奔跑在流程银行建设的大路上——山东寿光农村商业银行再造信贷业务流程探索流程银行建设纪实

奔跑在流程银行建设的大路上——山东寿光农村商业银行再造信贷业务流程探索流程银行建设纪实 奔跑在流程银行建设的大路上——山东寿 光农村商业银行再造信贷业务流程探索流 程银行建设纪实 ?经营管理流程银行在路上OPERATION&MANAGEMENT 奔跑在流程银行建设的大路上 山东寿光农村商业银行再造信贷业务流程探索流程银行建设纪实 52 文/赵庆国张志鹏 ,一,01O年以来,寿光农村商业银行在信贷业 厶务经营管理中积极应用"信贷产品事业部 制管理"和"以客户为中心"等先进理念,对原有 的信贷业务流程和管理体系进行了再造升级,设立 了前台营销中心,信贷专管中心,放款中心,贷款 检查中心和客户服务中心等"五个中心",实现了 产品销售,信贷管理,风险控制,队伍建设和售后 服务的"内部市场链"控制,将过去直线式职能组 织结构转化为扁平式的网络结构,打破了"行总 部一支行一分理处"的经营管理模式,减少了信息 衰减,执行力不强等问题,形成了"人人对市场负 责"的机制,成功实现了信贷业务的专业化,标准 化和精细化管理的目的,推动 了全行各项业务的快速,稳健 发展. 前台营销中心——重在 业务营销拓展 按照市场的特点,前台 营销中心设置公司业务集中管 理中心和区域性个贷中心,并 根据各自营销产品类别和服务 区域进行了市场定位和管理细 化. 公司业务集中管理中心 专职营销,拓展公司类信贷业 务,并致力于公司业务事业部 制管理的探索.该行公司业务 集中管理中心设置公司业务部l,2,3部,配备12 名专职客户经理和6名信贷内勤,客户经理具体负 责客户信息搜集,信贷业务拓展,客户关系维护等 市场开发和营销工作.对产业化程度高,风险度大 的房地产,纺织,船舶和橡胶4个行业,实行行业 化管理,积极探索信贷产品的事业部制管理.实践 证明,按行业进行管理,客户经理能够对整个行业 状况进行系统了解和,可以对很多企业进行横 向比较,有时还能给企业提供咨询和建议.对于其 他行业的公司类客户,则根据区域划片管理,对具 有相同经济发展特点或产业结构相似的某一区域归 于一家公司业务部集中管理,整合客户资源,提高 管理效能.同时,根据信贷业务量,利息收入,贷 款到期收回率等关键指标将客户经理划分为优秀, 合格和适用三个级别档次,并通过设置不同层次的薪酬和 福利待遇,拉开收入差距,引导客户经理实现自主管理. 通过集中化管理,每名客户经理管理的公司类客户平均达 到32户以上,从客户提出贷款申请到发放最多只需要6天时 间,服务水平和工作效率较以前明显提高. 区域性个贷中心专职负责营销,拓展零售类信贷产 品,打造特色品牌"专营店".该行区域个贷中心分别设 置在位于城区内的12家支行(直管分理处)和位于乡镇, 街道的3O家支行(直管分理处),并根据每家单位辖内经 济特点和主要服务客户群体,确定一款适合客户需求的信 贷产品,重点营销,打造具有自身地域和经济特色的"主 打产品",并明确要求"主打产品"当年贷款增量达到65% 以上,最终形成以"主打产品"为主,其他信贷产品为辅 的产品体系.如根据中心街,东夏等直管分理处辖内商贸 繁荣且从事经营的商户大部分有"双证"齐全的房地产的 实际,重点向商户营销"一抵通"贷款,将其打造成"一 抵通贷款专营店";根据北环,南环路,朝阳直管分理 处辖内生资,钢材等专业市场密集的特点,通过组建专业 市场商户信用联盟的方式,支持专业市场商户发展,将其 打造成为"专业市场商户联盟贷款专营店";根据圣城, 城区等支行位于城市中心区域,服务辖区内党政机关,学 校,通讯,电力,烟草,石化等优质单位密集,高端客户 众多等优势,确定"白领通"贷款为"主打产品",将 其打造成"白领通贷款专营店";对于位于乡镇的3O家支 行,直管分理处,重点依托成熟的"农户联保贷款",乡 村"2+1"贷款,"4+1"产业链贷款等信贷产品,全力拓 展,维护农村市场,将其打造成辖区内零售信贷产品齐全 的"金惠农信贷产品专营店". 信贷专管中心一强化重点风险控制 根据信贷专管员的服务区域,实行信贷专管员集中管 理,约束信贷专管员行为,提高风险防控的能力,努力打 造一支素质过硬,执行力强的信贷管理"狼性团队". 一 是推行信贷专管员集中管理模式,增强信贷业务 管理的有效性和指导性.目前,该行共配备15名信贷专管 员,并对服务于城区内@24家支行的9名信贷专管员实行集 中管理,成立信贷专管中心,办公室设在行总部.信贷专 管中心每月由1名管理经验丰富,工作能力突出的信贷专管 流程银行在路上经营管理_ OPERATION&MANAGEMENT 员担任"轮值主任",负责信贷专管中心日常工作,工作 制定,总结和监督其他信贷专管员行为;信贷专管中 心设有签到簿和工作日志,对信贷专管员的每天出勤和工 作情况进行记录考核;签到后,将由每天的"3O分钟轮值 班长"替换"轮值主任"组织全体信贷专管员进行学习, 旨在锻炼每名信贷专管员的管理协调能力,努力打造"学 习型团队";业务发展部经理则根据当天和工作 重点,随时对信贷管理工作进行点评和风险提示,不断调 动信贷专管员的工作积极性.同时,为更好地增强信贷专 管员主动工作的意识,该行建立了定期考核机制,按季对 其业务管理,风险防控等履职情况进行量化考核,并排队 通报,进一步提高信贷专管员的制度执行力,对年终综合 考评不合格的进行末位淘汰,定期进行动态调整,构建科 学有效的考核约束机制. 二是发挥职能作用,抓好贷款审查和风险防控工作. 成立信贷专管中心后,信贷专管员直接负责对所服务支行 的超权限贷款进行考察,考察后由信贷专管员向贷款审查 委员会汇报,简化了贷款流程,提高贷款审批效率.同 时,注重发挥信贷专管员的风险防范职能,全面防范利用 虚假骗贷,转借他人使用,恶意欠贷欠息等信贷风险 行为.运行半年多以来,该行信贷专管员共组织召开贷 款审查小组会议1039次,审议贷款2l5274笔,金额21.4亿 元.其中审查出不合规贷款2182笔,金额2.6亿元,信贷质 量进一步提高.截至201O年末,该行五级分类贷款不良余 额4816万元,占tLo.49%,较年初下降0.36个百分点. 放款中心一重在资料审查,防范法律风险 放款中心是贷款营销的"最后一环",重点是对信贷 资料的合规审查和贷款的法律风险控制. 一 是设立两个放款中心,实现信贷业务的"一对一" 和"一对多"服务.放款中心设立公司业务放款中心和个 人业务放款中心.公司业务放款中心设在营业部,设有专 门的营业柜台,并配备6名工作人员,包括主任1人,系统 操作岗1人,档案管理岗1人,放款员2人和法律审查岗1人 (由专业律师兼任);2名放款员互为复核员.在城区的10 家直管分理处设立个人业务放款中心,每家配备1名信贷内 勤,专职服务直管分理处信贷业务,实现放款中心的"一 对一"和"一对多"服务.放款员负责审查贷款合同资料 53 _经营管理流程银行在路上 OPERATION&MANAGEMENT 的完整性,手续的合规性,审查贷前条件,落实"面谈, 面签"制度.放款员的设立让客户经理从事务性工作中解 脱出来,专职从事贷款营销和客户维护,同时有利于认真 落实"实贷实付"要求,提高了防范信贷风险的能力. 二是把握贷款手续的合规风险控制,密切关注信贷资 金支付风险.工作中,放款员专职负责审查贷款合同资料 的完整性,手续的合规性,并抓好贷款审批条件的落实, 对不符合贷款发放条件的,要求客户经理对贷款资料进行 补充完善,直至达到贷款发放条件,切实防范信贷业务法 律风险.同时,放款员严格按照银监会的"三个办法一个 指引"和寿光农村商业银行贷款资金支付实施细则》要 求,抓好信贷资金的支付和监督工作,确保信贷资金支付 方式合规,资金实际用途与约定用途相符.该行去年以来 60%以上的公司业务主要从营业部放款中心进行发放,有效 地落实了"实贷实付"的管理要求. 贷款检查中心一实现贷后检查专业化 贷款检查中心是五个中心的"关键一环".贷款检查 中心的建立使得贷前,贷中和贷后的风险控制形成有效连 接,将贷款风险转化为内部的流程控制. 贷款检查中心职能由风险管理部承担,设立个人业务 贷后检查岗和公司业务贷后检查岗.个人业务贷后检查岗 由3名贷后检查岗人员和9名信贷专管员组成,具体负责个 人类零售信贷业务的贷后检查.在开展个人类贷款贷后检 查中,本着"谁授信,谁检查,AS岗交叉检查"的原则, 先由支行信贷人员开展常规性贷后检查,再组织信贷专管 员进行贷后交叉检查,并于月后,季后,半年后三目内将 贷后检查资料原件上报贷款检查中心留档保存,贷款检查 中心再组织贷后检查岗人员进行抽查,形成立体化的贷后 检查体系. 公司业务贷后检查岗由风险管理部和中国诚信信用管 理有限公司人员组成,负责公司业务的日常贷后检查.公 司业务贷后检查岗和中诚信公司人员重点从各行业客户中 选取有代表性的企业进行贷后检查.对检查中发现的风险 隐患,风险管理部将及时通知业务发展部,再由业务发展 部负责督促前台采取调减授信额度,资产保全等风险防范 措施,形成风险防范"闭环".实践证明,设立专职贷后 检查岗不但提升了信贷管理的专业化,精细化水平,更重 54 要的是将贷后检查工作落到实处,提高了风险防范能力. 同时,中诚信人员的参与,提高了贷款风险的识别能力, 锻炼培养了信贷队伍. 客户服务中心一全天候.全方位24sJ~时服务 客户服务中心是"五个中心"的"最后一环",与贷 款检查中心,放款中心共同组成信贷业务后台,从而在企 业内部构建成完整的市场链,形成服务"闲环". 客户服务中心按照业务咨询和投诉,贷后回访等服 务类别配备专职客服人员,并依托现代化的声讯和网络技 术,24小时值班服务,专职负责信贷业务咨询,贷后回 访,本息催收,接受客户投诉等服务工作.工作中,客户 服务中心工作人员每天根据前一个工作日发放的贷款清单 进行贷后回访,逐户了解贷款是否本人使用,是否按用途 使用等,及时发现风险漏洞.对贷后回访中发现的风险隐 患及时向业务发展部,个人业务部等部室反馈,并由其负 责抓好核实及整改工作.在每月结息前的5日,对结息金额 大的客户重点提示,对结息日后仍未偿还利息的客户,逐 一 进行友情提示,要求在时间内前往营业网点缴纳利 息.对客户提出的业务咨询问题,由客服人员转交有关职 能部室,由职能部室全面负责解答;对客户投诉问题,客 户服务中心根据建立的投诉台账,详细记录投诉时间,投 诉人和投诉内容,并按照业务职能及时向有关部室反馈, 由各职能部室负责调查核实和解决,并将处理情况交由客 户服务中心,由客户服务中心人员通过电话或职能部室工 作人员上门,告知投诉处理结果. 客服中心的建立在有效防范经营风险的同时,在内部 建立了良好的信息反馈处理机制,提高了服务水平和服务 效率,提升了银行自身的社会形象和美誉度,实现了农商 行"360.同心服务"的服务模式,即"一个结果":客户 服务100%满意;"二个目标":满足客户需求,带走客户 烦恼;"三个控制":不良贷款率控制在0.5%以内,客户 投诉率控制在0.1%以内,客户不满意率控制在0.1%以内; "四个不漏":一个不漏地记录客户反映的问题,一个不 漏地处理客户反映的问题,一个不漏地将问题反映到管理 部门和经营单位,一个不漏地将处理结果反馈给客户. 作者单位山东寿光农村商业银行