家具企业ERP成功之路

家具企业ERP成功之路 目录 第一章. 家具企业ERP选型....................................................................................................... 2 第二章. 组织 ............................................................................................................................... 5 第三章. 实施如何确定 ....................................................................................................... 7 第四章. 营业收款管理如何实施 ............................................................................................. 10 第五章. 研发管理如何实施 ..................................................................................................... 13 第六章. 采购付款循环如何实施ERP ...................................................................................... 16 第七章. 生产管理如何实施 ..................................................................................................... 18 第八章. 成本核算如何实施 ..................................................................................................... 20 第九章. 分销管理如何实施 ..................................................................................................... 23 第十章. 如何做好上线后的维护 ............................................................................................. 25 第十一章. 如何做上线后效益评估 ......................................................................................... 27 第十二章. 上线步骤的选择 ..................................................................................................... 29 第十三章. 产品功能面的选择 ................................................................................................. 31 第十四章. 顾问师行业实施经验的重要性 ............................................................................. 33 第十五章. 软件公司在行业的定位 ......................................................................................... 35 第十六章. ERP的作用 ............................................................................................................. 37 第十七章. 标准化编码奠定成功基石 ..................................................................................... 39 第十八章. ERP为员工带来了什么.......................................................................................... 41 第十九章. ERP的价值在哪里.................................................................................................. 47 第二十章. 炬日家具实施过程 ................................................................................................. 49 第一章. 家具企业ERP选型 面对竞争日益激烈的国内国际市场和自身业务不断发展的需要，各家具企业进行信息化建设的愿望更为迫切，应用ERP来提高管理水平和生产力水平成为众多家具企业的战略决策。那么在当今ERP成功率仅有25,状况下，家具企业如何走向ERP成功之路,成为摆在众多家具企业面前的一道难题。笔者根据多年实施家具行业ERP的经验，通过连载的方式，来与读者共同探讨家具ERP成功之路。 第1篇:ERP选型:唐伯虎如何点秋香, 熟话说，做衣服得买布料，做家具得备木料，布料不靓，做出来的衣服不够品味;木料不好，造出来的家具也不够高档，这是因果使然。实施ERP也是如此。成功的ERP选型是保证实施成败的关键。只不过，挑选一套适当的ERP系统，远远没有选一块布料那么简单。企业须有唐伯虎点秋香的精神和智慧，才能获得ERP的终极幸福。 目前在中国念得出名字的国内、国外ERP厂商就有100多家，每个厂商可能还有不同的产品线。如此庞大的备选队伍，以及长达几个月乃至一年的选型过程，往往令家具企业看花了眼。这么多的ERP，您到底选择哪个,想想您买电器的时候，是否有如下消费观念: 1、非第一不买 这类主顾觉得，只要有钱，“只买贵的，不买对的”就成了他们事实上的标准。判定第一的标准，往往根据它们头脑中比较直观或者模糊的概念和影响，而不是根据科学的评估来进行。 2、买哪个都成 这类主顾对所有的厂商都有战略上藐视的倾向，觉得其实就是这么一个玩意，因此，在产品严重统制化的时候，买哪个都成，哪个都差不多。 这种消费观念也同样波及了ERP选型，不少选型负责人都这么考虑，或者从一刚开始希望科学决策的出发点逐步走向了这么两个极端。 实际上，上述的两种观点都有缺陷。“非第一不买”这个“第一”往往是品牌第一，品牌是由产品、市场、销售等多方面构成的，可能某个厂商产品并不见得是一流，但是其市场运作能力很强，就成为人们心目中的第一;再者，即便是第一的厂商，其产品未必适应自己，业界的龙头SAP、ORACLE一样也曾经遭遇过多次失败，特别在家具行业;“买哪个都成”这个观点也不对，实际上，各个厂商还是都有一些侧重，要么在行业有很好解决，要么有地区优势，各个地方的力量都不完全一样。 笔者总结了众多家具企业信息化的经验及教训，得出:对目前中国家具企业来说，ERP选型最重要也是最起码的原则是:能否解决家具企业的实际问题而顺利运行! 不能解决实际问题不能顺利运行,谈何其它!实用才是硬道理。 经常关心ERP发展的朋友，可能都知道国内ERP的大厂商，比如用友提出的‘ERP普及化'，是建立在同各行业优秀的软件厂商合作，产品互相整合的基础上，才能实现其普及化的目标，金蝶今年2月28日，也在北京联合国内多家著名的咨询公司、合作伙伴，共同发布基于“让ERP个性化”的一揽子计划，从用户到软件厂商都对于目前普遍存在的、制约用户应用难题的最突出矛盾——传统通用型管理软件与企业行业应用的个性化需求的矛盾，即现有应用软件不适应变化、灵活性差、不满足各细分行业企业管理的实际变化等，这些都表明需求“个性化”的时代已来临。 所以要使ERP系统在家具企业顺利运行，则必须重点从以下四方面认真评估:系统在家具行业的特色功能的适用度(占40%)、是否有家具企业实施的经验(占30%)、同行业的成功案例(占20%)、售后服务(占10%)。 1、系统在家具行业的特色功能的适用度(占40%) "只买对的，不买贵的"，软件好不好，关键在于它适不适合本行业实际，能不能达到预期效果。比如:能不能解决样品管理、大小订单管理、不规则物料编码问题、生产尾数问题、部件生产配套问题、成品出货配套问题、最优开料问题、余料管理问题、装柜问题等等。如果市场上有比较好的针对本行业的ERP软件，可以优先考虑一下，毕竟二次开发是要花费时间和精力的、而且能够成功还是未知的。没有成功的选型，就不会有成功的实施，企业不但经济上蒙受损失，而且企业对ERP的认识还会出现误解，继而对实施ERP失去信心，恐怕几年内都不能再提起ERP，那企业的损失岂不太大, 2、是否具备家具企业实施的经验(占30%) 实施ERP,顾问师的行业经验很重要。有经验的顾问师可以引导客户快速导入系统;相反如果没有行业经验,而要弄懂行业的特色需求及其细节，工厂反而需要花长达几个月甚至一年的时间同顾问师沟通,解释工厂的状况、解释特色需求，对顾问师进行无可奈何地“反顾问”，角色倒置。这样一来，顾问师仅仅是对软件的功能做一下讲解而矣,没有起到顾问师应有的作用。 3、同行业的成功案例(占20%) 成功可以复制，同行业的管理虽说不能完全一致，但一定会有很多管理共性的地方，因此，能否向同行 ‘取经'就很重要了，如果厂商连一家成功上线的行业客户都不能提供，请一定要小心，否则您可能就要做白老鼠了～ 4、售后服务(占10%) 系统上线后，日常维护就变成了一个很重要的因素了。系统是否因参数众多,程序庞大而维护困难,工厂的信息人员是否得到了全程的培训? ERP厂商如何帮助企业规划日常维护工作, 工厂是否可自行处理日常维护的问题?ERP厂商问题定位准不准、响应速度快不快? 系统是否能够免费的版本升级?都是家具企业在选型时要考量的问题。 所以，在选型的时候，我们选择的系统并不是系统越大越全面就越好，适合的才是最好的。能够解决企业面临的主要问题，系统本身又具有良好的扩展空间，满足将来一段时间的 规划需求，就是非常好的了。记住:在开始就保证成功，远比在失败后寻找谁应该承担责任的好。? 目前，中国家具企业正处于快速发展期，IT应用市场也日渐成熟，可以说，我国的家具企业正处于一个信息化建设的黄金时期，抓住机遇，利用ERP提升企业的管理水平和生产力，就能够确保与国外大型企业竞争中的高效灵活优势。我相信，通过ERP的选型，家具企业对ERP一定会有了更深刻的认识，信息化建设一定会力助中国家具企业走向成功，走向世界～ 第二章. 组织 统一认识，扫清障碍 ERP规划是依据企业的战略，对ERP近、中、长期的使命和目标，实现策略和，实施方案等内容做的统筹安排。ERP规划是ERP开发过程的第一步，是站在企业战略层次，把企业作为一个有机的整体，全面考虑企业所处的环境、本身的潜力、具备的条件以及企业进一步发展的需要，勾画企业在一定时期内，所需开发的应用项目，采用“自顶向下”方式，一步一步地达到建立企业管理信息系统的目标。 在规划ERP时,多数企业错误的认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。明确的实施目标对实施ERP项目而言，就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。 ERP项目的投资价值和决策高度应该与企业进行行业定位、建立发展战略相一致，是企业进行战略投资的一部分，这种观念的依据并不仅仅是ERP系统所需要的庞大的投资，更重要的是建设好ERP需要巨大的人力投入，以及来自所有部门的通力合作。 ERP的管理面涉及甚为广泛，囊括企业的财务、人事、采购、生产、销售等所有方面，把这些信息进行整合绝对不是一件简单的事情，而所有这些信息所产生的综合效应也绝不能低估。因此，启动ERP项目需要的不是简单地购买一套软件，而必须从战略发展的角度进行规划和决策。 ERP系统从投资决策到实施都是一个复杂的过程，并且要影响到企业各个环节的决策和执行。而且短则3~5个月，长则超过一年，历经几年才使ERP系统正常发挥作用也并不鲜见。所以ERP项目的购买和实施是一个跨度较大的项目，需要象下围棋那样有布局的观念，渐进的导入ERP系统。 要上ERP项目还要弄清楚真正的管理瓶颈所在，ERP系统应该是为管理服务的，是用来解决管理瓶颈的，在ERP市场，软件公司、顾问公司都喜欢把ERP当成是包医百病的万用药方，把ERP项目的成功期望放得很高，实际上切合企业管理瓶颈的解决方案更为可取。 总之ERP是一项投资大、周期长、复杂度高的系统工程。科学的规划可以减少盲目性，使系统具有良好的整体性、较高的适应性，建设工作有良好的阶段性，以缩短系统开发周期，节约开发费用。所以，ERP规划是ERP实施成功的关键之一，它比具体实施更为重要。 总经理在ERP建设过程中的角色定位 总经理必须是企业信息化的领头羊,特别是传统企业，信息化知识的学习和普及非常重要，一个企业仅有管理手段的信息化，没有管理思维和管理观念的信息化是远远不够的;中国企业信息化,,,成功率不高的原因很多，但其中有一个很重要的原因就是企业的高层领导对什么是,,,知之甚少。 总经理的承诺是企业成功实施ERP的关键，主宰着成功与失败。大量的实践表明，实施ERP在软件功能、硬件技术、网络技术、应用人员方面是不成问题的，关键在于企业的总体素质，更直接的是取决于决策者的素质。实施ERP项目的决策者必须清楚认识ERP的真正作用，这点非常重要。对ERP应用效果过于乐观和过于悲观的态度都是不可取的。如果过于乐观会产生过高期望，结果只能带来悲观的后果，因为ERP项目想在很短的时间内产生明显的效益几乎是不可能，在各种压力下，一些决策者的支持态度会从实质性的支持改变为形式上的支持，这是实施ERP最避忌的，这种情况下ERP只能带来望梅止渴的效果。对ERP的过于悲观是对ERP认识的不够或者企业上ERP只是追求人有我有的虚荣满足感。 企业ERP实施的进度取决于总经理的决心，可以说，总经理想ERP在什么时候成功，ERP就可以在这个时候成功。 谁来主导,业务部门和信息化谁支撑谁 ERP项目不仅仅是IT部门的项目，它应当是企业级项目。因此ERP项目的实施需要全体员工的共同参与，要发扬主人公的精神。许多ERP项目失败的原因在于只是把ERP当作是IT创新，因为这样可能会得不到整个企业确保成功的必要支持。 IT新技术已经可以对新的管理模式起到主导和推动作用，是思考战略问题所不能忽视的因素。随着技术的发展，信息化日益在企业的经营管理中扮演重要的角色，所以在战略层面，企业需要结合业务和IT技术的发展，进行全面的思考，来决定信息时代企业的发展战略。 信息部门作为全面支撑企业各项业务职能的平台，已经成为重要的职能部门之一，信息化建设同样应当有相应的战略设计，这就是信息化规划。从信息化规划这一层面来讲，主要是信息技术支持业务发展，所以应当以业务需求为导向，进行信息系统整体化的规划和设计。尽管在战略层面，信息技术的新发展同样影响着业务的发展方向，但是规划具体信息系统的时候，信息化建设项目就应当以已经确定了的企业战略目标为导向，以满足业务目标、实现业务需求、促进业务发展为目的来进行。 应该说企业信息化的结果既不属于信息部门，也不属于业务部门，而是属于整个企业的，所以信息化建设不能武断地确定由谁说了算，由谁负责任就会一帆风顺。而是需要信息部门和业务部门在整个过程中，保持充分沟通、相互换位思考、通力合作，由双方共担责任、共享成果。有了一定信息化经验的企业，可以发现信息技术部门和业务运作部门绝不是谁决定谁的简单关系，而是需要企业整体努力才能达到的。为了企业实现盈利的最终目标，最好的办法就是打破部门之间的疆界和壁垒，用企业战略来引领信息化建设。 第三章. 实施计划如何确定 ERP上线，计划先行～凡事预则立，不预则废;孙子讲先胜而后战;ERP的实施也是一样，没有计划的ERP，只能摸着石头过河;ERP的实施计划合理否，是企业ERP实施成功的关键，是ERP实施不可或缺的步骤。 首行，准备上ERP的企业必须明确项目实施目标。实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、上线过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统计划，明确实施目标。明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证，也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。 其次，要确定企业实施ERP总体的实施策略，例如，“整体规划，分步实施”。好多企业普遍的烦恼是既然是分步实施，先实施哪个部门呢,财务部门说财务不能先上，因为财务的数据需要业务部门的数据生成;采购部门说采购不能先上，因为采购需要计划生成采购计划，并需要财务的审核;销售部门说销售不能先上，因为销售需要时刻清楚成品库存;库存部门说库存不能先上，因为大量基础数据和采购数据的支持;生产部门说生产不能先上，因为生产需要计划的安排和基础数据;计划部门说计划不能先上，因为计划需要业务稳定下来之后，有了比较准确业务数据作支持。 而一些从财务软件转型的ERP软件公司，因其生产管理模块功能的不足，业务员为争取早日签单，会极力劝说客户先上财务，再上进销存，再上生产管理，这些公司考滤的是自身的利益，而没有顾及企业本身的实际情况，作为企业ERP实施的规划者就犯愁了，我到底应该如何规划上线先后顺序呢,是一刀切，全部上线，还是分步上线,如果是分步上线的话，哪部分先上呢, 根据我们长期在家具工厂的ERP辅导实施经验，采用分步实施方法是比较适合家具企业的实际情况的，并且上线先后按基础数据先行，销售、成品仓、采购、材料仓次之，生产和计划再次，财务最终上线的实施方案最佳。 实施策略确定之后，还需要在基础数据准备、业务作业流程分析、培训方面进行详细的上线计划及控制: 数据准备要做足 首先我们来看数据。通常企业在实施ERP时的数据是包含两部分的，一部分我们称之为静态数据，例如，物料信息、客户信息等;另一部分我们称之为动态数据，例如，未结订单、库存期初量等。 在制定ERP上线计划时需要综合考虑这两方面的数据。一般建议制定上线计划的时候要 单独设计‘基本资料准备进度表’及‘主要阶段期初余额导入进度表’来进行掌控。 对于静态数据，通常我们会认为相对比较简单，只要保证这些静态数据是完整并且准确的就足够了。而事实上，只是完整和准确是远远不够的，还必须要保证这些数据在集团或整个企业内部的通用性，如果企业在实施ERP系统时，对原有的物料编码进行改进或重编，就必须要保证，新的编码在ERP上线前已经被各业务部门所熟悉，并且已经在本企业或集团内部进行了相应的培训和推广工作。 提到动态数据，最为熟悉的就应该算是库存期初值以及财务期初数据。而除了这两部分外还包括企业未结订单、未结采购单、未结制令单等。要想准备好这部分数据，企业首先需要确定未来的ERP系统在上线时需要录入多长时间(跨度)的未结订单。整个时间跨度确定好了之后，下一步需要确定每一种状态的订单以什么方式进入系统。这里需要提醒的是，并不是时间跨度越大越好，例如，ERP上线时间确定为6月30日，但并不意味着企业要将本年度前六个月未结订单数据全部都录入系统，而是需要对这个六个月的订单数据进行分析，将其分类然后来确定需要向系统中录入的数据。 业务作业流程分析是关键 其次我们来看业务作业流程。谈到业务作业流程我们必须首先明确:企业的业务作业流程是持续不断改进的，也就是说在ERP上线时企业的业务作业流程并不一定是最优的。作业流程分析是ERP实施的一个重要阶段，只有当作业流程确认及ERP系统按照此作业流程完成了配置之后才能够具备上线的条件。那么企业在制定上线计划时，除了准备和确认正常的系统业务流程之外，还必须要准备大量的系统外突发流程的处理办法。 如果企业分步上线后，各分公司与集团关联业务是否还能像原来那样统一处理,特别是分步上线的企业，更加应该准备好，已经使用系统的分厂/分公司同未使用系统如何进行业务衔接，最为可行的办法是保留使用系统前的手工单据进行传递，对于需要进入系统的数据，根据手工单据录入，并将系统中的单据打印后同手工单据一起传递至未使用系统的分厂/分公司。 另外，还有一方面的流程也必须要考虑到，就是意外流程的处理。例如，逆向流程，补救流程等。由于ERP系统在上线之初，通常会面临业务人员操作不够熟练，工作习惯不能马上改变等情况，就必须要有保证在系统录入出错误或出现误操作时，能够快速的纠正系统数据的流程。并且要将这些流程处理办法形成纸介质文档，下发至各业务部门。需要特别注意的是，并不仅仅是ERP上线所涉及的部门而是全部集团内部，并对这些流程进行充分的培训，以保证各业务部门能够熟练掌握。 业务作业流程所涉及的另一个内容是管理规章制度，这些也必须在上线前制定完毕，并保证已经能够全部或部分在企业中实行。 员工培训计划 通常企业在ERP实施过程中都会安排大量的员工培训，特别是在上线前，企业员工更是需要反复地对系统操作进行强化，甚至有的企业还祭出了“考核上岗”的法宝。 培训工作是渐序前进的ERP认识过程，贯穿于整个ERP实施过程及应用过程。分为顾问对企业的培训及企业内部培训两大类。 顾问对企业的培训又包括:ERP理念培训、ERP软件功能培训、ERP处理流程培训。 企业内部培训包括:对最终用户的功能培训和流程培训、对领导的培训。除了以上两大类为主之外，某些项目会议也是培训的另一种方式。?特别强调的是在顾问对软件进行培训的时候，项目核心成员必须全过程参与，切忌断章取义，认为只需培训自己关心的某一部份即可，这样会给后期做流程或进行部门间协调时带来障碍。在对最终用户培训时，尽量做到一次到位，不要培训完了长时间不用又忘记了，必须把握培训时机，并做好考核工作，不过关的或不愿意做该项工作的应及早淘汰。 领导必要的培训不应该缺席，推卸的理由只是间接反映了对项目重视程度。 实施ERP是一项繁重的工作，没有任何捷径，从选型到实施各阶段任何一个环节都应该控制好，否则是很难成功的。如果企业在制定上线计划的时候，能够充分考虑并重视以上三个方面的问题，并制定适合本企业的实施方案，那么相信在ERP上线就会水到渠成了。 第四章. 营业收款管理如何实施 一、营业收款循环如何实施, 营业循环主要包括以下几个模块:客户关系管理、业务管理、成品仓管理、应收管理;但无论哪个模块都可以按以下五个阶段进行实施。 项目计划阶段 教育训练阶段 流程拟定阶段 正式上线阶段 效益评估阶段 1.各部门状况了解 2.上线进度及内容协调 3.业务流程初步调研 4.各模块培训 5.编码体系建立 6.基本资料搜集 7.ERP作业流程拟定 8.上线前系统修改调整 9.ERP系统操作训练 10.各项基本资料输入 11.上机模拟练习 12.各项余额导入 13.正式上线运行 14.上线后检讨与修改调整 5.结案 1、项目计划阶段: 这一阶段的工作，包括建立由公司主要领导为首的项目实施领导小组和各部门有关人员参加的项目实施小组，并开始对员工进行初步的业务管理观念和方法培训;制定出符合企业实际的ERP上线计划表， 项目小组成员的职责:系统功能了解;配合顾问师，严格控制项目进度;负责现行表单、流程料的收集及绘制作业流程图;负责单位内部工作协调;负责电化推动期间各单位责任作业之执行;督促所属人员或部门人员相关于信息化制度之落实;安排教育训练事宜;负责;信息化之效益评估;定期召开会议，督导信息化项目之进行、执行及工作成果等。 上线计划制定:正确有效且可执行的项目进度之计划乃项目控制成功之一大关键,上线的计划应当组织相关部门讨论，并作成决议，订定出最终的进度。 业务流程初步调研:深入调研企业业务流程，分析现有流程问题，找出差异，对现有业务流程进行优化。在提供的标准流程模板上指导制定业务部门的各种作业流程， 对系统确实不能符合流程需要的部分进行二次开发的准备。 2、教育训练阶段: 这一阶段的工作主要包括:对用户进行系统功能培训，使用户熟悉系统的标准功能和操作方式，熟悉各种参数的意义;为确保培训质量，每次教育培训都提供测验试卷;同时在此阶段进行系统的各项编码原则制定，开始进行基础资料的搜集整理。 编码体系建立:营业循环部分的编码体系主要包括:客户资料编码;地区编码，产品系列编码，产品组别编码，产品类别编码，产品基本资料编码，产品颜色编码，业务员编码等;编码体系是ERP能否正常运行的基础，编码的好坏能直接影响上线的成功与否，因此应当特别注意，工厂如果没有这方面的经验，可在实施方专业顾问师的指导下进行。 基本资料搜集:在进行各模块教育训练的过程中，就要着手进行这部份的基本资料的搜集，还包括目前正在使用表单的搜集,若资料过于庞大可仅就部份资料先行整理，其余可以在上线后再逐渐补上方式处理，每一资料收集字段确定后，必需再度与负责人确认整理进度之可行性并取得其承诺。 3、流程拟定阶段: 这一阶段主要帮助客户制定上线模块的各支作业流程，营业循环要拟定的作业流程有: 报价作业流程、计价变更作业流程、接单作业流程、订单审核作业流程、订单变更作业流程、出货作业流程、成品入库作业流程、成品出库作业流程、成品调拨作业流程、成品组合作业流程、成品拆分作业流程、成品盘点作业流程、成品月结作业流程、应收帐款作业流程、收款作业流程、客诉管理作业流程等。 流程的拟定的同时同步决定: (1)核准之时机及是否有核决权限的管制点; (2)打印表单之联数; (3)每一作业流程之管理意义; (4)每一流程所使用之管理报表或统计报表; (5)本作业之作业人数及部门(决定单据编号)。 系统与现行企业流程配备部份,则按客户现行流程执行,对于系统与现行作业管制差异部份应记录下来,作为后续系统调整的依据;实施顾问师会根据工厂的实际情况，做出需要调整系统的需求;期间顾问师还会针对操作用户进行系统操作训练，确保各电脑操作人员能熟悉应用软件系统之基本操作。 操作训练完成之后，实际上线的前一个月，组织种子用户在电脑前模拟并确认其电脑化上线时之作业程序,以前一阶段搜集整理的基本资料输入系统为基础，使用真实的数据进行系统的上线仿真模拟，模拟当中碰到问题，及时沟通解决，确保相关用户对ERP作业流程及系统操作都能在系统中很顺畅的进行～ 4、 正式上线阶段: 进入正式上线阶段应该先进行期初余额的导入动作，营业循环部分期初的资料主要有期初未结的订单导入，期初成品库存数及库存成本的导入，期初应收帐款的余额导入，导入期初余额时，视每家工厂的实际情况不同，采购不同的方法导入，比如:成品库存余额的取得有两种方式。其一,直接利用原有人工或电脑帐面余额做为期初余额输入,日后再以循环或分批盘点方式修正。其二,在上线前做全面盘点以取得实际库存余额输入。前者之动作较小,对于人力时间有限之工厂可以利用此一方式;但无论采用哪种动作方式，对导入的期初资料务必进行检查审核，在认为正确无误后，方可正式上线运行，完成新旧系统的切换。在正式上线运行阶段顾问师会进行驻厂服务，对系统运行中出现的问题和操作用户提出的问题进行当场解决。 5、 效益评估阶段: 系统上线运行后检视上线部门是否依先前规划的流程进行系统导入，评定电脑化基本的效益是否如预期显现,库存数量是否正确,订单统计、销售统计是否准确无误,评定目前系统运行的效率如何,甚至更深层次的问题也可以列出讨论，比如:如何运用ERP系统中功能做好销售预测,如何有效降低成品库存,如何加强售后服务的广度、深度及透明管理，这些只有在不断的使用、不断的检讨中才能发挥系统的最大功效～ 第五章. 研发管理如何实施 关于实施步骤，上文已有介绍，本节着重介绍研发循环的主要内容及实施方法。 研发循环的主要内容包含:物料的编码体系建立、基础资料建立、BOM建立、BOR建立、样品管理。 一、物料编码体系建立 一般家具企业在引入ERP系统之前，工厂内部往往都没有一套完整的编码体系，需要有专业的软件公司顾问一起协助工厂制定。合理的编码体系，必须具备以下基本原则:1、唯一性;2、简单性;3、可扩展性;4、易操作性;5、易记性;6、成本分类。 物料包含成品、部件、原材料等，成品、部件编码较为简单，但原材料由于其不规则性，编码具有相当大的难度。 原材料分类主要为:实木类、板类、皮类、布类、藤材类、五金类、包材类、油漆类等;其中实木类、板类、皮类等材料是家具工厂的主要材料，在生产使用过程中，必须考虑到它们的规格、等级、批次等属性，否则利用率难以提高，成本无法掌控。 但如果真按其不同的规格、等级、批次等属性进行一一编码，不仅编码变得无穷无尽不可控制，更使BOM跟采购、领料等环节脱钩，这是一个工厂实际使用跟软件系统的结构性矛盾。SFF18家具ERP系统就上述不规则材料专门开发了材料二级明细管理的功能，既能最大限度地减少材料的编码量，又能对规格、等级、批次等属性进行针对性的管理，并在使用环节跟板材的裁板计算管理、实木皮材皮革的选料管理、余料管理等相配合，使材料得到适用尽用。 二、基础资料建立 研发循环的基础资料包括:产品系列基本资料、产品组别基本资料、产品类别基本资料、颜色基本资料、产品材质基本资料、材料基本资料、材料类别基本资料、部件基本资料、生产线基本资料、车间基本资料、工序基本资料、设备基本资料等。 三、BOM资料建立 BOM(Bill of Materials,物料清单)不仅是ERP系统重要的基本资料，而且是生产制造部门组织生产、领料、采购部门制定采购计划、财务部门核算成本的重要依据，在系统中起到非常重要的作用，它就象是高楼大厦中的一砖一瓦。 既然BOM那么重要，那么在ERP系统中能否快速准确地完成BOM资料的建立，就直接影响到了后续生产、采购等系统的正常上线。可以这么说，BOM建不好，ERP很难谈成功上线，要达到快速完成BOM资料的建立，ERP系统就要与家具的生产特性相接合，我们都知道家具产品，特别是实木家具，部件众多，不同的部件有不同的规格，所以系统必须对BOM的阶层没有限制，并且同一部件在不同的产品或不同的加工过程中可以设定不同的规 格，部件规格要能提供备料规格、制造规格、净规格等输入，甚至输入部件的净规格后系统要能自动依据公式定义计算出制造规格、备料规格，所用到的材料标准用量也必须可以由系统根据部件的规格自动计算出来，为了方便后续的生产领料，BOM建立时还要能体现出工序来，经过这个工序要用到什么材料或部件，另外针对家具企业一些特殊的材料，要能单独提供油漆配方BOM及五金包BOM的建立，以解决这些特殊材料的管理。 四、BOR资料建立 BOR(Bill of Routing产品工艺路线)， 产品工艺路线资料主要是记录产品的加工顺序、加工工序、加工生产线、所需设备以及工序加工的标准工时资料等，所谓标准工时,是用标准的作业方法在规定的工序内完成作业所要耗用的时间;建立产品的工艺资料作用主要有:1、为产能负荷提供计算依据;2、为生产排程提供计算依据;3、建立计件工资标准的依 据;4、决定最适当的作业方法之依据等。 家具工厂产品部件众多，其工艺繁杂多变，为了快速准确地建立标准工时，ERP系统要能提供多种建立途径: 1、实测 实测就是到现场实地测试，以手工方式将测试的工时，依一定的规则加上相应的宽放率，输入系统。这种方法测试的工时较为准确，缺点是需耗用大量的人力及时间，对于生产型态为少量多样、项目型的家具来说很难适用。 2、依属性计算 有些工序，可以依据所加工的部件的长度、宽度、厚度、周长、面积、体积、等属性来计算，如涂装就可以根据产品部件的涂装面积来进行计算标准工时; 3、依难度系数计算 即使相同的工序，不同的产品部件在加工过程中有不同的难易程度，先设定一个部件的标准工时，在建立工时的时候依据实际难度给予部件定义难度系数，然后由系统自动计算标准工时; 4、依历史记录统计 这是传统的方法，事实上也是很有效的方法 五、样品管理 样品管理功能主要应包括样品估价、样品订单建立、采购、收货、样品入库、出库、在库、出货单建立及样品跟踪作业，样品管理对于家具工厂来说也是非常重要的一部份，如果样品无法纳入系统管理，业务人员不能很快速估算出样品的价格，管理者无法掌握这个季度开发了多少样品，样品的生产进度如何,转入正式订单的样品有哪些,具体投入了多少开发费用等信息将无法及时知晓。 六、总结 BOM是ERP系统中的基础，它几乎与企业中的所有职能部门都有关系，如果没有BOM，就无法制造出同样的产品，直接影响到系统的处理性能和使用效果。要想提高生产管理系统的效率，BOM准确与否是十分重要的。它也是ERP能否成功上线的主要影响因素。 第六章. 采购付款循环如何实施ERP 采购付款循环主要包括以下几个模块:采购需求分析管理(即所谓MRP)、采购管理、材料仓管理、应付管理;它的实施步骤及方法同营业收款循环的实施相似，在此就不详细讲解，本篇重点讲解决一下，家具工厂在实施采购管理方面的一些误区及实施时重点关注的内容: 误区一、用ERP管理同手工管理差异不大 我们在同很多家具工厂的采购人员接触当中，经常能感受到很大一部分的采购人员的误区，用ERP系统采购同手工采购没多大的区别，我以前用手工做，采购也没有出太大的问题呀～真的是这样吗,我们去仓库参观的时候却发现，仓库到处都是存货，并且很多材料都已经呆滞了很久了～ 为什么现代的制造业都得用ERP,我先简单做个说明: (1)您的企业在车间里有半成品库存吗,如果有，那么用手工方式来计算采购的需求量就一定是错的，只能算个略值，而且一定比实际需要的数值为多，表示您一定会多买材料，而将来一定会有报废的库存损失; (2)您企业的研发单位有没有应用共用件材料?即把同一种规格的材料尽量用到多种产品上去，这样一来可以减少材料的种类。如果有的话，那么以手工来计算采购的需求量就一定错的更离谱，因为这牵涉到共用料件(common parts)的净算问题。聪明的采购计划人员会怎么做,对了，多买一点，反正买多了没有人罗嗦，要是买少了，生产单位的人叫嚷起来，一定是计算采购量的人先倒霉，何必呢, (3)更妙的是，这种计算的结果，没有人会查核，因为就算有人要查，他自己也算不准。仓库里不是总有些陈年呆废的材料躺在那儿吗,有蛮大一部分就是这样产生的。日后若上层领导真要追究起来，您也绝对不必担心，因为谁都无法弄清楚这些呆料究竟是怎么产生的。它有可能是当初多买的，也可能是销售单位的订单变更造成的。反正，说不清楚就是了，而总经理也无法找出任何一个“理应负责”的部门。 ERP中的采购需求分析就有办法把上述这种采购的真正实际需求量计算的一清二楚，责任的归属也明明白白。仓库里的存量可以降低，积压的资金可以减少，而库存呆滞的损失更可以大幅度降低。您说，用ERP同手工比，是不是有很大的差异, 误区二、采购单价越低越好 大家都知道，采购管理的功能在同时达成[1]交期:要准时、迅速;[2]质量:要好，符合所需的规格，最好能免检验即可入库;[3]成本:要低。由于采购成本在总成本中所占的比率相当高，因此采购成本都会受到高层领导相当地重视。然而，许多高层领导往往只知道要求采购人员取得最低的采购单价，而忽略了真正的目标是要降低总成本，这是一种“见树不见林”的作法。为什么呢,一味压低采购单价有时反而会造成反效果，而迫使总成本上涨， 例如质量降低会使检验费用上升，延迟交货会造成车间的停机和过多的制令调整，使间接人工费用也随之上升等，有时是得不偿失的，因为所有的成本最后都会反映在公司的采购单价中(赔钱的买卖没有供应商会长期做的)。 误区三、靠欠料表来催货 我们在很多家具厂的采购调研当中，经常发现一个问题就是:采购人员不相信原先计划单位提出的采购需求计划，而是靠[欠料表]的内容来催货。试想:生产工作已在车间展开了才发现有欠料，才让采购人员知道该催什么料，岂不是太迟了吗,其间造成的损失不知道有多少。传统的会计制度只会玩“料+工+费”那一套成本数字游戏，根本就算不出‘非生产成本’及这种因时间延迟而产生的额外成本，高层领导也不知道哪里不对，不知道该“心痛”，还以为生产的游戏规则本就该如此，各部门也乐得依样画葫芦地照干，最终受损的还是企业本身。 家具企业采购管理实施的重点: 理想的采购管理最好是JIT(Just In Time)方式，要求:[1]数量上希望刚刚好，不多也不少。买多了，将造成呆料，大量积压资金;买少了，又会欠料;[2]时间上希望不早也不晚。买早了，会造成库存水平上升;买晚了，又会欠料而造成车间的停工损失，说到JIT可能马上就会有人跳出来同我说，家具厂不可能做到零库存的，我看未必，全部材料都做到零库存确实有困难，也不现实，但是，如果将材料分类之后，我们可以发现有很大一部份材料确实是可以做到零库存的;我们可以将材料的采购性质细分为制令别采购:完全按照生产计划的需求量来采购，象五金、包材类材料，这些材料的供应商就在企业附近，采购周期短，很容易获得，这些材料就完全可以零库存;批量别采购:针对采购周期较长，获得不易，并且是通用的一些材料，比如，实木、板料、薄片、皮、布等，通常这类材料会设定一定的安全库存，这些材料就无法做到零库存了，批量别采购也就是通常所说的MRP;订单别采购:一些客户指定的专用材料，只能在某一个订单中使用，比如一些特殊的五金，采购周期较长，甚至要从国外进口采购，这些材料的采购就完全可以做到零库存，因为这种材料，你多买了，也很可能会成为呆料;请购别采购:指耗用性的间接材料及总务用品都可以在有请购需求之后，再去采购，这类材料，也完全可以做到零库存。当然要做到根据不同的材料，设定不同的采购模式，这就要求ERP系统能够根据企业对材料的不同需求状况及供应交货周期状况作灵活的处理。 限于篇幅所限，采购管理循环中的询价、核价管理、纸箱等特殊材料单价计算、供应商管理、应付账款管理、厂商账龄分析等就不一一介绍了，采购管理循环是ERP系统中很关键的一部份，也是最能体现ERP系统效益的一部份。 第七章. 生产管理如何实施 SF家具软件有限公司咨询顾问 陈方华 生产管理是家具制造业的核心，也是ERP项目实施的难点，本篇从管理的角度分析一下，家具工厂应当如何实施ERP生产管理模块, 目前市面上大部份的通用ERP系统，生产管理都非常复杂，什么MPS、MRP、产能负荷分析、生产排程等ERP专用术语众多，操作者使用系统时往往就象云里雾里一样，如此，使用效果当然不会很好了～我们根据在家具行业大量成功实施ERP的一些经验，总结出，ERP中的生产管理只要提炼的好，其实并不复杂～我们通常将生产管理分为四个阶段:建令、开令、跟令、结令。 一、建令管理:就是制造命令的建立，建令阶段主要管理好以下几件事:1.生产计划排程;2.生产计划调整。 对于制造业而言,最令人感到困扰且无助的问题便是生产排程计划的实时性及可参考性。通常制造业的生产环境因为有许多的不确定因素,如产能上的限制,不确定的订单插单,订单交期的变更及前后生产排序的选择等都将导致生产排程计算上的困难,如果再依赖生管人员以人工的经验法则临时派工,常常导致生管人员疲于奔命的调整生产排程,而假如生管人员一时的错误判断将导致工作分派紊乱,生产现场无法有效的进行制造生产的问题生成。想要以有限的产能及应付订单接单的不确定性来满足客户订单,就必须运用符合家具行业生产特性的生产排程系统来处理， 因为每家ERP系统的排程方法不尽相同，这里就不对详细的操作过程进行说明，总之建令阶段的重点就是帮助生管人员排好主生产计划，并且排好后的生产计划，还可以再辅以手工调整，直至该计划可以真正执行。 二、开令管理:是指制令的实际开工，开令阶段主要管理以下几件事:1.尾数结转;2.采购进度查询;3.生产计划一览;4.材料领用一览;5.部件领料一览;6.裁板分析。 1.部件尾数结转:生管下达制令实际开工时，首先可通过系统自动分析一下部件仓中是否存在之前已结制令的剩余可用部件，如果有，可通过系统自动结转到本制令中，以减少本制令部件的生产量，这个动作我们称之为尾数结转;2.采购进度查询:在制令实际开工前，必须要通过采购进度查询检查物料的到位状况，物料都没到位，生产当然无从谈起了;3.生产计划一览/4.材料领用一览/5.部件领用一览:物料到位之后，就要将各车间需要生产的部件清单、需要领用的部件、材料下达给各相关部门，使各单位做好生产前准备;6.裁板分析:家具厂生产开料时最重要的一项事情就是进行裁板分析,裁板分析就是将已排好的生产计划，由系统自动按最优的方案产生裁板图，产生板料领料单及余料自动回收等动作，帮助板式家具企业在大板裁小板时，即能满足小板的尺寸、数量的要求，又能极大地提高大板的利用率，大大提高了设计裁板方案的工作效率，最终大大降低这些材料的生产成本。 三、跟令管理:是指制令生产过程中的跟踪管理，跟令阶段主要管理好以下几件事:1.领料;2.重工;3.报废;4.补料;5.入库;6.进度查询。 1.领料在管理上通常分为计划领料和非计划领料，计划领料只能根据制令的定额进行限额领料，超出标准系统将禁止领用，非计划领料，针对计划外的领料由相关人员审核通过后方能领用;2.重工:生产过程中发生的因品质不良需重复加工过程时，要通过系统的重工单来记录并管理;3.报废:生产过程中发生的因品质不良需要报废该生产部件时，要通过系统的报废单来记录并管理;4.补料:因重工、报废所致，需要通过建立补料单来审请领料，并且系统要记录补料的责任部门及补料的原因是主动补料，还是被动补料，方便以后进行现场绩效考核;5.入库:当生产完毕后，通过入库作业，将部件及产品入到仓库;6.进度查询:生产过程中的任一时刻，都可查询到采购进度、材料领用进度、部件生产进度、 产品生产进度等信息以辅助现场生管人员。 四、结令管理:是指制令结案后的管理，本阶段主要是对现场人员进行绩效考核，结令阶段主要管理好以下几件事情:1.转尾数;2.用料差异分析;3.投入产出比;4.报废一览;5. 重工一览;6. 补料一览;7.用时一览。 1.转尾数:制令生产完成后，因材料利用率的问题，会存在一些多余的部件，这些部件在结令时系统要自动转入到公用制令中去，以便下一批生产时用到;2.用料差异分析:将该制令实际与标准用料情形进行比较，以作为现场绩效考核的依据之一;3.投入产出比:针对实木、板子、皮、布等材料进行其利用率的计算，以反应现场实际绩效;4.报废一览:将本制令生产过程中的出现的报废进行成本统计，以评估现场的绩效;5.重工一览:将本制令生产过程中出现的重工进行成本统计，以评估现场的绩效;6.补料一览:将本制令生产过程中出现的补料情况进行成本统计，以评估现场的绩效;7.用时一览:将本制令生产过程中实际用时与标准工时进行比较，以评做现场作业绩效。 经过上面的介绍，相信大家应该有了一些清晰的思路，实施生产管理模块时不再会’云里雾里’了，当然一个生产管理模块功能不仅仅是这些，还有很多附属的功能，但主要的管理核心基本都包含在本文当中，也希望本文对正在或即将实施ERP的企业能起到一个抛砖引玉的作用。 第八章. 成本核算如何实施 生产成本的降低是任何一家家具制造业者永不间断追求的目标，但是要降低生产成本,首要的任务就是必须能够清楚的计算出产品实际的生产成本，然后才可据此分析成本结构,寻找出需要改善的地方。制造业的成本核算是家具制造企业实施ERP的一大难点，本人根据在家具企业ERP的实施过程中对成本管理的实施做了一些探索，在此同读者作一介绍。 实现ERP系统成本管理要分三步走，即: 第一步，建立正确地产品成本核算体系，准确地计算产品成本; 第二步，建立先进合理的成本分析体系，提出成本改善措施; 第三步，建立成本预防、快速估价、报价机制。 一、成本核算: 1、建立成本管理的基础工作:包括物料编码、名称、规格的统一，产品结构资料的整理，工作中心、工艺路线、成本中心的确定，成本期间、标准工时设定、材料消耗定额、辅料消耗定额、费用分配方案等项目确定，因这些在前面的ERP实施模块中已经讲过很多，在此不再重复。 2、成本核算体系的确定 在做基础工作的同时，采用什么样的成本核算体系一直在争论之中。国内的企业大多倾向于采用实际成本法。我们的建议是无论是标准成本法还是实际成本法都是各有优劣，ERP软件对这两种体系都支持。但根据我们的实施经验，标准成本法由于成本数据稳定，核算简便、便于决策，可随时计算，同时产生差异也便于目标成本的控制。因而广为发达国家企业所采用，而实际成本法由于成本数据不稳定，尤其是在进行多品种小批量生产的家具企业，产品品种多、规格变化大、生产用料品种规格多，而在实际生产过程中又有许多例外情况如,共用料、替代料、替换料、挪料等情况,将给系统取数带来许多困难，要完全依靠系统自动进行极为困难，实际上需要很多的人为修正。对企业而言，分析差异、找到差异产生的动因、制定消除差异的措施才是成本管理的根本目的。 二、成本分析: 要做好成本分析，首先需要对现有成本水平和成本因素进行彻底的分析，主要要做好主要代表产品单位成本分析。 家具企业的产品品种众多，所以需要选择重点分析对象。所谓代表产品，要充分考虑产品的产值、产量、销售收入、利润以及对企业经济效益的影响，同时分析了该产品就可以分析出其它产品的成本水平。每一个业务单元可选择一至两个代表产品。 分析的方法可采用直接比较成本水平方法，对企业代表性产品进行纵向、横向比较;特别是同行业的平均水平与先进水平进行比较。分析工作即要按成本要素展开分析，也要按变动成本、固定成本、可控成本、不可控成本分类展开。分析成本构成时，要通过ABC排列图，找到对单位产品成本影响最大的成本因素，作重点分析。同时，在分析具体成本因素时，还要注意区分量差、价差、工程差异的对差异的不同影响，并要找到关键的成本因素。企业的成本是在投入、转换、产出过程中形成的。因此，要解决成本水平高的问题，必须进一步分析成本发生的因素在哪些环节。分析过程如下: 第一步:分析与成本有关的主要工作流程的现状。 这一分析过程，主要通过调研、访谈中了解企业的主要业务流程，由于成本的发生涉及到企业管理的方方面面，所以对各个业务都有做详细的调查，彻底掌握企业的业务流程、岗位责任等，为分析成本动因打下基础。 第二步:分析造成成本差异的瓶颈问题。 在ERP实施的过程中，顾问师会发现工作流程中的许多问题。这时，要把注意力集中在造成重大成本问题的关键环节上，说明是什么活动、什么时间以及由哪些岗位、哪些人、怎样造成的;说明该问题与流程的上游有什么关系，对流程的下游造成了什么样的影响。 第三步:研究改进转换机能，降低成本的措施。 这一步工作的关键是注意运用价值工程的方法于新工作流程和工作成果的分析，是否设计了一个新的合理的工作流程关键在于我们是否找到了一个条合理的可操作的降低成本的路径。 比如:通常家具工厂造成成本差异的瓶颈成本因素: 1、材料供应采取送料模式，送料人不清楚产品结构，凭经验送料造成无限额控制、投料混乱，难以跟踪，同时造成成本计算出现用量差异和工程差异。 2、由于客户订单变化大，制造过程挪料严重频繁造成成本难于归属; 3、采购过程中由于供应商质量问题、交期问题、市场波动等原因造成价格差异偏大。 4、在计件工资考核下，工人注重产出但不关心投入产出比，使得用量差异普遍增大。 在这些成本动因被找出后，制定解决这些问题的措施就不难了，针对这些瓶颈问题，对相应的流程进行了优化调整，并对相关人员的岗位进行了重新优化组合，制定了各个业务、各个岗位的成本控制标准，并制定了相应的奖惩制度，就可以形成了一套新的成本控制规程。 三、成本预测: 在成本核算与成本分析完成后，最后一项工作就是成本预测工作了。成本预测目标主要是能进行成本模拟，指导企业报价，同时制定出成本计划，以指导企业的成本管理工作。 成本模拟主要是对新产品成本进行模拟，即对新产品的成本进行预测。我们主要是利用ERP的成本估价功能，选择与新产品的产品结构与工艺特征类似的产品做为模拟的基础，在此基础上，我们可以加入人为的定性判断进行微调，这样定性判断与定量计算相结合，企业就可快速地确定新产品的预计成本，企业在参与国际投标竞价终于实现了快速科学报价，而不是以前纯靠拍脑袋，大大提高了决策水平。 总结:成本管理体系的建立是整个ERP实施的一部分，体系的建立完全依赖于ERP实施的运行管理体系的确立，并不能孤立存在。这个工作必须是由ERP顾问与企业项目组共同努力才能达成。完全依靠企业自身是不可能的，因为很难突破和创新，同时企业自身难以娴熟控制ERP系统，而完全依靠外来顾问其执行能力很难得到保证。因此，将两种力量很好地结合则是成功的关键。 第九章. 分销管理如何实施 分销管理系统(DRP)是分销链体系中每一分支机构的进销存管理加上总部的进销存管理，及其之间的信息交换、汇总、协调管理的综合系统。DRP可以方便企业在分销体系中获得真实、准确的数据，更有效地考核下游经销商的业绩，以及产品在各地区的销售情况，从而建立高效、高保证度的分销体系。随着企业销售规模的扩大，对异地物流和资金流的管理难度越来越大。大部分企业试图采用人海战术来解决此类问题，从总部派驻大量人员到各地。但实际上问题并没有得到解决:手工统计销售数据速度慢，容易出错误，帐物经常不符，造成汇总数据不及时，不准确;销售过程缺乏有效监督，造成大量死帐呆帐，却无法及时追究相关人员责任，有些甚至根本就无法找出责任人。问题的结果造成企业在商品流通领域成本居高不下，企业的生产、市场决策缺乏准确的量化依据，造成企业资源的大量浪费。 二、家具业为什么尽快要实施分销系统? 当前影响家具行业的因素是: 总部不能从各经销商的销售日报中及时统计分析出畅销的产品类型，以便指导生产排产及经销商的订货参考; 没有快速准确的掌握各经销商库存情况、摆场情况、及预计进货数据，供总部决策者及时作出策略的调整和改变,影响公司领导决策反映时间。 总部不能准确的统计销售乃至其它部门及专卖店每一人员所接触的客户的资料，并进行统一管理，形成包括对客户类型的划分、客户基本信息、客户联系人信息、公司销售人员的跟踪记录、客户状态、信息等在内的客户档案。最终形成客户的流失。 由于公司内部或公司与公司之间都通过传真办公或者电话办公，大大增加了公司管理信息失真或者延迟的问题，使工作出现差错的几率大大增加; 5、家具市场是供大于求，家具行业市场从2000年开始步入"家具价格大战"。 三、实施分销系统的价值体现 1、加强了对异地自营店及加盟店的监管力度 实施分销管理系统后, 自营店及加盟店的业务数据与总公司所掌握的情况完全一致，极大地加强了企业管理自营店及加盟店的监管力度。避免自营店及加盟店管理不，避免客户流失。管理人员也能随时了解下属的工作情况，便于监督和管理。 2、降低经营成本 分销管理系统中高度智能化的自动补货管理功能及库存的动态管理功能，避免了因库存不足而导致的终端脱销，也同时减少库存积压的发生，降低了整体库存成本。 3、及时信息交流 家具企业生产的产品主要通过专卖店进行销售，而不是直接面对终端客户。企业与市场 的沟通需要通过专卖店的中转，企业对于市场的变化不能在第一时间内做出反应，往往会丧失许多市场竞争机会。 4、高水平客户服务 分销系统加强了"供应商对分销机构"以及"分销机构对终端客户"的订单及销售管理，从不同层面上提高了对下一级客户的客户服务水平，从而在无大幅度费用增加的情况下，大幅度提高了客户满意度和忠诚度，确保了供应商在渠道中的领先地位。 四、实施DRP的关键成功因素 结合SFF18家具DRP的实施经验，我们觉得应该关注如下四个方面: 1、高层领导的支持 这个高层领导一般是销售副总、营销副总或总经理，他是项目的支持者，主要作用体现在三个方面。首先，他为DRP设定明确的目标。其次，他是一个推动者，向DRP项目提供为达到设定目标所需的时间、财力和其它资源。最后，他确保企业上下认识到这样一个工程对企业的重要性。在项目过程中出现重大分歧和阻力时，方向性的决策能力是项目成功的必要条件。 2、要专注于流程 成功的项目小组应该把注意力放在流程上，而不是过分关注于技术。技术只是促进因素，本身不是解决方案。因此，好的项目小组开展工作后的第一件事就是花费时间去研究现有的营销、销售和服务策略，并找出改进方法。 3、分步实现 欲速则不达，这句话很有道理。通过流程分析，可以识别业务流程重组的一些可以着手的领域，但要确定实施优先级，每次只解决几个最重要的问题，而不是毕其功于一役。 4、系统的整合 系统各个部分的集成对DRP的成功很重要。DRP的效率和有效性的获得有一个过程，它们依次是:终端用户效率的提高、终端用户有效性的提高、团队有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高。 总结:像以往的ERP等新管理理念一样，DRP在国内的发展经历了从概念传入到市场启动，再到成熟的使用这样一个过程，目前这项管理技术在国内其它行业已经大面积投入使用，并且产生了巨大的效益，因此，家具行业有远景的企业老板，应该先行一步，将规划DRP系统早日排入计划，以便使您的企业更具有竞争力!。 第十章. 如何做好上线后的维护 时间过的真快，转眼又到年关了，新的一年又要来临了，‘家具行业ERP成功之路’专题也接近尾声，新的一年里，我们会为大家推出更多的关于家具行业信息化方面的文章。 在前几篇专题里重点讲解了家具行业ERP如何选型及各模块实施方法等，本文重点介绍，成功上线后，工厂如何做好上线后的系统维护问题。 系统的日常维护是ERP上线后的一个管理重点,ERP维护的具体工作内容包括例行和突发事件的处理;以管理和技术的手段，维护和发展ERP运行环境，IT基础结构(服务器、网络、PC机)的更换及日常维护;对应用系统已发现的Bug(错误)维护解决，以适应性维护使系统经受住人员变化及流程少量改变，扩大系统应用的用户与功能，提升系统总体效益目标;对系统用户不论岗位变换或新人作定期或专门培训;控制升级变更，记入标准文档及培训教程;不断积累问题的现象与对策，加速问题的解决;作好日常备份及系统安全;提高运行环境性能和效率等多样性工作。这儿介绍笔者维护ERP系统的几点体会。 相信系统:对于正常使用的程式偶然出错时，不要先去想系统有问题，要注意观察操作或数据有无不寻常处。如果是系统缺陷但可通过固定操作避免，要固定操作流程并注意反复培训操作人员。 逆向流程:某流程由多个业务动作组成时，每步动作的异常都可能导致一个流程不完整。本次业务要怎样向前推进完成或者向后倒回重来，要形成对策，做到有备无患。 勤于积累:不论是主动发现或被动遇上问题，事后都要记录解决过程、方法，以便经验共享并延续。注意及时更新有关文档，我们不仅要记录业务要求的操作过程，也要记录绕过一些系统固有Bug的途经。执行层用户应当像法规条例那样去执行，不论理解与否都不可简化或异化，即“死步骤，莫发挥”。 测试与比较:新出现的异常要判别其复现性(必然性)。可考虑构造测试环境，在正常机器上完全仿照原操作，并将异常与正常的数据作比较，寻找维护操作的方向，并找出用来验证修改正确性的方法，仍然没有解决可以马上联系软件供应商远程联线立即处理。 可逆修改:即使找到维护操作的方向，也不可贸然自行修改，搞不好出现连带负作用，使问题性质变复杂或由局部向更大范围扩散。即使修改，也应在软件商的支持下进行，判断问题涉及的数据及影响范围，以及理解全部流程，都非常重要，否则会引起系统数据混乱和不一致而无法复原。修改数据要留好余地，如最好能有可逆性的修改，改不好也能退回，不会添乱。 绕过:这是紧急情况或一时找不出解决头绪时常常采用的方法。如从一个模块向另一模块传数据，有原因不明的丢失，虽是偶发但难以查明原因并解决。这就要有一个检查机制发现这类异常，然后在相应后续模块上补上有关信息。这对今后发现真正的原因并彻底解决问题有帮助。 事后再联系软件供应商彻底检查问题出处。 例行检查与操作:这是减少问题紧急程度的有效方法。利用标准功能和一些软件商开发的实用小程序，主动去应用系统数据中检查。把正常情况下要到今后某一时刻(如月末)才反映出问题的数据(如成本更新、接口异常)提前找出来处理掉。这种不断检查、测试、发现和解决问题的纯洁化过程，是系统更稳定和完善的基石。原则是莫因“善小而不为”，必须及时维护。 杂项影响:有时问题异常，百思莫解，结果可能是空间不够、索引要整理、设置不妥或错误改动、某个临时文件已被误删，甚至原样重输入一遍等看似不直接相关的原因。所以多渠道检查有时也有效。 预防:要让用户养成有问题立刻报告的习惯，不可随意处理而丢失现场，事后因忘记当时情况而更难查。对于多步骤形成的结果，如有异常，要争取利用平衡关系式，在最后一道采用守球门的方法再计算并检验数据，预防有误差或错误传播。如发票额可由订单经提货发货逐步算出，也可直接算出答案与逐步算出所得结果比较。 不能草率承诺:判断用户需求的重要性和紧急程度很重要。用户有时在不经意时可能会指出系统的一个需大力改进的地方，也可能会在正式场合提出一个类似于“我要一敲键就出工资”的无理要求。维护人员不能因声音大小决定取舍，要仔细听，但不能草率承诺。尤其业务未变但流程却因换人随之而变换，这种事常发生，但其结果往往是疲于奔命。对此，要先考虑合理性，再考虑可能性，实在不行，也应请示公司高层后再向软件供应商检讨处理方法。 留住人才:实施和维护的不同阶段，人员数量要求不同，维护人员水平和要求也会不断提高。由于外部影响又很大，所以人员流动是难免的。但IT组织架构中骨干用户、维护工程师都是系统环境中的重要组成部分，ERP系统成功因素中最重要的部份就落实在他们身上。无能力做不了，有能力留不住，这些矛盾对企业ERP系统都会造成损失。所以企业领导需要有“人才第一”的意识，而维护人员一定要有“数据第一/系统第一”的素质。 第十一章. 如何做上线后效益评估 要过年了，相信每家公司的部门经理最忙的一件事情就是做好今年的总结报告了，不管去年的业绩如何，客观的做出总结，为明年的计划提供客观依据，实施ERP也一样，有必要在年底的时候对过去一年进行效益评估。 作为实施ERP的第一步，当企业实施完成ERP后，将会给企业带来一些什么样的效益呢,对效益的评价或许会有多种方法，看待ERP也会有各种角度，但至少可以从以下三方面进行评估: 1、面临的问题得到解决 实施了ERP以后，企业获得了丰富的业务操作数据，并且有了非常方便地应用这些数据的工具。ERP提供的数据组织方式，是按照一定的逻辑进行数据存储的，这种逻辑将保证数据的出处是惟一的，而使用的部门则是多个部门共用同一个数据，这就是所谓的数据共享，这种方式使得企业主管们不仅仅能够实时了解本部门的运作情况，而且也能很方便地知道其他部门的运作情况，只要有相关的数据权限就行。ERP带来的管理方式改变中，最大的改变就是企业部门间沟通方式的改变，沟通变得更简单了，这是ERP能够提高工作效率的最根本的原因。 ERP应用后，解决企业面临问题的另一个重要方面，就是提供了财务对业务的支持，系统完整的应收应付管理，使得销售主管和采购主管能够胸有成竹地面对供应商和客户，这将会大大提高企业的信誉。存货核算功能对库存资产的精确核算，为仓库主管消除了后顾之忧，使其能将更多的精力放在如何合理利用有限的资源，管好库存资产的问题上。 毫无疑问，ERP使得管理者掌控企业的能力得到加强，只要他们愿意，几乎是在任何时候都可以了解到经营业务环节的每一个细节、每一个客户、每一个供应商、每一张订单、每一项应收应付、每一种物料的可用量，在需要知道时都可以了然于胸。 2、对企业效益的贡献 在以往ERP应用的文献中，许多资料在谈到ERP的实施效益时，都会列举出一些数字。如降低库存25,、交货周期缩短30,、资金利润率提高10,等等一些所谓的硬指标。当然，并不能认为这样的说法有什么错误，但确实会感到有些证据不足，因为这些硬指标的改变是多种经营因素造成的，在这些因素中，不可排除实施ERP 这个提升管理的重要因素，但如果将这些硬指标的变化全部归结于ERP的应用肯定是非常牵强的。反之，并不能肯定不实施ERP的企业就不会有这些指标朝着好的方面发展。ERP始终只是一种管理工具，管理工具好了，管理企业相对容易了，但能否让企业真正减少费用，提高利润，或许更多的还是经营层面的问题，这应该是实话实说。 需要实话实说的另外一个方面是，企业运用了ERP，就实现了相对的精细管理，天天都可以算细账。这里不妨用家庭理财的情况来做一个比较说明:两个家庭主妇都在操持家务， 假设这两个家庭的月开支基本都是在2000千元左右，一个会精打细算，一个是大大咧咧。会精打细算的那个家庭主妇要想每月节约100元左右应该是没有问题的。ERP的实施成功，就意味着让企业管理者能够对复杂的企业经营进行精打细算，而如果他这样做了，可以设想，对于一个有几千万业务量的企业，通过算细账而节约几十万甚至上百万将是非常容易的。那么如果是一个几亿业务量的企业又会如何呢,所以说ERP给企业带来的真正效益应该源于此。 3、规范了业务管理 ERP在企业实施后，实际上是迫使企业各项管理工作走上了规范化的道路。在上ERP之前，难免会有一部分人认为:企业的管理太不规范，不适合上ERP，因为ERP要求的是规范化的管理。如果从动态的、变化的角度来看:正是由于企业管理的不规范，才需要通过实施ERP来规范企业的管理运作。通过实施ERP给企业带来的规范化体现在如下两个方面: (1)数据的规范化 数据的规范化是通过企业的标准化工作来实现的，标准化工作是企业在实施ERP之前的一项必不可少的工作。本来这项工作是任何企业，不管上与不上ERP都应该进行的企业管理的基础工作。但是，如果没有ERP系统，这项工作做得再好，恐怕也很难在实际工作中完全贯彻下去，因为标准化工作规范了数据之后，如果还在手工管理状态，那么必然会增加手工的工作量。因为每一张单据都会要求填写标准的代码，可以想象如果一个仓库每天有几百项出入库业务，假如每项业务又涉及到几个物品编码，这种工作量是很难承受的，而如果在标准化时让编码尽量简单，则又起不到能反映物品特征的作用。所以企业管理教科书告诉企业管理者们应该进行的标准化工作，几乎在所有的企业中都难以贯彻下去。ERP则不同，它在运作中几乎都不需要操作者输入编码，绝大多数应用中只需查找编码、选择编码。而且由于有了标准编码，也就不再需要输入其他说明性的文字内容。如品名、规格、计量单位等等，这些都是随编码自动引入的，这是根本性的差别。从这个意义上讲，似乎标准化就是为ERP而诞生的。因此，企业的数据规范化只有通过实施ERP才能实现。 (2)业务处理流程规范化 以数据的规范化为保证，ERP的实施上线，将使得销售、采购、库存、财务的业务处理方式规范化。在ERP系统中，数据规范的结果是每一项数据都是可以找到责任人的，且每一项数据只能有一个出处。这与管理上要求的责任制是非常符合的，这也是ERP规范企业管理流程的最好的证据。当然，ERP使得业务流程规范化的更强有力的证据，或许要通过相当一段时间的应用才能显现出来，那就是逐步消除目前业务处理流程中的各种单据，因为这些单据都是在手工管理状态下，为了明确责任，记录管理操作而发明创造的。管理进步一定是一个渐进的过程。很多企业在实施ERP的过程中，使用人员都会向实施人员提出要求提供某种报表或单据，其实大多是手工管理习惯的延续。ERP实施上线后，诸如自动产生记账凭证、合同自动生成订单、订单自动生成发货单等等都是这种规范化趋势的表现。这些特征最终一定会最大限度地简化并规范管理操作。 第十二章. 上线步骤的选择 年过完了，春天的脚本也越来越近了，相信各企业的部门经理们都在制定的年度计划下有条不紊地执行任务，有在为马上就要来到的三月家具展销会作最后冲刺的，有为新产品的研发而日夜探索的，也有为企业信息化而积级选型的，大家都有一个共同的目的，就是在新的一年里，为本企业创造更大的经济效益。 本来“家具行业ERP成功之路”专题即将结束，但在同很多正在进行ERP选型的家具企业交流当中，他们仍然有很多的选型细节需要了解、掌握，都迫切希望笔者将该专题继续下去，为了让更多的家具企业踏入ERP成功之路，笔者决定在接下来几期同各位读者在“上线步骤的选择”、“产品的功能面”、“产品的定位重要性”、“顾问师的实施经验重要性”及“软件公司在行业的经验”方面作进一步的探讨，本篇我们就先来探讨一下如何确定上线的步骤问题。 不管是是先实施财务软件还是财务，进销存的规划都是不合理的～ 首先我们来分析先实施财务软件的步骤为什么不对:大家都知道财务软件的核心是总账，它记录了每一笔会计分录，以此为中心设置了许多子分类账，如:应收账、应付账、材料账、销售账等等，它从财务的角度将企业资金化。财务管理强调的是事后核算，实际发生原则是财务管理的首要原则，也就是说，它对于企业经营现状的反映具有滞后性，只能在一切都已经成为事实以后再采取补救措施来调整，这是产生财务信息流、资金流和企业生产经营中的物流产生脱节的重要原因。财务信息是“成果数据”，它体现一个企业的业绩和价值。正因为财务信息是“果”而非“因”，它来源于供、产、销等基本信息。源头控制不好，怎能求得“正果”,因这种规划而导致信息化失败的案例太多了，象敏华、长江等公司第一次信息化失败就是受国内一大型软件公司金,规划不当所致，直到再次签约SF，信息化才走上了正确的轨道。 我们再来分析一下规划财务，进销存上线步骤不对在哪里,进销存软件其实主要就是管理库存，控制库存的方法就是通过在计算机上建立一个数据库，利用计算机的海量存储特点和人工的及时登录信息，将库存数据详细的记录下来，并且可以进行方便的查询和统计，有的进销存软件也可以定义对库存进行等级分类，预设库存的底限和高限。基本上进销存软件控制库存的办法还停留在最原始的预设订货点上，同时还需要许多的人工干预，本质上是一种人工管理的信息化，人为因素较重，主要还必须依靠人的控制，难以避免许多人为因素的干扰;并且订货点法本身就难以解决现代生产批量小，品种多，变化多的情况，事实上也没有充分的利用计算机和网络资源，是一种计算资源的浪费;而且，进销存软件没有考虑对于库存影响最大的生产因素，不能生成合理的采购计划，所以也难以达到良好的降低库存，压缩生产成本的目的。ERP软件则通过系统集成，将企业的产供销联系起来，实时的采集生产信息、订单信息，通过产品结构分解和一些特殊的算法，综合考虑每一种物料的需求情况，产生采购计划，最终达到库存既不短缺也不积压的目的。使用进销存软件能够大概的了解到企业某些原材料采购数量，库存数量，以及销售数量还有他们各自的资金占用情况，但是了解不到企业比较关心的每种产品的成本构成等信息。而ERP软件能够通过产品结构来了解到每一种产品的由哪些零件或者原材料构成，他们各自的库存情况如何，成本多少;也可以了 解到一个零件或者原材料它可以用于那些产品。更重要的是企业可以通过成本卷积来对一个新产品进行模拟报价，如果报价不符合市场需求，还能够了解到如何调整产品结构才能降低价格，使企业有能力真正按照市场需求来进行产品设计和调整生产。 如上所述，企业使用进销存软件能够实现管理的信息化，减轻管理的劳动负担，更加清楚的掌握库存情况，从而采取相应的办法来降低库存，但是使用了进销存软件到底能够将库存水平降低到什么程度，产生多少经济效益，还要看企业自己的管理;而ERP软件实际上为企业引入了一种在手工条件下不可能实现的管理方法，能够有效的降低企业的库存水平，提高企业的资金周转率和市场竞争能力。 ERP实施的正确上线步骤，应该是“总体规划、分步实施、痛处先行”。企业信息化必须先找到自身最大问题所在，并能通过信息化解决问题、带来帮助。具体在企业用户的业务运营上，财务是各项业务的最终表现和汇总，更多体现在事后的数据反馈中，这一模块最容易上，一般我们会规划与企业最需要的其它模块同步实施、上线，财务不是信息化的难点，但生产计划和现场管理却是所有家具生产型企业的难点和痛点，所以痛处先行是企业应该采取的正确做法，正如伟安家具张总所言，伟安从最初的进销存转向ERP，就是看重SFF18在生产管理方面的强大功能而吸引。 第十三章. 产品功能面的选择 上期我们讲到上线步骤如何选择的问题，本期我们来重点讲一下，如何从产品功能面进行ERP详细的评估。 家具企业购买ERP的目的是要让企业各部门真正使用起来并产生效益，而不是当做花瓶摆在那里，因此选型时组织各部门对软件厂商的ERP进行详细功能面的考查就非常重要了，所谓细节决定成败～ 功能面的考查主要从以下两大方面进行: 其一，从产品功能方面考查:家具制造业和其他行业相比，具有很多的特色和需求。家具企业在考虑导入ERP时，必须要考虑行业这些特点:例如下面列举的几个方面，如果ERP系统无法有效解决这些问题，就会导致信息化的失败: 1、实木/板料/薄片/皮料/布料/管料/藤料等材料不规则，规格繁多甚至未知，这些材料如果不按规格管理，利用率很难提高，而且造成浪费;如果管理，就必须要编码。但往往BOM指定了具体规格的编码，采购确无法按此规格的编码进行采购，因为供货商提供的材料什么规格都有～同样生管也无法按此领料，成本计算也无法按此展开。如何编码, 2、裁板管理问题:如何将大板裁成不同规格的小部件板，既能满足小部件板的用量，又能达到最大的利用率，这是头痛的裁板问题，它直接影响生产成本～ 3、家具消费讲究个性化，产品往往少量多样，客户经常在工厂标准型号的基础上进行修改，比如沙发的改色、改材质、改规格等，系统如何应付处理, 4、软体产品如何通过系统控制生产领料过程中的色差问题, 以上只是家具行业中一些典型问题代表，大家在选型的时候要将实际管理中遇到的问题一条一条列出来，并且一定要由软件公司在系统中实际演示出来，不能口头说行就过了，有些软件公司会说，这些功能标准产品没有，可以通过二次开发全部来实现，你千万不要相信～少量，不涉及系统架构的二次开发是可以实现的，比如:报表方面，大量的功能细节想通过二次开发修改来实现，不但要耗费大量时间和金钱，通用软件供应商也必定不会为了一家而大改特改～这方面的教训太多了，广东有一家家具企业就有这样的惨痛经历，在选型时有家所谓国内著名的软件公司天,，满口承诺可以完全按工厂的需求进行二次开发，但项目启动四个多月后，还只停留在编码体系及基本资料准备阶段，先前答应的二次开发一个都没做，因为软件公司根本不敢做，一改整个系统的架构就要改变，不但要投入非常大的人力、时间及资金，又不能兼顾其它非家具行业，这种风险太大了，顾问只能反讲工厂的管理没有到位，该项目停滞不前，对各部门的信息化信心打击才是最大的～ 其二还要从作业流程及管理方法上进一步考查:ERP需要将符合企业实际发展需要的管理模式、作业流程、管理方法固化到系统上，由系统实现控制及管理的目标，而家具行业的 作业流程及管理方法因行业特性、作业人员的素质、整体的管理水平等方面的差异与其它行业都不尽相同，比如:很多家具企业现场工人都会采用计件工资管理，因为这样可以大大提供工人的积级性，但另外一个问题就暴露出来了，工人因为想多劳多得，是不会考滤材料利用率的，小板不好裁就领大板来裁，砂纸磨了两下，马上就用新的，结果是产量是提升了，但成本也大大提升了，如何找到两者的结合点，既然提升工人的积级性，又能提高及控制材料的利用率,试想，没有对家具行业作非常深入的研究，如何能提炼出符合企业实际发展需要的管理模式、作业流程、管理方法, 专业化的ERP软件产品由于是按特定行业而设计的，有很强的行业特点研究和针对性开发，其产品的模块设计、流程设计及管理要求，都有很强的行业特点，所以具有非常贴切、细致、准确的行业管理功能，非常符合行业的管理需求，因此功能利用率也高。 当然同时也要考虑企业自身一些特色，从整体出发，挖掘企业的真正内需。同时例举出企业的存在的各种问题，重点突出。然后针对企业的内需和重点问题进行解决。 综述，家具企业在选型时切忌跟风，追求所谓“大牌”，一定仔细分析，认真挖掘，从产品功能细节上着手，一次选择，终身获益。从企业自身发展需要，在整体规划的前提下，有策略、有步骤、有重点地将企业核心的、迫切需求的系统，分模块分步骤的实施上线，才能保证实施的成功率。 第十四章. 顾问师行业实施经验的重要性 上期我们讲到如何从产品功能面进行ERP详细的评估的问题，本期我们来重点讲一下，实施过程中顾问师行业经验的重要性问题。 以前大家经常说，ERP是三分产品、七分实施，这种说法虽不全面，但也客观地说明了实施工作在整个ERP项目中的重要地位。实施工作是一个将优秀的软件成功应用于企业的过程。作为实施的主体，企业的任务是充分的协调、全力投入、严格监督，在最短的时间内将这套系统变成企业自己的系统(而非简单的使用者)。而作为实施顾问师，则以软件所能实现的功能为基础，通过选择最佳操作流程，最终将整套软件中所体现的管理思想应用于企业管理过程中的各各方面，以达到双方共赢的目的。说白了也就是要解决企业该如何最优应用这套软件，尽快帮企业实现知识转移，这也是顾问师的价值所在。 ERP软件不是一套简单的通用化软件，尽管手册上会有详细的功能说明，但是如何将软件功能与企业业务结合起来，如何使用适合企业业务的功能，这并不是一件容易的事情。有些企业认为自身的管理已很好，人员素质也不错，只要ERP软件公司给他们培训软件功能他们就可以自己实施，这做法是错误的。就算一些企业原来已实施过ERP系统，再实施新的ERP软件时也离不开实施顾问，因为每套ERP软件的设计特点及功能分布是有较大的差异的，更何况成功实施ERP关键的一点还必须借用外力。 ERP软件体现的是一种管理思想，而不同的企业、不同的人对于这种管理思想的理解程度和对应用的把握程度也不尽相同。比如:实木家具与软件家具企业，无论制造工艺，还是管理细节都存在很大的差异，有经验的顾问师能很好地理解不同类型的企业特征，从而选择有效地沟通方式向企业解说ERP的管理思想，并能提供最适宜的软件实施方案。 实施ERP，有行业经验的顾问师可以引导客户快速实施系统。相反，如果没有行业经验，工厂反而需要花很多时间同顾问师沟通，对顾问师“反顾问”，角色倒置。这样的顾问师仅仅是对软件的功能做一下讲解而已，没有起到应有的“顾问”作用。一般通用ERP公司的顾问师往往缺乏行业经验，工厂各级管理人员反而需要用很多的时间与精力对顾问师进行“辅导”，解释工厂的状况。讲解家具产品的生产工艺等，而且，这些通用ERP公司的顾问时数及费用都是按天数计算的，等到顾问师基本了解了工厂状况后，顾问时数也所剩不多，上线也就遥遥无期了，企业就不得不再续购顾问时数了。专业ERP公司顾问师则全部具有产品行业经验，能够跟工厂各级管理人员讲同一种语言，沟通容易。顾问对于ERP系统的了解。这种了解并不仅仅限于系统固有功能本身，更重要的在于能否合理运用自己对行业管理的了解，帮助客户进行项目规划并解决实际问题。并且顾问人员绝大部分参与过软件产品的开发分析，对软件产品功能十分熟悉，因此就能引导客户快速成功上线。 一个有行业经验的ERP顾问师同时还要是一个培训大师，才能让更多的人认识、了解ERP的原理、流程及操作方法，因为在大多数家具制造企业的员工素质普遍不高，许多操作人员从未听说过ERP，还有更多的人根本没有电脑的知识和实际操作经验，而让操作者学习和掌握这些知识就成为ERP顺利实施的非常关键因素之一。 ERP的实施过程，事实上也是家具企业抛弃落后管理模式，革除积弊、实践新的管理模 式的过程，实施是ERP在企业得以安身立命的根本，ERP实施顾问师的表现直接关系到ERP项目的成败。事实上，某些ERP项目的失败，顾问师有着不可推卸的责任。 SF家具软件公司的管理顾问全都是管理专业本科以上学历，并在家具行业工作数年甚至十几年，顾问师不仅精通ERP理论的专业知识，更熟悉家具行业的管理，还经过了严格ERP实施考核，这样才能对客户提出的疑难问题进行非常有深度的解答，帮客户找到解决问题的方法和措施，而这正是SF家具软件公司赢得家具行业ERP第一品牌的基础。 第十五章. 软件公司在行业的定位 原始社会，大家只知道狩猎，后来才有了农业，以后才分化出手工业，若干若干年以后，又进化到商业的出现„„社会的进步出现了分工，技术的进步使产品不断丰富，市场容量不断扩大，就必然会出现市场的细分。就象现代社会没有哪个企业能完全离开外界的帮助而自行制造产品一样，当今的管理软件企业也不再可能从事包罗万象的业务。作为一家软件企业要有一个软件企业的定位，推出一款产品，产品也要有一个定位，即这个产品可以完成什么功能，它的目标客户是哪个行业的消费群体。软件企业定位是制定软件企业发展战略的第一步，软件产品定位是制定产品营销战略的第一步。软件企业定位也好，产品定位也好，只有这样，才能把软件企业的有限资源集中在自己最熟悉的重点领域，集中优势兵力，突出自己的核心竞争力，增加自己成功的机会。 人的精力是有限的，软件企业的精力同样是有限的。世界上成功的软件企业都有一个成功的定位。象Microsoft是以做操作系统平台为主的，Oracle是做数据库为主的， Siebel是以CRM闻名世界的，金蝶、用友是做财务管理软件为主的，而SF则是精于家具行业管理软件为主的，他们都有一个共同的特点，都是软件某一个领域的姣姣者。 就拿家具行业实施ERP来讲，行业及客户经验在实施中是非常重要的，随着客户的增多，ERP产品会变得越来越成熟、稳定，产品所蕴含的管理理念与方法会变得越来越丰富，产品的适用度会变得越来越高，实施成功的可能性也就越来越大。很多你认为是你企业所特有或是困扰你很长时间的问题，在这些行业软件中可能会找到标准的解决方法与实例，因为这些问题在经历过的若干家具企业中可能早就遇到过很多次～而这对没有行业客户经验或是只有很少行业用户的通用软件供应商及产品来讲，是不可想象的。因此，经过成百上千家行业客户验证的公司与产品能够在很大程度上降低项目实施的难度与风险，这也是专业软件与通用软件公司在行业定位上的最大差异。 另外重要一点是，对于一家通用管理软件商，对销售人员的考核就是卖出多少套产品，对服务人员考核就是看你卖出多少天的顾问时数，但没有一个标准说你选择一个客户要帮他搞成功，就是说在成交量上考滤得比较多，在成功率上考滤得比较少，而定位于行业化的软件商而言，却恰恰相反，他必须在成功率上考滤得更多，然后才能再去谈成交量，否则既使失败了一家，也会造成非常严重的后果，就拿家具行业来讲，大家都是家具协会的成员，如果某一工厂选择了行业ERP，但没有实施成功，那么这个信息很快就会在整个家具行业传开，这家行业软件公司想要签新单也就基本不可能了。 成功必须专业，在行业软件的专家看来，对行业的了解程度与管理思想同样重要。行业软件公司的最大优势在于对行业的了解程度更深。这一点决定了行业软件在家具行业的绝对专业度。家具生产企业的ERP实施是制造业中比较复杂的，而这正是行业软件的长项。认识到自己的长处后，行业软件商把自己的发展目标定位在专业化上。而进行家具行业信息化建设，需要有对家具行业、信息技术和企业管理都精通的复合型人才，只有这样,项目成功实施才有保障。 有定位，才能有为～新闻是选择的艺术，做管理软件何尝不是这样呢,在产品同质化日 益严重的今天，与其让客户挑来捡去，不如自已找准定位，然后认真挑选自已的服务客户， 提高实施成功率。这样才是中国软件企业的长远发展出路，这也是SF家具软件公司从一家 几个人的小型软件公司发展为100多人，中国最大家具管理软件厂商的真实写照。 第十六章. ERP的作用 金秋八月，一年一度的家具展销盛会又要拉开帷幕，各家企业都在摩拳擦掌，积级筹备，争取在展销会上拿到更多的订单，为了在有限的时空里充分表达创意、表现企业形象、塑造品牌，参展商在选择展位及其展位装修上往往会"不惜血本"地加大投入。据统计，一些著名企业一次参展的费用支出不下百万元，省着点花也得50~60万，而一般参展商的费用都会在20~30万元上下，在此笔者并不是反对家具企业在这方面的投入，而是建议企业老板，内部管理的提升更加重要，加强企业内部管理才是企业健康发展的长远之路。 外销为主的企业，相信大家都感觉到了，中国家具企业今后将面临着比往年更为困难的形势——具体形容为“五座大山”的压迫。其一，是人民币的持续升值，将使出口的家具产品获利空间减少;其二，政府将逐步减低和取消出口退税，降低贸易的顺差，也使家具产品出口获利减少;其三，家具产品的主要原材料(实木、板材、油漆、包材、五金件等)还会涨价，增大家具产品的生产成本;其四，随着国家有关政策的落实，比如新《劳动法》的落实，劳动者最低工资水平的提高，属劳动力密集型的家具企业劳动力成本也将不断提高;最后，美国、欧洲等国的贸易保护主义的抬头，对家具产品的反倾销力度在增加，企业发展越来越难。 而以内销为主的家具企业也一定能感受到同行间竞争激烈、材料、人工成本上涨对企业造成的巨大压力。 家具企业面对市场同行竞争日益激烈，生产效率、产品质量、售后服务、生产成本、产品不断创新能力等多方面提出了更高的要求，每家企业都感到现有的企业管理方法受到了越来越严重的挑战。如采用传统的手工管理方式，由于家具行业特点，使得企业的生产和库存管理一直是个难题，规格、品种众多的原材料和半成品做不到及时、准确的记录和跟踪，外形相似但来源和成本相异的物料未能清晰管理和分析，造成了许多物流信息的漏洞。企业的日益发展，企业业务量和信息量急剧增加，传统管理模式束缚了公司人、财、物等各种资源的利用和公司对复杂多变的外部环境的应变能力，难以满足竞争的需要。 家具制造业作为传统行业，也是迄今为止中国市场化程度最深的行业之一，产品更新换代日益加快，竞争日趋激烈。如何准确、快速、周到、详尽地响应客户的打样、报价、交期、生产、出货、安装、补件、客诉等信息以赢得在以客户为导向的竞争环境中的服务优势,如何在材料不规则的情况下提高材料利用率以降低成本,如何从源头、采购模式、管理模式降低库存，减少呆滞品，提高存货周转率以加快资金周转,如何缩短生产周期、交货周期以争取市场先机,如何提高作业效率，为供货商提供更准确的服务信息，以赢得在供应链中的优势,如何改善作业流程，以减少失误、减少问题、精简沟通,„„这些头痛的问题的解决不得不依赖ERP。 据美国生产与库存控制学会(APICS)统计资料显示，使用一个ERP系统，平均可以为企业带来如下的经济效益:库存下降30%~50%，延期交货减少80%，采购提前期缩短50%，停工待料减少60%，制造成本降低12%，管理水平提高，管理人员减少10%，生产能力提高10%~15%，生产效率平均提高25%~40%，加班减少50%~90%。这些无比辉煌的数字对一个家具企业不仅意味低廉的成本和巨大的的利润，同时，其所能带来的无形的社会效益同样是 一笔相当可观的财富。 ERP并不是什么高不可攀的东西，说白了，ERP就是一种先进的管理思想、管理工具，对企业的相关业务进行辅助管理。对物流、资金流、信息流三个主要方面进行科学有效管理，固化作业流程，提高工作效率，提供资料分析以有利于管理层决策。整合企业各类资源特别是物流, 实现操作系统电脑化, 以降低库存、缩短生产周期、有数字有根据地分析降低成本和进行绩效管理, 从而提高生产力, 为客户提供更快捷更详尽的服务，幷为企业的成长奠定坚实的基础。 ERP的作用、好处，相信大家通过很多媒体都有所了解了，但为什么还是有很多的家具企业仍在观望中，迟迟没有启动ERP项目呢,根据笔者在大量家具企业的走访中发现，造成此现象的主要原因是，有部分家具企业以前曾经实施过通用ERP的局部模块，比如:财务模块、或财务+进销存，但效果都不太理想，没有达到预想中的的效果，另一部分未上过ERP的家具企业看到ERP的成功率不高，也是心有余悸，处于想上又不敢上的等待状态。 家具制造企业是以生产为主的企业，产品的主要成本也是生产成本，财务及进销存的数据应该根据生产的需要或者说是以生产的数据为源头的，如果只使用财务或进销存软件，一个弊端是无法实现原始数据共享，另一个弊端是只能把生产的原始数据(一般是手工的资料)输入到电脑中，由于是生产的数据而非本部门的数据，且是手工输入，难免出错，错误的数据输入造成错误的结果，非但对决策没有益处，反而带来不良的后果。因此家具企业在上ERP时，应该 “整体规划，分步实施，痛处先行”，也就是要先解决生产管理问题，才能真正体现出ERP的作用来。 当然要想保证上线成功率，选择专业的家具行业ERP是前提，行业ERP是为家具企业管理要求和具体情况“量身定做”的管理软件，它的特点是只专注于家具行业，并且针对家具业信息化管理的众多难点提供有效解决方案，且在家具行业有大量成功的案例。能够提供针对家具企业的全面解决方案。 最后，家具企业的老板们应该将ERP看成是一项长远投资，而不是一项费用，并祝愿家具企业找到真正适合自身的ERP。 第十七章. 标准化编码奠定成功基石 在ERP的运行过程中，产品、部件、材料编码体系的编制及产品BOM是整个ERP体系运行的基石，如果该基石不牢固的话，那么整个ERP就是空中楼阁，无本之木，必然导致失败的厄运;就算是勉强上线，也避免不了大规模维护和调整，举步维艰。 所以从产品、部件、材料编码和BOM的编制规则、参数定义、参数维护等各个环节都要有一个统一的规划，才可以使产品、部件、材料编码体系和BOM规范。 笔者根据多年来在家具行业的实施经验和自己对ERP的理解，总结出以下对物料编码和BOM规范的具体要求: 物料编码和BOM的编制规则: ?首先，物料编码和BOM的编制要有一个规则，此规则应该符合企业本身、家具制造的行业特征等，比如产品编码来讲，最好要将产品的颜色、材质等属性纳入编码原则，哪一码代表颜色、材质，要有一个规则出来，要让所有使用者都清楚这一点。 ?其次，BOM中产品断阶要注意工艺路线和成本核算的结合。一般来说，企业的成本核算级次比工艺路线的层次要低。只要是成本核算，需要进行收发管理的必须纳入BOM管理。对于不核算成本的工序，笔者的建议是以虚拟件管理方式，方便以后工艺调整的时候进行维护。 ?物料编码和BOM与物料的唯一性是基本原则，否则系统不能接受和处理。就是大家经常讲的一物一号。 ?属性编制这个问题涉及的范围比较广，也是企业在物料编码应用时经常困惑的地方之一，经常看到的情况如下: a、物料的部分属性在系统中是有栏位可以设置的，部分属性在系统中没有栏位可以对应。一般来说，能在系统中有栏位可以设置的则不要在编码中反映，比如:仓库、库位、供应商等，而需要经常汇总和查询的属性建议反映到编码中(即使可以在系统的栏位中设置)，比如物料类别。 b、另外反映属性和编码的长短是关联的，反映的属性越详细，则编码长度越长，记忆难度越大;这样就会产生矛盾。因此企业需要在属性的详细程度和编码的长度之间找一个平衡点。 c、属性本身还是有变化的，需要留下拓展的空间。 ?编码的长度要尽可能短，同类的物料编码的长度最好要一致，尽量避免用英文字母。 ?对于虚拟、计划、可选、配置等方式的运用要理解、合理并慎重。 编码要慎重规划: 从上面的叙述可以看出，对于不同家具的企业有不同的编码规则和方式，在编码之前一定要慎重规划。 ?物料编码和BOM的编制是一项技术标准化工作，要有专人负责。企业的管理者尤其是技术标准化的人员理解之后再编制，最好不是IT部门编制，除非以后的技术标准化在IT部门维护。 而且绝对要注意的是:如果家具企业本身很难找到能做好编码体系的人才，最好的办法就是找专业做家具行业管理的软件公司，一般他们都会有一套非常成熟的编码体系，直接在他们的指导下，就可以很快速的建立适合自已企业本身的编码体系。 ?参数属性定义要完整。很多ERP软件对物料的赋值率是有要求的，很多软件要求是100%。物料参数的完整性比完美性更重要，物料参数不完整是导致大多数系统不能自动进行MRP或MPS的障碍。而物料属性、计划属性、成本属性、单位、负责人、库位等不是一个部门能提供的，需要公司全体部门的通力协作。这也是很多公司把IT部门作为实施部门，之后造成项目失败的主要原因。 我推荐的方式是制定一个物料编码的审批表格，上面规定好每个部门所负责的参数，比如:技术部门负责编码的号码，生产部门负责定义其制造提前期，采购部门填写采购主次供应商、提前期和批量规则，仓库负责规定库位等等，在所有的参数完成以后，再进行到下序:物料编码和BOM的启用。 ?物料编码和BOM的启用和编制是两个性质不同的工作。编制是技术标准化工作，需要脑力活动;而启用是简单的判断工作，检查参数是否完整就可以了。这个工作可以设置在任何相关的业务部门，但是启用要严格的限制权限，避免不合格的物料编码在系统内运行。因为调整的工作量要大得多。 ?物料的维护比设置还要重要。我个人认为这是系统运行最关键的地方。对于物料编码和BOM的增删、变更和参数的维护，是一项细致和长期的工作。 在实际的运行中，我们常常看到:原有的物料编码和BOM规则往往被淡化，物料的提前期保险系数过大，工艺路线变更维护不及时造成产品核算失真或投料错误。解决以上问题的最好方法就是加强权限控制，规范变更的审批流程。 我相信，通过以上一系列的标准化操作，企业会建立起一套行之有效的编码系统，为ERP的运行奠定良好的基础。 第十八章. ERP为员工带来了什么 ERP这个已不新鲜的词汇，无疑已经成为中国企业、尤其是家具制造企业信息化的焦点。但到底ERP为家具企业带来了什么,企业中不同角色的员工又因ERP而得到哪些收获,笔者做了总结，与大家一同分享。 ERP为企业老板带来什么, 1. 随时可以由系统中的资料掌握公司的营运状况; 2. 建立公司的管理体系及运作规范，由系统管理公司运作; 3. 建立公司营运的数据库，累积公司的管理经验知识，不会因人员异动而流失，由传统的人制，变成真正的法制; 4. 由系统信息的整合，可以提升公司的反应速度，不需由人力统计，可减少错误，节省人力; 5. 由系统提供的大量运算功能，可以加强公司的生产弹性，提高接单能力; 6. 系统可以整合各单位的资料，可以随时结算，了解公司目前营运成本; 7. 系统符合财税法规，能达成内稽内控的目标; 8. 系统可以反映各项异常状况，且提供相关资料，方便解决问题; 9. 系统可以提供电子签核功能，可达成无纸化目标; 10. 系统可以远程联线操作查询，方便跨区域管理，不受地区限制; ERP为部门经理带来什么, 1. 随时查询公司所有原物料采购单价波动情况，并依据市场行情做出应对; 2. 可对供货商在某个时段的采购总金额进行分析，根据有效的数字金额同大宗原物料供货商协商折扣事宜; 3. 销售部分，可按照一定时间内的销售金额，对客户进行划分。确定A级客户; 4. 对客户订单进行分析，针对出货商品的订单量做出趋势图。可重点管控，对其成本分析，并尽可能降低其销货成本，从而增加利润，并可对商品销售作出预测; 5. 对库存异常及存货呆料情况进行分析，制定相应处理规划，并将信息反馈至各相关 部门，从而使库存最优化; 6. 对项目部分可做到项目稽控，对其项目损益做出分析，评估其可行性; 7. 对全年费用部分可进行预算，并与实际发生相比较，对差异部分进行分析，制定相应策略; 9. 针对应收帐款部分，系统以帐龄的长短体现，可实时迅速了解应收帐款的情况，进行追踪; 10. 对业务人员的销售业绩进行统计分析，制定相应奖惩机制。更大限度的调动员工积极性，为公司创造更大的效益; 11 对生产过程中发生的报废情况及时了解，对报废出现异常的工单进行分析，制定相应策略; 12. 对经营能力，财务结构，获利能力进行分析，针对各个异常系数部分分析; 13. 在运用预警管理，可及时迅速了解采购订单延迟，销货订单延迟情况，对异常部分作出相应调整。 ERP为物料控制、生产计划主管带来了什么, 1. 可及时掌握销售订单订购量、出货量、未交量及客户需求日期; 2. 可随时掌控材料的采购到货状况; 3. 可随时掌握材料产品库存状况、及时作出生产，出货安排; 4. 对客户需求进行交期预测分析和用料分析，从而确定产能、材料能否达成客户的需求、快速反馈信息给业务; 5. 通过产品主计划，可一次将成品、半成品工令开单，减少工作量; 6. 物料需求可将生产当前产品所需材料的库存、已分配、在途数量及预计库存、缺料数一一列出，由物控查核，并可直接将其转入采购系统，产生采购订单; 7. 开立制令单的同时，可知晓每种材料的库存、已分配及可领料数量; 8. 可设定派工单完工计划，并可通过“订单生产排程”查询计划完状况，从而进行生产调控; 9. 加工中心生产排程，可随时掌控各种资源的超短荷情况，从而做出相应的调配; 10. 加工中心绩效分析，可了解加工中心的实际耗用工时及生产效率、良品率、不良品 率等; 11. 产品主计划进度追踪表，可按销售订单查询到生产安排情况、已领料套数、未领料套数及入库数量; 12. 制令单进度和订单进度随时反映; 13. 生产线在制品移转管制及每站投入、产出、在制分析; 15. 逾期未完工制令单资料追踪表，可及时对逾期制令单作出处理; 16. 超领料限制及补料程序管制。 ERP为品管带来什么, 1. 使用品管作业使整个运作流程，更合理化)标准化; 2. 对于进料方面的记录更加完整化，便于追溯)分析及后续的改善; 3. 能够对于整个生产过程进行详细的记录，以便于后续的分析及改善; 4. 能够统一分析供货商为我们提供料件的好与坏，以便于作业相应的调整; 5. 能够集中分析公司内部所生产的产品需要进行解决的环节; 6. 能够取消大量的手工检验报告，提高效率，减少不必要的人为错误; 7. 多个环节的品管作业，能够对产品进行多重认证，减少后续不必要的重复作业。 ERP为会计带来什么, 1. 每月的各项财务报表及时结出:如财务人员每月提供的资产负债表)月损益表等。系统作业财务人员不必再为了借贷不平而去费力检查; 2. 往来明细帐管理一目了然:作为工厂不管多少往来客户均可由系统管理，随时都能掌握其应收未收)应付未付的金额。财务人员也不必为了总帐和明细帐不平而烦恼; 3. 在资金流的掌握及调配:能及时查询工厂资金占用)结余情况，并进行资金预测，提供给领导资金运作的合理方案; 4. 各部门在系统作业上环环相扣，最终的单据由财务人员审核记帐，方便工厂内部管理的内部监督)内部控制; 5. 成本结算轻松完成。每月系统交易正常，单据完整，成本计算轻松结出; 6. 财务人员结帐时有个特点:前松后紧，即月初时没事，月末没有时间。而系统作业注重于日常作业的及时录入和单据正确性的检查，只要平时资料入正确，月末由系统计算各项报表资料，有利于企业人力资源的合理使用; 7. 系统作业不光是提供当月的报表资料，更能提供不同月份之间资料的比较，以利于各项财务资料分析; 8. 提供多角度的分析统计的功能:如销售额(采购额)按客户统计)按客户分类统计)按业务员统计)按存货统计)按存货分类统计等 ERP为市场业务人员带来了什么, 1. 提供完整的客户基本资料文件，记录客户的各种详细信息及与客户的相关交易条件，方便日后的资料查询; 2. 可以方便快捷的录入销售订单，掌控客人的受订量，随时提供接单日报表; 3. 已出货部分系统自动扣帐，实时提供未交订单明细，方便与客人核对P/O; 4. 提供订单在线生产状况分析，可以准确了解当前的生产状况，快速回复客人交期; 5. 提供核准单价管理，提供交易历史单价查询，可以了解单价的异动状况; 6. 提供订单预测用量分析表，可以对客人的Forecast部分进行物料需求的运算，提前备料; 7. 可以随时提供已出货部分的出货对帐明细表，方便与客人对帐; 8. 提供受信额度管控，可以保证资金回笼的及时性，减少公司呆帐的发生，降低公司的经营风险; 9. 提供本公司料号与客人料号的对照表，可以直接以客人料号进行订单处理)出货单打印)查询管理等，大大提高了作业效率; 10. 提供订单版本控管，可以根据版次的变更追溯客人的订单修改内容及原始订单信息; 11. 可按期间、存货、客户提供销售趋势分析报表，了解销售趋势、市场走向，为未来的生产、销售计划提供第一手资料; 12. 对于外销部分可以根据出货单自动提供Invoice和Packing list，能够满足外销客户之需求，而不需重复作业; 13. 真正做到了资源共享，只要有权限，进入系统一查，客户的订单、出货所有相关信息一目了然，不会因负责某一客户的业员人员不在而其它人便不了解状况，无法及时回复、 处理客户问题。 ERP为生产工艺带来了什么, 1. 可以对同一产品设计多个BOM版本; 2. 可以用产品结构相近的BOM直接进行复制，减少输入; 3. 通过BOM结构树可以清晰打印产品的多阶关系; 4. 可以进行不同产品之间的BOM结构比较; 5. 可以维护材料的替代关系; 6. 可以一次进行多个产品BOM的变更; 9. 可以对各类资源及个别资源进行维护; 10. 可以随时进行各类资源的生产能力调整。 ERP为仓库管理带来了什么, 1. 快速查询到仓库库存及相关料况如该材料的在途，已分配，已请购等数量更为全面; 2. 库存查询方式灵活便利，如可查历史某时点库存，可查某类或某个仓库存货的库存，可只查当天有交易发生的存货库存; 3. 可快捷查询常用存货的安全库存状况，及时了解到材料是否该采买，以确保生产所需; 4. 可迅速查询仓库呆滞料状况，以便及时处理，减少库存积压对资金的占用，提高资金营运力; 5. 仓管做帐简单，轻松，及时，准确。仓库资料可据领导需要以多种格式产生，美观大方，快捷灵活; 6. 每月盘点资料产生快捷方便，系统自动统计出仓库帐及会计帐的盘盈亏数字; 7. 仓库所做单据可由系统自动传递到财务等相关部门，及时准确; 8. 仓库资料可与其它部门实时共亨，不用一天到晚总是接到替人查库存的电话; 9. 库存异常存货有专门报表统计，以便仓库作业人员有针对性的查核; 10. 为配合财务所需，对月底收到暂无发票之存货有单独接口可做存货暂估。 ERP为材料采购带来了什么, 1. 资源整合，采购系统资源与企业其它人、财、物资源整合在一个数据库中，有利于企业资源的共享; 2. 信息上传，采购单据一经输入，系统会自动发送短信通知主管审核; 3. 指令下达，采购指令会自动流转到仓库部门，便于物品验收与入库; 4. 财务记账，采购入库单据会自动拋转到帐务系统，便于财务人员对帐与记帐; 5. 可直接按营业部门所接客户订单安排采购; 6. 系统会根据生管部门下达的生产制令展算原物料需求，并可自动转成采购订单。 第十九章. ERP的价值在哪里 在与客户的长期交流中，经常有企业老板问我们，我们企业要花这么多钱买ERP产品，但是究竟ERP能给我们带来什么价值,本期来专门讨论一下这个问题。 大家都知道，ERP本质=管理+IT，随着新一轮信息化浪潮的掀起，家具企业引入ERP的信心和决心空前高涨。由ERP带入世界领先的管理方法和理念，似乎在一夜之间拉近了我们与其它行业的距离。 然而，面对国内家具企业对ERP的热切需求，企业管理软件厂商却一再提醒，家具企业要避免盲目上马ERP项目，而是要根据家具企业自身的条件、特点和需求来整体考虑;尤其是一些‘老牌’家具企业，企业本身存在着许多顽症固疾，如果不从企业的整个生产和管理流程上重组和再造，指望一个ERP就一步登天是极不现实的。ERP当然不是神话，但也决不是像某些人说的“ERP已经过时了”，“ERP ?出来了”云云。那么，什么是真正的ERP，ERP的核心技术是什么呢,这些很多媒体杂志讲的太多了，这里只简单的啰嗦一下，一个真正、优秀的ERP软件产品，除了具备先进的行业管理思想和丰富的实践经验以外，软件本身的技术设计和架构是整个ERP的基础。如果没有功能先进、结构优异的软件设计艺术，ERP系统就只能是一个中看不中用的漂亮外壳。 管理+IT ，近年来，国内一些家具企业信息化建设中暴露出来的问题表明，企业信息化的难点不是技术，也不是资金，而是管理思想的转变和理念的更新。一个真正的ERP软件产品，应该是为家具企业提供先进的现代企业管理思想和方法的应用软件。编程、数据库和硬件网络等IT技术可以为企业管理作技术支持，但却取代不了ERP的核心作用——“管理”。回顾ERP的起源及发展历史，我们可以看到，IT只是ERP的表现形式和技术支撑，真正的核心是“管理思想”。 我个人认为“ERP”的本质简单讲是一个概念的引入，结合先进的管理思想，以软件产品为载体，融入企业业务行为和特征，从而形成其在企业内部独特的价值体系，最后通过量化手段，在财务和管理绩效指标上通过数字形式来反映。” ERP的价值来源于企业的应用而不是软件价格本身，企业购买ERP只是对软件本身价格的体现，对于ERP“值多少钱”、“有什么价值”等回答就并不是简单用这个价格来对比和衡量的。我们不可不承认一些企业投入较低的成本实施ERP，但是可以取得良好的效益，相反，有些企业投入高成本实施ERP，但是最后以失败告终，这些例子都证明了ERP价值的来源不是软件价格本身，而是企业如何“用”的问题，用得好则价值高，用得差则价值低。 实施成功率是检验ERP品质的重要标准，经过多年的发展，中国的家具企业目前最迫切需要的是加强管理以提高国际竞争力，尽快与世界企业接轨。事实上，早在10年前，一部分国内企业就已经开始接触MRP ?了。但由于当时的企业体制所限，加之MRP ?应用范围的局限，企业实施MRP ?的主要是工程师与技术人员，缺乏企业决策层和管理人员的支持，“MRP ?在中国的10年间，鲜有成功的例子”。更别提我们家具行业了，直到出现了专业的行业管理软件，这一现象才有很大的改观。 据人民网、新华网等媒体最近针对一家全国著名的家具ERP厂商的中国用户做的一次调查结果显示，其在中国的ERP实施成功率为98,以上。恰恰与某些口头挂满一堆“技术”名词，却缄口不提ERP能否成功、成功有多少的一些ERP厂商形成了鲜明的对比。由此可见，虽然大家都打着“ERP”的旗号，在不同的产品宣传、悬殊的价格落差的背后，ERP是否成功实施的差异更是令人吃惊。 因此，真正的ERP产品是在丰富的企业实践经验基础上积累而来的，它既是管理科学与IT技术的完美结合，也是企业成功实施ERP的关键。比较于企业管理软件产品，有些专业ERP产品的价格确实不菲，但是它的价格也充分体现了它的真正价值。 管理与IT技术完美结合方面，SF公司是一个典型的例子——10年丰富的家具行业和企业管理经验。在为中国家具100强中的80%以上的企业服务过程中，SF吸收了家具行业中优秀企业的管理精华，并通过不断实践和检验成为“最佳业务实践”，因此，SF在为同行业的其它客户服务时，的确能够提供较好的企业管理解决方案和服务支持。 第二十章. 炬日家具实施过程 金秋的十月，我终天松了一口气，因为炬日家具有限公司(以下简称炬日家具)的ERP项目经过评审，已成功上线了，作为此案的主导实施顾问，就象每个项目上线成功后一样都会感慨万分，现将本项目实施的一些重点过程记录下来，希望能给已经实施或准备实施ERP系统的家具企业一些有参考的价值。 一、导言: 炬日家具---系中外合资企业，座落于美丽的钱塘江畔，是一家专业生产各种户外、庭院休闲家具为主导产品的大规模企业。公司享有自营进出口权，产品出口到欧州、美洲、中东、日本等地区。公司占地面积15万平方米，建筑面积13万平方米。现有员工近3000名，经过近几年飞速发展，目前已拥有固定资产近2亿，炬日二厂一期工程顺利建成并很快投产，炬日二厂二期开建，生产规模不断扩大，并逐步迈向集团化，集约化的发展。如何提高管理效率，降低生产经营成本，结束“人管人，累死人”传统的企业管理体制;如何快速适应顺息万变、竞争激烈的市场。炬日迫切需要一套以信息数据为轴心的企业资源管理系统——ERP，规划企业内部各项业务流程、打破企业内部信息孤岛、不断引进科学规范管理方法、复制企业成功模式，把企业做得更强更大～于是在炬日周总经理的领导下，采用十进八，八进五，五进三，三进一的模式对国内的知名品牌ERP系统进行全面选型和评估，最终SFF18ERP系统“笑到最后”，其最主要的原因是SF家具软件有限公司是一家专业的家具ERP公司，只做家具行业，实施顾问都有多年的家具企业管理经验和家具企业的ERP系统实施成功经验，并拥有大量的成功案例。 炬日家具SFF18ERP系统启动: 2007年5月28号，在五星级金马饭店，炬日家具SFF18ERP系统举行了启动仪式，当地媒体、政府机购、炬日的高层领导和SF领导参加了启动仪式，炬日家具周总和SF家具张总都表明了坚决支持SFF18ERP系统实施的决心，“如果ERP系统实施不成功，那我的企业就不做了”，周总的这句话让我至今记忆忧新。双方的施实团队都进行了宣誓，一定要将炬日家具SFF18ERP系统实施成功，最后启动仪式在热烈的掌声中结束。 二、炬日家具SFF18ERP系统实施: 1(客户现状调研，流程分析整合: 驻厂后，我首先对各部门作业内容进行了详细调研，主要以《调研问卷表》的形式进行，找出工厂目前的作业流程，并与系统作业流程进行比较，找出差异，并将差异记录下来与各部门展开讨论，以确定是工厂改正流程，还是系统作变通处理。 经数周的详细调研，我发现工厂存在一些特性问题，如:A) 订单(生产制造令)、BOM、工艺经常变化(五个阶段:MPS前、采购后、收货后、生产中、分批出货)，工厂需要知道这些变化对物流和成本影响，迅速做出决策;B) 不同计量单位问题(如铝材类的零件表用量单位，采购单位，付款单位，在库单位都不相同);同一款产品有多种颜色，多种皮料， 布料，板带和藤(生产分涂装前和涂装后，生产前段将产品结构相同的合并生产，生产后段再对前段的半成品按客户要求进行配置)，套组(订单中产品套组，采购和排程及生产按分件进行，出货按套件进行)，包装方式问题，这些涉及到订单类型，采购，生产，计件工资，出库一系列问题;C) BOM建立方式(相同结构产品、相同工艺、不同颜色、不同皮料或布料，不同板带或藤)，涂装前同一工艺生产、涂装后不同的属性物料的搭配产生价值的不同;D) 较长的工艺过程中各生产数量与计件工资配套，及生产附加值在不同工段中的不同体现;E。公用部件冲减问题(淡季生产公用部件，以留住员工和养活委外加工的供应商)，到旺季时再冲减公用部件;F) 订单插单频繁;G) 两家工厂，不同法人，同一领导班子，多个账套，集团内部的物料调拔、人员往来、资金往来管控。 除此之外，还存在各部门协调问题，各部门各自为政，如:企业内部没有规范的产品编码、材料编码、物料分类等，同一物料有多种叫法，乱拿错用，张冠李戴司空见惯;数据不能共享，决策层不能及时掌握整个企业的经营状况，所有信息分布在各个部门甚至到个人，要拿什么资料，只能一个个部门，一个个人去要;信息传递和反馈渠道不畅，对信息的收集、整理、加工、反馈没有形成体制;采购进度与生产部门衔接不上，停工待料情况时有发生;业务与生产部门衔接不上，客户交期无保障，客户满意度低;采购、仓库与业务部门的单据不能及时提交财务部门，造成财务部门对帐、结算困难等„„ 上篇我们讲到了项目小组进驻工厂，并对各部门现行作业流程进行了详细调研，因为接下来顾问小组将对工厂进行流程改造(BPR)了。 在业务流程调研阶段，我们对炬日现存的流程问题进行了详细的分析。发现了一些问题，从大的方面讲，例如:业务流程控制点不明确，对特殊事项处理能力较弱。 炬日现有的业务流程已经具有较完整的体系，但存在部门人员责、权、利不完全匹配的问题，缺乏对整个流程运作效率的监控。流程中有些地方环节繁杂，而有些地方存在空白，尤其在特殊事项的处理方面，表现出流程的灵活性有待提高。 管理手段尚显落后，缺少信息共享机制: 目前炬日缺乏业务信息共享平台，各部门容易做到信息流的单方面、正向传递，难以实现逆向反馈与双向监控。例如，物料部门部门下达采购需求，但物料部门如果想了解计划的执行情况，知道哪一笔货已经办理采购、究竟已到货多少，就不得不向具体采购员进行询问。有些情况下，物料部门看到仍未到货，会再次下达一次请购要求。在采购员看来，会以为是一次新的采购要求，自然可能引发重复请购和重复执行的问题。 缺少科学的决策机制，决策主观性强: 由于缺少有效的决策支持，各部门领导在签字时不可能亲自去查阅大量基本数据，更何况这些数据散布在企业各个部门，于是决策多依靠经验判断，签与不签有时就在一念之间。生产制造部总监就曾经坦白地说，“我一天到晚被人追着签字，签完了呢，其实自己也不一定完全有底。” 如何改变这种情况呢,炬日的BPR主要依据了以下思想和原则: 实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度;强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优(而不是局部最优)的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义;要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度。 先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织。 顾问师对炬日作业流程改造的总体思路为:实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变;从“流程”出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标。在目标业务流程的改进中，为了实现面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变，强调以下几点:正常业务方面，变“复杂流程”为“简化流程”。特殊处理方面，变“灰色流程”为“规范流程”。在流程执行方面，变“模糊流程”为“明确流程”。落实流程中各项活动的责任部门及责任岗位，在流程中引入必要的监控环节，以保证流程的贯彻与执行。 同时，流程的改进停留在纸面上是不够的，要落实下去，需要从“流程”出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标，即根据流程设定标准岗位、明确岗位职责;根据岗位的相关性，将相关程度高的岗位组合为部门，保证此部门内部各岗位的顺畅沟通，明确部门职责;根据部门与岗位的管理隶属关系，层层分解绩效考核指标，各项指标经过上下级彼此确认后开始应用。 有了以上的总体框架，我们仍然需要就一个个流程的具体改进，与相关部门进行充分的沟通和交流。顾问师组织项目小组利用近一个月晚上时间，进行了流程讨论和整合，这个过程非常痛苦，新旧思想激烈碰撞，对企业来说是一次改革，项目小组双方也存发生过剧烈的争论，因为流程的重组，影响到一些部门人员的权限，但在分析了利弊之后，着眼于企业的长远利益，结合其它家具企业的先进管理经验，炬日高层还是对流程做了很多重大调整，最终制定了更加适合炬日管理模式的新流程。 第22篇:炬日家具实施过程(三) SF家具软件有限公司实施顾问 朱俊 上篇我们讲到如何对工厂进行流程重组，各部门作业流程理顺了，接下来就要进入ERP解决方案的实现了，ERP解决方案实现的第一步就是进行基本资料的规划、编码体系的建立，基本资料的收集及录入等工作，下面详细介绍: 1(编码体系建立:拟定基本资料编码规则: 针对之前整理的料件基本资料，对材料进行分类、对部件进行分阶段、对成品进行分类、分系列和组别，对供应商按供应商的类别进行划分、对客户按地区进行划分等，借鉴其它五金家具企业的编码规则，结合杭州区域五金家具企业的特点，与炬日业务、开发、采购、生 产、仓库、财务部门对基本资料编码规则进行讨论并最终定案，形成最终符合炬日发展的编码体系，这块因为我们在家具行业有标准的编码体系，所以讨论及决定编码原则上没有化费太多的时间，直接在标准的基础上进行讨论、修改及定稿了。 2(基本资料收集整理: 基本数据又分成静态与动态数据，静态数据可以提早准备，但动态数据则要等到上线前提供，例如，物料基本资料，产品BOM资料、厂商，客户基本资料等属静态数据，应收帐款，应付帐款，期初订单、期初采购单、库存量等数据则为动态数据，太早收集到时数据又变了就毫无用处，静态数据最好要有两个月的提早准备，以免到时数据紊乱，静态数据的收集、整理是一项很烦琐的工作，工作量大，涉及面广。企业管理方式以及企业管理水平的差异，静态数据的完整性也存在着较大的差异。对于静态数据不完整的企业，必须规定格式进行收集;对于已有静态数据的企业(或在旧系统上已使用的)须按照ERP软件要求重新整理，并由部门进行整理，切忌将手工或旧系统的数据完全提交到新系统中，在静态数据方面，炬日完全按照确定的编码原则，由工程部收集整理，动态数据都控制在每个模块上线前两天完成。 3(基本资料录入: A、物料控制物料类型、物料分类及分类码、物料编码规则、物料的计量单位(采购单位、库存单位、销售单位)、计量单位的转换、物料的生/采购提前期、物料损耗、订购批量、采购模式等设定。 B、产品结构品清单、BOM类型、BOM的编制方法工程清单与生清单的转换。 C、工作中心与工艺路线工作中心设置、机器与机器编码、标准工时、工艺路线设置、生产提前期、关键工作中心设定等。 D、库存控制仓库设置、仓库存储位置设置、库存分类库存分析及库存评价、安全库存与库存订货、库存查询与 报告。 E、供应商资料的收集、录入:采购部和财务部收集整理供应商基本资料，包括全称、简称、电话、地址、联系人、传真、法人、企业性质等基本信息，确认后各部门负责人签字定案。 F、客户资料的收集及录入:包括客户简称、全称、地址、送货地址、交易币别、电话、传真、Emial、负责人、联系人、信用额度等信息，确认后由各部门签字并定案。 物料编码体系是ERP导入过程中的重点及难点之一，也是整个系统运行的基石，如果该基石不牢固的话，那么整个ERP就是空中楼阁，无本之木，必然导致失败的厄运，整个系统就有可能失败或重来，就算是勉强上线，也避免不了大规模维护和调整，举步维艰，大家都知道家具行业材料不规则, 如实木/板类/皮类/钢材等及其在生产过程中产生的余料，规格(长宽厚)众多甚至未知，这些材料如果不按规格管理, 利用率很难提高,而且造成浪费;如果管理,就必须要编码，但往往BOM指定了具体规格的编码,采购确无法按此规格的编码进行采购,因为供货商提供的材料什么规格都有～同样生管也无法按此领料,成本计算也无法按此展开。这是家具厂导入ERP失败的原因;SF独创开发了二级库存管理系统解决了此问题，一种材料不同规格只需要编一个材料号,这样减少80%以上的编码工作量! 而且使BOM、 采购、生管领料、成本计算完全自动衔接，同时又对规格进行二级管理,使不同规格的材料及其余料得以充分利用! 所以利用顾问师的行业实施经验，借鉴家具同行业成熟的编码体系及BOM的架构经验无疑是实现ERP快速上线的葵花宝典。 第24篇:炬日家具实施过程(五) SF家具软件有限公司实施顾问 朱俊 上篇我们讲到如何对工厂ERP进行各模块的操作培训，本期接着讲其它模块: 3.产品结构工程模块教育训练: 此模块中重点强调了BOM建立和产品BOR维据，炬日生产分前后段，涂装前按黑身生产，即备料、细作、组立按黑身生产，涂装阶备按黑身对应的二级品号生产，在淡季时炬日为了留住员工，则生产一些公用部件，以供旺季“消化“，为了在旺季有外协厂商协助，他们将很多部件委外，以支持外协供应商，针对这些特性，炬日的BOM建立是重点中的重点，因为这关系到后面的生产模块，计件工资模块的运行，对于公用部件，首先由生产部统计出来，再设定一个产品编码，名称为公用产品，将公用部件全部建立到此产品的BOM中，再建立虚拟品号(黑身)的BOM，黑身BOM只建到组装阶段，将虚拟品号BOM用BBP复制到二级品号中，对于公用部件，则将公用产品的BOM用BAP复制到虚拟品号中，部件用量相对于成品而言，材料用量相对于单个部件而言，如果一个阶段用多条生产线，则建BOM时统一先阶段生产线，不选具体的生产线，因为这是变化的;需入仓的部件，要选仓库线，部分部件有时托外有时不托外的，则统一不选托外线，损耗大的材料则要录入利用率，可以换用的材料录入替代料;为给产能负荷分析提供数据源，建立了产品BOR，炬日目前凭经验录入产品工序的准备时间、运行时间和移转时间。 4.生产管理模块教育训练: 家具厂员工的素质普遍较低，特别是生产车间人员，生产管理人员很多是从生产一线调任的，对管理的认知不够，这给生产模块的培训带来很大难度，对此只能先讲系统管理效益，如生产管理可以自动生成领料单、可以随时查看部件在库、部件配套生产、部件尾数追踪、材料用料差异分析、快速查看报废和重工数据、查看材料库存状况及时安排生产，部件移转管理、退料管理、托外管理、部件和在制品盘点管理等，生产部人员听到有这些功能，就迫不及待的要求学习，于是按系统中的数据流向结合现场管理对生产部人员进行了培训，重点强调了产能负荷分析、主生产计划、分色、工单、领料、部件移转、报废、重工、材料退仓，制令和工单变更并检查程序，备料阶段的管控:割管;细作阶段管控:冲、压、弯、磨、成型;组立阶段管控:铝焊和铁焊;涂装阶段管控:分色后的二级产品，确认了部件数量管控点为割管后的数量、细作完成品、焊接完成品、涂装完成品;备料、细作、组立阶段按虚拟品号管控，因为生产涂装前(黑身)合并生产，生产报表，计件工资都按黑身统计，涂装前先对制令进行分色，因为涂装工单中的部件按二级产品管控，生产报表的计件工资等都按二级产品(客户订单中的产品)管控，适时执行产能负荷分析程序，作为调整主生产计划的依据;托外管理中重点讲解了包工不包料的情况，单价录入加工费，不能包括所发材料的成本;部件托外中的随从部件选择和发料;成品托外的入库和发料;对于部件盘点，最好能静态盘 点，先将现场的部件打好捆，放到料架中，并贴上标示卡，注明产品名和部件名称、合格数量、制令号等信息，盘点前一天晚上列印盘点表将盘点人，现在要有监点人和抽盘人，最后录入实盘数并更新，产生盘盈亏交财务并检讨盘点结果，生产模块进行了多次培训，专人驻点现场辅导，针对生产部人员的问题进行了现场答疑，强调了数据的三性:及时、有效和准确。 5.人事薪资管理模块: 此模块重点讲解了人事档案管理、考勤管理、薪资管理和工务管理，由于炬日之前使用过人事管理系统，所以操作者学起来很快，接受的很快，对于人事档案要尽量详细，便于人员管理;考勤管理中，办公室人员采用指纹考勤，解决了人为代打卡的漏洞，车间人员用ID卡考勤;薪资管理中，依据炬日的工资计算方式，设定了工资计算公式，主要分为件薪和月薪;工务管理强调了设务的保养、故障、处理方法、工具借还、请修和外修管理，操作人员很快能上手使用。 6.财务管理模块教育训练: 前段数据的准确与否在财务模块中会得到体现，除实际成本外，其它财务内容每个工厂都大同小异，主要讲解了固定资产、成本和总帐系统，这些工作财务部以前都有手工操作，现在转化到系统中操作，只要是期初数据的导入，包括应收、应付、开帐月份的资产负债表统计;固定资产管理相对来说要简单一些，之前已录入了固定资产资料，现在主要说明了资产闲置、维修、改良、重估和资产折旧;成本计算中说明了系统的计算逻辑，成本组成要素:料+工+费+委外;总帐中强调了科目设置、会计参数设定、利润中心设定、凭证录入，审核、过帐、月结、关帐，财务人员能很快接受并操作系统。 第25篇:炬日家具实施过程(六) SF家具软件有限公司实施顾问 朱俊 上几篇我们重点讲到如何对工厂ERP进行各模块的操作培训，本期接着讲培训完之后的上线过程。 上机模拟: 系统整体上线运行前，各部门人员已进行过多次培训，主要是软件操作训练，按之前制定的计划和讨论确定好的作业流程，将各部门相关人员集中在电脑前，让操作人员依流程程序于电脑前逐一步骤进行操作，并以实例直接上机操作，遇有单据需要打印者，要求操作人员直接打印，以验收成果，对上机模拟成效不好的操作人员，书面要求客户项目负责人于事后，另行安排时间召集这些人员反复演练(含操作)以臻熟练，为正式上线打下坚实的基础。 各项期初余额整理并录入系统: 上线时点前各项余额资料的整理与输入也是上线前一项很重的工作，因为这涉及到手工作业与电脑作业并行期间的单据衔接问题，根据工厂的实际情况，我要求各部门将未结案的订单、未结案的采购单、未结案的生产单，及系统上线前的所有应收和应付款、所有预收和预付款、截止现行会计期别的资产负债表输入到系统中，针对工作量较大的库存数据，我们项目小组经过讨论后决定，采用实际盘点的方式进行开帐处理，以确保上线时，库存帐的百分百正确。 系统全面上线并检讨与调整: 在所有基本资料已录入系统，所有模块教育训练完成，上机模拟完成，期初余额录入完成、个性化报表开发完成后，在月初宣布所有模块全面并行上线运行，对各部门在运行过程中提出的问题，我们组织项目组进行讨论，对程序或报表做一些修改与调整，系统运行过程中，有专人跟踪，CHECK凭证产出、CHECK流程的执行等，每周开一次总结会，要求总经理一定要参加，将进度和问题点在会议上做检讨，召集所有部门人员对系统进行串讲，让大家都明白这样做的原因和目的，本部门如果数据没有及时、有效、准确录入系统，对另外一个部门的影响，阐明系统上线后的效益。 系统验收和结案: 系统上线正常运行四个月后，提出验收申请，各个部门分开验收，由项目组、部门骨干人员和我一起分模块验收;检讨目前系统使用状况，产生的效益，与他们期望的差距以及后续改进，对于好的建议我们一一记录并与公司讨论后双方签字，注明交期。最后提交结案报告，向客户展示系统实施的整个过程，二次开发内容，产生效益和后续服务的方式等。 经过五个月的日夜奋斗，炬日家具SFF18ERP系统取得了初步成效，是炬日家具和SF软件心血和汗水的结晶,正所谓:“一份耕耘，一份收获“，事实证明炬日选择家具专业软件ERP是正确的,”验证了”专业才能成功“这句广告词。 炬日家具是我们成功导入五金家具ERP系统的又一典范,在实施过程中，我深刻体会到专业的重要性，不仅软件要专业，实施也要专业，SF软件就是这样的软件公司，积累了大量的家具企业ERP经验，这些都是炬日家具ERP项目成功的根本保证;对于企业本身而言，企业高层有成功导入ERP系统的决心，企业导入ERP系统，就是企业的信息化革命，就是新旧观念、新旧流程、新旧管理模式的较量，企业要勇于接受新观念，新流程;勇于改变传统的手工管理模式和家族管理模式;勇于接受新的事物，着眼企业的长久发展，这一点炬日的周总确实是众多民营家具企业家学习的榜样。 结束语: ERP实际上是一套将企业内部所有的业务数据按照一定的管理流程统一管理起来的管理工具，其实施过程也是发现企业内部矛盾、统一规范企业管理规程的过程。让ERP快速、简单、有效地运行起来，才能最大性能地发挥ERP的作用。同时，实施ERP系统也是企业信息化的开始，它的成功上线将为今后企业所做的商业智能系统打下良好的基础。 ERP是一个工具，而不是目的。ERP可以提高企业的管理水平，优化管理流程。对于家具制造业而言，ERP所带来的技术架构，能够通过电子程序化对人和管理者有一个约束，帮助企业内部建立一个固定的管理流程。这样的ERP系统才是家具企业真正需要的。 家具企业如何实施精细化管理 如何实施精细化管理使家具企业能快速发展，做家具行业中长寿企业。家具企业发展出现了新的拐点，使企业能在竞争激烈环境中取胜，无非从人才、技术、产品、市场、资金等方面下文章，这些因素都能直接影响企业竞争成败。但当这些因素孤立存在的时候，其效果就大打折扣，因此，必须将它们协同起来并最大限度地发挥各自的潜能才能产生更好的联动效果，精细化管理就是能使这些因素产生更好联动效果的关键措施。 国内外许多成功的家具企业，他们成功的原因可能有多种多样:雄厚的资金，强大的市场、新颖的产品设计、较高的广告效益，但他们有个共同特点:强大的管理能力。这种强大的管理能力主要来源于精细化管理。精细化管理，在家具企业并不陌生，但至于如何下手实施，却是盲人摸象，实施了，达不到意想的目标。 笔者将从三个方面阐述家具企业精细化管理的真谛。首先是家具企业实施精细化管理的几个关键因素，其次是详谈家具企业各方面存在问题以及如何有效实施精细化管理，最后谈的是 采用哪些有效方法，使家具企业快速实现精细化管理。 生产排程乱，插单情况太多，无法形成领料制，经常是料不够就写个领料单领料，但是没有记录订单号，产品号等信息，造成实际成本也不准确，无法进行生产进度跟踪，不能快速准确看到每天的生产进度，工序完成状况，部件数量不能快速统计，不能进行部件尾数追踪，报废和返工管理混乱，分不清责任，备料，细表、组立、涂装工阶之间生产脱节，造成有的部门事太多，有的停工待料，无法将工序安排到每位员工，造成有的员工一上班，还不知今天的任务是什么，很难准确计算各生产阶段的开工日和完工日，每天的生管会议，不知道产能与负荷的关系，因为不了解明天的人员和机器状况等，也就不能及时调整生产计划等，委外部件，材料无法自动发料 精细化管理要求以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段、以获得更高效率和更多效益。