股本结构

股本结构 北京首都旅游汽车（集团）股份有限公司（首旅汽车）成立于1993年12月14日。2000年12月进行了增资扩股，总股本由原来12800万元增至19020万元（主要是北京首都旅游集团以净资产合6020万元投入）。 目前主要股东有： 北京首都旅游集团有限责任公司 持股6020万元 占总股本31.65% 北京首汽集团公司 5605.5万元 29.47% 北京首都旅游股份有限公司 3840万元 20.19% 出租汽车营运，汽车修理，汽车租赁，酒店管理，房地产项目开发，商品房 销售等。 首旅汽车 100% 100% 80% 80% 80% 油料公司 日野汽修 城市之光 伟斯腾投资 助友汽修 20% 20% 20% 通达房地产公司 XX公司 年份 销售收入（合并前） 利润（合并后） 净利润 总资产 净资产 1999 22700 2311 1531 50700 26000 2000 27400 2236 1480 116500 36500 3/2001 10400 530 224 12800 36500 注：2000年底增资后，新资产带来的收入和利润只有4季度合入2000年，故可比性不强。但比较1999和2000业绩，至少可以对增资进入的新资产的优质性产生疑问。 现有业务主要集中在出租汽车运营、汽车修理和汽车租赁三方面（油料公司 经营情况不详），大致占年销售收入的54%、32%和10%（按2000年数字，年总收入约为27400万元）。利润贡献率约为60%、25%和13%（因其它业务利润很少，未计入）。油料销售业务的经营情况在目前掌握的资料中未体现。 各项业务内各分支机构经营业绩极不均衡，从模拟评价的结果看，部分单位 业绩波动很大（强劲增长或衰退），值得。 出租汽车运营的7个分公司和国宾车队中，只有半数盈利（不考虑利息）；4 个汽修厂中，只有第3修理厂运营较好。 汽车租赁业务增长较快。按2001年1季度指标来模拟全年情况，2001年汽车租赁业务收入和利润增长达10%和40%。 2000年和2001年一季度的具体经营情况如下（万元）： ） 2000 3/2001 2000 3/2001 2000 3/2001 ： 一分公司 9102 11637 887 1265 （56） 242 强劲增长 二 18000 19485 5400 831 1086 （134） 强劲衰退 三 9346 10613 4362 1150 836 228 稳定增长 四 7271 6893 956 949 179 259 稳定增长 五 7883 8036 1054 1219 121 349 强劲增长 六 3226 3961 343 388 3 200 ？ 七 16260 22901 1204 894 40 （242） 强劲衰退 国宾车队 7085 4956 517 353 （69） （44） 继续亏损 6952 7136 2908 804 480 169 强劲增长 ： 一修理厂 595 655 681 450 22 14 无起色 二 905 892 512 427 48 36 无起色 三 5647 5535 7550 1598 928 198 明显衰退 四 1035 990 23 36 （50） （18） 继续亏损 44928 41456 4282 5028 无大起色 12000102000 4 2 债务过多，偿债能力差：资产负债率达70%，流动比率低于0.6。仅2001年1季度就发生财务费用427万元（2000年同期为214万元）。可见增资同时也导 致债务负担加重。 业务虽相对稳定，但盈利能力弱：按2000年经营业绩算，净资产收益率约 为4%，每股收益低于0.1元。从2000和2001两年模拟业绩看，收入无明显变 化（是否如模拟般下滑有待实际调查时求证）；利润看似增长，如将利息和税收 记入，集团总体净利润恐怕会不升反降（2001年1季度所得税额达307万元，而上年同期为148万元）。增资似乎并未解决收入增长缓慢和收益低的问。 冗员现象突出：仅从出租汽车经营的8家单位看，人车比例相差较大（1.1—1.66），平均比例为1.39。假如将人车比例控制在1.15—1.2之间，大概可裁员810—1020人。相信其它单位也存在此类现象。减员增效对首旅汽车来说更加必 要。 对首旅汽车未来3—5年的业务发展规划及经营战略进行论证和确定，即在 对公司内外部环境分析研究的基础上充分回答做什么、如何做等问题。 （1）目前公司确定的四块业务应作为今后发展的主要基础和方向。尽管几 方面业务（出租汽车运营、汽车修理、汽车租赁、油料销售）目前经营规模和效 益不均衡，但各项业务间关联程度高，理应共同构成首旅汽车的主业（形成围绕 汽车旅游服务的产业圈或产业链）。同时四项业务也呈现着较稳定的发展趋势： 构成其业务量（收入和利润）一半以上的出租汽车运营平稳。政府对出租车行业 的整顿（缩减出租车公司数量和减少出租车数量）有利于像首旅汽车这样大规模 公司进一步实施品牌化和规模化经营（但也要面对巨头间更激烈的竞争）。中国 经济的快速增长、世贸组织的加入和汽车销售价格的下调刺激着汽车消费的增 长，汽车综合服务业务如维修、美容、装饰、油供等市场将不断扩大。从2001年1季度和上年的汽车租赁业务比较，收入和利润皆呈现着强劲的增长趋势。 （2）实现经营的较快增长，围绕现有业务的调整、扩张是现实的选择，也 体现出公司的优势。从首旅汽车目前的人力资源和财务状况看，通过进入全新领 域（产业）来实现经营扩张存在着较低的可行性和较高的风险。目前经营上存在 的债务负担重、盈利能力差、分支经营单位运营不平衡、冗员现象突出等问题说 明对现有业务的机构、资产、业务和人员的调整（重组、整合）的必要性。结合 调整扩充业务，实现总体规模扩张。 （3）重组必须按市场规律进行。从企业发展、市场需求和自身能力等方面 进行资源的重新配置（出售、收购、内部调整、置换、增加投入等）而非刚性或 行政干预。2000年底的重大增资行动，目前并未显示出对集团总体业绩的改善。 设计重组将成为此次咨询服务的重点之一。 （4）首旅汽车目前几个发展设想体现了围绕其现有业务扩张的总体思路， 但需要充分、客观和系统论证。这也是海问的服务重点。其具体设想是： 通过收购、兼并等方式，短期内（1—2年）将出租汽车运营数量由目前的 6000辆左右，提升到7000辆左右，市场占有率超过10%。调整高、中、低档车比例和人车比例。增加运营线路。 建立提供综合性服务的“汽车城”，开展如汽车销售、汽车修理 、汽车美容及配件销售等业务。通过扩建和调整，获得更多品牌汽车的特约服务权，建立专 业、特色的维修基地（中心）和销售服务站。 通过各种方式如投资、特许连锁经营、加强同汽车厂家合作等，5年内增加 租赁车辆至10000辆，形成覆盖全国的租赁经营网络。 3—5年内，新建油站、汽站5—7座，建立长期稳定客户10—12家，年销油料6万吨，收入达8亿元。 通过以上努力，力争5年内，集团年收入达15—20亿元，年均增长约27—35%（以2000年的模拟数字为基数）。 行业状况了解。同行业上市公司的运营状况（财务、业务领域、管理特点等）， 如上海大众；在各自领域运营特色明显的公司，如北京“新概念”；不同地域（南 北）企业的运营特点。 从现有业务入手，深入各个经营单位（分公司、修理厂）调查（访问），对 内外部多方面（如内部资源、行业现状、竞争对手等）进行评估分析。探讨重组 的可能或机会，确定重点发展领域。 各块业务及经营单位的经营现状分析。从业务成长性、盈利能力、制约因素、 资产利用效果、行业趋势、竞争能力等多方面展开。这是其它工作的基础。 分析内部单位间各类资源的互补性和几类业务的关联性，结合资产利用效 果，制定重组方案，包括出售、置换、内部整合等，梳理形成清晰的业务模块。 综合市场现状、趋势预测、内部资源和集团总体发展目标，分解确定各业务 模块的具体目标并形成发展规划和策略（同时解决目前存在的债务负担重、资产 收益低、冗员等问题）。 重新规划集团组织机构，以适应内部变化和外部市场的需要。如市场部、客 户服务部、广告代理部等是否需要？ 总体协调后，形成首旅汽车总体战略规划。