携程与艺龙

携程与艺龙 2008年10月28日 携程和艺龙（亦称e龙），几乎同时成立，先后登陆纳斯达克，一直被认为是 中国在线旅游业的双寡头。但上市后的携程增长势头不减，艺龙却陷入亏损泥淖。研 究发现，领先11个月上市的携程，在酒店预订业建立了“资源壁垒”，确立了准垄断地位。数据显示，30%以上的国内酒店与携程签订了房源保证，给携程带来的收入 占比为80％，并确保了携程的佣金率高出对手10%左右；携程维护老客户和获得新客 户的成本不到艺龙的1/2。不过，携程在机票预订领域尚没有确立这种领先优势。 国际经验表明，佣金模式并不能持续。为此，2007年3月，携程再次进军商旅管理，在度假产品之外进一步拓展非化产品。但非标准化产品对从业人员要求更高， 对于目前以呼叫人员为主要人力资源配置的携程来说，人才储备仍是主要挑战。另一 方面，商旅管理属于非现金流业务，大部分商旅客户采取月结方式，实际付款期通常 可延长到45-60天，这对现金流提出较大要求。 艺龙虽然坐拥大股东Expedia—全球最大在线旅行社的国际资源，但与携程的差 距越拉越大。艺龙在上市之初市值是携程的1/4多，不到4年时间，其市值已跌落到未及携程的1/16（截至2008年7月30日）；携程近3年的营业收入和净利润分别保 持了32%和21%的年复合增长，且毛利率一直超过80%、净利率超过30%；艺龙近3年的营业收入虽然也有18%的年复合增长，但无法有效将营业收入转化为净利润，在过 去5年中只有两年勉强盈利，过去5个季度连续亏损。更严重的是，这一切在2008年没有好转迹象，第一季度艺龙亏损额度继续扩大到3259万元。其毛利率也呈现下滑趋 势，从2003年的87%下滑到2008年第一季度的60%（图1）。而携程的业绩强劲增长 势头有望延续到2009年，纽约吉尔福德证券公司（Gilford Securities ）分析师Ashish Thadhani预计，从2006年至2009年，携程的复合年收入增长将达43%，增长速度快于近三年32%的复合增速。 表面上看，携程和艺龙拥有类似的商业模式和基本雷同的旅游产品服务模式，同 样是发家于酒店预订，通过免费派发会员卡整合消费者资源，并向机票预订和包价旅 游领域延伸，同样是从线上经营开始反向收购线下资源，为何成长路径有如此大的差 别？ 携程和艺龙于1999 年先后成立，不过携程抢先一步登陆资本市场。2003年12月，携程在美国纳斯达克成功IPO，融资7560万美元；11个月之后的2004年10月，艺龙也登陆纳斯达克，融资6210万美元。 研究显示，正是先行登陆资本市场，使得携程率先在酒店预订业建立了“资源壁垒”，享受了相对高的经营回报。 2007年，携程每间客房的平均佣金达到69.7元/间夜，较艺龙65.4元/间夜的佣金高6.6%。携程的酒店预订佣金率高于艺龙的重要原因，在于其与国内超过30%的酒店签订了保证供应协议。 资料显示，截至2007年底，携程与国内的6000家酒店和国外的16000家酒店建立了合作关系，国内酒店签约率约为55%，其中房源保证型酒店为3400家。2007年，通过携程预订酒店的客房数为960万间夜，房源保证型酒店贡献的收入占比为80%。这意味着，在旅游旺季，携程垄断了大部分的房源，客户会逐渐转移到在旺季能够提 供稀缺资源的携程，而酒店也更愿意把更多的资源分配给携程，形成客户和酒店资源 都向携程转移的良性循环，无形中提升了行业壁垒，形成准垄断地位。 一般而言，携程与酒店的合作协议均包含两个条款，第一个是收取固定佣金，完 成协议规定的数量时，按照协议佣金支付；另一个是如果完成数量超出协议数量，分 得的佣金高于固定佣金。随着终端消费者资源和酒店客房资源转向携程，携程的酒店 预订数量增多，佣金率自然也水涨船高。据平安证券预测，2010年携程每间客房的平均佣金将上升到73.9元/间夜，较2007年上升6%（表1）。 国外的相关研究显示，如果先入者实施了正确的经验曲线战略，后进入者的经验 曲线就会比先进入者高，即他要为经验不足付出代价，还要忍受低回报。 同时，只要经营战略符合市场发展的需要，携程就可以通过已有的资源壁垒去巩 固自己的资源优势，形成良性循环。这样一来，相对其他资源控制力较弱的公司，携程可以获得潜在的高回报。携程与艺龙近几年的经营态势充分印证了这一点。 不过，对于携程的高佣金率，资本市场有不同的看法，德意志银行认为“携程未来最大的危险来自其在酒店、机票领域提高佣金”。 首先，携程的高佣金率表明，和Expedia一样，携程并无价格上的优势，最近在 线旅游垂直搜索网站酷讯屏蔽携程报价，就是证明。同样，在积分服务上，携程也不 是以价格取胜。相关调查显示，65.4%的网上旅行预订用户对积分服务表示重视，但不 管机票还是酒店，携程的返还现金基本上都少于同行（表2）。 其次，佣金收入模式不可持续。国际市场的费用率一直呈下降趋势，比如8月初，美国的“价格线”公司就永久性地降低酒店预订费用，而且不再对退换客房收取费用， 但这仅适用于其“自己定价”系统以外的酒店预订（附文一）。 事实上，在对在线旅游服务商的净收入/毛收入（这一比值可用来衡量在线旅游服务商的交易单位可收取的费用。在国内，该指标表现为旅游服务商所收取的佣金）研 究之后，我们发现，国内外在线旅游服务商在该指标上惊人相近，本国市场机票预订 的这一比值大概在4%，酒店预订在16%，国际市场的该比值相应地提高4个百分点左右。综合来看，机票预订在5%左右，酒店预订在18%左右。 进一步研究发现，尽管净收入/毛收入比值相差不大，但中外在线旅游企业的收入 模式却大相径庭。 国外在线旅游巨头收入来源多元化，几乎不依赖来自上游供应商的佣金。黑石控 制的在线旅行社Orbitz盈利模式主要有两种：第一是零售模式，主要向终端消费者提供标准化产品（机票、酒店、游轮、租车）的预订业务，既向旅游提供商收取费用和 佣金，又向终端消费者收取服务费。第二是净价模式，主要提供包价旅游、景点服务 等非标准化产品，也包括机票和酒店预订。与零售模式不同的是，净价模式集合终端 消费者的订单，对旅游产品上游提供商形成议价能力，赚取客户所支付费用与旅游产 品提供商报价之间的差价，差价的多少取决于在线旅游公司的服务质量及其议价能力。 一般而言，零售模式下每次交易获得的净收入要少于净价模式，因为零售模式下 收入稳定和风险较小，而净价模式的收入由在线旅游公司的议价能力决定，因而具有 不稳定性，风险较大。在净价模式下，营收来源于以下5项：第一是服务费，等于消 费者支付的总价款减去向旅游产品提供商的费用；第二是向旅游产品提供商收取的佣 金或交易费；第三是向消费者收取的服务费；第四是广告收入；第五是全球分销系统 （GDS）的技术使用费。 而国内企业收入模式单一，高度依赖从上游旅游产品供应商获得的佣金收入。国 际经验表明，代理佣金模式经历了一个从高到低、从有到无的演变，随着旅游者需求 日益个性化和多样化，对于旅游服务商来说，预订业务只是“票务—酒店—景点—租车—在线旅游—旅游产品提供—金融服务”产业链的开始，在此链条中提供的增值服 务才是利润的最主要来源。 无论高佣金率能持续多久，现阶段携程的客户资源对酒店仍具有较强的议价能力， 佣金模式仍然是其获取利润的法宝之一。因此，携程一直积极巩固客户资源优势。 基于品牌优势和先入者优势，携程维护老客户和获得新客户的成本相对较低。财 报显示，2007年艺龙的营销费用为1.2697亿元，占其营业收入的比例超过40%，携程的这一比例仅为19%，其花费2.433亿元的营销推广费用产生的营业收入为11.99亿元。这意味着，艺龙维护老客户和获得新客户的成本比携程高出1倍。实际上，据艺龙公司内部统计，艺龙三年后的用户流失率达80%。也就是说，2003年获得的新客户，到了2006年能留下的不到20%。摩根士丹利分析师季卫东也认为，携程正在收获品牌 价值带来的增长，目前其老客户占到了总客户数的近60%，80%的酒店和机票预订收入 来自老客户，忠实的客户群带来了稳定的现金流。而新客户中35%左右是被品牌而非特殊的销售渠道吸引而来。 艺龙显然也意识到问的严重性，2008年做出了一些改善。秉承母公司Expedia注重内容和用户体验的基因，艺龙将发展重点放在加强服务深度，增强用户体验方面。 2008年一季度财报显示，艺龙的成本支出中，用于服务研发的支出同比增长20%。2008年1月艺龙开始全面推广7×24小时服务、低价及有房双重承诺和积分3倍返还后，4月又对网站人性化及易用性方面做了明显改善，采用眼球跟踪技术改善网站首 页排版、采用地图搜索技术实现酒店预订功能、采用360全景酒店展示技术增强用户 预订体验。网民连续用户行为研究系统iUserTracker的最新数据显示，艺龙新网站推 出后，月度访问次数明显上升，由2008年3月的693万次迅速上升到2008年4月的989万次。但是，艺龙能否将上升的流量转化为实际预订数量，还有待观察。 早在2006年10月如家（NASDAQ:HMIN）登陆纳斯达克前，携程就从与经济型酒店 的合作中尝到了甜头。在上市之前，如家依赖于携程的客源；同样，如家也给携程带 来了100多家的酒店资源。 然而连锁酒店越来越趋向于建立自己的在线直销网络，以省却支付给旅游服务商 的中间费用。目前，7天连锁酒店有近50%的房间通过网站预订出去，且在线预订率还在持续走高；如家也从主要依赖携程的客户资源转向在线直销，目前约有80%的客户来源于自身渠道；希尔顿、香格里拉等高档连锁酒店的直销比例也日益提升。 为此，携程开始向上游延伸。2008年7月28日，携程旅行网的投资方携程国际 宣布投资成立星程酒店管理（上海）有限公司，采取特许的形式，收取“品牌维护费”，将全国一二级城市内的非连锁、低星级酒店纳入到星程名下。 另一方面，从国际酒店业经营状况来看，处于金字塔尖的豪华酒店和处于金字塔 基的经济型酒店，占据了大部分市场份额，并未给二、三星级酒店留下太多生存空间。但中国的酒店存量中，低星级、非连锁酒店数量超过1.9万家，占比高达82.5%。如果能有效整合这类酒店资源，携程将大大提高目前已拥有的上游资源“壁垒”，可能 进一步拉大与竞争对手的差距。 值得注意的是，未来经济型、低星级酒店会成为大多数商务、旅游出行人士的主 要选择。按照2008年6月26日财政部关于2009-2010年党政机关出差和会议定点饭 店的规定，一类会议费每人每天400元、二类会议费300元、三类会议费260元，可见今后公务员出差定点饭店将以三星级及以下为主，原则上标间价格控制在300元以下。这给经济型、低星级酒店的成长提供了较佳机遇。 另外，连锁酒店由于将数量众多的酒店统一在一个品牌上进行管理，只要技术上 允许，网站直销将成为这类型酒店的首选营销方式。在美国，供应商网站直销不断蚕 食着在线旅行社的份额。comScore关于在线旅游行业的一份调查显示，2008年第一季度，供应商网站酒店预订额占在线酒店消费总额的72%，美元份额同比增长3%。通过Expedia和Orbitz等在线旅行社网站的酒店预订份额目前是28%，同比下降3%。供应商网站的美元份额增长是由几个经济型品牌推动的，它们是最佳西方酒店（增长1.2%）和精选酒店集团（增长0.6%）。包含经济型品牌和豪华品牌的万豪集团实现了大幅增 长，达到1.3%。 在中国，连锁将是经济型、低星级酒店的主要管理方式，携程向产业链上游延伸， 布局低星级连锁酒店，可预防市场份额的流失。 但是，携程此举也潜藏一定风险。现阶段携程领先的关键，是同时握有终端消费 者资源和供应商资源，并实现上游、下游两端客户资源都从竞争对手向携程转移的良 性循环。表面上看，介入上游可以巩固供应商资源，但携程能否有效复制如家的经验 （携程、如家均由沈南鹏投资）迅速扩张，星程品牌能否实现统一化管理、并保证高 质量的服务水准，有待检验。如果星程品牌遭遇危机，那么也必然会这对携程品牌造 成致命伤害，支撑携程发展的客户资源将会受到损害。 2008年第一季度，携程和艺龙的机票预订业务都交出了漂亮的成绩单，订票业务 的发展速度远大于订房业务。携程2008年第一季度总营收3.67亿元，其中订房佣金占46.7%，达1.71亿元；订票佣金接近1.6亿元，占总营收的比例从2007年同期的38%提升到43.2%。以2007年的销售额计算，携程2007年机票预订的营业收入5.03亿元，约占这一市场5%的份额。艺龙2008年第一季总营收8144万元，同比增长25.3%，订房佣金5723.4万元，占70.3%，同比下降5%；订票佣金1963.2万元，占24.1%，同比上升6%，订票业务增长63%远高于总体营收的25.3%。 这得益于行业的蓬勃发展。根据中航信2007年的财务报表，通过中航信GDS系统（Global Distribution System）共售出2.044亿段航程，以平均每张机票920元计算，共产生1880亿元的机票交易金额，以机票销售额的5%计算机票代理佣金，机票预订市场容量可达94亿元，并且每年以14%左右的速度在增长。 航空代理政策的转变，也让机票预订企业迎来了新的发展机遇。从2008年10月1日起，民航局统一规定手续费支付标准的管理方式将被取缔，订票费率将由航空公 司与代理企业协商确定，这意味着，机票销售代理市场的佣金由市场决定，可以预见， 机票预订市场将更趋集中，规模经济价值彰显，迅速整合和重新洗牌将成必然趋势。 虽然客户资源为携程带来了机票预订业务，但携程与航空公司和机场的关系并非其强 项。实际上，携程30%以上的机票来源于其他一级代理商。由于长期存在的航空代理制，85%的机票销售是通过代理渠道销售，票源基本上垄断在与航空公司关系良好的一 级代理商手上。而这些一级代理商纷纷开始转型，比如2007年华南地区的机票销售冠军腾邦，在延续多年的批发代理制之后，宣布启动针对零售终端消费者的B2C模式，而莱斯达早在2002年便开始着力推行B2C模式。这些迅速崛起的票务公司对携程也是 一种威胁。统计数据显示，在成熟市场中，酒店预订和机票预订等标准化产品占整个 在线旅游的80%以上，机票预订的份额约是酒店预订的3倍。携程如果想在机票预订领域突破，必须要突破航空公司资源这一瓶颈。 酒店和机票预订是标准化产品，而自由行度假产品和商旅管理包含较多非标准化 因素。携程近几年陆续开发的自由行度假产品和商旅管理等项目，有助于携程从单纯 的佣金收入模式进化到收取服务费、交易费和其他服务费用。自由行度假产品服务于 个体休闲旅游者，而商旅管理则针对大中型企业的商务旅行者。 这两项产品对携程今后的发展至关重要。现阶段，标准化产品的价格战盛行，高 端化的非标准化产品是较为可行的选择，但未来发展存有较大变数。 近三年，携程度假产品快速发展，2007年创造了7100万元的收入，并成为携程的主营业务，占营业收入的比重将近6%，其增长率甚至还超过机票预订。这受益于中 国正进入休闲游阶段的历史机遇，2006年中国人均GDP首次超过2000美元，2007年 达到2597美元，预计到2020年将达到3000美元。国际经验表明，人均GDP跨越1000美元时旅游消费启动，超过2000美元时将过渡到休闲游阶段。 简单地说，自由行度假产品就是根据消费者的个性化需求一条旅游线路，和 单纯的酒店、机票预订不同，度假产品包含较多的非标准化因素，因而对从业人员提出更多的要求，对于目前仍以呼叫人员为主要人力资源配置的携程来说，人才储备仍 是主要挑战。 2007年3月22日，携程推出商旅管理系统—商旅通，再次高调进入商旅市场， 美国运通、HRG、Expedia等都在觊觎中国商旅市场。2008年4月9日，艺龙正式开始以Expedia商旅品牌推广商旅业务，考虑到亚洲地区国家包括中国对于在线商旅的接 受程度远小于欧美国家，Expedia商旅采取设立呼叫中心的本土化策略。如此一来， Expedia的两大子品牌Expedia商旅和艺龙将与携程展开全面竞争，前者主打大中型 企业的商旅管理，而后者则专注休闲旅游散客市场。 根据携程的披露，在机票和酒店预订市场中，至少有一半来自商旅市场。一般而 言，企业将商旅外包可为企业节约23%到50%的商旅费用。而目前经常使用旅游管理公 司的中国企业还不足1/5，总计约有2000亿元的市场空间，已撬动的市场规模不超过 400亿元，尚有80%的潜在市场份额有待挖掘。 但商旅管理的高现金流门槛，使得携程在2000年试水商旅业务后又于2002年紧急叫停，2004年再次重新布局，虽然发展迅猛，但一直未能成为其主营业务板块。酒店预订和机票预订是典型的现金流业务，商旅管理则是非现金流业务。大部分商旅客 户采取月结方式，通常付款期可延长到45-60天，对旅游服务提供商的现金流提出较 高要求，这也是Expedia弃用艺龙而转用自身品牌推广商旅业务的原因。携程财报显 示，由于现金流业务发展态势良好和通畅的融资渠道，携程近三年的现金流净值稳步 增长，尤其是经营净现金流，2005年共计产生2.314亿的现金净流入，2006年增长到3.479亿元，而到2007年提高到4.856亿元（表3）。而艺龙的现金流状态不太稳定， 虽然其现金余额由于上市融资和被Expedia收购而高于携程，但其经营现金流并没有 随着主营业务收入增长而增长，近三年来经营现金流在3000-8000万元之间波动，不足以支撑商旅管理业务的开展，因此，2002年进入商旅管理后的艺龙，也在2004年选择了退出。 除了现金流要求，高端商旅服务人才极度短缺，因为商旅客户的个性化需求远远 高于酒店和机票预订这类标准化产品，也高于自由行度假产品。欧美经验表明，HRG（Hogg Robinson Group）、CWT（Carlson Wagonlit）等国际商旅管理巨头往往会成 为客户差旅政策的参与者及管理者。除了销售及服务人员，还有另外一批员工，这些 人训练有素，与跨国公司的相关高层一起制定企业的差旅政策和目标。今后，携程商 旅管理业务能否在与国际巨头的竞争中胜出，仍有待观察。? 美国、欧洲和亚太地区的在线旅游市场2007年达到2500亿美元规模，在线交易比例从2006年的28%增长到2007年35%。2007年，美国的在线旅游交易超过离线交 易，成为旅游分销行业的价值链核心；欧洲的在线交易比例也高达1/3。而亚洲旅游市场正步入在线之旅，发展空间巨大；目前亚洲仅有15%的旅游交易是通过互联网完 成的，预计中国在线旅游交易规模占比2010年也才达到5.8%。 在线旅行社的业态大致归为两类：第一类以Expedia为代表，也包括中国的携程， 在业务分布上，以酒店、机票预订等标准化产品为基础，以度假产品和 商旅管理等非标准化产品为主要利润来源；在收入模式上，追求收入的多元化。另一 类以“价格线”为代表，以低价取胜，在业务类型上以标准化产品居多， 近年来迅速崛起的垂直搜索网站也沿袭这一路线。 随着互联网技术的发展，在线旅行社的市场份额和利润正遭受供应商网站直销和 搜索引擎的挤压。美国在线旅行社受到较大冲击，原因在于：美国的酒店资源垄断在 几个大型的连锁酒店集团手中，网站直销成为可行的营销手段。基于同样的理由，欧 洲在线旅行社受到的冲击小于美国，而亚洲市场受到的冲击尚小。 在线旅游行业的一大特征，是明显的淡旺季之分。所谓“旺季”和“淡季”，是针对旅游产品的供应量和消费者的需求量而言的，“旺季”是指较多的消费者追逐较 少的旅游资源，定价权控制在上游旅游产品提供商和旅游服务商手中；而“淡季”是较多的旅游资源供较少的消费者选择，以低价取胜，吸引价格敏感型客户。 携程商业模式的根基在于其“旺季”逻辑，在旺季垄断客房资源，掌握定价权， 提升酒店预订佣金。与携程的“旺季”逻辑形成鲜明对照的是，美国在线旅游服务商 “价格线”（Priceline）则是挖掘“淡季”资源的典型，其针对“淡季”产品的定价方式颇值得注意。 “价格线”创始人杰?沃克（Jay Walker）从1994年开始专门从事商业模式研究， 并将有利可图的商业模式注册为专利，他从“航空公司每天约有50万空置座位卖不掉”中发现商机，研发“自我定价系统”（Name Your Price System）并申请专利，进而成立“价格线”，整合航空公司“淡季”资源，为价格敏感型客户提供服务。所 谓“自己定价”，就是由消费者报价，“价格线”在数据库中搜索愿意接受该报价的 航空公司，一经应价，资金便通过客户信用卡自动划转，而“价格线”则从客户的信用卡中收取不菲的交易手续费，如每间酒店预订的交易手续费是5.95美元，如果“价格线”实际从供应商拿到的价格比客户报价还低，该笔差价也一并被“价格线”赚取，如果交易未达成，则不收取任何费用。 “自己定价”模式之所以可行，根植于一条朴素的规律：越临近“保质期”，商品的价值越小，具体而言，越临近登机或入住，机票或酒店客房的价值越小，理论上 的最小价值是零。对于航空公司来说，在临近“保质期”时刻，多售出一张机票，多 搭乘一个旅客的边际成本是机舱食物；对于酒店运营商来说，售出最后一间客房的边 际成本只是洗浴用品和水电费用。 这本是一条普通的反向拍卖规则，杰?沃克却以此申请专利，运用到机票预订领 域，排除了其他公司采取相同方式进行机票和酒店预订，无形中提升了行业壁垒，形 成准垄断地位。这和携程与上游供应商签订排他性合作协议，进而提升行业壁垒的策 略异曲同工。步“价格线”后尘，在线旅行社Expedia、Orbitz、Travelocity和Lastminute.com纷纷推出“最后一刻”特价产品，以介入这个被“价格线”用专利封杀的“淡季”资源市场。 在确定商业模式之后，“价格线”宣布进攻欧洲市场，将“自己定价”的商业模式复制到欧洲酒店预订领域。“价格线”CEO杰佛瑞?布德（Jeffery Boyd）对该公司欧洲业务前景颇为乐观，他认为，欧洲在线旅游市场成熟度仍比美国落后几年，“这意味着价格线有机会在欧洲市场赢得新用户”。其次，欧洲对于价格线而言是一个不 完整，但更具潜力的市场。布德指出欧洲的酒店行业不像美国那样，80%的市场份额被大型国际连锁酒店垄断，2/3的酒店由更小型的独立供应商运营，部分酒店没有能够 在线销售客房的自身网站。因此，许多酒店可能选择通过“价格线”销售客房。此外，欧洲市场和美国市场一样，低成本航空发达，“价格线”有机会为瑞安航空（Ryanair）、易捷航空（Easyjet）等低成本航空公司销售更多的机票。同样的道理，“自己定价”模式可适用于网络知名度不高的欧洲租车公司。 事实上，“价格线”在欧洲获得成功。2004年9月，公司宣布进入欧洲市场，2005年营业额同比微微增长，但净利润增长幅度超过5倍（图1），一度成为资本市场的 明星，股价从2004年8月15日的18.4美元飙升到2008年5月9日的138.63美元，上涨幅度一度超过7倍。随着旗下欧洲最大酒店预订处理网站Booking.com业务增长预期放缓，其股价有所下跌，但其市值仍达41.5亿美元，在不到4年的时间有近6倍的增长，远远优异于纳斯达克指数的同期表现，也超过携程的同期表现（表1）。 虽然“价格线”在美国大受追捧，在欧洲大获全胜，但在知识产权保护不够健全 的中国，想要成功复制其商业模式并不容易。目前，中国民航总局对机票销售价格实 行管制，在基准价格的基础上，在向上浮动25%和向下浮动45%的区间内变动，这实际上剥夺了特价机票的生存空间，在国外流行的“反向拍卖”、“最后一分钟”的定价机制现阶段难以实现。随着价格管制松动，机票价格有望自由浮动。 值得一提的是，目前的中国市场与2004年的欧洲市场非常相似，2007年中国的互联网渗透率才跨过10%的用户增长起爆临界点，旅游业的互联网渗透率不到5.8%，和欧洲一样，中国的大多数酒店资源并不是集中于连锁酒店管理集团，而是零散分布 在独立酒店运营商手上；唯一不同的是，由于民航总局对航空机票价格的管制和租车 信用体系尚未成型，中国的低成本航空和租车服务尚处于萌芽阶段，远不及欧洲发达。 不过，“价格线”挖掘“淡季”资源的内在逻辑仍然能够给中国在线旅游企业不少启 示。旅游业易受经济减速或衰退和突发事件的冲击，相关研究表明，美国次贷危机后 在线旅游者在未来一年将缩减旅行数量，消费缩减也渐渐蔓延到欧洲市场，在此背景下，花旗集团分析师马克?马哈尼（Mark Mahaney）仍将“价格线”评级为“买入”，并指出，对于开支紧缩的消费者而言，其超低价的销售策略无疑具有吸引力。 全球最大的在线旅行社Expedia在注重用户体验和全球化布局方面一直是行业领 袖。 相比“价格线”而言，Expedia的价格优势并不明显，但其一直通过提升用户体 验和“用户产生内容”，提升用户粘性。Jupiter Research2008年最新研究显示，42%的在线旅游者在形成旅游决策中使用其他消费者提供的内容，这一趋势对旅游服务商 形成巨大挑战，在线旅游市场竞争加剧和碎片化，意味着旅游服务商对品牌的控制力 在减弱，而草根内容对消费者的旅游决策形成越来越大的影响力。Expedia高级副总裁Stuart MacDonald认为：“对很多人来说，旅游在他们开始计划的时候就可以算是 开始了。在很大程度上，我们能帮助他们更有趣地制定计划，同时这对我们的业务也 很有好处。” 鉴于此，Expedia继续加大和完善用户体验和用户生产内容的功能。 Expedia.com近日成功改版，增设更多访客自主功能，客房及其周围的全景在移动的 鼠标下依次呈现。而随着视频网站的崛起， Expedia也尝试允许用户浏览来自 SeaWorld的即时视频。在过去数月，网站社区建设发展迅猛，不单单限于公布板或聊 天室，很多新方式应运而生，如iTunes为顾客提供公开自己混音作品的方法，eBags在顾客评价最高的商品旁边标注金牌图标，许多公司正仿效亚马逊长期坚持的用户评 论性能，iTunes也在不断完善用户反馈功能。 Expedia在经济前景不确定性的局势下，依然积极扩张，收购领先的用户创作内 容社区网站Virtual Tourist。其旗下品牌TripAdvisor在MySpace上推出三个领先的旅游应用软件，扩大其社交媒体业务。 Expedia的国际业务预订量在2008年第二季度达到了18.8亿美元，占其全球总预订量的32%，高于去年同期的28%；国际业务收入达到了2.69亿美元，占全球收入的34%，高于去年同期的30%；广告和国际化业务目前占该公司全球总收入的比例超过 40%，而三年前这一比例仅为25%。2008年，Expedia收购领先的欧洲在线旅游供应商Venere?? SpA，扩大了全球业务范围，并使得其在欧洲、中东和非洲的酒店库存增加 超过1万家。 广告收入继续成为Expedia多元化收入的重点部分，英国是其投放某些广告计划 的试验市场，如获成功，将推广到美国。公司也在网站hotels.co.uk上发布了Google赞助链接，希望了解这些链接将会带来多少其他收入来源。CEO兼总裁Dara Khosrowshahi表示：“Expedia将采取多样化方式刺激增长，为我们长期的现金流增 长和股东价值提升奠定坚实的基础。”? 2005年美国在线旅游业还处于Expedia、Orbitz和Travelocity三分天下的阶段（图1），然而时隔3年，在线旅游业的另一股力量异军突起。 谷歌2008年第一季度财报显示，其旅游垂直搜索的广告收益稳步增长。英国用户 对旅游广告的点击率大于美国，来自英国的旅游收入环比增长16%，至8.03亿美元，高于Expedia第一季度6.8782亿美元的营业收入。可见，在线搜索引擎已经成为在线 旅游市场的一股强大力量。 Jupiter Research最新研究也表明，分得美国在线旅游市场最大收入份额的，并 不是Expedia，而是Google、Yahoo这两大搜索引擎，Expedia仅名列第三。近期，Susquehanna Financial Group分析师在一份投资者报告中称：“Google目前正在考虑收购Expedia。”一时间，关于这一收购的传闻甚嚣尘上，引发Expedia股价一天狂升10.05%。但无论传闻是真是假，不难预料，未来在线旅游服务商和在线旅游垂直 搜索引擎将会出现互相融合的趋势，今年8月，携程就与谷歌展开合作。事实上，相 关研究表明，73%的消费者通过搜索引擎搜索旅游信息，当消费者从收集旅游信息转向 制定旅游计划，有54%的人开始使用在线旅游服务网站。 除了传统搜索引擎大力分羹在线旅游业份额市，Kayak、Sidestep和Farecast等专业在线旅游垂直搜索引擎也迅速崛起，它们秉承“价格线”配置“淡季”资源的逻辑，比价格、比服务、比个性化。Kayak在获得1.96亿美元风险投资后，于2008年12月以1.93亿美元并购竞争对手Sidestep，而Farecast在2008年4月被微软收购，被整合在微软MSN的旅游频道中。 价格仍是用户关注的最主要因素。2008年7月，Orbitz旗下在线旅游网站Orbitz.com和ebooker.com取代Expedia.com成为微软MSN在美国和英国的在线旅行社，主要原因是Expedia在价格上并无优势。 针对在线旅游垂直搜索的兴起，在线旅游服务商也开始注重这股新兴力量。在早期，在线旅行社实际上既是中间服务商，又是搜索引擎，而目前主要功能仍是中间服 务商。统计显示，Expedia 2007年平均每分钟访客量达到8.6人，加上其1852万用户数量带来的流量（表1），如何在不改变业务模式的情况下，有效利用搜索流量， 如何将搜索流量转化为利润，仍是其面临的挑战。 2007年末，Expedia宣布推出全新的定价模式，将交易定价和媒体定价融合。其 合作伙伴洲际酒店集团（IHG）不但为交易付费，而且当客户点击搜索结果内的某个特 定酒店时（链接到一个酒店信息页面），IHG也需要付费。这种媒体定价模式不再推 荐旅行者直接预订，使Expedia依靠它也可以获得很好的收入。对酒店而言，这种模 式可以在Expedia的网络内获得非常高效的广告机会。2008年，IHG酒店将出现在全球的Expedia以及Hotels.com品牌网站上。