品质工程师实务培训教材

品质工程师实务培训教材 品质工程师实务 培训教材 主讲:马老师 2006年06月10日 ?质量管理概论 ?质量的基本认识 ?质量管理的基本认识 ?全面质量管理观念 ?供应商与顾客关系管理 TQM 基 本 观 念 这是一个追求品质的时代 ?品质是生存与竞争的最佳利器 ?制造业不只是追求产品品质,更积极追 求管理品质、服务品质 ?服务业更是全力的推动品质管理 ?不只是制造业、服务业,连法人机构、 政府部门均积极推动TQM Quality&satisfy 品质(Quality ?Deming 品质是由顾客来衡量,是要满足顾客需求, 让顾客满意的 ?Juran 品质是符合目的的,是由使用者来评价的 Quality&satisfy 何谓品质(Quality)? 品质(Quality) ?Crosby : 品质是符合於需要的_考虑品质成本 „„品质是符合要求标准 „„以防患于未然品质 „„ 工作标准必需是”零缺点” „„以”产品不合格的代价”衡量品质 品质(Quality) ?日本人之理念 : 品质是零缺点__在第一次就把它做对 ISO9001:2000--品质(Quality) 一组固有特性满足要求的程度 注1;“术语”质量”可使用形容词如差、好或优秀来修饰 注2:”固有的”就是指存在于某事或某物中的,尤其是那种永久的特性能 品质(Quality) ?Quality&Satisfy 事实上,品质是: 认知上,品质是: ?做对的事 ?交也正确的产品 ?第一次就把它做好 ?满足我们顾客的需要 ?及时做 ?符合顾客的期望 ?用正确的方法做 ?以诚挚、有礼与尊重的 态度对待第一顾客 Quality&satisfy “品质”的五种错误 ?克劳斯比(philip B.Crosby)在其中著作””品质是费(Quality is Free) 一书中提到: ?克劳斯比说一般人对品德有五个主要的误解，也是唯有澄清这些错误，往后才能 要求品质: ,、品质就是美好的东西，他们昂贵耀眼、光彩夺目，不但具有相当的价值或重量，机时 且代表着身分和地位. ,(品质是无形的抽象名词，无法评估或测试( „„事实上品质却是可以被世界上最古老 与最具的权威测量工具,“金钱”所评价:如果不建立“成本”概念，谈品质就是不箸边际而毫无 宝质意义( ,(品质有经济成本，改进品质太贵，负担不起. “品质是免费的，虽然它不是礼物(可以 不劳而获)却是免费的，真正花钱的是不合品质标准的事情-----没有在第一次就把事情做对( ”品质管理的真正意义，就是第一次就把事情做对，永远是比较便宜的( ,(认为所有的品质问题，都是实际在生产线作业的人造成的， 特别常发生在制造业的生产 线------其实在第一线的作业人员，他们 的一举一动欲是深受管理者的用行动所影响( ,(认为要求品质是品管部门的人所该做的事(„„其实品管 部门的工作是用各种可行的方 式，尽量客观准确的测试用评估各部 门工作是否符合明定的要求标准(他们激励后人，培养 大家“以改进品质为已任”的这种态度，并安排适当的教育及训练计划，他们并不是替其他部门 做别人应该做的事，否则他人将不能改变他们的恶 习( Quality&satisfy 目前国内的几种错位观点 ?,、“满足国家标准，部分标准，行业标准，质量就是好的”。一些 “正规”的企业经 常如是说。把满足各类标准作为衡量产品质量的唯一 标准不论市场发生什么变化，国际 流行的款式是否进入中国，他们均不屑一顾。 ?2、“没有出现残次品,因此质量是好的”。许多厂商在加强出厂检验后如是说。把检 验看成保证质量的唯一手段，并要求购买都能理解他们的 用心。而检验标准是企业自己 确定的。 ?3?“我们用的是最好的原料，用的是全套××进口设备，所以我们的质量是有保证 的”。一些厂商为了说明质量常常强调原材料。且不说是否真实，即使真实也末必能证明 在加工过程中一定能保证质量。 ?4?“以前我们一直这样做的，从没什么问题，今天我们也照这样做，质量应该是没有 问题的“。一些百年老厂如是说。过去到今天一贯固然不易，但一成不变就是好吗, ?5.”我们已经通过ISO9000族认证,国此质量没有问题”。的解， ISO9000族上国际知 名的质量管理标准，认真执行一定会提高质量，但现在有些企业是为了取得证书而进行认 证的，实际上没有下很多的工夫，只是想办法走近路，一旦证书在手，新建的质量管理体 系就放在一边，仍旧我行我素。香港品质保证局总裁吴遐威先生有一段话讲到了实处: ”ISO9000族是一件昂贵的进口软设备，和所有先进的进口设备一样，若你能认真地， 努力在地使用，不断地改进，就会大幅度提高质量并取得效益;但若你将其束之高阁不去 用它，那它就是一纸空文，一文不值“。 Quality&satisfy 自订一品质(Quality) (订出本公司的品质定义,根椐品质的特微订,定出具体指标).例 ?性能、合用性(交期,合操作、保养): ?交期为10000pcs/天或比以前提前两天 ,免保养或可自选保养 ,可信性(可供应性、可靠性、维修性) ,零组件80%采用标准件 ,100000h无故障;提供免费上门维修 ,安全、环境(参阅社会需求) ,无公害、无污染 ,经济性及美感 品质管制的作法 ?检验品管 (IQC:Inspection Quality Control) ?制程品管(PQC:process Quality Control) ?统计品管(SQC: Statistical Quality Control) ?全面品管(TQC:Total Quality Control) ?全公司品管(CWQC: Company-wideb Quality Control) ?品管圈(QCC: Quality Control circle) ?全面品质管理(TQM:Total Quality Manangement ) ?ISO9000品质管理系统 ? ISO14000环境管理系统 ?社会责任及安全、健康管理系统(SA8000、ISO18000、OHSMS) Quality&satisfy 何谓全面品质管理(TQM) 1 、 ISO9000:2000„术语标准中定义 全面品质管理(TQM) „一个组成以品质为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益达到长期、成功的管理途径。注: (1)“全员”指该组织结构所有部门和所有层次的人。 (2)最高管理者强有力和持续的领导，以及该组织内所有成员的教育和培训 是这种管理途径取得成功所必不可少的。 (3)在全面品质管理中，品质这个概念与全部管理目标的实现有关。 (4)“社会受益”意味著在需要时满足“社会要求”。 (5)有时把全面品质管理(TQM)或它的一部分作为“全面品质”、公司范围内的品质管理“(CWQC)、全面品质管制(TQC)等。 2、全面品质管理创始人费根堡姆博士定义 全面品质管理( TQM )----为了能够在最经济的水平上并考虑到充公满足顾 客要求的条件下，进行市场研究、设计、制造和售后服务， 把企业内各个部门的 研制品质、维持品质和提高品质的活动组成一体的有效体系。 上述两个定义的内涵完全一致，都有强调全面品质管理是全员通过有效的品质 形成的品德系统对品质形成的全过程和全范围进行管理和控制并使用户满意的科 学方法。 Quality&satisfy Quality&satisfy “三全” 全员的品质管理 全过程的品质管理 全范围的品质管理 “四一切” 一切为用户着想 一切以预防为主 一切用数据说话 一切工作按PDCA循环 全面品质管理 全面的品质管理 ?全面品质管理的基本原理是对生产全过程的控制，而全过程的品质活动都是 通过不同岗位的责任者„人来实施和完成。因此，任何一个岗位的责任者对产 品品质都有直接或间接的影响，产品品质人人有现。因此全面品质管理在求人 人关心品质，人人做好本职工作，全员参与品质管理，这是全面品质管理首要 的要求和特点。 四一切 (1)一切为用户着想„树立品质第一的思想 ?企业生产只有满足了客户的需要，才能实现利润。因此企业应把客户当作服务对象一切为了客户满意。在企业内部，要树立“下道工序即是客户”的观念，品质第一的思想就是体现在更好的为下道工序服务的行动。 (2)一切以预防为主„好的产品是设计和制造出来的，而不是抹出来的 ?事后的检验只是分辨优劣，而对产品本身的品质没有改善;不能从跟本上保证品质，只能增加成本。把过去单纯以产品检验的“事后检查”的消极“把关”，改为以“预防为主”的防检结合，这样才能消除缺陷，真正保证产品品德，检查、分类、评估都只是事后补习，是一种既昂贵又不可先靠的质管方式，„„ “只有第一次把事情做好”才上最重要的。 全范围的品质管理 ?全员和全过程的品质管理要求有全企业范围的组织协调,不然无法形成一个有机的系统和整体,也无法使全面品质管理发挥作用.因此,全面品质管理必须有上属、中属和基属共同参与有组织体系，并需要进行全企业范围的组织协调和密切配合。才能形成有效的品质体系，使企业所有研制、维持和改进品质活动组成一个有机和有效的整体，这样才能发挥全面品质管理的作用。为些，应做到发下几点: (1)确立管理职责，明确职责和权限 (2)建立有的品质体系。 (3)配借必要的资源。 (4)领导重视。 Quality&satisfy PDCA循环 ?PDCA循环，也释“戴明环”，是美国管理博士明提出的，它是TOM的思想方法和工作步骤，任何一个有目的和过程的活动都可以按这四个阶段进行。 P:(Plan):计划,先决定目的，(改善品质或提高效率，或制定标准等)，再决定目标及达成此目标的方法( D:(Do):实施,按照上述计划进行训练，确保执行( C:(Chck):确认,对实施的结果进行确认，是否达成目标 A:(Action):处置,依对确认的结果进行检讨，探取必要之矫正预防措施( (,)达到满意之程度，就建立新的标准，以便使以后之作业水准能够提高(现进入新的循环( (,)改善未能达到满意之程度，就要检讨原因，作为下期的改善目标，马上,,,,组织改善( , , , , , , , , , , , , , , , , Quality&satisfy ,Q,的特色 ?持续不断的改善 ?全员参与，日常管理 ?国际合作，跨部门管理 ?高附层对品质的决心兴坚持 ?品质观念的灌输，品质共同的建立 ?预防重于检查 以顾客为导向这个作方式 与协力厂商建立密切关系 品质管理系统之建立与执行 统计技行之应用 社会责任 ?品质文化之建立与维持 ?股东满意、员工满意、顾客满意、社会满意、 Quality&satisfy TQM所追求的是: 人的品质 事的品质 物的品质 环境的品质 人的品质 ǒ敬业精神,勤奋工作 ǒ具有品质观念与意识及品质责任 ǒ作好工作品质、自主管理 ǒ具有团队精神、相互配合与协肋 ǒ不断的自我改进处我成长终身学习 环境的品质 改善 ǒ整洁、清爽的工作环境 经常否定现况，才会有心去改善来要总是找推 ǒ适切的空间设计 拖的理由，何不思考如何改善 ǒ不会防碍到工作的进行 ,不要等待十全十美，有五成把握就可勤手做 ǒ配合作业流程之设施布置 ,把握机会～生命只有一次机会，成就最大的人 ǒ废弃物之减少与妥善处理 往往是那种原意而且敢于行动的人，“万事俱备 ǒ不会造成员工的任何伤害 ”号输船永远不会驶离岸太远的 ,卡耐基 Quality&satisfy 事的品质 ǒ工作顺利、配合良好 ǒ准时完成，没有错误 ǒ事事有人负责 ǒ追求(内、外部)顾客满意 ǒ做好流程管理、日常管理 ǒ流程、作业的简化与合理化 ǒ任何事都要做到“第一次就做好” 物的品质 ǒ成品、半成品、进料等之品质 ǒ设备、仪器、设施等之维持与保养 ǒ相关仪器、设备均能保持最佳使用状态 ǒ故障率减至最低 ǒ不会产生意外伤害 改善 ,不要怕错，贵在立即而彻底的去改善 ,问题是盖住的，应该正视它，改善它 ,在作法上不要执著于原有的观念及想法 ,舍弃不合 ,时宜的观念与想法 ,打开心胸，吸呐不同的意见 ,不要太迷信经验，不妨试试别的方法 ,处处都有改善的地方 ,改善是你、我、大家的责任 ,改善是不用花费太多金钱的 ,不要因事小而不为，只要有一点点成效就去改善 ,经常问为什么，追根究底以找出真正的原因，然后撤底的去消除 ,改善要有方法，有方法，效果才会好 ,不要光在会议室中讨论，应到现场立即行动 ,不要光想花钱，要动脑筋出智慧。没智慧就出汗力 ,智慧是无穷的，用智慧是无穷的，用智慧解决问题;不要只用金钱来改善 ,三个臭皮匠胜过一个诸葛亮，团队合作效果好 ,改善是永远止境的 Quality&satisfy 预防之道 (1)组织责任 ?在选择预防与改进的作业方式时，经营者必需检诗现行业务的每一角度，研究 它是否妨害品质与生产力的持续改进，在组织上，可把徙事基本检验与符合规 格的责任，移回到生产操作员身上，因为最能控制生产品质的是生产线是负责 制造的操作员，而不是检验员，检验员只能分区分制造品的好坏。 ?所以操作员是对制品的品质负责，品质人员的角色则定位在提供品质规、侦检、 统计应用，以及解决问题的支援性工作上，要做好这些工作， 品管部门人员必 须在工程设计与制造发展上，作更深入的参与。 (2)技术 ?某些隐藏性的品质不是一般性的检试技术所能真知，需靠新近发展的非破坏性 检验技术，才得以竟全功。一般而言，品质技术和设备的更新，维有助与缺点 预防.因此企业界不妨可视情况需要添置,以维持制造动作的顺畅. (3)管理风格 ? 管理风格也是缺少点预防的重要方法,也就是在管理上导入”缺点预防”的观念,持 续的改进,修正与品质有关的、任何即有武断的、短期的、孤立的不当行为与作 业，并进一步利用客观的品质资料，与顾客及行销人员回馈的资讯，来发展企业 的品质筹划规划，以期符合顾客的需要与希望。 Quality&satisfy 预防之道 (4)供应商关系 ?公司与供应商之间的关系，也有必要予以调整，而以休戚与共的合伙人 角色与他们建立长久的合作关系，以维持供应品质的稳定。例特殊新产 品 的订购，在设计阶段提供必要的管理和技术，协力其建立优良的制 程和管理制度，当所接受的料件，国依其个别的特性分别采取商源检 验、首件检验、抽样体验等方式，以防止不良品获得通过。 (5)教育训练 ?日本对品质的重视和推动，始终不遗余力，[品管始终教育训练，终於教 育训练]，真正意识到人在品质上所扮演举足轻重的角色。品质进行需 要上至高层管理者，下至每一线工作人员的共同参与，持之以恒，以累 积持续改进的成效。 ?预防性品管措施，是当今品管的趋势，从制程上的导入自动化设备，到 建立员工与公司的变向沟通管道及国际目标，并事合公司组织内各个 职能部门的品管活动，必能达到提升品质与生产力的双重效果。 Quality&satisfy 管理组织 ?分散型 Quality&satisfy 国家标准 公司标准室 计量室 事 业 部 管理单位 生产单位 计量室 事 业 部 管理单位 计量室 事 业 部 管理单位 供应商 计测室 生产单位 生产单位 生产单位 生产单位 生产单位 一般作业用计量仪器、量具、检验仪器 品质管理系列之一 品质工程师实务之质量检验 Quality&satisfy 质量检验 ?产品检验、试验、验证的基本知识 ?如何成为一名出类拔萃的工程师 ?质量检验策划(进料、制程、成品) ?抽样技术(MIL-STD-105E) 基本定义 检验 :适当结合测量、试验 或度量，通过观察和判断进 行的符合性评价. 检验的三大类 进料检验(IQC) 制程检验/工序检验(IPQC) 成品检验/出货检验(OQC) 检验的详细分类 进料检验(IQC) 半成品/在制品制程检验(IPQC) 半成品/在制品终检(FQC) 半成品/在制关键工序和产品终端的定点检验 产品装配和包装检验(IPQA)也称为装QC 产品装配与包装终检(FQC) 装配关键工序和产品终端的定点检验 出货成品检验(OQC) (Epiboly)外发加工品检验 品质稽核/品质保证/出货成品抽检(QA) 品质管理体系动作检查 客户抱怨原因调查与分析 改善措施追踪及反馈 所有品质问题的分析 对每日品质信息的统计分析 执行质量改进计划 QE(quality engineer)品质工程 制程能力分析与改良到 各种检验的制定 新产品开发与试制的参与及新产品品质计划 供应商辅导 品质异常的研究与品检样品的制作 量规仪器的校正及控制 统计技术应用督导等 试验:依据程序确定一个或多个特性 有时试验也作为检验中的一项 验证:证实和通过提供客观证据，表明规定要求已经满足 ?变换计算方法 ?对比成功的类似设计信息 ?试验和证明 ?文件评审 Quality&satisfy 品质工程师必备的0>素质 ?激情、狂热的工作态度:80%-99%=, ?明确的工作目标 ?强烈的品质意识 ?用数据代替毫言壮语 ?自信、果敢(并非固执) ?疯狂的成本意识 ?预防、预防、再预防 ?成功之母——, ?高效率动作 ?把握决策，正视犯错 Quality&satisfy 进料检验需重视 来料对产品质量的影响程度供应商品质控制能力及发往的信誉该料以往常的 信誉该料以往常出现的品质异常客户的要求 进料检验方式 1、免检:不太重要的物料或生产急 如生产用辅料、包材等 2、验证:出厂检验报告到 第三方检测报告或证明相关资格证书等 3、全检数量少检验简单且检验费用低不允许有不合格品工厂指定的 4、抽样检验数量大允许一定量的不良品存在需进行破坏性实验检验时间长和 费 用较高 制程检验主要有 (首件自检、互检、专检)巡回多道工序集中检验 零件、产品完工检验抽检 与全检结合 如何选择合适的制程检验方式 应根据工厂本身的生产规模、工艺流程、管理方式选取合适的 检验点、控 制方式和检验程序。 IPQ控制范围:物料入仓后至半成品入仓前的控制 IPQC控制噗的设置应考虑的因素 1、该产品在以前生产有异常或有较高不良品的记录 2、使用的生产设备不稳定 3、工装、夹具有不良情况 4、得到IQC对不良物料的住处反馈 5、新员工操作 6、新产品、新材料、新设备的投入 Quality&satisfy 抽样检验的优点 抽样检验与此同时00%检验而言，有如下显着的优点: 1、由于只检验部分产品，较为经济分合算 2、抽样只检验所需检验员少。 3、抽样检验是由单调的100%逐件判定提高到逐批判定，这对检验工作 来讲，显然是一个大的改进。 4、适用于破坏性测试，从而对产品批质量的保证具有一个以数字表示的 水准。 5、拒收供应者或车间部门整个产品批，而不是仅仅退回不合格品，从而 更有力地促进产品质量的提高。 抽样检验的缺点 1、存在接受“劣质”批和拒收“优质”批的风险 2、增加了计划工作和文件编集工作。 3、样组所提供的产品情报一般而言较之于100%检验为少。 Quality&satisfy 抽样检验的优缺点比较 抽样所规定的假定 ? 抽样方案通常都被假定为(实践中， 这些假定并不完全靠得住): 1、检验员是按照指定的抽样方案进行工作的。 2、所做的检验是没有误差的，即在测量或鉴定产品是不否合格时，不存 在人为的过失或设备的差错 缺陷的严重性分级 ? 由于各种缺陷的严重性极不相同，所以 样方案必须把其差别或多或少考虑进去: ? CR、MAJ、MIN ? 对每一严重性分级采用一个单独的抽样方案 产品批的组成 ?批量是由同一操作人员，操纵同一台机器、并加工一批材料而产下的，一切都 处于同一种统计控制的状态之下; ?例如由一个配方而生产的药品，或者在同一 机器上从同一铁棒上所产生出来的 一批攻丝机部件; ?很大部分的工业生产的产品是由真正的批量 所组成。 案例 ? 设有10部机器同时生产相同的产品如何决定批量, Quality&satisfy 产品批的组成 ?假设其中9部机器生产的产品完全合格，而第10部机器所生产的产品全是不 合格品。 ?如果产品批是由单独一部机的产品所组成，那么从第10部机器生产出来的 不合格品肯定能由抽样所检验出来的。 ?如果抽样方案规定产品批(即检验批)是以全部机器所生产出来的产品混合 而组成的，那么某些不合格品没有被检验出来这一情况将有可能发生。 批组成的指导原则: ?除非逐批之间的质量变异已经被证实是微不足道而可以忽略不计，否则不要把 不同来源(不同工序，不同生产班次以及不同进料等)的产品混合在一起。 ?不要把产品(指产品批的组成)在一个相当长的时期内积累起来。 ?应允分利用产品批组成之外的情报(工序能力 ,过去检验等资料)。 抽样方案是由下列项目而定 ? n=样本大小(或称样本量或抽样量) ? Ac=接受数目。即样组中所允许的缺陷数 ? Re=拒收数目 Quality&satisfy 抽样种类? 一次抽样 ?一次抽样 如果样组中找到 的不合格品数 不超过5 等于或超过6 一次抽样的操作原因 Quality&satisfy 检验一个含有 80件的样组 接受这个批 拒收这个批 ? 一次抽样 在一次抽样方案中， 对一个产品批是接收 还是拒收是根据从该 批中抽取单独一组产 品所检验的结果而定 的。 二次抽样 ? 二次抽样 一般是先抽取一个较小的初样组，然后根据这一小的第一个样本所检验出来 的不合格品数目是相当大或是相小不，作出对这个批中接受还是拒绝的判定。 如果 这第一回样组的结果不能作出决定，那么就抽取第二次样本进行检验。 由于只有在第一次样本的结果认为不够明确的情况之下，才有必要进行抽取 第二次样本并对其检验。因此一般而言，二次抽样的每个批所检验的产品的 平均数目是较小的。 Quality&satisfy MIL-STD-105E使用程序 案例1 A、批大小=200 B、AQL:MAJ=0.04 C、抽样种类:一次 D.、检验水平:11 MIL-STD-105E使用程序 案例3 A、批大小=1000 B、AQL:MAJ=0.04 C、抽样种类:一次 D、检验水平:11 二次抽样 ? 二次抽样 如果第一回样组中 找不到的不合格品数 不超过3 超过3,但不 等于或超过7 等于或超过7(5) 如果在第一回和第二回样组合 在一起之中找到的不合格数 不超过8 等于或超过9 图上可抽样的操作原理图 Quality&satisfy 检验一个含有 80件的样组 检验一个含有 80件的样组 接受这个批 拒绝这个批 MIL-STD-105E使用程序 案例1 A、批大小=5000 B、AQL:MAJ=2.5 C、抽样种类:二次 D.、检验水平:11 MIL-STD-105E使用程序 案例1 A、批大小=1000 B、AQL:MAJ=4.0 C、抽样种类:二次 D.、检验水平:11 Quality&satisfy ?多次抽样 需要抽验一个或二个,甚至若干个含有无数个单独 产品的较小样组,一直到作出接受还是拒收的判定为 止(一般在抽验若干个样组之后即既载止). 挑选样本应注意 ? 抽样范围要全面 ? 抽样数量要准确 ? 抽样一定要随机 ? 抽样要亲自动手多次 挑选样组 ? 抽样偏差 最常见的偏差是由下列情况所造成的: ◎只是从所有容器的同一位置抽样. ◎预先观察过产品,然后只挑选那些看上去是不合格的(或不合格的)产品. ◎对产品批中那些抽样不方便的部份,置之不理. ◎在对产品批是如何组成一无所知的情况下,就对分层取样的方式作出决定. 品质管理系列之一 品质工程师实务 之 质量检验 主要内容 ?质量管理八大原则 ?质量管理体系要求 ?质量管理体系审核 想要在质量管理体系中搞也品质管理,掌握品质管理八大原则中首 要原则是首要任务;而将其运用到实际工作中去,特别运用在品质成 本管理中,会起到非常重要的作用. Quality&satisfy 品质管理八大原则之一 以客户为中心 计划经济_市场经济 卖方市场_买方市场 客户需求_客户满意 品质管理八大原则之二 领导作用 建立-组织、团结-鼓舞、推动 狮子和羊群 做对的事情和——把事情做对 品质管理八大原则之三 全员参与 TQM Total Quqlity Management 质量管理三个阶段 Quality&satisfy 品质管理八大原则之四 过程方法 1948控制论—有效—高效 ISO9001:2000— 五大章节/四大过程 品质管理八大原则之五 系统的管理方法 程序化、有组织、有计划 Quality&satisfy 品质管理八大原则之六 持续改进 为什么要制定质量目标, 品质管理八大原则之七 基于事实的决策方法 决策—实施—再决策—再实施 数据分析—品质成本 品质管理八大原则之八 互利的供方关系 激烈竟争 共同收益 Quality&satisfy 质量管理体系建立实施中 与品质工程师有关的 ISO9001:2000标准 几个重要条款讲解 Quality&satisfy ISO9001:2000条款 Quality&satisfy 4、品质管理系统 4、1总要求 4、2文件的要求 5、管理责任 5.1管理承诺 5.2顾客焦点 5.3品质政策 5.4规划 5.5职责.权限和沟通 5.6管理阶层审查 8.量测.分析及改进 8.1规划 8.2量测和监督 8.3不合格和管制 8.4资料分析 8.5改善 6.资源管理 6.1资源的提供 6.2人力资源 6.3设施 6.4工作环境 7.1产品的实现 7.1实现流程的规划 7.2顾客相关的流程 7.3设计和开发 7.4采购 7.5生产和服务作业 7.6量测和监督设备的管制 持续 预防 改善 不符 顾客 符合 满意 法规 7.1产品实现的策划 Determine 确定 ?产品的质量目标和要求 ?针对产品确定过程\文件和资源的需求; ?产品所要求的验证\确认\监视\检验和试验活 以及产品接收的准则; ?对实现过程和产品满足要求提供证据所需的质 量记录本 7.2.3与客户沟通 Communication with customer 客户沟通涉及: ?Product information 产品的信息 ?Enuiry, contract or order handling , Including amendments /订单的处置及修改 ?Customer feedback including complaints客户 反馈，包括投诉 7.4.3采购产品的验证 组织应确定并实施检验或其他必要的活动,以确保产品满足规定的采购要求. 当组 织或规定客户拟在供方现场实施实施验证时,组织应在采购信息中对验证信息中对 验证活动的安排和产品放行的办法作出规定. 7.6监视与测量装置的控制 Quality&satisfy 8.2.3过程的监视和测量 ?采取适当的方法对质量管理体系的过程进行监控,并在可行时进行测量. ?这些方法应能证实过程达到所笄结果的能力 ?当未达到策划的结果时，应根据需要采取纠正措施，以确保产品的符合性。 8.2.4产品的测量及监视 ?测量及监视产品特殊性,以验证产品要要求得到满足 ?在产品实现过程的适当阶段 ?记录-产品符合要求的证据 ?除非得到有关授权人员的批准,适用时行到顾 客的批准,否则.在所有的 规定活动均圆满完 成之前,不得放行产品和交付服务-让步接收 8.3不合格品控制 ?Documented procedure 文件化程序 ?Prevent ,unintended use or delivery 防止非预期使用或交付 ?Identify, control, correct ,and re-verify 识别,控制,改正和重新验证 ?不合格产品在交付后或已使用时才被发现,应采取适当的措施. 8.4数据分析 Data on :数据包括: ?Customer (dis)s atisfaction客户满意度 ?Conformance to customer requirement 与产品要求的符合性 ?Character isticxs of processes,products and trends过程及产品特性,和趋势 ?Suppliers供应商管理 Sources:internal audits,complaints,satisfaction surveys,etc.来源:内审,客户投诉,满意度调查 8.5改进 ?Planning for continal improvement 策划持续改进 The organization shall plan &manage the Processes for QMS continual improvement 组织应计划及管理流程,促使持续改进其品质管理体系 ?Corrective action纠正措施 ?Documented procedure文件化程序 ? Preventive action预防措施 ? Documented procedure文件化程序 Plan Act Do check ?质量审核? ?审核依据? ISO标准/体系文件 适用法规/客户合同或要求管理体系审核案例分析 ?我来试一试? 质量管理体系审核案例分析 在品管部发现有一个客户退货单WXO5-3问其原因如何处理,答已换批 出货,但未对退货原因进行分析;查该批货物2002年3月23日的出厂检验 报告,发现只有合格二字,问其故 答:”该种型号产品”X-13”暂借用其他类似似产品的检验规范WI-0801-1.0 ,因有一项检测 内容”盐雾试验”不同,没有专门的检验单.” 分析步骤 1.标出有问题的词组或语句 2.找出存在问题的本质 3.记录下不符合的证据 4.判断其不符合ISO9001:2000标准哪一条款. 容易被忽视且较难理解的不符合项 1.没证据显示某电子厂有一批客户退货采取了适当的处理措施;(ISO9001;2000) 2.某厂塑胶件几个重要的检验数据在 检验记录中没有显示,查看其检验指导书,书中未 说明这个检验项目(ISO9001: 2000). 容易被忽视且较难理解的不符合项 3.某公司的注塑机上的温度表和压力表的参数显示不稳定,不能证明注塑机工作 在正常范围内;(ISO9001;2000) 品质成本概述 1.1 品质成本基本知识 1.2 品质成本特点及内容关系 1.3 品质成本管理的好处 何为品质成本? 品质成本就是在满足客户要求的所有有品质活动中所发生的关联成本,通常 分为符合要求的代价和不符合要 求的代价. 符合要求的代价 所谓符合要求的代价即为了满足客户的要求而有计划地投入到品质管理活动 中的成本,如预防成本.鉴定成本. 预防成本 预防成本-为了预防产品或服务产生缺陷而进行的各项投入,如: 建立ISO9000 品质管理体系的费用; 市场部用于市场调研的费用; 各种福利和资金; 员工和教 育培训费用等. 鉴定成本 鉴定成本—对产品和服务进行测量、评估和审查，以确保其符合品质要求的 费用，如:原材料测试的费用;实验室或仪器校验的费用;制造过程中安排 的各种检验的费用。 不符合要求的代价 不符合要求的代价是指非计划性投入到品质管理活动中的各种费用，如内部 损失成本、外部损失成本。 内部损失成本 内部损失成本—在企业内部由于产品(包括原材料、半成品、成品) 未达到品质要求所造成的损失，如:用于设计出错矫正的费用;原材 料退货的处理费用;返工、不合格品分析及处理的费用等。 外部损失成本 外部损失成本—产品离开企业，要传送过程及交到客户手中(保修 期内)，因不符合要求所造成的损失，如:客户投诉调查及处理费用; 客户退货造成的损失;售后服务及保修期内索赔的费用等。 Quality&satisfy 品质成本特点及内部关系 生产效率和客户满意度 品质角色 Quality&satisfy 客户 满意度 市场占有率 品质 售价 成本 利润 生产效率 全局性—品质的竞争已经跳出了公司 内部，发展为整个价值链的品质，即;上游 到供应链的品质，下游到客户处的品质。 外部输入品质 内部过程品质 外部输出品质 价值链图 Quality&satisfy 供应链 公司内 客户 全周期性—整个产品寿命周期的品质 ，从研究、开发设计一直到客户服务 研究与开发 设计 制造商 营销 客户服务 制造前 制造中 制造后 产品生命周期图 系统品质与分系统品质的关系 系统品质= 产品设计品质×零件品质×制造品质×设备品质×员工品质 Quality&satisfy 品管新旧七大手法 从教室到董事会的会议室，从工厂到医疗中心，全球的团体都以 “持续改善，提高企业竞 争力 ”作为使工作产生巨大变化的策略，其目的是在当今世界企业之林保持竞争力，抢占一席之 地。 降低成本，提高品质，满足客户的交期是我们的目标。我们今天针对提高品质，持续改善归 纳 方法，以应付当今挑战和为将来的迎战作准备。 反复思考反复运用，取其精华。诸位在致力于改善工作场所及令客户满意时，你或许意识到， 你在此时此地的改善，其功不可没 ，它自会汇成更伟大的功劳。 旧 工 具 篇 一、特性要因图 何谓特性要因图 一个问题的特性受到一些要因的影响时,我们将这些要因加以整理,成为有相互关系而 且有条理的图形,这个图形称为特性要因图.由于形状就像鱼的骨头,所以又叫做鱼骨图. 别名:石川图、因果图 用发散整理法制作特性要因图 1.决定问题或品质的特征 2.尽可能找出所有可能会影响结果的因素 3.找出各种原因之的 关系,在鱼骨图中用箭头联接 4.根据对结果影响的重要程度,标出重要因素 5.在鱼骨图中标 出必要信息 此方法包括两项活动: 一找原因; 二系统整理出这些原因 注意事项: 1.严禁批评他人的构想和意见. 2.意见愈多愈好. 3.欢迎自由奔放的构想. 4.顺着他人 的创意或意见发展自已的创意. 3(绘制特征曲线图 ??将问题事项写在右边的方框 ??绘制出生产和服务过程中的主原因范畴或主工序， 填在鱼骨上 机器设备 人员 方法 物料 出货 延期 原因(主因范畴 ) 结果 出货 延期 ??反复针对主因上每个原因提问 问五个为什么, Quality&satisfy 机器设备 人员 出货 延期 对定单处理欠妥 方法 物料 二、控 制 图 识别变差的来源 为什么使用管制图, 管制图是通过研究变差及其来源的方式来检查、控制、以及改进某段时间的工作 表现，它是以预防为主的种动态控制。 管制图有那些作用, 将注意力集中在探测和检查某段时期的工作过程变差上;将变差的原因机遇性原 因和非机遇性原因区别，可以作为我们行动指南;它是以预防为主的控制方式， 可作为持续改善工作的有效工具;提供一种适用于讨论工作表现的通俗语言。 别名:控制图、休哈特图 怎么做, 有很多类型管制图可使用。项目小组决定使用那种类型取决于所掌握的数据类 型。(选择何种类型管制图依据样本大小及数据类型本节不做讨论) 1.选出要制图管制项目 2.收集初始数据; 让工作过程按原样进行，收集样本调查的数据; 将数据记录在适当的管制图纸或其他图纸上，任何异常现象都要记录。 3. 做恰如其分的统计 a) 如果有特性数据，用以下特性数据表的“中心线”栏。(见图表1-2) b)如果有变量数据，用变量数据表的“中心线”栏。(见图表1-3) Quality&satisfy ?计量型数据控制图分类 计量型数据控制图分类表 用于测量费用很高的场合. 用单值代替均值,用MR(相邻数值之差)代替极差. 单值-移动极差图 X-MR 车间工人更易掌握 用X代替X,直接描点,不用计算机. 中位数图 X-R 计算机实时记录,样本容量大 S较R更准确有效,尤其在大样本容量时. 均值-标准差图 X-S 广泛 较简便,对子组内特殊原因较敏感. 均值-极差图 X-R 应 用 优点 类型 Quality&satisfy ?表计数型数据控制图分类 计数型数据控制图分类表 适用于与C图相同的数据,但不同时期的样本容量不同时,必须采用U图 单元不合格数 U 图 连续的产品流上(如布匹); 单个检验中发现不同原因造成的不合格(如车辆维修). 不合格数(缺陷数) C 图 不合格品数比不合格品率更有意义 各个时期子组的容量不变 不合格品数n P图 广泛 不合格品率P图 应 用 范 围 类 型 4(计算管制极限 如果有特性数据，用特性数据表的控制极限栏 如果有变量数据，用变量数据表控制极限栏中的正确公式。 5(作管制图 特性数据管制图，绘制一个图表，标定每个分组比例，或数字缺陷 ，缺陷数， 或单位缺陷数; 变量数据管制图，绘制两个图表:在上图标定每个分组的均值、中值、或个 体单位;在下图标定每个分组的全距或标准差。 在每个图上划一条水平实线，此线表明工作过程的平均数。 画虚线表明上和 下管制范围。 6(确定工作是否失控; 以下有一点是正确的，有关工作过程即为失控。 1)至少有一点位于控制极限外; 2)一个控制图分成若干区域时(如下图所示)，以下任何一点 成立: a)三个连续的标定点中有两个在平均线的同一侧，A区或以上。 b)五个连续的标定点中四个在平均线的同一侧，B区或以上。 c)九个连续的标定点在平均线一侧。 d)有六个连续的标定点，往上或往下数。 e)有十四个连续的上下交错的标定点。 f)C区有十五个连续的标定点 Quality&satisfy Quality&satisfy 三、柏 拉 图 集中于关键问题 为什么使用柏拉图, 柏拉图以直方递减图的方式表示出问题的相对频率和大小，使人可以努力去解决有最大 改进潜力的问题。 柏拉图有那些作用, 帮助项目小组把集中力放在那些解决后会产生极大影响的原因上;以证实的柏拉图因果 关系作为依据:20%的来源是任何问题的80%的原因;以简易而能很快解释的直观展示 问题的相对重要性; 激励努力作出更大的改进;帮助防止问题转移。 怎么做, 对想了解什么问题作出决定 1)用集中思考或利用现存资料的方法选出要检查、 比较和分等排列的 原因或问题 2)挑选最有用的计量单位，如频率或费用有时侯在研究前不知道用什么衡量单位最合适， 做好用频率和费用的准备。 3)选择进行研究的期限 4)通过之中思考或复审现存的资料为每个问题类收集 必要的资料 5)将每个问题类的相对频率或费用进行比较 例如:客户抱怨统计 合计:30件 问题类 频率(数量) 百分率(%) 包装不良 3 10 电器性能 10 33.3 外观 16 53.3 其他 1 3.4 Quality&satisfy 6)将问题类排在水平线上X轴，频率排在垂直线上Y轴;累计百分比为Y1轴 Quality&satisfy 四、 散布图(点聚图) 测定变量之间的关系 为什么使用散布图, 用点聚图是为了研究和鉴别在两组不同变量数据中观察到的变化之间可能存在的关系。 散布图有哪些作用, 用数据来证明两组变量数据是有关系的假设 提供直视和统计的方法来测试潜在关系的强度 作为有效的因果图的后续工具可以发现除了因果间联系以外的其它关系 r为相关系数，表示变量X和Y间的相关关系的参数， r的绝对值等于1时，X与Y完全呈线性相关， r =1时 X与Y完全呈正相关 r =?1 X与Y完全负相关 r =0 X与Y完全无相关 五、 直方图 . 何谓直方图 直方图就是将所收集的数据.特性或结果值,用一定的范围在横轴上加以 区分成几个相等的区间,将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的面积 用柱形书出的图形. 二.直方图的制作步骤: 1. 收集数据并且记录在纸上 . 2. 找出数据中的最大值与最小值. 3. 计算全距. 4. 决定组数与组距. 5. 决定各组的上组界与下组界 .6. 决定组的中心点. 7. 制作次数分配表. 8. 制作直方图. 三.直方图名词解释 1.求全距:在所有数据中的最大值与最小值的差 2.决定组数---组数过少,虽可得到相当简单的表格,但却失去次数分配的本质;组数 过过多,虽然表列详尽,但无法达到简化的目的.(异常值应先除去再分组).分组不宜 过多,也不宜过少, K:K=??n 可参照下表适当分成组 数据项数 组数K 50以下 5-7 50-100 6-10 100-2507-12 250以上 10-20 三.直方图名词解释 1.求全距:在所有数据中的最大值与最小值的差 2.决定组数 组数过少,虽可得到相当简单的表格,但却失去次数分配的本质;组数过过多, 虽然表列详尽,但无法达到简化的目的.(异常值应先除去再分组).分组不宜 过多,也不宜过少, K:K=??n 可参照下表适当分成组 数据项数 组数K 50以下 5-7 50-100 6-10 100-2507-12 250以上 10-20 3.组距 组距=全距/组数 组距一股取5,10或2的倍数 4.决定各组之上下组界 最小一组的下 组界=最小值-测定值之最小位数/2,测定值的最小位数确定方法: 如数据为整数,取1;如数据为小数,取小数所精确到的最后一位 (0.1;0.01;0.001……) 最小一组的上组界=下组界+组距 第二组的下组界=最小一组的上组界 其余以此类推 5.计 算各组的组中点 各组的组中点=下组距+组距/2 6.作次数分配表 将所有数据依其数值大小 划记号于各组之组界,内并计算出其次数 7.以横轴表示各组的组中点,从轴表示次数,绘出直 方图 Quality&satisfy Quality&satisfy 实例1: 某电缆厂有两台生产设备,最近,经常有不符合规格值(135~210g)异常产品发生,今就 A,B两台设备分别测定50批产品,请解析并回答下列回题: 1.作全距数据的直方图. 2.作A,B两 台设备之层别图 3.叙述由直方图所得的情报 收集数据如下: 155 169 148 142 153 170 155 176 169 165 146 163 158 151 160 167 162 171 173 154 156 160 152 155 177 188 184 172 174 167 153 137 169 170 172 161 175 163 183 176 162 144 157 166 150 179 166 167 177 173 173 165 164 158 157 176 178 194 169 187 163 157 157 119 132 163 180 185 160 179 162 170 139 162 161 150 186 177 182 169 123 150 136 150 167 172 170 184 188 168 161 165 152 148 156 183 165 168 179 167 B设备 A设备 Quality&satisfy 解:1.全体数据之最大值为194,最小值为119 根据经验值取组数为10 组距=(194-119)/10=7.5 取8 最小一组的下组界=最小值-测定值之最小位数/2=119-1/2=118.5 最小一组的上组界=下 组界+组距=118.5+8=126.5 作次数分配表 50 50 100 1 1 194.5 190.5-198.5 10 9 9 186.5 182.5-190.5 9 1 13 14 178.5 174.5-182.5 8 7 16 23 170.5 166.5-174.5 7 13 8 21 162.5 158.5-166.5 6 15 2 17 154.5 150.5-158.5 5 7 1 8 146.5 142.2-150.5 4 4 4 138.5 134.5-142.2 3 1 1 130.5 126.5-134.5 2 2 2 122.5 118.5-126.5 1 B设备次数 A设备次数 全体次数 组中点 组界 序号 Quality&satisfy Quality&satisfy Quality&satisfy Quality&satisfy B设备可能发生超出规格下限的可能,因此,有必要加以改善,使数据平均值右移到规格 中心 A设备若能使CP值再小,则将更好 分布 中习与规格中心值相比较,稍为偏左,若变动大,则有超出规格下限的可能 全部在规格界限内,没有不良品出现 分布中心与规格中心值相比较,稍为偏左,若变动大,则有超出规格下限 稍偏左 正常 稍偏左 形状 B设备 A设备 全体 项目 如何依据图案的分布状态判断 1.图中显示中间高,两边低,有集中的趋势,表示规格.重量等计量值的相关特性都处于安全的状态之下,制品工程状况良好. 2.图中显示缺齿形图案,图形的柱形高低不一呈现缺齿状态,这种情形一般就来大都是制作直方图的方法或数据收集(测量)方法不正确所产生. 3.图所示为绝壁形,另外一边拖着尾巴,这种偏态型在理论上是规格值无法取得某一数值以下所产生之故,在品质特性上并没有问题,但是应检讨尾巴拖长在技术上是否可接受;例治工具的松动或磨损也会出现拖尾巴的情形. 4.双峰型:有两种分配相混合,例如两台机器或两种不同原料间有差异时,会出现此种情形,因测定值受不同的原因影响,应予层别后再作直方图. 5.离散型:测定有错误,工程调节错吴或使用不同原材所引起,一定有异常原存在,只要去除,即可制造出合规格的制品 6.高原型:不同平均值的分配混合在一起,应层别之后再作直方图 Quality&satisfy Quality&satisfy 六.直方图在应用上必须注意事项 1.直方图可根据由形图按分布形状来观察制程是 否正常. 2.产品规格分布图案可与标准规格作比较,有多大的差异. 3.是否必要再进一步层别化. 确定组宽H:H=R/K四舍五入保留与原样本相同的小数点 l 确定组界，并以此值制定频率表 组界精密度=测定的最小单位/2 l 找出样本中最小的数，或四舍五入以整数表示，为第一组距的低界 l 将低界加组宽H，这是下一组距的低界 下组界 = 最小值-组界精密度 上组界 = 前一下组界+组宽 组宽中心点 = 上组界+下组界/2 平均值 (X)=X，?uf,?f×h x为中位数 f为频数 变异 (σ?)=[?u?f –(?uf)?/ ?f] ×h×1/?f 标准值 (S ) =?σ Quality&satisfy 六、查检表 一.何谓查检表? 为了便于收集数据,使用简单记号填记并予统计整理,以作进一步分析或作 为核对、检查之用而设计的一种表格或图表。(用来检查有关项目的表格) 二.查检表的种类 查检表以工作的种类或目的可分为: 记录用查检表、种点检用查检表两种。 三、分类: 记录用、点检用 (1) 记录用(或改善用)查检表 主要功用在于根据收集之数据以调查不良 项目、不良原因、工程 分布、缺点位置等情形. 其中有: (a)原因别、机械 别、人员别、缺点别、不良项目别;(b)位置别 (2) 点检用查检表主要功用是为要确认作业实施、机械整备的实施情形, 或为预防发生不良事故、确保安全时使用 如:机械定期保养点检表、登山装 备点检表、不安全处所点检表 四、查检表的作法 明确目的---将来要能提出改善对策数据,因之 必需把握现状解析,与使 用目的相配合 (2) 解决查检项目---从特性要因图圈选的4~6项决定之 Quality&satisfy (3) 决定抽检方式---全检、抽检 (4) 决定查检方式---查检基准、查检数量、查检时间与期间、查检对象之 决定、并决定收集者、记录符号 (5) 设计表格实施查检 五.查检表的使用 数据收集完成应马上使用,首先观察整体数据是否表某些事实?数据是否集中 在某些项目或各项目之间有否差异?是否因时间的经过而产生变化?另外也要特别 注意周期性变化的特殊情况. 查检表 统计完成即可利用QC七大手法中的柏拉图 加工整理,以便掌握问题的重心. 1.要用足够的时间收集资料，以保证资料的确表示出本商业“典型”循环中的“典 型”结果。 l有时在总体中可能的些重要的差异，这种差异应该在 2.对不同的分组分别进行抽样调查中反映出来。这叫分层。 例如:将出公差人的诉告资料与其他旅游者的分开;将各个机器的废料方面的资 料分开。提示 记录和报告“坏消息”有益无害，否则资料要重新过滤。 3.设计一种既清楚完整又易于使用的检查表 l一个完整的检查表(见下述)包括以下几方面: 4.收集资料要注意连贯性精确性,确保每个条目都有写得一清二楚 Quality&satisfy Quality&satisfy 七、层别法 一.何谓层别法? 层别法就是针对部门别.人别.工作方法别.设备.地点等所收集的数据按照它 们共同的特征加以分类.统计的一种分析方法.也就是为了区别各种不同原因对结 果的影响,而以个别原因为主,分别统计分析的一种方法 二、层别的对象与项目 2.1 时间的层别 小时别、日期别、周别、月别、季节别„..等. 例 : 制程 中温度的管理就常以每小时来层别. 2.2 作业员的层别班别、操作法别、熟练度别、年龄别、 性别、 教育程度别 „等. 例 : A班及B班的完成品品质层别. 2.3 机械、设备的层别场所别、机型别 、年代别 、工具别 、编号别、速度 别等 例 : 不同机型生产相同产品以机型别来分析其不良率. 2.4 作业条件的层别 温度别、 湿度别、压力别 、天气别 、 作业时间别、作 业方法别 、测定器别„..等. 例 : 对温度敏感的作业现场所应记录其温湿 度,以便温湿度变化时能层别比较. 2.5 原材料的层别 供应者别、 群体批别、制造厂别 、产地别 、材质别、 大小类别、贮藏期间别、成分别„.. 等. 例 : 同一厂商供应的原材料也应做好 批号别,领用时均能加以层别,以便了解各批原料的品质, 甚至不良发生时更能迅 速采取应急措施,使损失达最小的程度. Quality&satisfy 2.6 测定的层别 测定器别、测定者别、测定方法别„..等. 2.7 检查的层别 检查员别、检查场所别、检查方法„..等. 2.8 其它 良品与不良品别、包装别、搬运方法别„..等. 三.层别法的使用 活用层别法时必须记住三个重点: 1.在收集数据之前就应使用层别法 在解决日常问题时,经常会发现对于收集 来的数据必须浪费相当多的精神来分类,并作再一次的统计工作.在得到不适合的 数据,如此又得重新收集,费时又费力.所以在收集数据之前应该考虑数据的条件 背景以后,先把它层别化,再开始收集数据.(在做查检时,考虑适当分类) 2.QC手法的运用应该特别注意层别法的使用. QC七大手法中的柏拉图.查检 表.散布图.直方图和管制图都必须以发现的问题或原因来作层别法. 例如制作柏 拉图时,如果设定太多项目或设定项目中其它栏所估的比例过高,就不知道问题的 重心,这就是层别不良的原因.别外直方图的双峰型或高原型都有层别的问题. 3.管理工作上也应该活用层别法 这是一张营业计划与实际比较图,可以知道 营业成绩来达成目标,如果在管理工作上就用层别法的概念先作分类的工作,以商 品别作业绩比较表,可查出那种商品出了问题.如再以营业单位别销售落后业绩产 品的层别化再比较即可发现各单位对这种产品的销售状况.如对业绩不理想的单 位,以营业人员别化即可发现各营业人员的状况,如此问题将更加以明确化. 以上 的说明中可以发现管理者为了探究问题的真正原因,分别使用了商品别,单位别. 人别等层别手法,使得间题更清楚,这就是层别法的观点. Quality&satisfy 新 工 具 篇 新七工具的作用: 1、整理语言资料。 2、可以开拓思路。 3、可以避免顾此失彼、考虑不周的情况,使计划更完整，措施更有效。 4、可以通俗地表达事物发展的过程，使执行计划心中有数，做到有的放矢。 新七工具主要用于: 企业的方针目标管理、计划实施、质量设计、新产品开发、质量保证、成本管理、 安全生产、质量改进、QC小组活动等。 Quality&satisfy 一、关 联 图 对复杂因素相互纠缠的问题，搞清其结果，以找出适当解决措施的办 法。 关联 图法是对原因——结果，目的——手段等关系复杂和相互纠缠的问题.在逻辑上用箭 头表示其相互关系，从而确定其主要影响因素方法。又称关系图法。 分类: 按应用形式分:有单一目的型和多目的型. 按结构可分为:中央集中型、单向汇集和应用型三种. 怎么做, 1. 组织有关人员，针对所需分析的问题，广泛收集情报，充分发表意见。 2. 将各要素或总是归纳成简明的短句或词汇，并用??或 圈起。 3. 根据因果关系，用箭头连接短句。箭头绘制原则:原因,结果,手段,目的。 4. 对图形进行整理，尽量减少或消除交叉箭头。 5. 小组成员确认意见一致后定稿。 6. 将图中要因用粗线圈起(??或??)，问题用双线圈起( 或??)针对减少 乱扔的废物和垃圾有那些争论点, Quality&satisfy Quality&satisfy ??对他人不尊重 单向=2 外向=0 ??不知厉害关系 单向=0 外向=5 外向=5 ??多余包装 单向=1 外向=1 ??缺少父母的榜样 单向=4 外向=1 ??惩罚不合理 单向=15 外向=1 ??垃圾箱不足 单向=1 外向=2 Quality&satisfy 绘制原则: 1、使用原因——结果，目的——手段模式。 2、箭头只进不出的是问题。 3、箭头只出不进的是主因。 4、箭头有进有出是中间因素。 5、箭头出多于进的是关键中间因素 关联图的特征: 1.适用于整理各种因素复杂地交结在一起的问题。 2、可以从计划阶段就开展在广泛范围内观察和展望问题。 3、能够准确地抓住重点项目。 4、成员取得一至法较为容易。 5、不受形式限制，可以自由表示，因此能够更好地把存在问题和有关因素联系起来。 6、有助于构思的转换和展开。 7、有助于打破固有的成见。 关联图主要用于以下方面: 1、TQM的推行活动。 2、方针目标的展开。 3、制造工序缺陷的解决。 4、QC小组活动的推行和展开。 5、市场索赔的解决措施。 6、业务的改善。 二、亲 和 图 把从杂乱无章状态中收集到的语言数据根据它们相互间的亲和性统一起来，明确 需解决的问题。(是日本川喜田二郎KawakldaJiro所创) 别名:卡片法、KJ法、A型图解法 亲和图法(affinity)又叫KJ分析法，为日本川喜田二郎所创。KJ分析法的工具是A 型图解。是将收集到的资料和信息，根据他们之间的相近性分类综合分析的一种方法。 又称为卡片法 A型图解只适用于需要花费时间进行研究解决的问题，不适用于需要立即解决的简 单问题。 KJ分析法的特征 KJ分析法是一种创造性思考问题的方法。人的大脑分左右两个半球，人类的思维 行动受大脑左半球的支配，是理性的，但不是创造性的。如果抑制左半球的功能，有 意识地使人脑右半球活跃起来，就可以进行创造性的思考，KJ分析法正是基于以上原 理来分析解决问题。KJ法是一种创造性思考问题的方法。 KJ分析法的工具是A型图解。只适用于需要花时间进行解决的问题，不适用于需要 立即解决的简单问题。 KJ法收集数据的方法: 1、直接观察法。 2、文献资料调查法和面谈。 3、脑力激荡法。 4、回忆和内省法。 一、KJ分析法应用流程 1、确定课题 (1)把尚未很好掌握的杂乱无章的信息资料系统整理以很好把握。 (2)对于尚未综合的杂乱思想，进行归纳整理。 (3)突破固有观念，并归纳出新思想。 (4)分解固有的体系，归纳出新的体系。 (5)把不同的人群组织起来，以达到共同的目的。 (6)管理者要同下属进行沟通，使基组织目标得以实现。 2、收集信息资料 (1)深入现场，掌握第一手信息资料，并确保其真实性。 (2)多思考、多沟通，进行横向和纵向思维，引导群体发挥出个体的潜能，形成 一个创造性的集体。 (3)充分发挥个体的潜能，以脑力激荡法为突破口，将个人的思维灵感记录下来 ，并制作出语言资料卡片。 (4)将收集到的信息，用简洁的词汇或短句，记录在卡片上，尽量描述真实，避 免抽象化。 (5)整理，将卡片信息，按其亲和性，把相似内容的卡片汇总在一起。要用情感 概念去综合而不要用理智或逻辑去分类。 (6)制作标签卡片，对内容相近或相似的卡片组进行汇总归类。 (7)作图，把汇总的卡片展开，安排在最容易使人理解的相应位置上并用适当的 符号画出卡片之间的联系，并画出A型图解。 (8)按图进行讲解，并将产生的新构思加到里面。 (9)编写报告。把图解和新构思整理成文字 KJ法的应用: KJ法适用于横向协调较多、范围比较广泛的工作，如研究开发、质量保证、 市场调查、推行TQM、开展QC小组活动等。 1. 用一个整句来描述需要讨论的问题: 为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些主要问题, 为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些主要问题, 2(想出至少数民族20条意见或争论点 a) 根据准则想出意见 b) 为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些主要问题,把每条意见记在备忘 卡上，用粗大字体，使其在1.5至2米之远也能看清。至少要用一个名词和一个 动词，避免使用一个词，四至七个词效果良好。 3(不说话，将意见同时分成至5至10个相关的类别 Quality&satisfy Quality&satisfy 将备忘卡移到自己认为最合适的地方:不要问，只是移动自己认为属于另 一类的卡。当每个人对归类感到充分满意时，分类会减速或者停止 为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些主要问题, 考虑每个人的爱好 将假期与公差结合起来 找到各个年龄都有活动的地方 找到几种价钱范围 联系一个有创见的旅行社 确定总开支 征求孩子们意见 回忆以往的愉快假期 翻阅家庭图片 4(采取征求一致意见的方法为各类拟制概要或类头卡 a)快速征得全组对抓住各类中心思想/主题的词或短语的统一意见;记在备忘 卡上，放在各类的上方。这是类头草卡。 b)为各类商定既概况中心思想以反映本类特定卡具体内容的简洁句子;将句 子记在备忘卡上，替换下草卡。这是最后的类头卡。 c)需要时可以将大类分成若干副类，拟制适当的副类头卡。 绘制最后的亲合图，将类头卡与有关类联系起来 Quality&satisfy Quality&satisfy 为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些主要问题, 统一全家对假期的看法 确定最大的开支 利用各种渠道研究如何度假 考虑每个人的爱好 征求孩子们意见 翻阅家庭图片 将假期与公差结合起来 找到几种价钱范围 确定总开支 找到各个年龄都有活动的地方 联系一个有创见的旅行社 回忆以往的愉快假期 三、系统图(树形图)法 系统图法又叫树图法，为达到目的，需选择手段，上一个目的又与下一个手段相联系， 这种目的和手段相互联系起来逐级展开的图形叫系统图法。利用它可系统分析问题的原因并 确定解决问题的方法。系统图可分为构成因素展开型和方法展开型 系统图的用途------ 系统图可应用于如下方面: 1、进行质量功能展开研究。根据质量功能的特点，进行层层分解，找到影响品质的关键功能点。 2、加强组织内部管理。利用系统管理方法，可分析组织内部影响管理效果的深层次原因，以便进一步提高管理效能。 3、分析过程中影响问题的要素。根据人、机、料、法、环的原则，逐项分析影响品质的原因，找到解决问题的突破口。 4、找出影响产品质量的不良因素。根据80%原则，分析主要矛盾，找到问题的解决方法。 系统图应用 例1:根据人、机、料、法、环分析A产品ppm值高的系统图。A产品ppm值高的系统图 例2:质量功能展开系统图 质3:质量体系文件系统图 四、矩阵图 矩形图是利用数学上矩阵的形式表示因素间的相互关系，从中探索问题 所在并得出解决问题的设想。它是进行多元思考，分析问题的方法。 矩形图是在复杂的质量问题中，找出成双的质量因素，分别排列行和列 在其交点处表示其关系程度，据此可以找出存在哪些问题和问题的形态，从而 找到解决问题的思路。 矩形图用于分析质量因素复杂关系的图表。在多维坐标上用各坐标的交点 来表示各因素的关连程度的图形。只要把坐标图上各因素的交点，视为“构思” 的着眼点，就有可能找到解决问题的方法。 矩形图是利用多维思考去逐步明确问题的方法，即使用数学上矩阵的形式 表示各因素之间的相互关系，从中探索问题所在，并得出解决问题的设想 分类:L型、T型、X型、Y型、C型五种 矩阵图绘制 1、确定需解决的问题。 2、选择因素群。一般选择成对因素群，以确定相关关系及其影响。 3、选择适当的矩阵图。一般两因素群用L型矩阵图，三因素群用T型矩阵图 或Y,型矩阵图，四因素群用X型矩阵图。 4、确定其因素群的相关程度。 一般用“?”表示有相关关系，“?”表示无相关关系，“?”表示可能有相关关系。 一 应用实例 矩阵图可以应用到以下方面或领域: 1、新产品开发时进行质量功能展开分析。 2、分析生产不良原因及其影响因素。 3、进行多变量分析，以确定影响问题的关键因素。 4、进行质量改善，以确定解决问题的方法。 5、进行多因子实验，寻找优化实验结果。 6、分析问题的原因，寻求对策。 7、对产品改进寻找突破口。 8、评价产品质量，功能特性，进一步提高产品的可靠性。 9、分析潜在原因，提高产品质量和合格率。 10、分析不良原因，以评价质量体系的有效性。 Quality&satisfy Quality&satisfy 例1:下面是某橡胶制品不良与成型及原材料相互影响的L型矩图?” 表示有相关，“?”表示不相关，“?”表示可能相关。 项目 色Ket不良 污点 龟裂 荷重超规格 阻值偏高 寿命低 色母 ? ? ? ? ? ? 黑柱 ? ? ? ? ? ? 催化剂 ? ? ? ? ? ? 混剂 ? ? ? ? ? ? 成型 ? ? ? ? ? ? 印刷 ? ? ? ? ? ? 涂装 ? ? ? ? ? ? 火焰处理 ? ? ? ? ? ? 雕刻 ? ? ? ? ? ? 模具 ? ? ? ? ? ? Quality&satisfy 下图是MTN02TX机种功能不良与元器件有关的T型矩阵图: 元器件(1) 功能不良 元器件(2) C1 C2 L1 L2 H1 IC1 IC2 IC3 ? ? ? ? F05 ? ? ? ? ? ? ? ? F06 ? ? ? ? ? ? ? ? F07 ? ? ? ? ? ? ? ? F08 ? ? ? ? ? ? ? ? F09 ? ? ? ? ? ? ? ? F10 ? ? ? ? ? ? ? ? F11 ? ? ? ? Quality&satisfy 下图是一个四因素(A、B、C、D)有交互影响的X型矩阵图。 ? ? ? ? B4 ? ? ? ? ? ? ? ? B3 ? ? ? ? ? ? ? ? B2 ? ? ? ? ? ? ? ? B1 ? ? ? ? D4 D3 D2 D1 + C1 C2 C3 C4 ? ? ? ? A1 ? ? ? ? ? ? ? ? A2 ? ? ? ? ? ? ? ? A3 ? ? ? ? ? ? ? ? A4 ? ? ? ? 五、数据分析法(优先矩阵图) 矩阵数据分析是研究成对因素群，进行数据处理，用以判断各因素对结果影响程度大小的一种方法。 其含义是:把矩阵图中各因素之间的关系用一定量来表示，即在其交点上可以标出数值资料，把多种质量因素或多个变量之间的对应关系，定量地加以表示，从而对大量数据进行预测、计算整理分析的方法。 各因素对事件的影响程度分析，根据因素对事件影响程度大小可分为0至10级，其中“10”影响最大，“0”则无影响。 主要用途: 用于市场调查和预测新产品开发规划，研究，以及工序分析等方面 只要存在一定的数据，就可以使用这种方法。 Quality&satisfy 一、各因素对事件的影响程度分析 根据因素对事件影响程度大小可分为0至10级，其中“10”影响最大，“0”则元影响，如下表所示。 影响分级 影响程度描述 10 重大影响 9 很大影响 8 大影响 7 影响较大 6 有影响 5 有一点影响 4 有少许影响 3 稍有影响 2 影响很轻 1 影响微小 0 无影响 Quality&satisfy X-Y矩阵数据分析法 下图是X-Y矩阵图，其中a、b、c、d、e为输入因素，A、B、C、D、E为输出因素。 输入 输出 A B C D7 E Rank 5 6 4 2 1a 7 2b 8 3c 6 3 4b 4 7 5d 9 Quality&satisfy A因素的影响重要度为5，B为6，C为4，D为7，E为2，a，b，d，e输入因素对A、 B、C、D、E的影响为7、8、6、3、4、7、9，那么我们可计算出a，b，c，d，e因素的影 响如下表所示: 由上表可知:e，b，c三个因素对输出因素影响最大。 输入因素 影响程度 % 1a 35 16.06% 2b 48 22.02% 3c 42 19.27% 4b 30 13.76% 5d 63 28.89% Quality&satisfy 矩阵数据分析法的应用 XY公司生产的CONX立轴的加工过程影响度分析如下表所示: 加工过程 输出 平面度 园度 挠曲度 影响度 评分 8 7 6 % 车立环 56 8 36.84% 车光轴 48 6 31.57% 钻孔 10 2 6.58% 创键槽 18 3 6 11.84% 精车 20 10 2 13.16% 六、、PDPC图 PDPC法是在进行了系统设计和做出计划的初始阶段，对可能预测到的问题进行先期预测 分析以达到理想状态的一种分析方法。又叫过程决策程序图(process decision prograam chart)法(重大事故预测图法)。 PDPC法是在制订计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍，从而设计出一 系列对策措施，以最大的可能性达到理想结果的一种方法。 PDPC法的分类------?顺向进行的PDPC图:从某一状态A1出发到达理想状态X的所有进 展过程，展开成PDPC图 ?逆向进行的PDPC图 :逆向进行的PDPC图是从理想状态X出发， 逆向而上，回溯到初始状态A0的过程。 PDPC法的应用--------?PDPC方法特点 PDPC法是动态的方法，首先要找出所有可能存在的质量问题，并一一罗列出来，分析其 产生原因。其次要分析问题的变化状态，潜在的质量问题和变化的新情况，会影响到发展的 最终结果，因此要随时跟踪时间状态的变化，以使问题得到解决并达到理想的结果。 1.PDPC法具有以下特点------ (1)能用图形显示达到目标的全过程，不是从局部看问题，可掌握系统的动态，因此可判 断全局。 (2)可以按时间系列掌握系统状态的变化，因此|PDPC法有动态管理的特点。 (3)可以系统地追踪事物的起因和最终结果，因此有可追溯性。 (4)以事件或问题为中心，可以进行自由式的探讨。 (5)对事件或问题的预测性，可避免重大问题的发生。并可提高产品的质量、可靠性与 安全性 2、PDPC的制作方法 (1)由负责人提出解决问题的决策和方案，交给有关人员进行讨论，以提出较为 理想的意见。 (2)从讨论中归纳出有必要的研究事项。 (3)实施事项。 (4)根据各事项的紧迫性，确定其先后顺序，用箭头向理想状态连接。 (5)对性质不同的内容，根据它们之间的相互关系决定优先顺序。若对某一事项 有影响，可用虚线把它们连接起来。 (6)确定承担部门，并把相应部门和事项串起来，并注明承担者。 (7)按计划实施并定期检查，出现新情况时，要重新修改或补充PDPC图。 1、首先由负责人提出解决问题的对策，交有关部门人员 讨论， 提出理想的意 见; 2(从讨论中归纳出有必要的研究事项; 3(实施事项时，列举预测结果，若难以实施，则另寻其他方法; 4(把各项事项按紧迫程度、工时、可能性、难易程度分类，确定首先应作什么， 用箭头状态连接; 5(对于性质不同的内容，根据他们相互联系来决定优先顺序; 6(决定承担部门，用细线把承担的路线圈起，并注明承担者; 7(决定过程研究结束期限。 类型:顺向进行、逆向进行 Quality&satisfy 例:为了不使货物上下倒置发送的PDPC图 由于没写注意事项A 识字的发货员来了 不识字的发货员来了 不懂绘画的发货员来了 鲁蟒的发货远来了 上下倒 置 由于不识字 由于不懂绘画 滚动搬运货物 卸下货 物 上下倒 置 上下倒 置 ?? 上下倒 置 ?? 上下倒 置 ?? 七、 箭头法 箭头法是把推进计划所必须的各项工作，按其时间顺序和从属关系，用网络形 式表示的一种箭头图,是制定最佳日程计划，找出最佳线路，高效率完成项目进度 的一种分析方法。 在制定最佳计划,高效率地进行进度管理的方法中有(PERT(program evaluation and review technique即计划鉴定检查法或叫计划评审技术))和 (CPM(criticalpach method))即临界路线法或叫关键路线法。在这种PERT或 CPM中表示日程计划的图就是“箭头图”. 矢线分析法的特点: 便于审核计划方案、制订最佳计划;?容易处理实际实施项目中的变异; 能迅 速发现单项作业对整个计划的影响;目标明确、重点突出。 一、矢线分析的使用原则及用途 1、矢线分析法的优先原则: (1)时间的优化 (2)时间——费用的优化 (3)时间——资源的优化 2、主要用途: (1)开发新产品的推行计划及其进度管理。(2)项目进度及日程管理。 (3)生产品质改善计划及进度管理。 定相继和同时进行的工作 为什么使用箭头法, 箭头法以图解法表明完成计划的总时间，必要连续的和可以同时进行的工作， 以及需要检查的关键性工作。 箭头法有那些作用, l所有的组员有机会根据实际经验对自己的那部分计划作出现实的描述; l每个人都看到自己在整个计划成功中的关键作用; l全项目组可以创造性的设想如何减少不必要的环节; l将集中力和有限的资源集中在真正关键的工作上。 1.组织得力的项目小组，其成员必须对各项工作有直接的知识; 2.相处或用文件证明完成计划所需要的一切工作，将他们记载备忘卡上 3.找出第一项必须做的工作，然后将这张卡放在一个大工作面的最左边 4.问:“有没有可以与1号工作同时进行的其它工作”如果有，将那张工作卡放在 1号工作的的上方或下方。如果没有，进行下一步。 5(问:“什么是下一项必须的工作，有其它工作可以同时进行吗,”重复这样的 提问过程，直到甩有记录的工作都相继和平行的排列好。 6(给每项工作编号，用箭号连接，商定完成每项工作的现实时间将完成时间 记录在每张卡的下半部 7(确定计划的关键途径 除非另一项工作加速或取消，在关键途径上的任何工作耽搁将增加计划完成时 间。同样，在关键途径上的任何工作加速可以缩短计划完成时间。 计算总关键途径和包括在内的工作有两种方法:最长累积途径。确定计划完 成的总时间，将有关活动的每个途径合计起来。最长的累积途径是最快的可能 的完成计划时间。这是计划的关键途径。预计休闲时间。在每项工作的开始和 完成时间中算出休闲时间。这样能确定出哪些工作必须一时不误地完成(即在 关键途径上的)，而哪些工作有些时间宽度。 八、过程能力测定Cpk 测定与顾客要求的一致性 为什么使用过程能力测定, 过程能力测定是为了确定过程在有自然变差的情况下是否能满足既定的顾客要 求和规范。 过程能力测定有哪些作用, 帮助项目小组解答“这个工作过程有否能力,”的问题帮助确定工作过程中是否 有过变化 帮助确定产品和服务不满足顾客要求的百分率 1.确定工作过程的总平均数X平和平均全距??R使用一个稳定控制图，即表示工作 进程稳定和分布正常的控制图。 2.确定规范上限(UCL)和规范下限(LCL) 根据顾客的要求确定UCL、 LCL。要注意，这两个规范极限只是顾客的要求， 不反映过程的能力。 3.计算工作过程的标准差 ??????R/d2 or??????S/C4 R和??S是分组全距和标准差的平均数，d2 和C4是根据分组样本大小产生的常 数值;S为标准差 Quality&satisfy Quality&satisfy Cpk制程能力指数等级评定及处置 等级 Cpk值 处置 A Cpk??1.33 制程能力足够 B 1.33> Cpk?? 1.0 制程能力尚可，应再努力 C Cpk<1.0 制程应加以改善 4.计算工作过程的能力 准确度Ca=(??X-u)/(T/2) T为公差; 精密度Cp=T/6?? Ca 值越小越好;Cp值越大越好 制程能力指数Cpk=(UCL- X平) /3??或` Cpk=(X平-LCL) /3?? 取其较小值为制程能力指数 什么是QCC, QCC英文全称QUALITY CONTROL CYCLE，中文译作“品管圈”。同一工作现场、 工作性质相似的基层人员自发地进行品质管理的活动时组成的小组称为品管圈。 这个小组做为全面品质管理的一个环节，在自我启发和相互启发下灵活运用各种 QC手法，全员参加，对自己的工作现场不断地进行维持与改善的活动，称为品管圈 活动。 QCC与企业文化 企业文化是当今企业管理的最新形式，是企业所创造的独肯特色的物质财富和精 神财富的部和，它为现代企业管理的发展提供了新理论依据。企业文化建设强调以人 为本。QCC活动最终目的是提高人的素质，QCC的宗旨是调动人的积极性，充分发挥 人的积极性，充分发挥人的无限能力，创造尊重知识，充满生气和活力的工作环境; 有助于改善和提高企业素质。由此可见, QCC活动与企业文化建设是密不可分的，都具 有丰富内涵的人本 特征，与现代经营的战略思想——“人的管理”是不谋而合的。 品管圈活动的基本理念/精神 改善企业本质，繁荣企业 是为了公司的活动 尊重人性，建立光明愉快的工作现场 是为了同事间与工作现场的活动 以挥人的能力，开发无限的脑力资源 为了自己的活动 Quality&satisfy 品管圈活动的目的 以提升第一线监督者的领导能力为目的，并且以透过自我启发来达成之。包括作 业人员全员参加，透过品管圈活动提高现场士气 ，使品质管理活动能贯彻到现场的最 基层，并且以此为基础， 提高现场的品质意识、问题意识、改善意识; 作业全公司品质管理活动的一环，以现场为核心，彻底执行 总经理、厂长等和方 针，贯彻现场管理，使现场的管理安定 ，并促进品质保证等各方面的有效进行。 品质圈活动的导入与实施步骤: 1参加外部训练或外部品管圈发表大会 2 观摩品管圈实施成功企业 3高层宣布推行QCC 4 部门负责人先行研究品管圈的推行步骤 5组成品管圈 6 品管圈的命名 7掌握工作岗位的问题点 8主题的决定 9现状把握与目标设定 10设定活动计划 11要因分析 12研究对策/改善计划表 13确认效果 14维持成果，将作业标准化 15反省着手下一个主题 16总结与发表