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家族企业管理：十招搞定“自家人”与家庭成员共事可能会令你陷入一种左右为难的麻烦境地。私人关系既能使你和亲属发挥出各自的最好一面，但也可能成为你们工作关系中的最大败笔。你可能会放纵亲属犯下的过错或疏漏，甚至视而不见，但有时也可能会对他们过分苛刻。到底为什么会这样呢？有许多因素会令你很难与家人一起共事：你太了解对方了，甚至对他们的隐私情况都了如指掌。你们此前很可能曾经有过争执或负面冲突。你们已经相处多年，既有过快乐时光也有过不快的记忆。你知道对方的好恶，了解他们的想法、感受和行为，很清楚怎么去奖励、安抚笼络对方，当然也知道如何惩罚、威慑或打发他们。你或许并不喜欢某个亲属，也可能非常亲密，不管怎样你都可能因此变得过于苛刻或过于宽容。你可能管得太多或帮得太多，也可能是管得太少或帮得太少。面对一个你很了解也很亲近的人，在与对方互动合作的过程中，你可能会发现自己的思维很难保持高度理智，难以做出完全公正、准确的逻辑判断，感觉和行为也随之发生偏差。你和对方的关系，无论是工作还是私人关系，大概都要经受考验。那么要从何下手扭转这种状态呢？你需要主动靠近，想办法让对方明白你们之间的这种合作关系不是很理想，有些事情不论是“过于一团和气”还是“过于吹毛求疵”，走到极端就是问题。向对方说明你现在的行为或态度对其他员工和整个公司已经产生了什么样的影响。你们需要坐在一起好好谈谈，可以单独交流，也可以邀请一位经验丰富、不偏不倚、又能够直言不讳的第三方人事经理或来自公司外部的专业顾问参与。双方需要达成共识，为了你们自己和整个公司的利益，你们需要共同努力来改善、促进你们之间的职业关系。保证你们的行为态度与公司的目标双方都要认识到工作环境应更加专业，不应掺杂太多私人感?色彩。你们都应该努力做到不将私人感情带入工作，不管这种感情是正面还是负面的。但要注意：这些办法如果要想起作用，你要允许你所信任的人插手进来（包括其他亲属），并且及时停止那些明显基于非理性情感的行为（换句话说，就是对亲属的行为过于放纵或过于苛责的行为）。你需要明确列出一些双方都乐于为之努力的具体目标，和使命保持一致。这些目标的说明应尽量明确具体，能够通过某些来衡量其效果、进行评估，而且不能好高骛远，要保证能够成功实现。客观、理智、仔细的为自己在公司内的角色做出定位，然后让公司上下的每一个人都清楚地明白你的角色。这是非常关键的一步，因为许多工作关系最终破裂的原因就是这一步骤的缺失。如果各个阶层的员工还搞不懂“谁在负责什么”，公司内必将出现冲突和误会，最后整体工作效率、员工和顾客的满意度就成了牺牲品。为了避免出现这种情况，你必须投入一定时间来规划好公司内每个人的外部职责。职场合作关系有多面性，不仅涉及到个体的任务和责任，还要安排好每个人应该向谁汇报工作，以及每个人应有的权利和影响力范围，可能涉及到工时、薪酬、红利、员工和设备等多种内部资源。应明确每日工作流程，也就是决策流程。这包括，应该由什么人来制定什么类型的决策，谁应该参与这些决策过程，决策如何制定（是某个人自己拍板还是两个或两个以上的一组人共同决定）。还有一个需要考虑的重要流程是如何与其他人进行交流，尤其是应该与什么人交流。一般来说，你需要考虑的就是谁应该加入这些交流圈，以及让他加入的原因。是否公司所有关键人物都能及时了解到当前经营中的最新情况？是否有关键的人因为权力斗争或妒嫉等因素被错误地排除在交流圈之外？这个圈子里是否有并不应该出现的“关系户”？建立信任感。对目前的棘手情况，从开诚布公入手，别人反而会因为你敢于说出大家都不敢明说的真相而高看你一眼。想让别人完全信任你所说所做的事情，你的想法和行为都必须明确，需要解释说明的时候也不要怕麻烦。如果你承诺要改变现状，那就要说到做到，言行一致。如果别人无法从你的行动中明白地看出这一点，你要想办法解释清楚。此外，不管做什么事情的时候都要做到公正、诚实和坦荡。最重要的是，不要好高骛远。选择那些你有能力、有知识、也有经验做好的事情，如果你觉得能力不足，那就想办法学习，找人来指导你，或者索性根据自己的最大能力调整工作职责。最容易破坏别人对你的信任感的就是无能的表现。正如你所知，在任何一种关系中信任都是最重要的元素。失去信任，企业就会分崩离析。充分展示你人际关系中的正面品质。你与某人之间的亲属关系并不意味着你一定要喜欢对方或无条件尊敬对方，尤其是在工作中。公司可不是用来解决家庭问题的场所。你需要展现的只是对他人应有的尊重，特别是在面对亲属的时候。无需百般忍让、卑躬屈膝，也无需满嘴溢美之词，当然更不需要你故意去苛责他们以显示自己的大公无私。无论面对任何人（尤其是家人），无论你对这个人的真实看法如何，你所需要的只是时刻保持得体的专业素质。家族出口企业如何突破发展困境作者：FrankDeng发表时间：2001-01-01家族式出口企业的控制权往往掌握在一个家族手中，决策很大程度上由家族成员决定。相应地，风险的承担和受益的主体均为家族。家族式出口企业固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，都会对企业的发展和管理产生推动作用，因而有其一定的合理性。但当企业发展到一定规模时，家族经营的弊端便逐渐暴露出来。长期的家族经营模式，不利于人才的引进和使用，不利于企业创新，造成企业的竞争力下降。为适应企业的进一步发展，建立现代企业制度，系统管理企业，完善人才管理已成为中国家族式出口企业的必然选择。企业制度：走向正规化、民?化在家族式出口企业的发展过程中，浓厚的家族色彩伴随着这类企业走过了创业的艰难期。在这一阶段，企业老板自己决策，减少了很多国有企业部门互相扯皮、推诿的现象。由于是家族资产，老板在投资决策上非常慎重，而且十分注重成本控制和资金控制，无谓的浪费和损失较少，这使得家族式出口企业可以在较短的时间内便迅速积聚财富。同时，家族式出口企业由于长期以来家族内部成员互相之间知根知底，利益分配也较明确，因而具有较强的凝聚力和向心力。另外，在家族式出口企业，家族内水平高、能力强或德高望重的人自然而然便成为企业的权威。这种权威的存在，对于一个管理水平不高，运作尚未完全成熟的出口企业来说，起到了很好的核心作用。这个核心的存在，可以避免很多不必要的争论和权力斗争，使家族式出口企业的发展呈现相对的稳定性。然而，随着家族式出口企业的发展，以前的优势逐渐转化为劣势。比如，决策的独断性既是许多家族式企业成功的重要保证，又是许多家族式企业家潜在的滑铁卢。许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因而抓住了一两次稍纵即逝的机会。但是，随着企业的发展，家族式出口企业所面临的决策越来越复杂，甚至在很多情况下完全超越了企业家本身能力所及的范围，再加上生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。因而，确立现代化的企业制度，以保证决策的民?性、科学性已成为家族式出口企业必须面对的重要挑战。1997年，经营了两年多音视频接插件的王立群先生，带领几个亲戚和朋友成立了深圳市久砺电子有限公司，开始做一些电子产品的国内贸易业务。经过逐步发展，该企业已发展成为一家从事无线麦克风、无线耳机以及相关配套产品生产、开发和出口的企业，拥有自行设计、开发的九大产品系列。公司的各项制度也从无到有，并逐步完善起来。公司的总经理王立群先生在介绍企业发展历程时说，公司发展经历了四个阶段：先是买东西来卖，然后是组装再卖，接着又跟着国内市场开发一些产品来销售，最后是直接跳出去作海外市场。他介绍说，在企业发展的各个阶段，公司的业务情况、客户结构、员工结构和素质都呈现出从个人化企业到制度化企业转型的特点，企业决策和运作也从随意性转向正规化，从独断性转向民?化。他介绍说，在公司刚刚成立时，公司人少，制度更没有，几乎所有的业务都需要经过总经理本人，客户也都是国内的。但随着业务范围的扩大，客户也由国内的转变为外商，这时，只凭原有的家里人已满足不了公司发展的需要，因为公司面临的市场已经截然不同了。王先生说：“也可以说是市场逼得我们企业要正规化、制度化。”他还说，随着企业从国内走向国外，从销售扩充到销售、生产、研发，公司的资源分配也重点发生了变化，公司制度要求更完善、更稳定，不能有随意性；各个部门的协调能力要增强、配合水平要提高。“特别重要的是，包括我自己在内，要实现思想观念的跳跃。”他深有感触地说。该公司现有员工80多人，产品远销新加坡、巴西、美国等国家和地区。