
2.3 绩效评估—— “管理者的素质”
摩托罗拉公司非常注重管理者的素质,在其对中高层管
理者的素质要求中,第一条就是要有高的个人道德素质。在
绩效管理中,管理者要有着良好的专业技能,能够满足在管
理中的知识要求和对员工的知识支持;要有着良好的人际技
能,以与员工进行 良好沟通、解释、辅导、激励工作;要有
着良好的时间管理能力 ,从而有效控制工作节点;要具备 良
好的学习能力以应对复杂多变的竞争环境;同时也需要有 良
好的协调能力,以调解各方的矛盾,等等。而在绩效评估环
节,则更多的要求管理者要具有较高的个人品质素质。一个
优秀的管理者,应具备高尚的人品、良好的职业道德以及工
作亲合力。他必须在工作中能够以身作则,能够包容员工个
性上的差异、宽容员工工作中的错误、能够富有激情的领导
和开展工作,能够诚实、正直做人,踏踏实实做事,有着良
好的公信力,能够在与员工沟通意见发生分歧时有良好的情
绪控制力。只有这样,管理者才能抛开个人感情、抛开个体
差异、不受绩效考核过程中容易犯的晕轮效应、近期效应等
不利因素的影响,公正客观的对员工负责的进评估,实现绩
效考核的公平公正。
现代人力资源管理模式已从监督与控制方式 向激励与开
发方式转变,人力资源管理者要提高绩效评估的有效性,就
必须提高自身的各项专业素质 ,更要注重个人品德的提高、
修养的培育。
2.4 绩效反馈与面谈—— “管理者的艺术”
绩效反馈是绩效管理中的最后一个环节,也是最容易被
管理者忽略或重视不够的环节。绩效反馈是对管理者各项能
力的一种综合考验,是管理艺术的集中体现。绩效反馈中存
在着许多难点,譬如,绩效好的员工会趁此提出更高的薪酬
或职位要求;绩效不好的员工会否认评估的结果,认为不公
平 ;年纪大的员工会认为年轻人没来几年就 比自己考核结果
还好而心存不满;绩效实在是差的,但是人缘好,又无法进
行适当的处置,等等。这个时候,管理者如何进行有效的沟
通、激励、说服、劝解工作,就显得相当的重要。绩效考核
的结果之所以会引起员工的轩然大波而导致绩效反馈难度加
大,主要是因为目前的绩效考核结果在运用上只注重绩效奖
金的分配和职位的升降,而忽略了它的另外一个更为重要的
作用——区别能力,提高不足。绩效管理的主要作用之一是
要提高员工的工作绩效,因此,在绩效反馈中,管理者应准
(下转第220页)
220 常广庶:质量管理的误区
占市场,而不是对 “第一次就做好”的迷恋。
误区之六:质量管理信息化是灵丹妙药
很多企业在产品质量出现问题时,都寄希望于质量管理
的信息化来解决质量控制和质量改进中存在的种种矛盾。诚
然,质量管理的信息化可以解决由于信息流资金流、物流、
工作流等不通畅和不协调所带来的种种问题。实际上,质量
管理信息化仅仅是企业实施全面质量管理整个过程的起步,
更重要的工作是要通过以后企业内的质量流程、质量审核、
管理评审等不断改进和完善,使质量管理体系有效地运行,
以达到提高企业质量管理水平和竞争能力的最终目的。而且 ,
·质量管理信息化运行需要一个不断改进和完善的过程,其效
果需要经过一段时间才能显现。因此,希望在短期内通过质
量管理信息化来一劳永逸地解决质量问题是不现实的。
误区之七:产品质量与服务质量是两回事
现代质量观把服务质量视为产品质量的重要组成部分,
服务质量的不足或缺失必然会影饷产品的整体质量产品的整
体质量正是依靠服务质量才能完成最后那 “惊险的一跃”。
然而,我国很多企业都只强调产品质量,而轻视服务质量,
主要表现在:生产人员、销售人员和客服人员相互脱节,各
自为政,只求完成自己份内的工作,使得服务未能融入产品
整体质量;销售人员为追求 良好的业绩而向用户夸大产品的
性能和质量,把 “基本质量”宣传成 “兴奋质量”,结果导
致顾客在使用后产生失望甚至愤怒的情绪;客服人员漠视乃
至抵制售后服务,或者简单地认 为售后服务就是兑现 “三
包”承诺 ,孰不知良好的售后服务不仅使顾客受益,而顾客
的建议和反馈恰恰正是质量提升的源动力。
误区之八 :质量管理的核心是各种质量工具
国际质量科学院前院长、意大利质量协会前主席蒂托 ·
康蒂 (Tito Conti)教授指出,质量管理需要深入的变革,通
过建立新的管理模型,不仅反映组织的科技系统的特点,更
要反映社会和文化系统的特点。而现在很多企业都痴迷于各
种流行的质量工具及其改进或重新包装,如直方图、控制图、
散布图、矩阵图、l(J法、矩阵数据分析法、PDCA循环等等,
以期通过改进产品和服务的质量来提高顾客的满意度。但却
减少了对顾客和利益相关方的可持续价值创造能力的关注,
这是一种 “质量近视症”的做法。实际上,质量技术、技巧
和方法的进步不能解决企业的所有问题,这也是企业面临的
一 些重大问题的根源所在。对于企业高层管理人员来说,面
对日益全球化和动态化的市场,更重要的是深入思考组织结
构中的潜在问题,建立扁平型、精益型的柔性化组织,并通
过不断创新质量管理战略和理念,寻求有利于提升组织长期
绩效的经营策略,而非仅仅追求眼前利润和所谓的 “市值”。
在激烈的全球化竞争中,在席卷全球的知识经济浪潮中,
全面质量管理不仅是一种手段和方法,更应成为一种思维方式
和工作方式。质量究竟是战略还是战术,这是我们必须首先认
清的一个问题,否则就会踏入各种各样的质量管理误区,而排
除质量管理误区的过程就是不断提升质量管理水平的过程。
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作者简介:常广庶 (1972一),男,河南镇平人,管理学博士,郑州
航院副教授 、美国密苏里科技大学访问副教授,研究方向为供应链管
理、质量管理。
(本文责编:彭统序J
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(上接第215页)
备好相应的材料,如在绩效实施过程中对员工绩效的记录,
做到沟通说明时有据可依;在反馈时要立足现在看未来,公
正客观的看待员工,即要鼓励员工的成就,又要指出员工的
不足,并达成共识,帮助员工制定改进绩效的计划和
;
要鼓励下属员工说话,认真倾听他们的意见建议;遇到员工
的发难,能够不激化矛盾,进行耐心劝解或适时结束沟通反
馈。总之,绩效反馈是一项对管理者沟通能力、激励能力、
协调能力、情绪控制能力、倾听能力、说服能力、移情能力
的综合考验,是一个优秀的管理者所必备的素质,是完成好
绩效反馈工作的重要保障。因此,管理者应不断提高管理的
艺术,从而达到管理的人性化和制度化的有机集合。
3 结束语
本文对组织在绩效管理四个环节中容易被忽略的 “软因
素”进行了简单论述。通过以.卜分析.我们可以知道,“硬因
素”属于技术层面,企业可以通过自身的力量或借助外部力
量寻求解决,相对也容易解决。而 “软因素”属于执行层面,
涉及到人的具体操作,具有很大的主观性。如何降低这种管理
中的主观性,增强客观性,就必须不断加强管理者的品德培
养、素质教育及管理技能培训,以应对管理工作的复杂性、提
高管理工作的科学性和艺术性。不断加大企业文化建设,尤其
是要加强全面绩效文化建设,以文化改变员工的观念、促进管
理者和员工的态度转变,促进他们提升工作的自主性和绩效水
平。企业只有将软、硬两种以因素进行有效的结合,才能充分
发挥绩效管理对企业的战略实现作用。本文只对绩效管理中的
关键 “软因素”进行了逻辑上的分析,缺乏相应的实证分析,
这需要在以后的工作中做更进一步的研究。
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作者简介:戚海峰 (1963一),男,陕西武功人,处长,高级经济
师,研究方向为人力资源;赵晓民 (1965一),男,陕西白水人,副
处长,研究方向为人力资源;杨阳 (1976一),男,河南洛阳人,硕
士,研究方向为人力资源。
f本文责编:熊 俊J