储备干部培训方案

2012年***“成长地图计划” ——业务单元主管及副校长储备梯队建设专项 一、方案概要 (一)目的 1.1匹配学校发展需要，通过培训选拔，提供足够的校区主管及副校长候选人; 1.2为各位有意愿更进一步的业务单元员工提供专门的培训课程，以资提高自身综合能力。 (二)建设类型 2.1“英才地图计划”:针对在职骨干员工，建立校区主管储备梯队。 2.2“腾飞地图计划”:针对在职中层人员，建立副校长储备梯队。 (三)建设原则 坚持知识与实践结合，人力资源中心、储备部门共同培养的原则，培养需要体现层次性;由低级向 高级逐步深化、逐渐递进性;层级间的系统性。 (四)组织形式 4.1学校人力资源中心负责组织实施后备人才培养工作，并为各单位人才培养工作提供支持。 4.2各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。 (五)制度依据 以《***员工晋升》及表格为实施依据。 二、执行程序 (一)进入机制 1.1进入时机 1.1.1人力资源中心每个季度根据学校发展需要进行储备招募，一般在每个季度起始7天内完成。 1.1.2因特殊原因(推荐、竞聘后培养、直接任命等)中途进入培养周期内，一般收到指令后2天 内完成。 1.2进入方式 1.2.1【报名】由个人申请或用人单位、人力资源中心推荐，填写《员工推荐表》后汇总后提交。 1.2.2【初选】甄选程序至少要包含以下环节:基本资格条件筛选、职业性向测试、能力潜质考核。 以上环节根据实际情况由人力资源中心组织，进行1或3个环节的采用。 1.2.3【复选】校务会讨论审核。 1.2.4【结果】公示批准后的各梯次储备人才正式进入储备人才库。 1.2.5中途进入由人力资源中心按以上方式机动办理。 (二)退出机制 2.1退出时机 2.1.1梯队人员整个培训周期结束。 2.1.2因其他原因在培训周期中途退出。 2.2退出方式 2.2.1正常退出 A.梯队人员完成整个培训计划并顺利结业，退出培训计划。 2.2.2非适应退出 A.梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才，并安排原人员的退出。 B.梯队人员经过一段时间培训后，意愿变化或不适应管理职位晋升，申请退出。 C. 梯队人员培养期间离职。 2.2.3惩戒性退出 A.培养期间梯队人员出现重大违纪现象，经确定后，立即停止培养并取消其梯队人员资格。 (三)应用机制 本培养机制用于学校储备人员的培养及评估选拔，非直接任命的人员晋升均需要通过本机制培养， 培养结果应用如下: 3.1任命晋升 培训期考核通过，报校务会审核批准进入新岗位工作。 3.2试岗考核 培养周期结束，培养结果未能完全胜任新岗位，但有极大潜力，报校务会审核批准进入试岗期。 3.3未通过处理 培训期考核未通过，保持原岗位或再次接受申请进入下一培养周期。 三(培训程序 (一)培养目标/岗位胜任标准 表一 培训标准模型表 类别 能力模型 任务模型 主管 以业务单元主管的能力模型为核心 以相关业务单元的《管理手册》任务为重点 副校长 以业务单元主管的能力模型为核心 以相关业务单元的《管理手册》任务为重点 (二)培训工具类别 图一 TCT工具 TCT 是以教育培训(Training)、导师辅导(Coaching)、行动学习(Task assignment)为核心的系 统培养方法，具体内容见附件一。 (三)培养资源 教育培训课程库分为以下三类: 具体课程内容见附件二、附件三及附件四。 (四)学习机制 4.1培养模式 图二 学习地图培养模式 转变以培养能力为主的模式，以工作任务为核心，在能承担具体工作任务为主导的结构下制定学习计划，并混编多种培训方式。 4.2培养流程 图三 学习地图培养流程 4.2.1启动阶段 A.【指导师培训】在培养梯队人员确定，培训启动的前1周内，召集所有涉及到的指导师(内训课程讲师、训练师、直接上级)统一接受人力资源中心组织的方案及辅导技能集训。 B.【梯队人员测评】在培养梯队人员确定，培训启动的前1周内，由人力资源中心组织全体储备人 员进行能力差距评估，为确定学习目标提供依据。 4.2.2研讨会阶段 A.【形成学习组】在人力资源中心的组织下，采用会议研讨的方式，以梯队人员为核心建立“学习 组”，成员及分工如下: 表二 学习组分工表 成员 定位 责任 储备人员 学习人 进入储备梯队，自发学习及培养目标达成的行为人 直接上级 训练人 培养目标及任务实施中具体疑问解答、辅导方案落实的执行人 高层领导 指导人 培养期间关键行为及观念的指导人 内训师 教学人 系统化知识及应用经验的教授人 人力中心 协调人 培养机制、专业问题信息提供人，协调控制各成员行为 B.【确定学习目标】人力资源中心组织研讨会实施: a.发放“学习地图”工具用表。 b.学习组针对储备人员对应的岗位，确定需要承担的岗位任务。 c.根据承担的工作任务，分析提炼胜任需要的核心能力。 d.确定储备人员现有能力和和核心能力的差距。 e.根据工作任务和差距，学习组制定学习目标: , 任务行为目标确定，包含实际行动及量化标准 , 面授课程确定，通用和专用课程类选择不少于3门，一共不少于6门 , 导师辅导应用方式确定，不少于3种 , 自学书籍、视频在导师辅导期间根据需要自行选择 C.【制定学习地图】确定学习目标后，学习组成员在研讨会现场制定“学习地图”，确定课程学习计 划、自学计划和行动学习计划，地图内容包括以下内容:培训样课程内容(具体内容见附件二)、辅导采 用的具体方式(具体内容见附件一)、每阶段/每个能力任务模型行为目标。 4.2.3实施阶段 【学习实施】研讨会结束后，“学习地图”制作完成，按照培养周期及培养计划，进行执行，期间由 人力资源中心监督回顾。 A.实施周期 6个月为一个培训周期，可以提前结束，不允许超过。 B.过程控制 由人力资源中心负责每阶段跟踪回顾培训进度，根据评估结果来控制。 4.2.4评估阶段 【学习结果验收】: A.评估方式:以笔试+行为评估; , 笔试:针对面授课程进行笔试，以评估知识层面掌握情况。 , 行为评估:按照任务目标，递交标准格式的评估报告和结果: 表三 行为评估方式表 NO. 责任人 评估方式 备注 1 储备人员 行为目标考核 以确定的培养任务目标为准考核 2 直接上级 培训记录表记录指导信息 绩效考核用表，不进入计分，用于监督是否执行辅导措施 3 高层 培训记录表记录指导信息 绩效考核用表，不进入计分，用于监督是否执行辅导措施 B.评估周期:按照“学习地图”设定的评估周期进行结果验收。笔试一般在培训后15天内进行;行为评估根据设定的评估周期实施。 C.评估实施:笔试由人力资源中心统一组织实施，并计算成绩;行为评估由评估人实施，人力资源中心协助并汇总成绩; D.评分体制:所有评估以100分值为准，以便计算和与《培养期干部培养方案》换算。评估分值及计算体系由人力资源中心根据培训方式统一设置。 4.3轮岗学习 4.3.1轮岗学习手续按《***员工晋升管理制度》办理。 4.3.2轮岗原则如下:小校区向大校区轮岗，业务单一校区向业务多元校区轮岗，高层储备多业务单元轮岗。 4.3.3轮岗学习时间:每次轮岗时间根据计划为1-6个月。 4.4.4轮岗学习方式:轮岗员工在新岗位上以新员工培训方式及本方案培训体系进行学习。 4.4.5薪酬问题:轮岗人员因为客观上增加学习校区的人员编制，建议对奖金核算采取以下方式: A.同系统内轮岗学习奖金发放: 1个月内轮岗人员所在学习校区支付50%，学校支付50%，;学习2个月及以上轮岗人员所在学习校区支付100%; B.跨系统轮岗学习奖金发放:前15天属于业务学习阶段，奖金由学校100%支付;后期参与该单位奖金分配。. 四、培训结果分析统计 人力资源中心每月统计一次培训进度，整个培训周期结束提交培养报告及成果。 五、和其他培养方案衔接互换 本培训方案可以和《培养期管理干部培养方案》兼容，培养期管理干部可以选择认可的课程进行置换学习，以综合利用学习资源。本年度管理干部其他培养方案结束后统一应用本机制培养。 *** 二〇一二年六月二十六日 以上方案可否实施，请审批～ 请示人: 批准: 审核: 附件: 附件一、培养方法 培养类别 培养方式 课堂运用内外部培训资源进行观念、知识及技能类相关课程的集面授 培训 中学习与研修 通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨教育培训 研讨会 进行经验交流与分享 自学 通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍或视频、音频资料，学习资料阅读 获取各方面知识、技能及素养的提升 工作绩效成果定向改善 比如在一个月内完成一定数量的宣传 承担某一项专门的任务工作 比如主持例行会议、管理外场等工作 担任自己专业领域的讲师 比如带新员工或者成为本单位内一个工作方向的解答者 上级 教练 参与工作单位的决策 比如具体建议某个问题的处理完整方案 导师辅导 进行上级汇报并答疑 比如代为述职 工作助理 比如作为上级助理的形式参与各类会议、决策、项目等。 高层座谈、工作指导 与学校高层管理者接触，定期进行职业谈话。 示范 轮岗在学校允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采行动学习 本单位、跨单位见习 学习 取跨部门跨专业工作实践锻炼。 附件二、面授课程库 储备主管储备副校长NO. 课程名称 培训备注 梯队课程 梯队课程 1 职业素养与学习意识 本部分课程为通用课程，2个级别统一接? ? ? ? 受培训，用于基本能力及知识的建立 2 竞争意识与自我飞跃 ? ? 3 职场危机感与自我发展 ? ? 4 管理基础指南 ? ? 5 沟通协调技巧 ? ? 6 团队精神与团队建设 ? ? 7 教练技术 ? ? 8 目标管理 ? ? 9 时间管理 ? 10 职业心态与个人角色定位 本部分课程为专用课程，用于不同级别储 ? 备人员接受培训，用于不同岗位的能力及11 优秀职业人士的行为 ? 知识提升 12 责任意识与执行力 ? 13 执行文化与商业人格 ? 14 专业销售课程 ? 15 客户价值 ? 16 非人力资源的人力资源管理 ? 17 人员选拔 ? 18 领导能力 19 咨询技能 本课程根据储备人员情况确实实施方式 20 外场管理技能 13门 14门 合计 附件三、书籍资料库 序号 培训项目 内容介绍 来源 1 《你的礼仪价值百万》 — 书籍 2 《成功自我管理的29个工具 》 — 书籍 3 《胜任才是硬道理》 — 书籍 4 《百分百负责任》 — 书籍 5 《员工职业精神》 — 书籍 6 《细节决定成败》 — 书籍 7 《海底捞你学不会》 — 书籍 8 《成为企业的核心员工》 — 书籍 9 《卓越而幸福的管理者》 — 书籍 10 《改变，从心开始》 学习平衡情绪的方法 书籍 11 《靠结果生存》 — 书籍 12 《把老板当作导演对待》 — 书籍 13 《唤起你的工作热情》 — 书籍 15 《人性的弱点》 — 书籍 附加四、培训视频库(本课程其他部分可采用部分“总裁学习机内容”) 序号 培训项目 内容介绍 来源 1 《中基层执行力》 — 光碟 2 《如何做计划》 — 视频 3 《关于制度的监督检查》 监督检查理解与实际运用 视频 4 《如何打造高绩效团队》 — 视频 5 《九型人格与领导力》 — 视频 6 《沟通与协作技巧》 — 视频 7 《MBA管理沟通技巧》 — 视频 8 《超级团队执行力》 — 光碟 9 《五项管理》 五项管理定义与实际运用 光碟 10 《七大管理法则》 理解责任转移和管理法则 光碟 11 《打造商业人格构筑执行环境》 分析500强卓越的原因 光碟 12 《执行工具》 了解制度执行体系的重要性 光碟 13 《打造执行型人才》 分析执行型人才 光碟 15 《客户价值》 客户价值的定义与理解 光碟 16 《为你自己工作》 学习必备的职业修养与素质 光碟 17 《员工精神》 从优秀到卓越的10大责任 光碟 18 《自动自发》 提升新入职员工的归属感 光碟 19 《绩效管理实务操作》 绩效管理思想及理念 光碟 20 《目标管理与绩效考核》 目标管理的重要性 光碟 21 《管理变革与执行力》 — 光碟