管理学 课本内容总结

管理学 课本内容总结 管 理 学 第一章 管理与管理学 本章主要管理活动 一、管理的产生与概念 管理是协作劳动和社会组织的产物; 管理是为了解决有限的资源与互相竞争的多种目标之间的矛盾而产生的。 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 管理的定义有以下内涵 管理的载体是组织(即群体);管理的本质是协调;管理的对象是组织内各种资源;管理由一系列管理职能(即管理工作)组成;管理有既定目标。 管理的组成 管理主体(管理者);管理客体(被管理者);管理活动(管理职能);管理目标(预期目标); 二、管理者 1、管理者的含义及分类 (1)管理者(managers) :是对全部或部分从事管理活动的人的总称，即是指负责对组织资源进行、组织、领导和控制的人员。 (2)类型 按其所处的组织层次，分为高层、中层和基层管理者; 按其所从事的工作领域，分为综合管理者和专业管理者; 按职权关系划分，分为直线管理人员和参谋人员; 2、管理者的角色(彼得?德鲁克) (1)管理一个组织(managing a business); (2)管理管理者(managing manager); (3)管理工人和工作(managing workers & work); 2、管理者的角色(亨利?明茨伯格) 3、管理者的技能(罗伯特?卡茨) (1)技术技能(Technical Skills) —— 解决自己分管范围内各种问题的技术和; (2)人际技能(Human Skills) —— 处理和协调上下左右的关系; (3)概念技能(Conceptual Skills) —— 综合分析问题解决问题的能力。 1 三、管理职能 指管理的职责和功能，即管理者通过什么工作来实现管理目标，表现为管理活动。 1、不同的人对管理职能的不同认识: 法约尔(五职能论):计划、组织、指挥、协调、控制 西蒙(七职能论):决策、计划、组织、指挥、协调、控制、教育激励 徐国华:计划、组织、领导、激励、控制 杨文士:计划工作、组织工作、人员配备工作、指导与领导工作、控制工作 周三多: 决策与计划、组织 、领导、控制、 创新 2、不同的社会发展阶段对管理职能的认识不同; 3、处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布 1.2 管理学的特性与研究对象 一、管理学的特性 1、管理学:是一门系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。 2、管理学的特性 管理学是一门边缘学科，具有综合性;既是一门科学，也是一门艺术;是一门不精确的科学;是一门软科学。 二、管理学的研究对象 从理论上概括讲，涉及到三个方面: 有关生产力方面，如何合理组织生产力; 有关生产关系方面，如何维持并发展一定的生产关系; 有关上层建筑方面。 1.3 管理的环境 一、管理环境的构成 1、一般环境(社会环境): 经济因素(环境);政治因素(环境);社会文化因素(环境);技术因素(环境); 2、任务环境(具体环境):供应者;顾客;竞争者;政府机构;利益集团; 二、环境对管理的影响 对管理职能的发挥具有重要影响;对管理者有选择作用;管理活动对环境有反作用。 思考 1.什么是管理的二重性原理, 2.管理学有什么特点, 2 3.管理学的研究对象是什么, 4.管理者履行的共同职能是什么,请简要说明。 5.管理环境包括哪些因素，对管理有何影响, 6.管理者应具备哪些技能、扮演哪些角色, 第二章 管理理论的产生与发展 2.1 概述 一、管理实践、管理思想和管理理论三者之间的关系: 1、管理实践是管理思想的根基，管理思想来自管理实践中的经验; 2、管理理论是管理思想的概括与提炼，管理理论本身是管理思想只不过是较成熟、系统化的管理思想，但并非所有管理思想都是管理理论; 3、管理理论对管理实践有指导意义，同时又接受管理实践的检验; 4、三者关系符合马克思主义认识论的普遍规律。 三、早期管理实践和管理理论的萌芽 (一)中国古代的管理实践与思想 1、实践:长城的修建、丁谓修皇城、田忌赛马 2、思想: 内圣外王，仁者爱人——孔子(儒家):无为而治——老子(道家);法制天下——韩非子(法家);兵法经营——孙武(兵家)。 著作:孙子兵法、周礼、墨子、老子、齐民要术、天工开物等。 3、古代管理思想的要点:顺―道‖ 、求实、重人、对策、人和、节俭、守信、法制、利器。(二)西方早期的管理实践与思想 1、西方文化起源于希腊、埃及、巴比伦等文明古国。 2、古罗马帝国得益于有效的组织，集权和分权很好地结合。3、威尼斯兵工厂(1436年)，雇工一、两千人，在组织机构、部件储存、装配线生产、部件标准化、会计控制、存货控制、成本控制、人事管理等方面积累了许多经验。体现的管理思想:流水生产，会计核算，人事管理。 4、尼古拉?马基雅维利(1469—1527，意大利)，著《君主论》，论述了管理四原则:(1)群众认可，(2)内聚力，(3)领导方法，(4)生存意志; 四、管理理论产生的萌芽状态 背景:欧洲在14、15世纪出现了资本主义萌芽，经过18、19世纪工业革命，建立了资本主义。 1、亚当?斯密(1723—1790)英国经济学家，著《国富论》，提出劳动分工论和劳动价值论。 2、查尔斯?巴贝奇(1792-1871)著《论机器和制造业的经济》英国数学家和机械学家发展了斯密的观点，分工后不同的劳动支付不同的工资。高薪岗位的劳动 力供大于求。 3、罗伯特?欧文(1732-1792)英国空想社会主义者。提出在企业中应重视人，―现代人事管理之父‖。 4、亨利?汤:美国耶鲁-汤尼制造公司总经理。由利润分享 —— 收益分享;业贿赂。 3 5、哈尔西的奖金 (1)员工每天有―保证工资‖，即基本工资; (2)以每个员工的过去业绩为基础发放奖金，超额者发放约正常工资率1/3的奖金(既对员工有奖金激励，又使企业主获益而不再削减工资率); 管理运动是指在19世纪末至20世纪30年代的美国，所经历的重视和研究管理并对经济发展有重大影响的历史过程。核心是提高劳动生产率，主要贡献:动作研究，时间研究(用影片记录工人动作并研究之)。 2.亨利?甘特 贡献:科学选用工人，奖励计件工资制，―甘特图‖，工人培训。 3.亨利?福特 贡献:时间测定，创建流水线，标准化和专业化(产品、零件、工厂、工具、作业)，利润分享。 二、法约尔的过程管理理论 亨利?法约尔 著有《工业管理与一般管理》(1916) 。 被誉为―管理过程理论的鼻祖‖、―一般管理的先驱‖、―现代经营之父‖。 主要观点: 1、?企业的六种基本活动:技术 商业 管理 财务 核算 安全。教材:P15-16 ?管理的五项职能:计划 组织 指挥 协调 控制。 计划:预测未来并制订方案;组织:建立企业的结构(物质结构和社会结构); 指挥:使企业成员发挥作用;协调:使企业成员团结一致，使所以活动和努力统一和谐; 控制:保证一切活动按计划和指令进行; 2、管理的十四原则(教材P16) (1)分工(2)权利与责任(3)纪律(4)统一指挥(5)统一领(6)个人利益服从整体利益 (7)报酬合理 (8)集权与分权 (9)等级链与跳板(10)秩序(11)公平(12)人员稳定 (13)首创精神(14)集体精神 3、管理教育的必要性和可能性 4 三、马克斯?韦伯(1864-1920) 德国人，著有《新教伦理与资本主义精神》、《一般经济史》、《社会和经济组织的理论》等，被誉为―组织理论之父‖。 1、一切社会组织的基础 —— 等级、权威、行政制 2、理想组织体系的基础 —— 理性-合法权威 3、理想的行政组织体具有高度结构化、正式的、非人格化等特点。 权威:1、个人崇拜式: 2、传统式:孩子对家长的敬畏;3、理性-合法: 一、梅奥和霍桑试验 20-30年代，劳资矛盾加剧，劳动生产率的提高受到很大限制; 1.背景: 2.霍桑试验:1924-1932年，美国国家委员会与美国西方电气公司合作，在其所属的霍桑工厂进行的工作条件、社会因素与生产效率之间的关系的试验。 一、梅奥和霍桑试验结论: (1)社会人——除了经济，还有精神;(3)士气——共同的态度;(2)非正式组织——基于共同点; 人际关系学说—1949年行为科学理论—60年代组织行为学 管理心理学 1、社会人:比如大学生刚毕业，更关注经济回报，而之后更关注精神和事业成就;美国硅谷的中国人，之所以喜欢在那里工作，一是因为专业，二是因为可以穿牛仔裤、运动鞋上班; 2、非正式组织:2007-12-11-大河报:小学生自发组成班级群，而且拒绝老师和家长进入，形成自己的空间; 3、士气:生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系; (1)石油公司金香蕉奖;(2)火灾之后，仍然发工资; 二、马斯洛的―需求层次理论‖1949年 生理需求?安全需求?社会需求?尊重需求?自我实现需求 1、当下一级需求满足后，人就会追求更高的需求;2、管理者只有用未被满足的需求，才能起到激励作用;3、当有同时有几种需求时，应先满足最紧迫的。 ―自我实现要求‖完成后有什么,1.信仰 2.社会责任 2.4 西方现代管理理论 背景:二战后，世界政治经济的发展，和平与民主的呼声，科学技术的发展，三论(系统论、信息论、控制论)的出现，行为科学等各门学科的发展，管理理论出现学派林立的局面。 美国管理学家 哈罗德•孔茨 把管理理论的各个流派称之为,管理理论丛林‖。 一、管理过程理论学派 主要观点:1)管理是一个过程，是让别人与自己一道去实现目标的过程;2)管理过程的职能有五个:计划、组织、人员配备、指挥和控制;3)管理职能具有普遍性;4)管理应具有灵活性。 法约尔是这个学派的最早的代表人物，《工业管理与一般管理》为最早的代表作。孔茨和奥唐奈合著的《管理学》是战后的代表作。 二、管理科学学派 又称为数量管理学派、数学学派或运筹学派，以伯法、丘奇曼、里奇蒙等为代表。 主要观点:重视定量分析，运用数学模型解决管理中的实际问题。 ―管理科学理论‖的主要内容: 1、运筹学; 2、系统分析:1949年美国兰德公司提出。把系统的概念引人管理的方法之中，认为事物是极其复杂的系统，运用科学和数学的方法对系统中的事件进行研究和分析; 3、决策科学化:事实、逻辑、数据、分析、计算、程序。 三、社会合作系统学派 5 以美国的巴纳德(著有《经理的职能》)为代表，该学派从社会学角度来研究管理，提出了―组织结合力‖的概念。 主要观点: 一个组织是由―两个或两个以上的人有意识地加以协调的活动或效力的系统‖。作为一个组织，必须具备三个要素:协作的意愿;共同的目标;成员间的信息沟通。组织的继续生存取决于能否使成员顺利地达到个人目的，取决于组织对环境的适应程度;经理人员是组织成员协作活动相互联系的中心。 四、系统管理学派 以卡斯特和罗森茨韦克(合著有《组织与管理:系统与权变的方法》)为代表，该学派用系统论和控制论的观点来研究企业的管理问题。 主要观点:组织是一个系统，应以系统的观点来研究管理。 五、经验主义(或案例)学派 代表人物:哈佛大学教授德鲁克 主张通过分析经验或案例来研究管理问题。 六、决策理论学派 代表人物:赫伯特?西蒙,《管理决策新科学》 认为:决策是管理人员的主要任务，因而应集中研究决策问题，以此为核心形成管理理论。 七、权变理论学派 代表人物:英国伍德沃德(著有《工业组织:理论与实践》)、伯恩斯、劳伦斯、洛希等; 认为:管理中要根据企业所处的 (2)注重持续改善 (3)关注流程 (4)精确测量 (5)授权于员工 2、准时制(JIT，just in time) (1)基本思想:可概括为―只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品‖，认为:为了获利，降低成本，为此必须―彻底消除浪费。‖ (2)JIT的基本手段(三个子目标):适时、适量生产、弹性配置作业人数、质量保证。 (3)实现JIT生产的重要手段——看板管理。 精益生产( LP, Lean Production) 1995年麻雀理工学院的Daniel Roos教授等将大量生产于丰田生产方式进行比较分析，出版了《改变世界的机器》一书，把丰田生产方式称为―精益生产‖;精益生产的主要特征为:对外以用户为―上帝‖，对内以―人‖为中心，在组织机构上以―精简‖为手段，在工作方法上采用―Team Work‖和―并行设计‖，在供货方式上采用―JIT‖方式，在最终目标方面为―零缺陷‖。 3、学习型组织(Learning Organization) (1)什么是学习型组织(彼得?圣吉) 是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的，符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。 (2)学习型组织具有五个特征 有一个人人赞同的共同构想;在解决和工作中，抛弃旧的思维方式和常规程序;作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考;人们之间坦率的相互沟通;人们抛弃个人利益和部门利益、为实现组织的共同构想一起工作。 圣吉提出了建立学习型组织的―五项修炼‖模型 (1)自我超越:能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越; (2)改善心智模式:心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势。在知识经济时代，这会影响对待新事物的观点; 6 (3)建立共同愿景:就是组织中人们所共同持有的意象或愿望，简单的说，就是我们想要创造什么; (4)团队学习:是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程; (5)系统思考:要求人们用系统的观点对待组织的发展。 4、企业再造理论(业务流程再造、业务流程重组)BPR, Business Process Reengineering 《再造公司》(1993年)——迈克尔?哈默和詹姆斯?钱皮 BPR——对企业经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准(如成本、质量、服务和数度等)上取得重大突 破，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。 再造中最关键的是在公司核心竞争力和经验的基础上确定它应该做什么，然后确定它如何去做。 5、核心能力理论 《公司核心能力》 1990年,《哈佛商业评论》 ——普拉哈拉德和哈默 核心能力是组织 预测与决策 本章主要预测概述 一、预测的含义与作用 1、预测的含义:是对未来环境所作出的估计。它是根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验和科学方法，对未来进行预先估计，并推测事物未来的发展趋势的活动过程。 2、预测的作用(1)预测是计划工作的基础工作、前提条件; (2)它使管理具有预见性; (3)有助于使管理者向前看，为将来做好准备; (4)有助于发现问题，从而集中力量加以解决; (5)预测工作在一定程度上决定了组织活动的成败。 二、预测的分类 7 三、预测的步骤:确定预测目标?调查、收集和整理资料?选择预测方法，建立预测模型?进行预测?评价预测结果?写出预测报告，交付决策 3.2 预测方法 一、定性预测方法:1、专家会议法 2、德尔菲法 3、销售人员意见法 4、管理人员判断预测法 5、群众评议法 二、定量预测方法:1、趋势预测法 2、因果预测法 3、其他预测方法 一、定性预测方法(德尔菲法) 1、目的:利用专家的经验和智慧,对未来重要问题作出预测或决策。 2、做法:?确定决策或预测题目;?选取专家;?拟订意见征询表，不记名地投寄征询意见;?组织者收集、分析整理专家意见;?将归纳结果与相关信息再反馈给个专家决，进行第二轮意见征询;?如此反复多次，最终形成较统一的意见或看法，作出决策或预测。 3、特点:匿名性、反馈性、统一性。 4、适用于经营环境变化比较大的预测，以及新产品、新市场开发等项目的预测。 二、定量预测方法 1指数平滑法、直线趋势法、非直线趋势法。 2.因果预测法:不是从一个指标本身的变动孤立起来进行预测，而是依据所掌握的历史资料，找出所要预测的变量和与它相关联的变量之间的关系，从而建立相应的因果预测模式。最常用的因果预测模式有简单线性回归模式、多元线性回归模式和非线性回归模式。 3.其他:计量经济学模型、投入产出法、替代效应模型等。(不要求) 趋势平均法:以最近若干时期的平均值为基础，来计算预测期预期值。 (1)简单平均法是将预测对象各时期的实际值相加后平均，以平均值作为预测值。此法忽视了近期数据的作用，不能很好地反映事物变化趋势。只适用于没有明显波动的事物的预测。 (2)移动平均法是在确定的移动跨期(移动步长)下进行不断的移动，对n个数据进行平均。又分为一次移动平均法、二次移动平均法和多移动平均法。用于具有明显的先行变化趋势的时间序列数据的预测。 指数平滑法:以一个指标本身过去变化的趋势作为预测未来的依据，所不同的是，同时考虑实际值和预测值的影响; a的取值由经验决定:一般近期数据对预测值影响大就越大，反之越小;数据波动大越大，反之越小; 8 一元线性回归分析(直线趋势法) 一元线性回归法的基本公式:Y = a + bX 式中:X——自变量;Y——因变量;a，b——回归系数; 为了简化计算，取?X=0，则: 3.3 决策概述 一、决策的含义与特征 1、决策的含义: 决策是指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方 案的分析判断过程。 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 2、决策的特征: (1)决策要有明确的目标; (2)决策要以适量的信息为基础(依据); (3)决策要有两个以上备选方案; (4)其结果是选择一个合理(满意)方案;(注意:不是最优～) (5)决策是一个分析判断过程。 二、决策的类型 9 三、决策的理论 (一)古典决策理论(Classical Decision Theory ) 也叫决策理论，产生于20世纪50年代以前，经济人(完全理性) (1)全面掌握信息; (2)充分了解备选方案; (3)执行体系; (4)决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。 (1)(2)最优化标准。决策者是理性的、能按最优化的原则作选择。 经济因素是影响决策的重要因素 (二)行为决策理论 20世纪50年代，赫伯特.A.西蒙的《管理行为》，社会人(有限理性和满意度) (1)人的理性介于完全理性和非理性之间; (2)以满意标准代替古典的最优化标准; (3)决策者厌恶风险; (4)重视决策者的作用，以身作则、全局观念、权威不是强迫、培养下级主动承担责任。 (三)当代决策理论 (1)决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程; (2)是古典决策理论与行为决策理论的综合; (3)广泛应用数学、系统论、计算机科学、行为科学的有关理论。 决策理论的比较 四、 可行原则 集体决 科学决策的原则:满意原则 信息原则 系统原则 策与个人决策相结合的原则 群体决策与个体决策的比较: 群体(集体)决策: 优点:信息量更大;备选方案多;有较高的可接受性和合法性; 缺点:易产生从众现象;费时费钱;责任不清;在最小共同点上的妥协; 个体(个人)决策:优点:决策速度快;责任明确;缺点:信息和方案不够多;易产生专制;易出现决策失误。 五、科学决策的程序 10 六、影响决策过程的因素 1、环境因素:环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场中的地位等; 2、组织自身的因素:组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式; 3、决策问题的性质:问题的紧迫性、重要性等; 4、决策主体的因素:决策者的风险观、能力、决策群体的关系等; 5、决策体制:比如公司制企业决策的程序、制度等; 3.4 决策方法 一、经验决策法(定性决策方法) 集体决策方法:头脑风暴法;名义小组法;德尔菲法(专家意见法); 有关活动方向的决策方法:波士顿矩阵;壳牌公司的九宫图;SWOT分析 二、科学决策法(定量决策方法) 确定型决策:线性规划法、量本利分析法; 风险型决策:决策树法; 不确定型决策(有多种决策原则); 四、 经验决策法(头脑风暴法，Brain Storm) 一、经验决策法(头脑风暴法，Brain Storm) 英国心理学家奥斯本提出: 将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。 四条原则:(1)对别人的建议或方案不做评论;(2)建议或方案越多越好; (3)独立思考，不重复别人的建议或方案;(4)可以补充和完善已有的建议 1-2小时，?5-6人参与。 或方案。 适宜于:? 一、经验决策法(名义小组技术，Nominal Group Technique) 管理者先召集一些有知识的人，将问题的关键告诉他们，请他们独立思考。 每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来，然后一一陈述。 11 在此基础上，全体小组成员对各种方案投票表决。 一、经验决策法(波士顿矩阵) 基本思路:现代企业一般有多个业务单位(如新飞有多个产品线)，每一业务单位的相对竞争地位和业务增长率，是反映其经营状况的两个基本参数。 相对竞争地位指市场份额，它决定了企业的现金流量; 业务增长率指销售增长率，它决定了: (1)企业获得市场份额的难易程度;(2)投资机会。 12 二、科学决策法(量本利分析法) 例:某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。 (1)求保本产量。 (2)假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取, (3)求目标利润为30000元时的产量。 解:(1)盈亏平衡时的销量 = 固定成本/(单价 – 单位可变成本)= 5万件; (2)100000 ×3 – 100000 × 1.8 - 60000 = 60000 利润为正，可行; (3)(60000+30000)/(3-1.8)= 75000件; 二、科学决策法(决策树法) 例，某企业为扩大某产品生产，拟建设新厂，根据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3，有三种方案: 方案1:新建大厂，需投资300万元，初步估计，销路好每年可获利100万元，销路差每年亏损20万元，服务期为10年。 方案2:新建小厂，需投资140万元，初步估计，销路好每年可获利40万元，销路差每年仍可获利30万元，服务期为10年。 方案3:先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年可获利95万元。 13 二、科学决策法(不确定型决策) 教材P101 例5.2 某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能:销路好、一般和差。生产该产品有三种方案:改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值如下表。 14 [ 思考 ] 1、决策在管理中有何重要作用, 2、什么是决策，它有什么特征, 3、科学决策应遵循哪些原则, 4、集体决策有哪些优缺点, 5、简述决策的程序。 6、头脑风暴法和德尔菲法各适用于什么情况, 第四章 计 划 本章主要计划与计划工作 一、计划的概念与性质与其让别人掌握你的命运，不如自己来主宰。 —— 杰克?韦尔奇 计划:安排并主宰自己的命运(将来) 1.名词含义:是指用文字和指标等形式所表达的，组织及组织 (2)why --- 为什么要干,(3)who---谁来完成计划, (4)where---地点在哪里, (5)when---时间, (6)how ---怎么做,方 式方法, 4.计划的性质: (1)目标性:服务于组织目标; (2)主导性:管理活动的桥梁，其他职能活动的基础; (3)经济性:追求效率(效益性);(4)普遍性:有管理活动，就有计划。 二、计划工作的意义 1、弥补不确定性和变化带来的问题，使组织正确地把握未来; 2、有利于管理人员将注意力集中于计划，并以目标激励员工; 3、有利于提高组织的工作效率; 4、有利于控制，从而更好地实现组织目标。 三、计划工作的原理 1、限定因素原理(达到目标的关键因素，对方案选择很重要); 2、许诺原理(任何计划都是一种许诺); 3、灵活性原理(灵活性大的计划，越不容易出问题); 4、改变航道原理(计划中的许诺越多，越需要经常修订计划); 四、计划的类型 15 4.2 战略与战略规划 一、战略的概念与特征 (一)概念1.中国:战争的方略、策略; 2.西方:英语中为Strategy，是希腊语,将军(strategos)‖的演化，指将军的用兵艺术。 3.现代:是基于对战争全局的分析而作出的谋划。 4.明茨伯格对战略2.长远性 3.整体最优性 4.风险性 5.社会性 二、愿景和使命陈述 1、愿景:战略性计划中描绘的组织蓝图 如:邓小平提出的对2050年的描绘，进入发达国家行列，人民实现富裕; 2、使命陈述:实现愿景的方法或方式 如:为了实现这个愿景，邓小平提出以经济建设为中心; 16 三、战略环境分析 《孙子兵法》中，将环境归纳为:天、地、彼、己、目标 三、战略环境分析 哈佛大学教授迈克尔?波特的,五力分析‖ 四、企业战略的类型与选择 1938年，美国经济学家巴纳德将战略思想引入到企业管理中。 战略分三层次:公司层战略 经营层战略 职能层战略(越来越具体和细化) 17 一、目标管理 克1954年提出，80年代引入我国，是我国当时倡导的18种现代化 彼得?德鲁 管理方法之一。 (一)目标管理的概念 目标管理是一种程序或过程，在此过程中，组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，由此决定上下级的责任和分目标，并以此作为经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 基本思想: 强调以目标为中心的管理;强调以目标网络为基础的系统管理;强调以人为中心的主动式管理 (二)目标的概念 目标(aim或target)，即目的，既是管理活动的出发点，也是终点，既是管理活动的依据，也是考核管理效率与效益的标准。 并非随便设定一个目标就可以。 目标的特征:清晰明确 可量化 可达到 组织与个人相结合 进度 目标的特征1:Specific(清晰明确) 比如:做个有钱人，就不够清晰明确; 比如:和协集团确立了进入全国农牧机械行业前10名的目标;(这个目标就非常清晰明确:目标定位:农牧机械行业;目标量化:前10名;) 目标的特征2:Measurable(可量化) 比如:每个月看一本书; 比如:沃尔玛世界零售业第一，为了这个目标，提出了三米微笑原则; 量化就是要将目标在:时间、货币等方面; 目标的特征3:Attainable(可达到) 以组织目前的实力、掌握的各种资源(人力、物力、财力、技术等)，在目标期内是可以实现这个目标的，而不是空口号; 比如:2008年成为世界第一的农机公司，明年成为世界首富; 目标的特征4:Relevant(组织与个人相结合) 目标的完成强调组织的每个人的共同努力，而非某个人的事; 现实中，我们常常会有这样的潜意识:这是他(们)的事; 18 所以，在设置目标时，应该:1、培养组织成员主动承担责任的意识;2、树立个人与组织荣辱与共的信念; 目标的特征5:Time-table(进度) 1、是应该有完成目标的时间终点，而不是无限期; 比如:沃尔玛世界零售业第一，为了这个目标，提出了日落原则; 2、如果是一个长期目标，中间应设立一些里程碑;对企业而言，里程碑其实 就是分阶段的目标; (四)目标管理的关键 、目标一旦 1、目标的确定和分解要合理;2、每个人都应明确自己的目标;3承诺，尽可能完成; 4、目标管理应保持一定的弹性。 (五)目标管理的优点、缺点 优点:利于更好的管理;利于澄清组织;为管理人员和职工的自身发展提供良好的机会;利于开展有效的控制; 缺点或缺陷:其哲学假设不一定存在;实践中对目标管理的原理阐明不够;目标设置困难;目标商定费时;难免强调短期目标。 (二)优点:1、使计划更结合实际，操作性增强;2、使短、中、长期计划有机的衔接;3、增强了计划的弹性。 (三)缺点:工作量大。 三、网络计划技术——计划评审法(PERT, Program Evaluation and Review Technique) (一)简介:网络计划技术是通过网络图的形式，反映和表达一项计划的安排，用以组织、控制作业进度、费用及资源分配，使其更经济更有效地达到预定目标。 例如:某人下班后回家做饭，先烧水(A，需15分钟)，再炒菜(B，需30分钟)，再蒸米饭(C，需15分钟)，吃饭(D，需20分钟); 19 [ 思考 ] 1、计划工作意义何在, 2、计划工作的原理有哪些, 3、目标管理的优缺点有哪些, 4、什么是滚动计划法, 5、简述计划的编制过程。 6、简述总体战略和竞争战略的分类。 第五章 组 织 本章主要组织概述 一、组织的概念 1、名词含义(Organization)人群集合。有正式组织和非正式组织之分。 2、动词含义(Organizing):效组合的活动过程。 一般，我们通过组织(v.)工作来把人群集合起来，形成一个有分工和权责的组织(n.)。 正式组织:按照正式程序有意建立的具有正式共同目标、组织机构、职权结构和规章制度的组织。 非正式组织:基于组织成员情感、爱好、习惯、志向等原因(共同点)，由人们自发形成的群体关系。 几个相关的概念: 管理幅度:也称管理宽度或管理跨度，是指主管人员有效管理和监督的直接下属的人数。 部门:主管人员为完成规定任务有权管辖的特定领域。 职权:是经由一定正式程序赋予某一职位的一种权力。 职责:是某项职位应该完成某项任务的责任。 3、 巴纳德:组织三要素:共同目标;协作意愿;信息沟通; 4、组织设计的必要性 世界零售业巨头:沃尔玛 1962年成立，目前，全球共7000多家商场，其中中国93家，全球员工190多万，如何管理,2007-12，在中国还是93家店，2008-04，已经102家店。 二、组织的功效:汇集作用;放大作用;个人与组织之间的交换作用; ?5.2 组织设计 一、组织设计的任务和原则 1、组织设计的任务 设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各个部门的职能和职权，并编制职务说明书。 横向:部门设计 20 纵向:层级设计 [ 典型的组织结构例子 ] 2、组织设计的原则: (1)专业化分工的原则(2)统一指挥原则(3)控制幅度原则 (法国管理学者 格拉丘纳斯公式)(4)权责对等原则(5)柔性经济原则 组织设计的原则: 1、专业化分工:设计部门时，将具有相同专业背景的人设计到一个部门; 2、统一指挥:设计层次时，从底层向上追述时，只能有一个最高决策者，比 如，某民营企业，创业时是兄弟3人，因为血缘关系，同甘共苦，非常团结，等到企业规模大了，没有进行好的组织结构设计，也没有进行权力分工，结果，谁说了都算，谁说了也不算，是下属无所适从; 其实组织结构设计包括: 1、横向的部门设计; 2、纵向的层次设计; 3、各个部门之间的三种关系，其中直线职能(直线管理最直观，最清晰，比如某个人能很清楚地说出自己的直接上司是谁，某某工作应该向谁请示等)，但职能职权和参谋职权往往体现的不好; (1)比如职能职权，广告部经理可能会对分管电器类的分管经理提出一些建议、意见、要求等，但分管经理可能会感觉:你又不是我直接领导，我为什么要听你的，有事找我的主管说，就象我们到商场买东西，碰到纠纷，有时会听到服务员说:这个我做不了主，有问题找我们经理。 (2)比如参谋职权，研发部经理是副总的直接下级，要听从副总的指挥、领导、安排，但如果他感觉副总下的指令有问题，可以以参谋的身份向副总提意见、想法等，副总可以接受，也可以不接受，而现实中常常是，最坏的情况，副总说:让你干什么就干什么，哪儿那么多废话,稍微好点的情况是，副总说:好吧，你有什么意见或想法尽管说，说完了吧，好，你可以走了。再好点的情况是，副总说:你有什么想法就说吧，好的，这个想法非常好，正是我没有想到的，就按你的意见办。前两种情况的结果常常是使下属倍受打击，默默退下，以后接到什么指令，就:没什么好说的，让干什么干什么，让怎么干怎么干。消极、被动，缺乏创造力。 二、组织设计的影响因素 21 1、环境的影响 (1)一般环境:间接环境，宏观环境，如经济、政策、文化等; (2)特定环境:直接环境，微观环境，如顾客、对手、供应商等; 基于环境的两种组织结构:刚性结构和柔性结构 为适应环境，组织设计越来越柔性，即Flexible 提高组织对环境的应变性的原则: — 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 — 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 — 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 — 重视协调与综合职能 2、战略的影响(战略的发展是随着一个组织从无到有、从小到大的而发展的) (1)钱德勒 —— 战略发展的四个阶段 案例:家族式企业(民营企业)的发展历程，由无到有，由小到大，但发展到 联合发展阶段‖到,产品多样化阶段‖，就需要吸收非家族成一定阶段，比如, 员进入，否则有些家族式企业面临权力与利益的纷争(前面介绍组织设计的原则时，讲到从组织最底层向上追述，只能有一个最高管理者，而家族式企业发展到一定程度，权力的分配使超过一个人希望成为最终决策者)，可能导致失败。 (2)梅尔斯和斯诺 —— 四种战略类型及对应的组织结构类型 22 5、组织生命周期的影响(葛瑞纳、奎因、卡梅隆) 1、创业阶段:业务简单、产品单一、人员少、权力集中，但效率高，随着业务的增加和复杂，需要更高管理水平的管理者; 2、集合阶段:组织高速成长，开始走向规范，但创业阶段遗留下来的过于集权的问题开始突出; 3、规范化阶段:人员进一步增加，组织开始规模膨胀，程序化、规范化工作，并且有授权，但开始出现官僚特征; 23 4、精细阶段:效率低下、机构臃肿、管理僵硬，官僚特征严重，需要变革; 补充:进入精细阶段，组织可能有两个后续结果，一是解决官僚化，走向更高的阶段，二是没能解决官僚化，走向衰败甚至倒闭; 三、组织的横向设计(部门化) 按劳动分工的原则将组织中的活动专业化 —— 形成一个个部门 (一)组织部门化的基本原则 先有事，再有岗位，才会需要人; 1、因事设职和因人设职相结合的原则 —— 2、分工与协作相结合的原则 —— 是一个team，而不是group; 3、精简高效的部门设计原则。 通用的总裁说:我们需要五个人，却雇佣了十个人，其实我们并没有因此而增加了五个就业岗位，而是这十个人都要面临失业。 1、因事设职:先有事(工作)可干，然后在设计岗位，在配备人，如果没有合适的人，宁可空缺，可以先不配备人; 2、也有一种说法:组织设计是要形成混凝土，而不是沙土; 3、分工与协作体现在两个方面:一是部门地区事业部 24 (一)组织层次的概述 1、含义:是由组织最高层管理者到基层工作人员之间的隶属关系数量。 2、决定管理层次数量的因素:组织规模和管理幅度。 25 组织层级与组织规模成正比;组织层级与管理幅度成反比(组织规模一定的情况下)。 3、依据管理幅度与管理层次间的关系，组织结构可分为:扁平结构和锥形结构。 1、职权的三种形式 直线职权:管理者直接指挥下属工作的职权。 参谋职权:管理者拥有的某种特定的建议或审核权。 职能职权:某职位或部门所拥有的控制管理活动的权利。 2、集权与分权 组织规模大小:组织规模大，集权; 政策的统一性:政策统一，为了更好实施，集权; 员工的数量和基本素质:数量多且素质高，分权，反之，集权; 组织的可控性:可控性高，集权(如会计)，可控性低，分权(如不同区域的销售); 组织所处的成长阶段:初始阶段，集权;不断成长发展，分权。 3、授权 授权:2007-12-16，亚特兰生产经理一起吃饭，说到两件事 1、老板出国考察，走之前找到生产经理，专门告诉他国外的手机号码，说，可以打电话或发信息，结果出去了半个月，没有一个电话，老板回来后，就问:咋没人给我打电话,这反映了:一是老板对工作过于担心，二是老板的手下非常出色(没事所以不用请示); 2、生产经理出差，走之前，老板问:还不带手机,(这个生产经理平时用小灵通，出差出来不带手机)，回答:我已经把工作安排好了，有问题，也可以找到我不在时的负责人，放心吧，而且生产上出的问题很多需要到现场解决，有些事就算打电话给我，我不在现场也不好拍板，不如让在家的同志管。其实这反映了:一是生产经理其实在反问老板，你不信任我,二是生产经理善于授权; 26 ?5.3 人力资源管理 组织中的资源有两种:1、物力资源:厂房、设备、原材料、资金等;2、人力资源:Human Resource，简称HR; 人力资源是组织中的一种特殊资源，对组织发展至关重要。 人力资源包括从事脑力和体力的人，和物力资源相比，人力资源具有很多特点:1、能动性:主动思考、具有潜力;2、创造性:能创造发明; 按照人力资源管理的顺序，包括:人力资源计划?人员招聘与解聘?员工培训 ?人力资源计划 ?绩效评估 人力资源计划的2、因材器用原则;3、用人所长原则; 4、人事动态平衡原则) 3、发展体系;(如何发展人,) ? 人员招聘与解聘 1、招聘(1)来源: 广告、推荐、职业介绍机构、其他 某学生和弟弟逛街，被洛阳某模特公司新乡办事处的人相中，可以利用业余时间参加模特培训和商业演出); 2、内部提升:比如竞争上岗，或竞聘; 27 对他说，交出配枪和证件，放假一个月，这个CASE(案子)不用你管了，2007年甄子丹《导火线》，场面火暴; 2、比如:白鹭化纤曾经在2005年效益不好时，实行轮岗制度，即员工以3个月为周期，轮流上岗工作; 买断工龄‖的情况，即企业感觉某些人各方面 3、提前退休:在我国存在着, 的条件(知识、能力、精力)不适应企业发展需要，但又考虑他们为企业做的贡献，也是计算他们还有多少年退休，按每年多少钱的标准补贴一下，然后脱离企业;我国的40、50现象(一是刘欢唱的《从头再来》，二是雕牌洗衣粉); ? 员工培训 1、培训的目标:(1)补充新知识，提炼新技能;(2)全面发展能力，提高竞争力;(3)转变观念，提高素质;(4)交流信息，加强合作。 2、按培训职位的培训 (1)新员工培训:一般以规章制度(纪律，比如几点上班、几点下班、一周休息几天等)、工作流程(比如你归谁领导、什么事情需要向谁请示或汇报等)为主; (2)在职员工培训:一般以出现的和工作相关的新技术、新方法为主; (3)离职培训:某人不适应组织需要，被接聘了，为了让他适应再就业需要，在离职前进行培训，现在有些大型企业专门有企业内人力资源市场，其中一项工作就是离职培训; 3、管理人员培训方法: (1)工作轮换:管理工作轮换和非管理工作轮换(比如现在很多企业招聘大学生做储备干部，先在基层轮岗); (2)设置助理职务:既可锻炼助理人员(可以从他所辅助的管理者那里学习经验)，又可减轻管理者负担，同时对其进行考察，以决定是否提升; (3)临时职务:组织中的某个主管因为出差、生病或度假而使某职务一定时期内空缺，避免彼得原理(一个人提升后，先适应，然后超越工作要求，再次提升，再适应，再次超越工作要求，如此，直到提升到某个职务，无法超越，甚至还不能满足这个职务的工作需要);避免一种误区，即基于某人过去的工作成绩和能力，将其提升到高职务，因为过去的成绩和能力不一定适应高职务的需要，所以，设置临时职务是解决方法; ? 绩效评估 1、绩效评估的含义:对工作行为及业绩进行考察、评估和测度，即评价一下个人及团队的工作效果。 2、绩效评估的作用:(1)为最佳决策提供重要的参考依据;(2)为组织发展提供了重要的支持; (3)为员工提供了一面有益的,镜子‖;(4)为确定员工的工作报酬提供了依据; (5)为员工潜能的评价及相关人事调整提供了依据。 28 1、排列评估法:可结合末位淘汰制介绍; 2、目标管理法:比如老师每年年初签定的目标责任书; 补充:职业生涯规划 一、为什么,职业生涯规划‖这个词既熟悉又陌生 1、熟悉:常听到这个概念; 2、陌生:自己好象从来没给自己做过职业生涯规划; 组织人均收入达到4000人民币/月，员工开始重视企业文化; 组织人均收入到了6000元人民币/月，开始注意企业愿景了; /月，开始注意自己的职业生涯规划了; 组织人均收入到了10000元人民币 二、为什么研究职业生涯规划 每个人的职业生涯是一个漫长的过程。也许一生只从事一种职业，也许一生中从事多种职业，但每个人都希望找到一种相对稳固、适合自己的职业。 1、人均GDP:在1000美元-3000美元之间，是这个国家矛盾凸显期，社会矛盾较多，是考验政府的关键时期; 2、人均收入:组织人均收入达到4000人民币/月，员工开始重视企业文化，到了6000元人民币/月，开始注意企业愿景了，到了10000元人民币/月，开始注意自己的职业生涯规划或在当前公司的职业生涯规划了; 三、什么是职业生涯规划 一个人一生中连续从事的职业，它不仅包括过去、现在和未来那些可以实际观察到的职业发展过程，而且还包括个人对职业生涯发展的见解和期望。 四、职业生涯规划的影响因素 一是社会发展的客观需要，特别是社会职业的现实要求; 二是大学生或当事人自身的实际情况，其中起主要作用的是当事人自己。 子曰:,三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺。‖其实这为很多人划了个圈，应 2、进入学校阶段:专业教育阶段，不管是你自己选择，还是父母帮你选择，还是稀里糊涂选择，总之，你选择了一个专业，和其他人(比如你原来的同学)形成差异，而这个专业很大程度上是你将来生存和发展事业的基础; 3、职业生涯初期阶段:(1)提高(知识、阅历、能力、人际);(2)渴望成功(盼望自己人生的第一次成功); 4、职业生涯中期阶段:(1)回顾(以前的专业选择、职业生涯初期的发展);(2)重定位; 5、职业生涯后期阶段:(1)保持成就(避免类似59岁现象的情况发生);(2)寻找隐退后的定位(休闲、夕阳红、发展以前年轻时想做又因为各种原因没做的事，比如旅游等); ?5.4 组织变革 一、组织变革概述 1、组织变革的含义:组织根据内外部环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性的变革，以 29 适应未来组织发展的要求; 2、组织变革的动因:外部环境因素和内部环境因素; 3、组织变革的目标:提高组织环境适应性; 4、组织变革的内容:人的变革、机构的变革、技术和任务的变革; 二、组织的生命周期理论 三、组织变革的过程 四、组织变革的阻力 (一)个人阻力 —— 利益上的，心理上的; (二)团队阻力 —— 部门的变动，人际的变动。 五、组织冲突及管理 (一)什么是冲突 —— 组织内的不一致导致的抵触、争执甚至攻击行为。 (二)组织冲突的类型 1、正式组织与非正式组织之间的冲突; 2、直线与参谋之间的冲突; 3、委员会成员之间的冲突。 需要注意的是，冲突有:建设性冲突、破坏性冲突。 (三)组织冲突的避免 具体情况具体分析，但有一点是必须的:加强交流和沟通，即理解万岁。 30 ?5.5 组织文化 《易经》，用长期形成的文明来教化天下。 一、什么是文化 —— 二、文化的特征:1、超个体的独特性;2、相对稳定性;3、融合继承性;4、发展性。 文化有很多种:茶文化 酒文化 饮食文化。。。。。 三、组织文化 1、含义:使组织全体员工在长期的组织活动中逐渐养成并共同遵循的最高目标、价值标准和行为规范等的总称。 2、由来:日美经济发展的对比 标志:《企业文化——公司的礼节和仪式》的出版，作者哈佛大学教授特伦斯?迪尔，麦金赛咨询公司顾问阿伦?肯尼迪; 3、文化力:文化产生的效应(导向、凝聚、约束、激励、渗透等); 4、组织文化的塑造:长期习得、共同认同、不断发展; [ 思考 ] 1、组织工作应遵循哪些原理, 2、简述直线-职能制、事业部制和矩阵制组织结构的特点、优缺点和适用情况。 3、简述组织设计的权变因素。 4、影响管理幅度的因素有哪些, 5、人员配备工作应遵循哪些原理, 6、简述 领 导 本章主要领导概述 一、领导的概念 (一)名词(leader):组织中的某个人或某些人，即领导者; (二)动词(lead):领导者所从事的工作或活动，即指挥、协调、激励、号召等。 (三)教材中(P222):指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。(领导者必须有影响追随者的能力或力量;领导者必须有部下或追随者;领导的目的是通过影响部下或追随者来达到某目标) 31 二、领导和惯例 (一)管理:依靠正式的权力、地位、权威使被管理者服从。 (二)领导:依靠正式和非正式的权力、地位、权威等。 三、领导工作的作用 (一)有利于组织目标的实现; (二)有利于调动员工的积极性; (三)有利于组织有效运行(将组织目标和个人目标结合起来); 四、领导者的影响力来源及权威的树立(领导权力) 1、法定性权力(合法权，组织制定):由职务或职位带来的对自己所负责的范围内的事务决定性的权力; 2、奖赏性权力(报酬权，利益诱惑):对下属奖励的权力; 3、惩罚性权力(强制权，惩罚威胁):对下属惩罚的权力，比如你在街上骑车，闯红灯了，如果一个路人喊着叫你停，你可能理都不理他，但如果离你很近的一个交通警察喊住了，一般只要跑不掉，你一般都是很老实的，乖乖认错，接受处罚; 新乡近年来对交通违规的处理:不再简单的罚款了事。 先是拿个小旗在路口值勤，直到你抓着另一个交通违规的，好了，你可以下班了，他上岗了;前一段时间，创卫，发现交通违规，先到路边的大巴车上看半小时交通宣传片，看完才能离开，下次如果还犯，那行，就不是看片子了，到交通队，接受老师教育，时间更长，还考试，如果再犯，更严厉了; 比如，余世维讲座《领导商数》，德国，治理交通违章(闯红灯)，回家了，保险公司打电话:保费上涨了，因为爸爸违章，所以危险性高，保费也要高。妻子问:咱们家房子的分期付款银行怎么通知缩短期限了，15年改成10年，因为爸爸违章，信誉不好。儿子回家:为什么学费不能贷款要交现金，因为爸爸违章。 4、感召性权力(典范权，个人魅力):明星的魅力; 5、专长性权力(专家权，专业技能):在某个领域、某个方面是权威、泰斗、专家，大家愿意在这个领域听取他的意见，按他说的去做; 以上五种分两类，第一类，其实是正式;第二类，其实是非正式; 五、领导风格类型 风格:表现在外的态度、神采等; 32 (一)西方:领导特质理论(领导风格理论) 1、传统领导特质理论 (领导者的品质基本上是天生的，与后天的培养、训练和实践无关) 2、现代领导特质理论 (成功领导者的许多品质和特征是在后天的领导实践中逐步培养、锻炼出来的) (二)中国:领导特质理论 政治素质、思想素质、知识素质和心理素质; 一、领导特性论 1、传统领导特质理论 (1)爱德文•吉赛利(Edwin Ghiselli): 认为有效领导的6种特质(依次排序)有:监督能力、对职业成就的需要、智慧、果断力、自信与主动性等; (2)诺尔弗•斯多基尔(Ralph Stodgill): 5种身体特征(如精力、外貌与身高等)，4种智能特征，16种个性特征(如适应性、进去性、热心与自信等)，6种与工作有关的特征(如追求成就的干劲、毅力和首创性等)以及9种社会特征(如愿意与人合作、人际关系的艺术以及管理能力等); Edwin Ghiselli)1971年通过对美 1、美国领导特质理论研究者爱德文•吉赛利( 国境内90家不同企业的300多名经理人调查研究，认为有效领导的6种特质(依次排序)有:监督能力、对职业成就的需要、智慧、果断力、自信与主动性等。 2、美国的诺尔弗•斯多基尔(Ralph Stodgill)1974年则认为领导者应具有以下特质:具有良知、诚实可靠、勤奋勇敢、有责任心、富有理想、人际关系、风度优雅、干练胜任、体格健壮、高度智力、有组织力、有判断力等。 具体:5种身体特征(如精力、外貌与身高等)，4种智能特征，16种个性特征(如适应性、进去性、热心与自信等)，6种与工作有关的特征(如追求成就的干劲、毅力和首创性等)以及9种社会特征(如愿意与人合作、人际关系的艺术以及管理能力等) 2、现代领导特质理论 (1)为了获得有效的领导者，需要建立明确的选拔标准，制定具体的培训方案，采取严格的考核指标; (2)领导魅力:人际吸引力，包括个性、能力、经验和坎坷经历中形成的综合素质等; 以领导魅力理论为核心的新特性理论，,魅力‖是一种领导者个人具备的带有鼓励性的人际吸引力，包括个性、能力、经验和坎坷经历中形成的综合素质等。在其他条件均等的条件下，具有魅力的领导者将更能够成功地影响下属行为，并实现组织目标。改革开放后期，我国许多著名企业家，尤其是民营企业家，如史玉柱、马云等，除了其他能力、素质和成长环境以外，独特 33 的领导魅力是他们获得成功的重要条件。 (三)教材中基本观点:伟大的领导者都具有一些共性:1、努力进取，渴望成 、强烈的权力欲望;3、正直诚信，言行一致;4、充满自信;5、追求知识功;2 和信息。 对250位各种各样的伟人的研究，包括:政治家、经济学家、艺术家、教育家、企业家等研究，人们归纳出20条特征，后来感觉太多，压缩为10条，后来还是感觉多，就提炼了5条: 1、努力进取，渴望成功:不达目的誓不罢休，比如拿破仑，中学时和学长打架，,打到死为止‖; 2、强烈的权力欲望:比如中国古代的女性统治者(皇帝)，武则天、慈喜太后(凡事都要向老佛爷请安); 3、正直城信，言行一致:表里如一，同时具有很强的监督力; 4、自信:充满信心，也体现在遇到大事沉的住气，比如一上班，大家就偷偷议论，今天王总脸色不好看啊，大家小心点，这就是领导者不自信，而真正的自信，余世维《领导商数3:你的权力来自哪里》，下属问王总:听说您太太去年夏天过世了，怎么大家都不知道, 另外，自信还表现在:魄力; 5、追求知识:毛泽东，专门在城门口读书，一是锻炼耐力，二是渴求知识; 领导行为理论着重于研究和分析领导者在工作过程中的行为 二、领导行为论 表现及其对下属行为和绩效的影响，以确定最佳领导行为。 领导行为理论认为:如果具备一些具体的条件，则我们可以培养领导，即通过设计一些培训项目把有效的领导者所具备的行为模式植入个体身上。这种思想显然前景更为光明，它意味着领 执教，担任人才系统开发教授，并为美国及其他国家的企业进行范围广泛的咨询顾问工作。 2、可供选择的领导方式不是仅民主与独裁两种而是七种，领导方式连续流理论并未提出某种领导方式好与不好，而是提供了一系列可供选择的领导行为，具体采用哪种行为由领导者根据自身的因素、下属方面的因素和环境方面的因素而定。 (三)密执安大学的研究 34 协商时的民主领导;商议-讨论方式; 参与式的民主领导(效果最好);集体参与方式; 1、系统1称为剥削式的集权领导。在这种领导形态中，管理层对下级缺乏信心，下级不能过问决策的程序。凡属决策，大都是由管理上层作出，然后以命令的形式宣布，必要时以威胁和强制的方法执行。上级和下级之间的接触都是在一种互不信任的气氛下进行的。机构中如有非正式组织，对正式组织的目标通常持反对态度。 2、系统2称为仁慈式的集权领导。在这种领导形态中管理阶层对下层职工有一种谦和的态度，决策权力仍控制在最高一级，下层能在一定的限度内参与，但仍受高层的制约。对员工的激励有奖励也有实际的惩处。至于机构中的非正式组织，可能会反对正式组织的目标，但却不一定会反对正式组织。 3、系统3称为协商式的民主领导。在这种领导形态中，上级对下级有相当程度的信任，但不完全信任。虽然主要的决策权掌握在高层手里，可是下级也能作具体问题的决策。双向沟通显然可见，且在相当信任的情况下进行。机构中的非正式组织，有时对正式组织的目标表示支持，有时也会作轻微的阻抗。 4、系统4称为参与式的民主领导。在这种领导形态中，管理阶层对部属有完全的信任，决策采取高度的分权化。既有自上而下的沟通，也有自下而上的沟通，还有横向和斜向的沟通。上下级之间的交往体现出充分的友谊和信任，正式组织和非正式组织往往融为一体。 5、结论:凡是有最佳绩效的领导者，都是以员工为中心的领导者，他们在从 人情面‖，同时设法在员工中结成一种有效事领导工作中，都会关心员工中的, 的工作群体，着眼于高度绩效的目标。 (四)俄亥俄州立大学的研究:领导行为四分图 弗莱西曼(E. A. Fleishman)和他的同事(1945); 从1000多个因素中归纳出领导行为的内容有两个方面:着手组织(initiation)、体贴精 神(consideration);即教材上讲的,定规‖和,关怀‖; 1、背景:一开始，研究人员列出了1000多种刻画领导行为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导行为的内容归纳为两个方面，即着手组织与体贴精神。所谓着手组织是指领导者规定他与工作群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序的行为。它包括设计组织机构，明确职责权力，相互关系和沟通办法，确定工作目标与要求，制定工作程序、工作方法与制度。所谓体贴精神是建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重、信任关系方面的行为。它包括尊重下属的意见，给下属以较多的工作主动权，体贴他们的思想感情，注意满足下属的需要，平易近人，平等待人，关心群众，作风民主等。 2、领导行为的内容有两个方面:体贴(consideration)、体制(initiation); (五)得克萨斯州立大学的研究:管理方格理论 罗伯特•布莱克(Robert R. Blake)与珍妮•莫顿(Janes S.Mouton) ; (1964年)，领导风格,二维观‖，即领导对生产(工作、任务)的关心和对人(员工、下属)的关心; 35 基本观点:不存在普遍适用的领导方式，环境影响很重要 包括:1、菲德勒:权变理论;2、罗伯特?豪斯:路径目标理论;3、保罗?赫塞和肯尼斯?布兰查德:领导生命周期理论。 (一)菲德勒(Fidler)的权变理论(1967年) 1、不存在普遍适用的领导方式;领导方式是领导者特征、追随者特征、环境特征的函数，即 S = f (L，F，E) S : Style L : Leader F : Follower E : Environment 2、权变环境体现在三个方面: 职位权力:即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分; 任务结构:工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处; 上下级关系:即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。 3、LPC问卷(Least-Preferred Co-worker questionnaire)最不与自己合作的同事(最不喜欢的同事) 4、结论:低LPC的领导者:倾向于工作任务型的领导方式;高LPC的领导者:倾向于人际关系型的领导方式。 P233 表11-1 结论:在环境非常有利或非常不利时，工作导向型领导方式较好;在环境适中时应以关系导向型领导方式为好。 36 (二)加拿大多伦多大学罗伯特?豪斯:路径-目标理论(1974年) 1、观点:领导者应该能为下属指明实现目标的,路径‖，并能为下属实现目标清理路障。 2、关注两类情景因素:1)环境因素，包括任务结构、职权制度和工作群体。2)下属的个人特点，对自身能力的认识和控制点。 1、观点:认为成功的领导要根据下属的成熟度而选择合适的领导方式。 对下属成熟度的四个阶段的定义是: 第一阶段:这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。 第二阶段:这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。 第三阶段:这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。 第四阶段:这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。 37 励 ?6.3 激 一、激励的概念与过程 (一)激励(motivation)的概念 由动机推动的一种精神状态，对人的行动起激发、推动和加强的作用。(需要与主导需要 动机与优势动机) 激励包括三个关键要素:1、努力:工作必须通过努力才能完成;2、组织目标:努力是为了完 安全需求:比如收入稳定、退休以后的保障等;其实越往上，越倾向于精神;越往下，越倾向 38 同，如在尊重和自我实现的需求方面，年青员工(25或以下)的要求比较年长 36或以上)更强烈;低层次的管理部门和小公司的管理人员比在大公的员工( 司工作的管理人员更易感到需求得到满足; 对一个极度饥饿的人来说，给他第一碗饭吃是救命;第二碗饭是满足;第三碗饭则是毒药。等到他吃第三碗饭时，饭对他的价值而言，已经完全发生了变化，他哪里还能体味 ,粒粒皆辛苦‖的意义; (2)这一理论缺乏实证基础; (3)不能解释人的所有行为:比如在一些经济发达城市，有些女孩儿租房子，月薪几千，生活条件一般，但为了买LV的包，可以省吃俭用几个月，上海一白领，家里有多款LV包，每个价值都在上万元，但生活条件一般;有人为了减肥，不吃不喝; 二、美国社会心理学家弗雷德里克?赫兹伯格(20世纪50年代) 双因素理论(,保健-激励理论(Motivation-Hygiene Theory)‖) 1、背景:对匹兹堡地区的11个工商业结构的2000多名白领询问其在工作中特别满意和特别不满意的方面。 2、观点:(1)保健因素:与不满情绪有关的，如公司政策、人际关系、工作条件等; (2)激励因素:与满意情绪有关的，如工作表现机会、工作成就感等。 贡献:(1)采取一定的激励措施(如保健因素)，并不一定能带来人们对需求的满足; (2)满足不同需求所引起的激励深度和效果是不同的，保健因素作为激励手段是必要的，但要适度，它的激励作用是有限的; (3)要注意选用作用持久的激励因素，为组织成员提供更多的成长、发展、晋升机会，以此来 39 调动人的积极性。 局限性:调查有很大的主观片面性，调查取样缺乏代表性。 三、美国管理学家大卫?麦克兰:后天需要论(Acquired Needs Theory) 1、观点:人们的某些需要是后天获得的(即并非天生的)，具体有:成就的需要、依附的需要、权力的需要。 2、AT&T的例子(16年): 对权力需求强烈的人，多半最终获得了提升; 对权力需求弱、而对成就需求强的人，多半最终都达到了职业生涯的顶峰。 比如诺贝尔奖获得者，总是对物质、权力追求很少，而对事业追求很高，比如中国的杂交水稻之父袁隆平，很朴素，但成就很高; 这点和马斯洛的需求层次理论有不一致的地方，即这些人追求的需求层次很高，而低层次的需求不在意; 四、美国管理心理学家麦格雷戈(Douglas McGregor):X理论和Y理论 激励的过程理论:怎么样来(过程、方式)激励 一、美国心理学家亚当斯(J. S. Adams)(1965):公平理论 1、研究背景:下属不平衡感的强弱将影响到他今后的努力; 2、比较的参照物: (1)其他人:从事类似工作的人(同一组织内或组织外); (2)制度:如企业中的工资制度; (3)自我:自己在工作中付出与所得的比率。 3、一般规律:人总是倾向于高估自我的付出，低估自我的回报;而对他人的估计正好相反。 1、研究背景:员工总是那自己的付出和所得与某个参照物进行比较，由此产生的不平衡感(如他感到付出多而所得少)将影响到他今后的努力; 2、比较参照物: (1)其他人:从事相似工作的人(组织内和组织外); (2)制度:比如制度是否兑现; (3)自我:自己价值的评估和认识; 3、一般规律:比如美国研究结构做了一个实验，选一个中学 (1)学生家长分别评价自己的孩子和孩子的同学，结果家长普遍对自己的孩子评价很高，而对孩子同学评价低; (2)学生评价自己的父母和同学的父母，结果却相反; (3)家长自我和互相评价，对自己评价高，对其他家长评价低; 4、冯巩、牛群相声《瞧这俩爹》:6分40秒; 二、美国心理学家V.弗鲁姆(Victor Vroom)(1960s):期望理论 1、观点:工作的结果是否有吸引力; 2、员工对待工作的态度依赖于对三种联系的判断:(环环相联) (1)努力-绩效:付出的努力能否实现一定的绩效;(2)绩效-奖赏:获得绩效后能否获得相应的奖励; (3)奖赏-个人目标:获得的奖励与个人的目标的相关程度。 1、观点:有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏能力的期望，即人们只有在 40 预期到某一工作能给他带来某种有吸引力的结果，才会积极工作; 三、美国心理学家斯金纳(B. F. Skinner):激励的强化理论 观点:不同刺激的激励，会促使人产生不同的行为。 1、正强化:促使行为向有利于目标实现的方向发展，如奖金奖励、表扬等; 方式:连续的、固定的正强化;间断的、时间和数量都不固定的正强化。 2、负强化:消除不利于目标实现的行为，如批评、降级、惩罚等; 方式:应以连续负强化为主。 3、自然消退:对原先可接受的某种行为强化的撤消，此行为自然下降并消退。 1、正强化(积极强化):积极，奖励那些符合组织目标的行为，以便不断强化成员这种好的行为，正强化包括物质奖励和精神奖励;当人们采取某种行为时，能从他人那里得到某种令其感到愉快的结果，这种结果反过来又成为推进人们趋向或重复此种行为的力量。例如，企业用某种具有吸引力的结果(如奖金、休假、晋级、认可、表扬等)，以表示对职工努力进行安全生产的行为的肯定，从而增强职工进一步遵守安全规程进行安全生产的行为。 2、负强化(消极强化):消极，惩罚那些不符合组织目标的行为，即削弱或消除成员不良的行为，负强化包括批评、降级、罚款等，如新飞，50现象，迟到一次罚50，一个烟头罚50等;它是指通过某种不符合要求的行为所引起的不愉快的后果，对该行为予以否定。若职工能按所要求的方式行动，就可减少或消除令人不愉快的处境，从而也增大了职工符合要求的行为重复出现的可能性。例如，企业安全管理人员告知工人不遵守安全规程，就要受到批评，甚至得不到安全奖励，于是工人为了避免此种不期望的结果，而认真按操作规程进行安全作业。 3、自然消退(衰减):它是指对原先可接受的某种行为强化的撤消。由于在一定时间内不予强化，此行为将自然下降并逐渐消退。例如，企业曾对职工加班加点完成生产定额给予奖酬，后经研究认为这样不利于职工的身体健康和企业的长远利益，因此不再发给奖酬，从而使加班加点的职工逐渐减少。 如上所述，正强化是用于加强所期望的个人行为;负强化和自然消退的目的是为了减少和消除不期望发生的行为。这三种类型的强化相互联系、相互补充，构成了强化的体系，并成为一种制约或影响人的行为的特殊环境因素。 强化的主要功能，就是按照人的心理过程和行为的规律，对人的行为予以导向，并加以规范、修正、限制和改造。它对人的行为的影响，是通过行为的后果反馈给行为主体这种间接方式来实现的。人们可根据反馈的信息，主动适应环境刺激，不断地调整自己的行为。 应以正强化为主，谨慎使用负强化。 补充:工作丰富化 1、工作丰富化与使工作内容多样化不同。后者是为了排除重复操作的枯燥乏味;前者则是试图建立一种挑战性、成就感的更高的意识。 2、工作丰富化的方法: (1)在决定工作方法、工作秩序和速度等方面给员工更大的自由权; (2)鼓励下属参与管理和鼓励人们之间的相互交往; (3)使员工对自己的工作有责任感; (4)使员工能看到自己的工作对公司或部门所作出的贡献。 3、工作丰富化的效果: (1)主要是对非管理人员有效，但是效果多大有争议;蓝领工人把工资和职业稳定性看作比工作丰富化更重要; (2)工作丰富化都是由管理人员提出的。 4、工作丰富化的局限性: 技术性问题、费用高、对技术水平低的工作开展工作内容的丰富化难度大、员工是否真想丰富其工作内容。 41 20世纪90年代以后，西方出现了一些新的激励方式 一、薪酬管理 二、员工持股计划 三、灵活的工作日程 四、目标管理 ?6.4 沟 通 一、沟通的含义及其作用 1、沟通的含义(P254):可理解的信息或思想在两个或两个以上的群体中传递或交换的过程。 2、沟通的作用(P255): 领导者进行领导的基本途径;3)组织与外界的桥梁。 (1)组织的凝聚剂;(2) 沟通无处不在: 1、好的饭店服务员，一般会问:喝什么酒,而不是:喝酒不喝酒, 2、同事吃饭，服务员汤洒出来了，同事说:怎么搞的,服务员说:看帅哥看的。同事本来想生气，却笑了起来; 3、2个卖糖的服务员，1个是先抓的多，然后一点点减，1个是先抓的少，然后是一点点加，给顾客造成的心理感受不一样，评价也不一样; 4、桌上摆着鱼，一人夹了大的走，另一人不高兴了，说第一个人没礼貌。。。。。。 5、刘青云《暗战》:谈判专家，3‘30‘?，与劫匪沟通; 6、教育子女(两个老总的孩子考上大学，子女花钱厉害，如何教育):(1)训斥孩子，要求孩子记帐;(2)与孩子探讨，建议孩子学会理财; 二、沟通的类型 三、各种沟通方式的比较 四、单向沟通和双向沟通的比较 42 五、正式沟通的渠道(网络类型) (1)链式沟通。这是一个平行网络，其中居于两端的人职能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人沟通信息。在一个组织系统中，它相当于一个纵向沟通网络，逐渐传递，信息可自上而下或自下而上进行传递。在这个网络中，信息经层层传递，筛选，容易失真，各个信息传递者所接收的信息差异很大，平均满意程度有较大差距。此外，这种网络还可表示组织中主管人员和下级部属之间中间管理者的组织系统，属控制型结构。在管理中，如果某一组织系统过于庞大，需要实行分权授权管理，那么，链式沟通网络是一种行之有效的方法。 (2)环式沟通。此形态可以看成是链式形态的一个封闭式控制结构，表示层次之间依次联络和沟通。其中，每个人都可同时与两侧的人沟通信息。在这个网络中，组织的集中化程度和领导人的预测都较低;畅通群岛不多，组织中成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通是一种行之有效的措施。 (3)Y式沟通。这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通内的中心，成为沟通的媒介。在组织中，这一网络大体相当于组织领导，秘书班子再到下级主管人员或一般成员之间的纵向关系。这种网络集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员预测程度较高。除中心人员外，组织成员的平均满意度较低。此网络适用于主管人员的工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的控制。但此网络易导致信息曲解或失真，影响组织中成员的士气，阻碍组织提高工作效率。 (,)轮式沟通。属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。在组织中，大体相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。此网络集中化程度高，解决问题的速度快。主管人的预测程度很高，而沟通的渠道很少，组织成员的满意程度低，士气低落。 轮式网络是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法。如果组织接受紧急攻关任务，要求进行严密控制，则可采取这种网络。 (,)全通道式网络。这是一个开放式的网络系统，其中每个成员之间都有一定的联系，彼此了解。此网络中组织的集中化程度及主管人的预测程度均很低。由于沟通渠道很多，组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。这对于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大作用。但是，由于这种网络沟通渠道太多，易造成混乱，且又费时，影响工作效率。 上述种种沟通形态与网络，都有其优缺点。作为一名主管人员，在管理工作的实践中，要 43 进行有效的人际沟通，就需发挥其优点，避免其缺点，使组织的管理工作水平 逐步提高。 六、沟通的障碍与克服 沟通障碍的克服(7个方面): 善于聆听:比如美国著名节目主持人林克莱特在主持一节目时，为了看看当代美国小孩的价值观，于是问现场一个小孩，「你长大後想要当甚么呀,」小朋友天真的回答:「嗯…我要当飞机的驾驶员～」林克莱特接著问:「如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都 熄火了，你会怎么办,」小朋友想了 想 「我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然後我挂上我的降落伞跳出去。」当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续著注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。於是林克莱特问他说:「为甚么要这么做,」小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法:「我要去拿燃料，我还要回来～～」「我还要回来～」。 ?6.5 冲突管理 一、什么是冲突(conflict):由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。 二、组织冲突产生的原因 1、沟通差异:沟通中出现噪音(即误解等)，而产生冲突; 2、结构差异:由于部门之间资源分配、报酬、奖罚等利益等造成冲突; 3、个体差异:沟通双方的背景、阅历、修养不同而产生冲突。 1、根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有24%的工作时间是花在冲突管理上的。 2、自古以来，我们的社会价值观就不断强调:「天时不如地利，地利不如人和」、 「家和万事兴」、「以和为贵」，使得人们以为冲突是可以消除的、可以避免的。(该文章转载自中华管理在线: ) 三、如何认识冲突:三种冲突观 44 回避:当冲突无关紧要，或双方情绪难以控制(不合作); 迁就:当维持和睦或和谐很重要(我国:稳定压倒一切); 强制:当需要迅速处理一些重大或紧急事件; 妥协:当争执双方势均力敌、争执不下，而需要立即解决; 合作:当双方难以妥协，采取合作达到双赢。 化解冲突的策略包括: ?回避:双方的需要都没有得到满足。 ?压制(强制):满足我方需要，而不考虑对方的需要。这样做，即使冲突被暂时压抑，但未来会造成更大的冲突。 ?顺服(迁就):自己委屈求全，不考虑自己的需求。但如此一来，终有一天，即使自己不反弹，自己的部门或利害攸关人士也会反弹。 ?合作(协作):让彼此的需要百分之百得到满足。 ?妥协:透过相互的让步，促使彼此的需要得到局部的满足。 要化解冲突，我们不能采取立场导向的谈判行为模式，因为这样一来双方都会坚持自己的立场，要让步就很难，谈判破裂的机会也就大很多。相反地，我们应该采取问题导向的谈判行为模式，从利害切入，满足双方的需要，可望化解冲突。 该文章转载自中华管理在线: 一千五百年之前，有一位神父圣奥古斯丁说:「如果有两个朋友要求你评断他们的纠纷，不要接受这种要求，因为你将因而失去一个朋友;如果两个陌生人对你做同样的要求，则接纳他们，因为你将因此而赢得一个朋友。」 一位中学校长也曾说:「假如你想成为桥梁，就要做妥被践踏的准备。」 该文章转载自中华管理在线: 五、谈判是解决冲突的有效途径 1、零和谈判(有输有赢):关键是找双方的共同点。 2、双赢谈判(双方都赢):关键是双方彼此有需要，并且要有诚意，彼此信任，开放和灵活。 [ 讨论 ] 10人分粥(粥少人多)，如何管理,1、开始，无人管理，大家抢粥，结果乱成一团;2、成立分粥委员会;3、轮流分粥; 解决冲突的办法:10个人分粥(粥少人多) 1、大家抢粥，结果乱成一团; 45 2、成立分粥委员会，结果时间长了出现贿赂; 3、轮流分粥，结果每次轮到自己负责分粥了，都是先给自己多分点，然后再给其他人分，其他人就少，所以大家转一圈，只有一次能得到比较多的粥; 4、轮流分粥，但负责分粥的人最后吃，这时，他就要尽可能分的公平了，否则自己没的吃了; 表弟在北京部队当兵(早已退伍)，说:在部队，到吃饭时，有两种情况，可以看出谁是老兵，谁是新兵; 1、新兵:训练了一天，又累又饿，盛饭盛的很满; 2、老兵:先盛半碗，很快吃完了，在去盛一满碗，饭菜都好(菜多肉多); 而新兵第一碗因为盛的多，所以吃的慢，吃完了，去盛第二碗时，发现菜也不多了，肉也不多了; 谈判: 1、孩子想要某件东西，一般是一哭二闹三不吃饭撒娇，这其实就是一种谈判，而有些父母带孩子出去前，会告诉他，今天咱们只能花5块钱，这也是一种谈判; 2、中国加入WTO，13年谈判，实现了双赢; 3、我的一个同学买麻将凉席，不还价，同学就说:这样吧，如果10分钟咱俩能聊出来一个咱们都认识的人，你就给我便宜，如果聊不出来，你卖多少钱，我给你多少钱，结果成功，这也是一种谈判; [ 思考 ] 1、领导工作的原则有哪些, 2、简述俄亥俄四分图模式。 3、简述菲德勒的权变理论。 4、简述马斯洛的需求层次理论。 5、依据期望理论应处理好那三个关系, 6、强化的基本手段由哪些, 7、简述X理论和Y理论的主要观点。 第七章 控 制 本章主要控制概述 一、控制的概念 (一)什么是控制控制是使事情按照计划的那样发展。 (二)为什么要进行控制1、环境的变化:2、管理权力的分散:3、工作能力的差异: (三)控制论 美国数学家、生物学家、通信工程师诺伯特?维纳:1948年 《关于在动物和机器中控制和通讯的科学》，即:《控制论》，是一门研究生物系统和非生物系统中通信、调节和控制的一般规律的科学。 诺伯特?维纳(1894年11月26日—1964年3月18日): 在第二次世界大战期间，维纳从事防空火力自动控制装置的研究，当时的主要问题是如何瞄准运动目标。 维纳对科学发展所作出的最大贡献，是创立控制论。这是一门以数学为纽带，把研究自动调节、通信工程、计算机和计算技术以及生物科学中的神经生理学和病理学等学科共同关心的共性问题联系起来而形成的边缘学科。 趣闻:诺伯特?维纳是20 世纪最伟大的数学家之一，他是信息论的前驱，又是控制论的奠基人，年青时就获得了哈佛大学的博士学位。 在博士学位授予仪式上，有人问他:,请问阁下，您今年多大年纪了,‖ 维纳的回答十分有趣，他说:,鄙人今年的岁数的立方是个4 位数，岁数的 4次方是个 6 位数，如果两者合起来，它们正好是0 、 1 、 2 、 3 、 4 、 5 、 6 、 7 、 8 、 9 这 10 个数字，且不重不漏，这 46 意味着我将来定能在数学领域里干出一番惊天动地的事业。‖ 维纳一言既出，四座皆惊，大家都被他的惊人妙语牢牢地吸引主了住了。,他今年到底多大,‖ 二、控制的类型 1、程序控制:控制的标准值是时间的函数。 2、跟踪控制:控制的标准值是控制对象所跟踪的先行量的函数。 3、自适应控制:控制的标准值是过去是可以达到的状态的函数。 4、最佳控制:控制的标准值是由某一目标函数的最大值或最小值构成。 (二)按控制时机(控制点) 1、前馈控制:即事前控制;管理学公式: 1/100/10000 这个公式的含义是指生产前发现问题花1元钱就能解决，若留着问题或在生产时发现问题并予以解决就要花100元，若在投入批量生产后再改进并解决，则要花10000元。 2、同期控制:事中控制，也叫现场控制或即时控制; 3、反馈控制:事后控制，如企业员工绩效考核。 1、学校关于考试作弊、旷课等的处理: (1)每年新生入学时，进行入学教育，其中最重要的一个内容就是《学生手册》，这就是事前控制; (2)考试时，监考老师提醒某同学不要左顾右盼，事中控制; (3)考试完，处分公告，警告其他人，事后控制; 2、现在企业越来越重视事先控制:比如重视预算; (三)按控制手段 1、直接控制:用来改进管理者未来行动的一种方法。 2、间接控制:是指通过建立控制系统，对被控制对象进行控制的一种方法。 (四)按控制者 1、自控式控制:通过组织自我调控实施监控和管理的过程，重要特征是反馈机制。 2、非自控式控制:通过组织的外部监控系统实施监控和管理的过程。 1、直接控制:指通过提高主管人员素质，使他们改善管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果的一种控制方式。这种控制模式的特点是通过培训等形式，着力提高主管人员的素质和责任感，并在控制过程中实施自我控制。 2、间接控制:指根据计划和标准考核工作的实际结果，分析出现偏差的原因，并追究责任者的个人责任以使其改进未来工作的一种控制方法，多见于上级管理者对下级人员工作过程的控制。 1、选择控制重点:通用电气公司的做法(关键绩效领域，key performance areas) 47 (1)获利能力;(2)市场地位;(3)生产率;(4)产品领导地位;(5)人员 )员工态度;(7)公共责任;(8)短期目标与长期目标的平衡; 发展;(6 2、重要环节: (1)与计划相结合:控制在一定程度是为了保证计划的顺利进行; (2)控制标准的确定:因对象而异，科学客观的标准; 比如我国法律规定，16岁以下犯罪，进少管所;16-18岁犯罪，无死刑;18岁以上犯罪，成人，正常刑罚;(18岁生日那天犯罪，按不满18岁处理);2007年9月，发生在贵阳六中的师生恋，一学生在18岁生日后醉酒，第二天将同学刺死; (3)偏差的纠正:以降低偏差造成的损失为目标，而不是推脱责任，或找借口; (4)适时控制:在最佳时机实施控制;比如教材P290图14-4，质量控制预警系统，质量特征值超出上下警戒线，即采取控制措施;比如库存控制订货点法，在库存量低于事先设置的订货点时，进行控制; 某网友无意中拍到几分钟的抢劫录象，事发后放网上，公安局破案(事后控制);该网友招来其他网友的广泛批评，一是批评他麻木不仁，应该事前控制(让劫匪知道有行人)，二是应该事中控制(在抢劫过程中见义勇为); (我国现在关于是否应该见义勇为存在很大分歧:比如现在学校已经不鼓励中小学生学习火海中救人的厉宁，而是应该先自保，再报警，等待专业救援;另外，2007-10，某地一老人在路上摔倒，一年轻人救助并送往医院，结果事后被法院判令支付老人的医疗费用，引发,以后见了老人倒地躲远点‖的结论，不利于社会和谐和发展);司机:撞伤不如撞死; (5)适度控制:把握好控制的幅度，并保持一定弹性;比如教材P292图14-5，控制费用与收益变化; (6)客观控制:对事不对人; ?7.2 控制方法 一、预算控制 和预算对应的是决算 (一)预算的含义:是指用货币或其他数量术语编制的财务计划或综合计划，它用财务数字或非财务数字来表明组织的预期结果。 (三)预算的优点:1、统一换算成货币单位，使不同时期、不同部门的绩效具有可比性;2、为控制工作提供了参考标准;3、容易衡量出实际活动对预期效果的偏离程度; (四)预算的缺点:1、只能控制量化指标，对无形指标很难控制(如企业文化等);2、为控制工作提供了参考标准;3、容易衡量出实际活动对预期效果的偏离程度; 二、生产控制 (一)对供应商的控制:SCM(供应链管理); 如现代企业强调从全球范围选择最佳供应商，选择多家供应商以减少依赖等; (二)库存控制:库存是企业不产生增值的环节，应减少; 如经济订购批量模型(EQQ)，确定最佳采购量; (三)质量控制:TQC(全面质量控制)。 三、财务控制 (一)比率分析:财务比率、经营比率; (二)经营审计:外部审计、内部审计、管理审计; 48 比率分析: (1)财务比率:财务比率、速动比率、负债比率、盈利比率; (2)经营比率:库存周转率、固定资产周转率、销售收入与销售费用比率; 四、综合控制 (一)标杆控制(P306) 1、标杆控制的产生(Benchmarking) 标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战; 2、标杆控制的步骤(施乐公司的罗伯特?开普) 1、施乐:如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开 发周期、开发人员 分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围确认对哪个流程进行标杆管理;B 确定用于作比较的公司;C 决定收集资料的方法并收集资料; (2)分析:A 确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异;B 拟定未来的绩效水准; (3)整合:A 就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同;B 确立部门目标; (4)行动 :A 制定行动计划;B 实施明确的行动并监测进展情况; (5)完成:A 处于领先地位;B 全面整合各种活动;C 重新调校标杆 ; )竞争标杆控制;(3)职能标杆 3、标杆控制的类型:(1)内部标杆控制;(2 控制;(4)流程标杆控制; 4、标杆控制的例子 1992年，美孚年收入高达670亿美元(用中石化30%的员工，创造了中石化7倍的收入)，询问了他们的服务站的4000位顾客，询问: 什么对他们更重要, 答案:仅有20%的被调查者认为价格最重要。其余的80%想要三件同样的东西:一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。 1.内部标杆管理——以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之 一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其它部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。除非用作外部标杆管理的基准，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向 49 视野，容易产生封闭思维。因此在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。 2.竞争标杆管理——以竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难，原因在于除了公共领域的信息容易 接近外，其它关于竞争企业的信息不易获得。 3.职能标杆管理——以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。 4.流程标杆管理——以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。 美孚公司把这三点归纳成:速度、微笑、安抚; 美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站; (1)速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司:美国F1比赛加油服务商; (2)微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店:美国最温馨的酒店; (3)安抚小组锁定了,家庭仓库‖公司:美国回头客大王; 结果:加油站的平均年收入增长了10%。 1、速度:建立快速加油供给区，模仿F1比赛的方式，规范的流程和工具、统一的制服，将加油、购物、洗车等等同时完成; 2、微笑:微笑服务; 3、安抚:为一线员工提供支持和鼓励; 5、缺点: (1)容易使自己公司的战略与标杆趋同(可能一味强调模仿); (2)容易使自己陷入,标杆管理陷阱‖，即在缺乏核心能力(如技术)时，一味突出标杆，导致企业最终失败; 所以:一应注意标杆只是榜样，要学习中创新;二要考虑自己公司和标杆现阶段是否存在不可逾越的,鸿沟‖，如有，要调整标杆; (二)平衡积分卡(P308) 1、平衡积分卡的产生(the Balanced Scorecard , BSC) 哈佛大学教授卡普兰(Robert Kaplan)与诺朗顿研究院(Nolan Norton Institute)的诺顿(David Norton)1992年提出; 对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的管理工具，是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效。据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡积分卡的方法。 2、平衡积分卡认为组织绩效应该从两个方面四个维度进行度量: 3、平衡积分卡四个维度各有4大考核指标 50 一个科学合理的战略地图应该有多少个指标才算基本合理呢,在四个视角的分配达到一个什么的比例怎样才算科学呢,根据Best Practices公司对成功导入平衡计分卡的32个组织的研究资料显示:这些成功应用BSC的公司，他们战略地图的指标数都在20左右，所有这些指标在四个层面上的典型分配比例如下:财务20,左右，客户20,左右，内部流程40,左右，学习与成长20,左右; 4、平衡积分卡控制图(P310) 平衡积分卡，确定战略方向，并就组织目标进行沟通，达成一致，把战略变成可实现、可度量的指标，并对指标进行排序，保证企业整体和局部的行动与战略目标和年度目标一致。平衡积分卡与MBO及KPI(Key Performance Indicators，关键绩效指标)关系密切，现在越来越多的作为企业一种绩效考核的工具; [ 思考 ] 1、简述控制的过程。 3、简述控制的分类。 2、简述有效控制的特征。 4、学习新控制理论和方法。 51