人力资源脚注

人力资源脚注 人力资源脚注 篇一: 人力资源章节知识梳理 第一章 人力资源规划 第一节 人力资源规划的内容: 战略规划 是各种人力资源具体的核心，是事关全局的关键性规划 组织规划 是对企业整体框架的设计 制度规划 是保证人力资源总体规划目标实现的重要保证 人员规划 是对企业人员总量、构成、流动的整体规划 费用规划 是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划 人资规划广狭分，战略战术五一中;战略组织加制度，人员费用全归拢。 企业组织结构是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括 它分为经营体制和职能体制两个层次 经营体制第一层，还有一层叫职能;有形部分谓之体，无形部分人称制;层次部门体来设，组织模式要问制 组织机构设臵六原则 任务目标原则 明确组织发展方向和战略部署是组织设计的大前提 分工协作原则 分工要适宜，合作要强化，赋予主管调度权 统一领导 权力制衡原则 一个下属只接受一个上级主管领导，权力运用必须受到监督，对高层要设立专门监督机构 责权对应原则 责权不对应 一是出现瞎指挥和滥用权力， 一是会组织缺乏活力 精简及有效跨度原则 管理层次与管理跨度成反比， 稳定性和适应性相结合的原则 一成不变会僵化，缺乏稳定又难以创造和保持最佳业绩 机 责权对应构设臵六原则，任务目标在第一;分工不要忘协作，统一领导权力制; 求精简，管理跨度须适宜;稳定适应相结合，六项原则莫忘记; 组织结构类型 1、直线制 军队式结构，按垂直系统建立。优点结构简单，责权明确，协调容易，效率高;缺点缺乏弹性，横向交流不够，缺乏专业分工，依赖少数全才。适用规模小，业务简单稳定的企业 2、职能制 多线制，实行专业分工管理。优点专业化程度和水平高，发挥专家作用，减轻直线领导负担，提高各职能水平，利于管理者考选培;缺点不力集中领导和统一指挥，直线人员和职能部门权责不清，责权利不能很好统一，机构复杂，分工太细，决策慢。适用于计划经济体制企业 3、直线职能制 是一种集权和分权相结合的组织结构形式 4、事业部制分权制结构，是现代企业组织结构形式。优点权力下放，企业适应能力强，形成大型企业联合，责权明确。适用于经营规模大，业务多元化，市场环境差异大，要求较强适应性的企业 组织工作实施原则 管理系统一元化原则;明确责任和权限原则;先定岗再定员原则;合理分配职责原则 绘制组织结构图的前期准备 明确企业各级机构职能;将管辖业务内容列出; 将相似工作综合归类;将分类工作逐渐分配下一层，分出执行命令的实际工作部门和参谋机构 绘制组织结构图方法 框图一般有四层，中心层往上一往下二;相同机构要平行;指挥系统直垂线，横向引出接下层;指挥实、协作虚;参谋机构画左右 第二节 工作岗位分析的内容 界定岗位存在时间和空间范围，分析岗位活动内容;明确岗位对员工的素质要求;制定出工作说明书、岗位规范 工(本文来自: WwW.CdFdS.Com 池 锝网:人力资源脚注)作岗位分析的作用 1、为招聘、选拔、任用合格员工奠定基础; 2、为员工的考评、晋升提供依据; 3、是改进工作设计、优化劳动环境的必要条件; 4、是制定有效的人资规划，进行人才供需预测的重要前提; 5、是工作岗位评价的基础 工作岗位分析信息的来源 书面资料(在职人员的资料记录、岗位说明书);任职者报告(访谈、工作日志);同事的报告;直接观察;客户和顾客信息 岗位规范的内容 岗位劳动规则(时间、组织、岗位、协作、行为等规则);定员定额;岗位培训规范;岗位员工规范 岗位规范的结构模式 1、管理岗位知识能力规范(知识要求、能力要求、经历要求); 2、管理岗位培训规范(指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材) 3、生产技术岗位业务能力规范(应知、应会、工作实例); 4、生产岗位操作规范(岗位职责和任务、岗位任务的数量质量时限要求、各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调配合); 5、管理岗位考核规范、生产岗位考核规范 工作说明书的分类 岗位工作说明书;部门工作说明书;公司工作说明书 工作说明书的内容(P17—18) 基本资料;岗位职责;监督与岗位关系;工作内容和要求;工作权限;劳动条件和环境;工作时间;资历;身体条件;心理品质要求;专业知识和技能要求;绩效考评 岗位规范和工作说明书的区别 1、内容 工作说明书以岗位的事和物为中心;岗位规范覆盖更广; 2、主体岗位规范解决什么样的员工才能胜任本岗位工作;工作说明书不但分析什么样的员工才能胜任本岗位工作，还要回答该岗位是一个什么样的岗位，它做什么，在什么地点和环境下做，怎么做(岗位规范是工作说明书的组成部分) 3、结构形式 工作说明书不受标准化原则限制;岗位规范由企事业单位职能部门按企业标准化原则统一制定并发布执行 工作岗位分析程序 1、准备阶段 【了解各岗位现状，掌握基本数据和资料;(设计调查方案;确定调查对象和单位;确定调查项目;确定调查表格和填写说明;确定调查时间、地点和方法);做好思想动员;分解工作单元和环节;培训调查人员】; 2、调查阶段 运用访谈、问卷、观察、小组讨论的方法。深入岗位收集资料; 3、总结分析阶段 分析调查结果，做出归纳总结 第三节 劳动定额管理的内容 制定、执行、统计分析、修订 劳动定额的发展趋势 逐步实现科学化、标准化、现代化;由单一管理转向全员、全面、全过程的系统管理;由分散管理转向一体化管理 定额水平按综合程度分 工序、工种、零件或产品定额水平 定额水平按考察范围分 车间、企业、行业或部门定额水平 衡量劳动定额水平的方法 用实耗工时、用实测工时、用标准工时、通过现行定额之间的比较、用标准差 劳动定额定期修订的步骤 1、准备阶段【思想准备、组织准备(调查摸底、调整幅度)】; 2、修订阶段; 3、审查平衡和总结阶段 劳动定额统计的主要任务 1、通过原始记录和统计台账，取得统计资料，为计算定额完成的程度指标、现行定额的状况及核算产品成本提供资料; 2、计算定额完成的各项程度指标，为考核生产工人及基层单位的生产成果进行经济核算提供依据; 3、对现行定额状况作出评价，适时修订和改进现行定额，促进劳动生产率的不断提高 劳动定额管理的四个环节 劳动定额的制订;劳动定额的贯彻实施;劳动定额的统计与分析;劳动定额的修订 实耗工时的概念 也称实作工时、实动工时、实用工时，指在一定的生产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间 实耗工时的分类 1、按统计范围【总产品实耗工时、单位产品实耗工时】; 2、按生产单位和工艺过程【车间或班组实耗工时、工种实耗工时、工序实耗工时】 产品实耗工时统计的方法 1、以原始记录为依据统计【按产品零件逐道工序汇总、按产品投入批量汇总、按重点产品零部件和主要工序汇总、按生产单位和生产者个人汇总】(汇总产品实耗工时的方法有直接计算法和间接计算法;对生产稳定、大批量生产的企业采用倒算法统计单位或个人的实耗工时) 2、以现场测定为基础统计【工作日写实(观测生产工人整个工作日的工时利用)、测时(以工序为对象进行现场观测)瞬间观察法(随机的瞬间观测)都是非全面调查】 企业定员的概念 劳动定员或人员编制。在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定的素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额 编制的概念 国家机关、企事业单位、社会团体及其他工作单位，各类组织结构的设臵及人员的数量定额、结构和职务的配臵。包括机构编制、人员编制【行政编制、企业编制、军队编制】 劳动定员和定额的区别与联系 1、从概念内涵看。定员是对劳动力使用数量质量界限与定额是对活劳动消耗量的内涵完全一致; 2、从计量单位看。定员的人.年、人.月、人.季，定额得分工日、工时，只有量的差别没有质的差别; 3、从实施和应用范围看。实施定额的人员可以实行定员管理，不能实施定额的人员，也可实行定员管理; 4、从制订方法看。定员的方法有【按劳动效率、设备、岗位(这三种与定额有直接联系)比例、组织机构和职责范围与业务分工定员(这两种是制定定额的基本方法，是经验估工、统计分析、技术测定方法的延伸)】; 5、定员与定额都是对人力消耗所规定的的限额，只是粗细、计量单位、应用范围不同; 6、定员是定额的重要发展形式 企业定员管理的作用 1、是企业用人的科学标准; 2、是制定人力资资源规划的基础; 3、是企业内部各类员工调配的主要依据; 4、有利于提高员工队伍素质 定员水平: 各类人员定员数量的高低宽紧程度 企业定员的原则 1、必须保证实现企业经营目标为依据; 2、必须以精简、高效、节约为目标【产品方案设计要科学、提倡兼职、工作有明确的分工和职责划分】; 3、各类人员比例关系要协调; 4、做到人尽其才、人事相宜; 5、创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外部环境; 6、定员标准要适时修订 核定定员人数的方法 1、按劳动效率定员【根据工作量和劳动定额】; 2、按设备定员【设备需要开动的台数、班次、员工看管定额、出勤率，属于按效率定员的特殊形式】; 3、按岗位定员【适用于使用连续性生产装臵(设备)组织生产的企业;分为设备岗位定员和工作岗位定员两种】; 4、按比例定员【适用于企业食堂、托幼、卫生保健等服务人员】; 5、按机构组织、职责范围、业务分工定员【适用于企业管理和工程技术人员】 机器制造、纺织以效率和设备定员为主;冶金、化工、轻工企业以岗位定员为主 企业定员新方法 1、运用数理统计对管理人员定员; 2、运用概率推断经济合理的医务人员人数【调查掌握全年员工诊病的人数资料;测定每位医务人员每天需要的时间;测定必要的医务人员数;经济评价】; 3、运用排队论确定经济合理的工具保管员人数; 4、运用零基法确定 二、三线人员定员 定员标准 由劳动定员定额标准化主管机构批准、发布、在一定范围内对劳动定员所做的统一规定 企业定员标准的分级 1、国家定员标准【国家标准化主管机构批准、发布，在全国范围内统一】; 2、行业定员标准【行业标准化主管机构批准、发布，在某一行业范围内统一】; 3、地方定员标准【省自治区直辖市标准化主管部门发布】; 4、企业定员标准【由企业批准发布，在本企业内统一】 劳动定员标准的分类 1、案定员标准的综合程度【单项定员标准(详细定员标准。以岗位、设备、产品、工序为对象);综合定员标准(概率定员标准，以人员为对象)】 2、按定员标准的具体形式【效率定员(生产任务、工作效率、出勤率);设备定员(设备性能、生产组织状况、技术要求、工作范围、劳动者负荷量);岗位定员(岗位的性质和特点、工作流程和任务量、劳动者负荷量);比例定员(员工总数余某类人员的比例，确定另一类人员人数的动员标准);职责分工定员(生产规模、技术复杂程度、管理方式、能力要求、组织结构、职责范围、业务分工)按单位用工数量、个人综合效率来表述】 编制定员标准的原则 1、标准水平科学先进合理; 2、依据科学; 3、方 法先进; 4、计算统一; 5、形式简化; 6、内容协 调 定员标准的总体编排 1、概述【由封面、目次、前言、首页构成】; 2、 标准正文【一般要素(标准名称、范围、应用标 准)、技术要素(定义、符号、缩略语、各工种、 岗位、设备、各类人员的数量、质量要求)】; 3、 补充【包括提示的附录、脚注、条文注、标注 、 图注】 行业定员标准包括的内容【P58】 第四节 人力资源费用的构成 1、人工成本【工资项目、保险福利项目、其他项 目】 2、人力资源管理费用【招聘费用、培训费用、 劳动争议处理费用】 审核人力资源费用预算的基本要求 1、确保费用预算的合理性; 2、确保费用预算的 准确性; 3、确保费用预算的可比性 审核人工成本预算的方法 1、注重内外部环境，进行动态调整【关注政府的 工资指导线、定期工资水平市场调查、消费者物 价指数】; 2、进行比较分析。根据预算与结算的 比较结果，分析费用使用趋势】; 3、保证企业支 付能力和员工利益实现 人力资源费用支出控制的原则 1、及时性; 2、节约性; 3、适应性; 4、责权利 相结合 人力资源费用支出控制程序 1、制定控制标准; 2、费用支出控制的实施; 3、 差异处理 第二章 人员配臵与招聘 第一节 人员的补充包括内部补充和外部补 充 内部招募的优势 1、准确性高; 2、适应较快; 3、激励较强; 4、费用较低 内部招募的不足 1、处理不公方法不当。员工个人因素，会造成企业内部的矛盾; 2、容易造成近亲繁殖; 3、可能出现裙带关系; 4、在培训上并不经济; 5、可能产生不能胜任的现象 外部招募的优势 1、带来新思想和新方法，引进外部的优秀人才可以产生鲶鱼效应; 2、有利于招聘一流人才; 3、起到树立形象的作用 外部招募的不足 1、筛选难度大，时间长; 2、进入角色慢; 3、招募成本大; 4、决策风险大; 5、影响内部员工积极性 实施内外招募的原则 1，高管遵循内部优先原则; 2、外部环境变化剧烈时，可以采用内外结合方式; 3、处于成长期时应当广开外部渠道 选择招聘渠道的步骤 1、分析招聘需求; 2、分析招聘人员特点; 3、确定合适的招聘来源; 4、选择合适的招聘方法 参加招聘会的程序 1、准备展位; 2、准备资料和设备; 3、招聘人员的准备; 4、与协作方的沟通联系; 5、招聘会的宣传; 6、招聘会后的工作 内部招募的主要方法 1、推荐法(主管推荐);【便与决策、成功概率高，满意度高;比较主观，易受主观影响】; 2、布告法【用于非管理层招聘。利于职业生涯发展，利于主管有效管理员工;花费时间长，员工由于盲目变化工作而导致原工作丧失】; 3、档案法 外部招募的方法 1、发布广告【注意媒体选择、广告内容设计】; 2、借助中介【人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司;】; 3、校园招聘【招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐】 4、网络招聘【成本低，方便，选择幅度大，涉及范围广;不受时空限制;使应聘者求职简历的处理更加便捷、规范】 5、熟人推荐【适用于一般人员和专业人才招聘】 笔试 是一种最古老最基本的选择方式。通过测试应聘者的基础知识和素质能力(一般和特殊两个层次的知识和能力)，判断应聘者的岗位适应性。 笔试的特点 优点: 增加对知识、技能、能力的考察信度和效度;对大规模的应聘者同时筛选，提高效率;应聘者心理压力较小，容易发挥正常水平;评定比较客观，易于保存试卷 缺点: 不能全面考察应聘者工作态度、品德修养、管理能力、表达能力、操作能力 筛选简历的方法 1、分析简历结构; 2、审查简历内容; 3、判断是否符合岗位技术和经验要求; 4、审查简历中的逻辑性; 5、对简历的整体印象 筛选申请表的方法 1、判断应聘者的态度; 2、关注与职业相关的问题; 3、注明可疑之处 笔试方法的应用 1、命题是否恰当; 2、评定评阅计分规则; 3、阅卷及成绩复核 面试的概念 面试是单位最常用的也必不可少的测试手段。通过面试用人单位全面了解应聘者的社会背景以及各方面的综合素质;面试者可以了解自己在该单位的发展前景，将个人期望和现实对比，找到最佳结合点 面试的目标 1、面试官【营造融洽气氛，便于求职者发挥;让求职者了解单位发展状况、应聘岗位信息、相应的人资政策;了解求职者的专业知识、岗位技能、非智力素质;决定面试者是否通过】 2、应聘者【创造融洽气氛，尽量展示自己;充分说明自己具备的条件;希望被理解、尊重、公平对待;充分了解自己关心的问题;决定是否愿意来上班 3、双方所处的位臵决定了双方的目的并不完全相同;是双向选择，双方最终会做出自己的判断和决策;面试官始终处于主导地位 4、面试开始是，面试官应简要说明，便于应聘者了解面试的目的和程序，以保持面试者的信心 面试的基本程序 1、面试前的准备【确定面试目的、设计面试问题、选择面试类型、确定面试时间和地点】; 2、面试开始阶段【消除面试者紧张情绪】; 3、正式面试阶段【灵活提问、多样化交流信息、察言观色、问题释疑】; 4、结束面试阶段【给应聘者提问机会、友好结束面试、不急于下结论、整理好面试记录】 面试的方法 1、从面试所达效果分初步面试、诊断面试【初步面试(增进用人单位与应聘者相互了解，由招聘负责人主持)、诊断面试(对初试合格者进行实际能力和潜力的测试，由用人部门负责，人资参与)】 2、从面试结构化程度分结构化面试、非结构化面试【结构化(优点: 对面试者均安同一标准进行，减少主观性，利于提高面试效率，对面试官的要求就较少。缺点: 谈话方式程式化，收集信息范围受限);非结构化(优点: 灵活自由、因人而异，深入浅出，可获得丰富信息。缺点: 缺乏统一标准、易带来偏差。对面试官要求高)】 面试提问方式 1、开放式【一般在面试开始时用】 2、封闭式【 一是表示对应聘者答复的关注; 一是表示不希望该问题继续】 3、清单式【检验应聘者的判断、分析、决策能力】 4、假设式【探求应聘者的态度、观点】 5、重复式【检验信息的准确性】 6、确认式【表示对问题的关心和理解】 7、举例式【又称为行为描述提问。评价应聘者的岗位胜任力】 心理测试 在控制的情境下，向应试者提供一组标准化刺激，以所引起的反应作为行为样本，从而对其个人的行为作出评价 心理测试的类型 1、人格测试【了解应试者的人格特质】人格是由多种人格特质构成，包括体格、生理特质、气质、能力、动机、价值观、社会态度 2、兴趣测试 3、能力测试【普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试(心理运动能力、身体能力)】 4、情景模拟测试【概念(根据被测试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况类似的测试 项目，将被测试者安排在模拟。逼真的环境中，测试他处理各种问题的能力);特点(主要测试行为、实际操作、工作效率，重点测试领导力、交际力、合作力、观察力、理解力、创造力、语言力、决策力等);范围(适合招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员、目前在中高层管理招聘中使用较多);分类(语言表达、组织能力、事务处理能力等);优点(多角度全面考察评价，重点测试实际工作能力)】 情景模拟测试的方法 公文筐处理模拟法(公文筐测试)、无领导小组讨论(对一组人同时进行测试)、角色扮演法(测评人力关系处理能力)、即席发言、案例分析法 录用决策模式 多重淘汰、补偿式、结合式 第二节 招聘成本的形式 1、招募成本【招聘前期的支出(网站续费、参加招聘会的场地费、招聘人员差旅费)】 2、选拔成本【对应聘者鉴别选择，做出录用决策的支出(应聘人员招待费、测试费、结构化面试聘请外部专家费)】 3、录用成本【把招聘选拔合适人员录用到企业所发生的费用(录取手续费、调动补偿费、搬迁费、旅途补助费)】 4、安臵成本【将已录用人员安臵到具体工作岗位所发生的费用(行政治理费、新添装备、时间成本)】 5、离职成本【招聘不慎，员工离职给企业带来的损失(直接成本、间接成本)】 6、重臵成本【因招聘方式或程序错误导致招聘失败而重新招聘所发生的费用】 总成本效益=录用人数/招聘总成本 招聘成本效益=应聘人数/招募时间费用 选拔成本效益=被选中人数/选拔期间的费用 录用成本效益=正式录用人数/录用期间的费用 录用比=(录用人数/应聘人数)*100% 招聘完成比=(录用人数/计划招聘人数)*100% 应聘表=(应聘人数/计划招聘人数)*100%【比例越大，信息发布效果越好】 录用合格比=(已录用胜任岗位人数/实际录用总人数)*100%【该指标大小反应人员招聘的有效性及准确性】 录用基础比=(原有人员胜任岗位人数/原有人员总数)*100%【录用合格比和录用基础比之差，反映招聘有效性的提高或下降情况】 信度 测试结果的可靠性或一致性。 包括: 稳定系数【同一种方法对一组应聘者在两个不同时段进行测试的结果一致性】;等值系数【同一组应聘者使用两种对等的。内容相当的测试，其结果之间的一致性】;内在一致性系数【同一组应聘者进行的同一测试分成若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性】;评分者信度【不同评分者对同样对象进行评定时的一致性】 效度 有效性或精确性。指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度 包括: 预测效度【该测试能预测将来行为有效性的程度。相关性越大，所选的预测或选拔方法越有效】;内容效度【测试方法能真正测出想要测定的内容的程度。多用于知识与实际操作的测试，不适合能力和潜力的测试】;同侧效度【对现有员工实施某种测试，然后将测试结果与员工实际工作绩效考核得分进行比较，若两者相关系数大，则此测试时效度高。特点是省时、可尽快检验某种测试方法的效度】 公平程度 反映测试题目对所有被测者是否具有相同的难度 招聘的过程由招募、甄选、 录用三个环节组成 招募环节评估招聘广告、招聘申请表、招聘渠道的吸引力 甄选环节评估甄选方法的质量，即甄选方法信度效度的评估 录用环节评估录用员工的质量、职位填补的及时性及录用员工的评估，检验招聘工作成果、方法的有效性 面试方法的评估 1、提问的有效性; 2、面试官是否有意识避免各种心理偏差的出现;3面试官在面试过程中对技巧使用情况的评价 无领导小组讨论评估 1、讨论题目的有效性; 2、考官表现的综合评价 第三节 人力资源配臵概念 人力资源从空间和时间实现多维度有效配臵的过程，是对人力资源的具体安排、调整和使用 空间配臵包括: 组织结构设计、劳动分工协作形式选择、工作地组织、劳动环境优化 时间配臵包括: 建立工时工作制度、工作轮班的组织 按配臵方式分: 空间、时间 按配臵性质分: 数量、质量 按配臵范围分: 个体。整体 按配臵成分分: 总量、结果 人力资源配臵的基本原理 1、要素有用原理; 2、能位对应原理; 3、互补增值原理; 4、动态适应原理; 5、弹性冗余原理 决策层【最高能级。属于全局性工作，决策的正确与否关系到事业的成败】‎‎ 管理层【将决策层的决策付诸实施的一整套的计划、监督、协调和控制过程】 执行层【将管理层拟定的方针、方案、计划、措施变成具体工作标准、定额、方法，以及各种督促、检查手段实施过程】 操作成【通过实际操作来完成执行层制定的工作标准、定额、并接受监督检查】 劳动分工的作用 1、劳动分工一般表现为工作简化和专门化。利于劳动者快速提升劳动效率; 2、劳动分工能不断改革劳动工具，使劳动工具专门化; 3、利于配备员工，发挥劳动者特长; 4、劳动分工扩大了劳动空间，使产品生产过程有更多劳动者同时参与，缩短产品生产周期，加快生产速度; 5、劳动分工可以防止劳动者经常转换工作岗位造成工时浪费 企业劳动分工的原则 1、把直接生产工作、管理工作、服务工作分开; 2、把不同的工艺阶段和工种分开; 3、把准备性工作和执行性工作分开; 4、把基本工作和辅助工 作分开; 5、把技术高低不同的工作分开; 6、防 止劳动分工过细带来消极影响【每一项分工都有 独立的技术内容;在掌握低等级工作后要向高等 级工作发展;掌握本工种技术活要向多工种技术 发展;及从事生产又参加管理】 劳动协作分为: 简单协作【以简单分工为基础】; 复杂协作【以细致分工为基础】 组成作业组的几种情况 1、生产作业需要员工共同完成; 2、看管大型复 杂的机器设备; 3、员工的工作彼此密切相关; 4、 为了便于管理和相互交流; 5、为了加强工作联系; 6、在员工没有固定的工作地或工作任务情况下， 为了便于调动和分配工作 作业组组织工作的内容 1、搞好民主管理，结合生产实际建立完善的岗位 责任制; 2、正确配备人员; 3、选一个好组长; 4、 合理确定作业组规模，一般10—20人为宜 改进过细劳动分工的方法 1、扩大业务法【将同一性质的作业由纵向分工改 为横向分工】; 2、充实业务法【将工作性质、负 荷不完全相同的业务重新进行分工】; 3、工作连 贯法【将紧密联系的工作交给一个人(组)完成】; 4、轮换工作法【将若干不同内容的工作交给若干 人去做，每人每周轮换一次】; 5、小组工作法【将 若干延续时间较短的工作合并由几个小组共同承 担】; 6、安排生产人员担负力所能及的维修工作; 7、个人包干负责 第三章 培训和开发 第一节 培训需求分析的含义 在计划与设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行系统研究，以确定是否需要培训和培训内容的过程 培训需求调查 1、确认培训对象和培训内容; 2、提出需求意向【理想与现实、预测与现实的差距提出需求预测】; 3、需求分析【是否需要培训，需要哪些培训】排他分析、因素确认; 4、需求确认【那些人需要培训，培训什么】 培训项目设计原则 1、因材施教原则【员工培训项目应该充分考虑各自要点】; 2、激励性原则【把培训作为一种激励手段】; 3、实践性原则【在培训的过程创造实践条件】; 4、反馈及强化原则【培训过程中注意对培训效果的反馈和强化】; 5、目标性原则【设臵明确且有一定难度的培训目标，可以提高培训效果】; 6、延续性原则【培训效果要延续到今后的工作中去】; 7、职业发展性原则【员工在培训中学到和掌握的知识技能有利于个人职业的发展】 培训项目规划的内容 1、培训目的确定【考虑个体差异性和培训的互动性，对培训预期达到的结果、标准给与明确、清晰描述】; 2、培训内容的开发; 3、实施过程的设计【合理安排教学进度、合理选择教学方式、全面分析培训环境】; 4、评估手段的选择【如何考核项目成败、如何进行中间效果评估、如何评估学习效果、如何考察在工作中的运用】; 5、培训资源的筹备【内部培训还是外部培训还是与外部机构合作】; 6、培训成本的预算 基于培训需求分析的培训项目设计 1、明确员工培训目的; 2、对培训需求分析结果的有效整合【培训调查与分析包括: 组织层面和员工层面】; 3、界定清晰的培训目标【解决培训要达到什么样标准的问题;将培训的目标具体化、数量化、指标化、标准化;培训的目标要能有效指导培训者和受训者】; 4、制订培训项目计划和培训方案【培训目标对受训者传达的意图(培训后应表现出的行为、经过培训应该表现出的业绩、培训后产生业绩的标准);组织者对受训者的希望(培训结束后能够做什么、在那些特定情况下表现出哪些行为、受训者的业绩达到什么标准);将培训项目要求与自身情况结合】; 5、培训项目计划的沟通与确认【获得培训相关部门、管理者、员工支持，便与落实培训计划;说明报告内容】; 培训项目计划应该包含的内容 1、培训目的。为什么要培训; 2、培训目标。应达到什么样的标准; 3、受训人员和内容。谁培训，培训什么; 4、培训范围。培训的四个层次: 个人、基层、部门、企业; 5、培训规模; 6、培训时间; 7、培训地点; 8、培训费用。直接和间接成本; 9、培训方法。讲授法、视听技术法、讨论法、案例研究法、角色扮演法、网络培训、自学 培训项目材料的内容 课程描述、课程具体计划、学员用书、培训师教学资料、小组活动设计与说明 培训课程计划的内容 培训目标或成果、目标学员、培训师和学员应具备的资质、时间分配、课程纲要、培训活动安排、辅助教材、前期准备、培训环境布臵、具体培训内容、培训效果评估 培训课程描述的内容 课程名称、目标学员的基本要求、培训目的、本课程的主要目标、培训时间、场地安排、培训师姓名 培训评估的作用 1、了解培训项目是否达到原定的目标和要求; 2、考察受训人的知识技能的提高和行为表现的改变是否直接来自于培训; 3、找出培训的不足，归纳教训，以便改进; 4、发现新的培训需求，为下一轮的培训提供重要依据; 5、检查培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益; 6、客观评价培训者工作; 7、为决策者提供所需信息 培训的有效性的内容 1、认知成果。衡量受训者在培训中学到了什么; 2、技能成果。评估受训者的技能水平及其行为; 3、情感成果。受训者的态度和动机; 4、效益性成果。判断培训项目给企业带来的回报5;、投资净收益。对培训所产生的货币收益与培训成本比较之后，企业从培训中所获得价值 培训的有效性信息类型 1、培训及时性。培训的实施与需求在时间上是否相对应; 2、培训目标设定的合理性、培训目标的设定是否能真正满足培训需求(有形需求、无形需求、长期需求、短期需求); 3、培训课程设臵与培训内容安排的适用性; 4、培训教材的选用与开发; 5、培训教师的选派【教师的能力。对学员的了解、教学水平评定、教学方法的适用性、教学内容的选择】; 6、培训时间的安排【培训时机选择是否得当;具体培训时间的确定;培训时限的设定】; 7、培训场地的选定【根据培训内容选择培训场地】; 8、受训群体的选择【受训人员的素质、知识水平、经验不同选择适宜的教材和授课方式】; 9、培训组织与管理状况 培训效果评估的一般程序 1、评估目标确定【培训评估是否开展、培训评估的可行性分析、确定评估项目、确定评估目标】; 2、评估方案制订【培训测评的价值分析、评估的项目、目的、时间、地点、人员、方法、标准、步骤、分工、合作及评估报告的撰写和反馈】; 3、评估方案实施【培训信息的收集、整理、分析(收集方法: 原始资料收集法、观察活动收集法、访谈活动收集法、调查问卷收集法)】; 4、评估工作总结【对评估工作的整体进展进行总结和评价，对实施效果撰写评估报告】 培训有效性评估的方法 观察法、问卷调查法、测试法、情景模拟法【角色扮演、公文筐】、绩效考核法、360?考核法、前后对照发、时间序列法、收益评价法 培训有效性评估的技术 1、泰勒模式【以目标为中心、结构紧密，具有计划性。主要用于学生评估】; 2、层次评估法【特点(层次分明、定性定量结合、逐步由对个人的评估转移到组织绩效提高的评估);贡献(效果的具体化、形象化，层次更加全面，更具说服力);不足(因素的确定带有一定的主观性，数据的取得容易混乱，不能把各层次形成一个有机整体)】; 3、目标导向模型法【关注受训者而非培训者的动机，评估受训者个人素质能力的提高，培训效果的测量和确定作为优先考虑的因素，培训者和公司的其他人员是培训的执行者和评估者】 泰勒模式评价步骤 1、确定教育方案的目标; 2、根据行为和内容对每一个目标加以定义; 3、确定应用目标的情景; 4、设定应用目标情景的路径; 5、设定取得记录 的途径; 6、决定评价方式; 7、决定获取代表性样本的方法 柯氏四级评估模式 1、反应评估【受训者满意程度、课程结束进行】; 2、学习评估【对内容的掌握程度。方法有: 书面测验(课后一周内进行，70分及格);情景模拟(通常在管理技能、客户服务训练使用)操作测验;学前学后比较】; 3、行为评估【学习在工作中的转变。结束三个月进行。方法有: 问卷调查法(同事、上下级收集数据;面谈法;观察法(技术操作类采用);行动计划法(培训追踪采用))】; 4、结果评估【对组织经营成果的直接正面贡献。半年或一年后进行】 培训效果评估方案设计的步骤 1、明确培训评估的目的【评估的可行性分析;明确评估目的;明确评估的操作者和参与者】; 2、培训评估方案的制订【选择评估方法、评估和评估策略】; 3、培训评估信息的收集【通过资料、观察、访问、参与、培训调查收集】; 4、培训评估信息的整理与分析; 5、撰写培训评估报告 培训效果的跟踪与监控 1、培训前对预期培训效果的分析; 2、培训中对培训效果的监控与评估【受训者与培训内容的相关性;受训者对培训效果的认知程度;培训内容;培训进度和中间效果;培训环境;培训机构和培训人员】; 3、培训后的效果评估【受训者学到了什么;受训者的工作行为有多大改变;经营绩效有多大的改进】; 4、培训后的管理效率评估 培训有效性的要求 1、明确评估目的【目标设定是否合理;是否达到预期目标;没有达到的目标有什么补救措施】; 2、确定评估项目和内容【受训者对培训计划的满意度;受训者的知识收获;受训者个人业绩的改善;受训者对组织绩效的贡献】; 3、培训评估方式的设计【前测试、后测试、控制群体】 培训效果的评估工具 1、问卷评估法【以工作目标为基础;与培训目标紧密相连;与受训者培训内容有关;关注培训中的主要因素;评价结果易量化;能鼓励受训者真实反映结果】 2、360?评估【全方位多角度;动态检查发展效果;重视信息的反馈和双向交流;减少误差】; 3、访谈法【明确需要采集的信息;设计访谈方案;测试访谈方案;全面分析;资料分析】; 4、测验法【前测与后测;利用对照组】 第二节 培训课程设计的基本原则 1、根据培训项目的类别和层次确立培训目标; 2、充分考虑组织特征和学习风格以制定培训策略 培训课程三个领域目标 1、认知领域【知识的掌握、理解与智力发展】; 2、情感领域【兴趣、态度、价值观、正确判断力、适应性】; 3、精神运动领域【技能、运动技能】 现代培训的五个层次 知识、技能、态度、观念、心理 学习型组织培训战略的制定原则 1、系统的从过去和当前的培训项目与经验中学习; 2、鼓励使用量化的标准和衡量基准进行培训信息的反馈和改进; 3、视参与者的支持为培训的一部分和进步依据; 4、促进各个培训参与主体之间的联系，实现资源共享 培训课程的设计程序篇二: 企业人力资源操作手册 企业人力资源管理教学系统 实验操作手册 奥派系列教学软件 ALLPASS TEACH PRACTICE 奥派企业人力资源管理教学系统软件 南京奥派 信息技术有限责任公司 南京市鼓楼区铁路北街128号A楼4F 邮编: 210003 全国统一咨询服务电话: 400-700-7858 技术支持: jselab@vip.163.实验指导手册 前言 奥派企业人力资源管理教学系统软件具有友好的用户界面，强有力的报表生成工具和分析工具。使用该软件实验，能够加深学生对于人力资源理论知识的理解，锻炼学生人力资源管理的实际工作能力。 《奥派企业人力资源管理教学系统软件实验指导手册》使用的是实际企业人力资源管理数据，通过大量的图片和浅显的语言详尽地描述每一个实验步骤，对于操作过程涉及到的知识点和可能会遇到的问题，我们均以脚注的形式予以详细说明。让学生不仅知道怎么做，更知道为什么。 本操作手册分六大部分:奥派企业人力资源管理教学系统软件实验指导手册》使用的是实际企业人力资源管理数据，通过大量的图片和浅显的语言详尽地描述每一个实验步骤，对于操作过程涉及到的知识点和可能会遇到的问题，我们均以脚注的形式予以详细说明。让学生不仅知道怎么做，更知道为什么。 本操作手册分六大部分》(GA/T75-94) 《安全防范工程费用概预算编制办法》(GA/T70-94) 《防盗报警控制器通用技术条件》 (GB12663-90) 《民用建筑电气》(JGJ/T16-92) 《供电系统设计规范》 (GB50052-95) 《建筑大楼智能化系统工程设计管理暂行规定》(建设部1997-290) 《智能建筑设计标准》 (GB/T 50314-2017) 《计算机软件开放规范》 (GB8566-88) 《数据电缆接口规范》 (DOCSIS) 《电气装置及验收规范》(GBJ232-82) 《建筑及建筑群综合布线系统工程设计规范》 (GB/T 50311-2017) 《火灾自动报警系统设计规范》 (GB 50116-98) 《电气装置安装工程盘、柜及二次回路结线施工及验收规范》(GB 50171-92) 《电气装置安装工程接地装置施工及验收规范》 (GB 50169-92) 《建筑工程安装电器图集》 1.3 项目设计原则 我们对系统的工程设计将遵循以下技术目标和原则: 可靠性和稳定性 安全和可靠是对智能化系统的基本要求，是弱电系统集成工程设计所追求的主要目标，在系统设备选型、网络设计、软件设计等各个方面要充分考虑可靠性和稳定性。在设计方面，要采用容错设计和开发计算结构。在设备选型方面，要保证软件与硬件兼容性，保证系统稳定。 先进性 工程的整体方案及各子系统方案将保证具有明显的先进特征。考虑到电子，信息技术的迅速发展，本设计在技术上将适度超前，所采用的设备，产品和软件不仅成熟而且能代表当前行业领先的技术水平。以便该系统在尽可能长的时间内与社会发展相适应。 合理性和经济性 在保证先进性的同时，以提高工作效率，节省人力和各种资源为目标进行工程设计，充分考虑系统的实用和效益，争取获得最大的投资回报率。 标准化 本系统设计及其实施将按照国家和地方的有关标准进行。我们所选用的系统手段和软件将尽可能符合工业标准或主流模式。 易维护性 可维护性是当今应用系统成功与否的重要因素，它包含两层含义: 故障的易于排除，日常的管理操作简便。本方案设计将系统结构化和模块化，极易方便维护和系统。 可扩充性 本方案设计即考虑今后发展的需要，系统的总体结构是结构化的，具有很好的兼容性和可扩充性，既可使不同厂商的设备产品综合在一个系统中，又可使系统能在日后得以方便地扩充，并扩展另外厂商的设备产品，充分保护了原有投资，具有较高的综合性能价格比。 1.4 需求分析 一卡通系统需要实现的基本功能有: 人事管理: 实现完备的人事档案管理功能，使得人员增加、调动、删除，人事报表打印等异常的快捷方便。强大的人事资源库以先进的人事管理理念，美观大方的界面让您尽情感受到工作的乐趣～系统具备强大数据导出，数据分析等功能，数据导出可以让库内数据轻松导出到Wor d、Excel、Web网页等格式，数据分析让您随时对库内数据了如指掌，分析数据自动生成网页报表，轻松可以在网络发布，系统提供安全稳定的数据库备份方案，可以让您放心安全地体验智能人力管理的卓越～ ID卡管理: 实现系统密码管理、发卡、权限设定、更改信息、挂失等功能; 考勤系统: 分布在办公区域，以方便职工上下班刷卡签到签退，刷卡数据实时传到数据库进行各种分类统计，能够根据要求条件任意进行查找，能够与基他系统数据库进行通讯和数据交换。 门禁系统: 办公区域及其他重要区域，进出刷卡，以控制不同人员的流动区域，也可有效阻止闲杂人员进入，同时可以跟踪人员的去向。要求在设计方案中包括应急方案(门锁无法打开时的处理方法)、可提供的各种档次的门禁机及门锁的选择。 消费系统: 消费系统包括餐厅营业系统、营养部消费系统和小卖部消费系统，实现电子交易，并能按条件查询、统计各种消费数据，提供不同部门、餐厅、餐次，记次消费、记金额消费、菜单消费等不同消费模式的消费报表。 第二节系统网络结构 系统中多台刷卡点分布安装在不同的区域上的安装点，需要用网络将所有的刷卡机及控制设备与电脑连接在一起，目前常用的网络有RS485网络和基于TCP/IP协议的局域网络。本方案设计采用RS485网络与TCP/IP网络结合方案。 RS485网络是总线型网络，所有的终端设备使用一组双绞线连接在一起，通过RS485/RS232转换器或485集线器接入电脑，构成一个完整的网络系统。 TCP/IP网络是基于以太网通信结构，各个终端设备使用单独网线与TCP/IP网络连接，构成一个TCP/IP网络系统 设备供电可以根据实际电路情况进行调整，我司所有设备都可以直接或间接接入到AC220V电源中，但注意电源线应尽量不与485网络总线或TCP/IP通信线并行。i 第三节软件体系结构 软件从体系结构分是客户 机/服务器模式(C/S)，通过它可以充分利用客户机和服务器两端硬件环境的优势，将任务合理分配到Client端和Server端来实现，降低了系统的通讯开销。 从内部组成上看，一卡通软件由以下几大模块组成: 设备通讯模块: 用于各控制主机与其所控制设备之间的通讯; 网络通讯模块: 用于各模块之间在网络上的数据通讯，基于TCP/IP协议和 socket机制 中心数据库: 储存一卡通系统所有的数据表; 本地数据库: 储存本工作站所需的数据表; 数据库操作模块: 对数据库操作的存储过程和触发器(位于后面); 从功能上看，一卡通软件由以下几部分组成: 设备管理子系统: 用于管理一卡通的所有设备，包括主机、控制设备等等， 负责设置其各种通讯参数，包括主机号、串号口、波特率等;篇五: 人力资源三级知识点 人力资源三级知识点 第一章 人力资源规划 第一节 工作岗位分析与设计 第一单元 工作岗位分析 一、人力资源规划的概念 (一)人力资源规划 1、广义: 企业所有人力资源计划的总称，是战略计划与战术计划的统一。 2、狭义: 制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡。期限划分: 长期规划(五年以上)、中期规划(一至三年)、短期规划(一年以内) (二)人力资源规划的内容 1、战略规划; 2、组织规划; 3、制度规划; 4、人员规划; 5、费用规划; (三)人力资源规划与其他企业规划的关系 企业规划中起着决定性作用的规划 (四)与企业管理活动的关系 具有先导性和战略性，调整人力资源管理政策，指导人力资源管理活动; 二、工作岗位分析 (一)工作岗位分析 1、定义: (二)工作岗位分析的内容 1、工作描述; 2、工作规范; 3、制作工作说明书。 (三)作用 1、为招聘、选拔和任用合格的员工奠定基础。 2、为考评、晋升提供了依据。 3、是改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、是进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、是工作岗位评价的基础，薪酬制度建立的重要步骤。 三、工作岗位分析信息的主要来源 1、书面资料; 2、任职者的报告; 3、同事的报告; 4、直接的观察。 四、岗位规范和工作说明书 (一)岗位规范 1、亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准。 2、主要内容 (1)岗位劳动规则。 (2)定员定额标准。 (3)岗位培训规范。 (4)岗位员工规范。 3、岗位规范的结构模式 (1)管理岗位知识能力规范。 (2)管理岗位培训规范。 (3)生产岗位技术业务能力规范。 (4)生产岗位操作规范。 (5)其他种类。管理岗位的考核规范。 (二)工作说明书 1、定义: 2、分类按照对象和范围: 岗位工作说明书;部门工作说明书;公司工作说明书。 3、内容 (1)基本资料。(名称;等级;编码;定员标准;上下级及分析日期等)。 (2)岗位职责。 (3)监督与岗位关系。 (4)工作内容与要求。 (5)工作权限。 (6)劳动条件与环境。(7)工作时间。(时间长短及轮班制)。(8)资历。(工作经验与学历条件)(9)身体条件。(体格与体力)(10)心理品质要求。(11)专业知识和技能要求。(12)绩效考评。(品质、行为及绩效) (三)岗位规范与工作说明书的区别 1、从涉及内容看: 工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心;岗位规范涉及的内容和覆盖的范围更加广泛，当与前者有交叉。 2、突出的主题不同: 岗位人员规范强调岗位的任职资格和任职要求;工作说明书主要描述岗位的特征，它包括岗位规范。 3、从具体结构上看: 工作说明书形式多样，不受标准化原则限制;岗位规范一般按企业标准化原则，统一制定并发布执行。[能力要求] 一、工作岗位分析的程序 (一)准备阶段具体任务: 了解情况，建立联系。设计方案，规定调查的范围、对象和方法。 1、根据分析的总目标和任务，了解企业现状，收集各种基本数据与资料。 2、设计方案 (1)明确岗位分析的目的。 (2)确定调查的对象与单位。 (3)确定调查项目。 (4)确定调查表格和填写说明。 (5)确定调查的时间、地点和方法。 3、做好沟通宣传工作。(明确目的意义，建立联系，说明配合要求) 4、分解工作分析任务及程序为若干工作单元和环节。 5、对调查人员进行培训，掌握调查内容、实施步骤与培训方法，或进行预调查。 (二)调查阶段 1、按照方案，实施调查。 (三)总结分析阶段分析调查信息，归纳岗位特征，写出工作说明书。 二、起草和修改工作说明书的具体步骤 1、进行系统全面的岗位调查，写出初稿。 2、组织专家召开专题研讨会，提出修改意见与建议。 3、标准: 科学性、可靠性和可行性。 第二单元 工作岗位设计 一、决定工作岗位存在的前提 工作岗位的任务与目标取决于单位的总任务与总目 标，同时还受以下因素的影响与制约。 1、相关的技术状态，工作的设备工具的影响。 2、劳动条件与劳动环境的状况。 3、服务、加工的劳动对象的复杂性和多样性的影响。 4、本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派、以及领导行 为的影响。 5、不同阶段的任职者思想意识、主管意志对岗位目标和任务的反作用。 6、企业生产系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响。 7、工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响。 8、软环境条件的影响。 岗位存在的情况: 一是约定俗成，依靠经验而设置; 二是运用科学方法经过精心设计确立。 二、工作岗位设计的基本原则 (一)明确任务目标的原则 (二)合理分工协作的原则 (三)责权利相对应的原则 具体设置岗位时，还应处理好以下几个方面的关系: 1、根据组织总体发展战略，评价组织结构模式和组织结构设置，确定岗位是否调 整。 2、评价岗位责任与目标，是否能实现总任务和目标。 3、评价岗位的数量。 4、评价岗位于其他岗位之间的关系。 5、评价岗位是否符合科学化、合理化和系统化的设置要求。 三、改进岗位设计的基本内容 (一)岗位扩大化与丰富化 1、工作扩大化。 (1)横向扩大工作。 (2)纵向扩大工作。 2、工作丰富化。要使工作丰富化，注意工作的特性: (1)技能多样化; (2)明确任务的意义; (3)任务整体性; (4)赋予自主权; (5)注重信息的沟通与反馈。 (二)岗位工作的满负荷 (三)岗位的工时制度 提高劳动效率;科学合理安排员工轮班和作业时间。 (四)劳动环境优化 建立“人-机-环境”最有系统。 劳动环境优化应考虑的因素: 1、影响劳动环境的物质因素。 (1)工作地的组织; (2)照明与色彩; (3)仪器、仪表和操纵器的配置; 2、影响劳动环境的自然因素。具体包括: 空气、湿度、温度、噪音及厂区绿化等。 四、改进工作岗位设计的意义 工作岗位设计应该满足: (1)企业劳动分工与协作的需要; (2)企业不断提高生产效率，增加产出的需要; (3)满足劳动者的职业安全与健康的需要。 一、工作岗位设计的基本方法 (一)传统的方法研究技术 具体步骤: (1)选择研究对象; (2)用直接观察法记录全部事实; (3)分析事实，找出方案; (4)提出改进方法，研究效果; (5)贯彻执行新方法。 具体技术: 1、程序分析。以生产过程中的作业、运输及检验等环节为对象。 (1)作业程序图。提供整个生产工作程序的概貌和程序中各作业相互间的关系。 (2)流程图。用于分析研究某种铲平、零部件或一项工作任务的加工过程。 (3)流线图。又称线图，用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程。 (4)人—机程序图。亦称联合程序图，显示机手并动的操作程序图。 (5)多作业程序图。以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的程序图。研究多个岗位分工与协作关系。 (6)操作人程序图。也称左右手操作程序图，按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图。 2、动作研究。 动作经济原理可以分为: (1)人体利用。 (2)工地布置和工作条件的改善。 (3)有关工具与设备的设计。 (二)现代工效学方法 研究在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律，人机匹配、以及在工程技术总体设计中“人机”关系 (三)其他可以借鉴的方法 工业工程: 就是通过研究、分析和评估，对人机系统的每个组成部分都进行设计，乃至再设计、再改善，将各个组成部分恰当的综合起来构造成一个整体系统，以实现生产要素合理配置优化运行，保证以低成本、低消耗、安全、优质、准时、高效地完成生产任务，最终达到预定的发展目标。 工业工程的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四个方面。 第二节 企业劳动定员管理 第一单元 企业定员人数的核算方法 一、企业定员 企业定员，也称劳动定员或人员编制。 编制是指国家机关、企事业单位、社会团体及其他工作单位中，各类组织机构的 设置以及人员数量定额、结构和职务的配置。 劳动定员和劳动定额两个概念的区别和联系 二者都是对人力消耗所规定的限额， 这是计量单位不同、应用范围不同而已。在这一点上，可以认为，企业劳动定员是 劳动定额的重要发展形势。 二、企业定员管理的作用 1、合理的劳动定员是是企业用人的科学标准。 2、是企业人力资源计划的基础。 3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。 4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 三、企业定员的原则 (一)必须以企业生产经营目标为依据 (二)必须以精简、高效、节约为目标 (三)各类人员的比例关系要协调 (四)要做到人尽其才，人事相宜。 (五)要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。 (六)定员标准应适时修订 一、核定用人数量的基本方法 (一)按劳动效率定员 (二)按设备定员 (三)按岗位定员 1(设备岗位定员 2(工作岗位定员 (四)按比例定员 某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准 (百分比) (五)按组织机构、职责范围和业务分工定员。 第二单元 定员标准编写格式和要求 一、定员标准的概念 由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内 对劳动定员所作的统一规定。劳动定员标准是劳动定额标准体系的重要组成部分。 是以人力消耗、占用为对象制定的标准。 二、企业定员标准的分级 (一)分级 按照管理体制: 国家、行业、地方和企业。 (二)分类 1、按照综合程度: 单项定员标准(详细定员标准)和综合定员标准(概略定员标准); 2、按具体形式: 效率定员;设备定员;岗位定员;比例定员;职责分工定员标准。 三、企业定员标准的内容 不同级别的企业劳动定员标准内容大致相同，是从不同角度对人员使用规定了素质要求和数量界限。 四、编制定员标准的原则 (一)经验标准水平要科学、先进、合理 (二)依据要科学 (三)方法了先进