索尼冲击波

索尼冲击波 : 2003年08月13日11时11分来源: 中国科技财富 贺迎 索尼，这个日本制造业的领头羊在新的竞争年代遭遇了新的挑战。 一场绝非偶然的“索尼冲击波”使这个善于创造神话的楷模成了全球关注的负面 案例。 „„ 经常在公司内部谈论“陨石与恐龙灭绝”话题的索尼公司总裁兼CEO出井伸之，根本没有料到公司的一份业绩报告，居然会使日本的金融界产生遭陨石冲撞般的震荡。这 个全球第二大消费类电子产品制造商于今年4月24日宣布了该公司2002财政年度(2002年4月1日—2003年3月31日)的业绩报告。与去年同期相比，索尼公司在 2002财年第4季度的销售额下降了12%，净亏损从去年同期的55亿日元增长至1111亿日元(约合9.26亿美元)，几乎比某些分析师的预估高出3倍，是8年来的最大季度净亏损。 此消息一出，金融市场为之震惊，股民们纷纷抛售手中的索尼股票，今年以来跌幅 一直高达40%的索尼股价也一度因此跌至7年的最低点2720日元，这与股市公认的每股 净资产2466日元这一底线只有254日元的差距。索尼股价的暴跌导致日经平均股价下 跌到了泡沫经济破灭以来的最低点，这就是所谓的“索尼冲击波”。面对股市的这一激 烈反应，出井伸之在感到意外的同时也有些懊悔，他表示这是由于没能向市场做出适当 的解释。他在公司年度股东大会上说：“对于索尼的股灾，我们很后悔解释得不够明确， 导致市场部分产生了误解。” 在此之前，索尼公司曾在日本制造业界创造了无数个神话，一直被尊为日本制造业 的楷模。索尼公司50多年来的历程可以说是一部充满了辉煌成就的历史。它的飞跃始 于创业者井深大提出的晶体管收音机这一创意。索尼公司独立开发的特丽珑 (Trinitron)、随身听(Walkman)、8mm摄录放一体机等产品，在改变全球消费者生活的 同时，也使索尼这一品牌提升为世界性品牌，并以其独特的个性引领着时代潮流。索尼 公司也由此成为世界上民用/专业视听产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。 面向21世纪，索尼公司提出了“数码梦想”(Digital Dream Kids)的口号，适时 地推出了数码摄像机、数字电视、PS游戏机、VAIO电脑、贵翔(WEGA)彩电、网络随身听等广受全球消费者欢迎的各类产品，这进一步奠定了它在全球消费类电子产品和游戏 产品中举足轻重的地位，并跻身于全球最大的综合娱乐公司之列。在近8年中，索尼连续5次荣获哈里斯互动调查(Harris Interactive survey)最佳品牌评选榜首，乃至哈 里斯互动调查公司不得不称赞：“已经没有别的品牌能够接近这项评选纪录”。 业界普遍认为，索尼是“以独特的战略赢得了独特的胜利”。这个独特的战略就是 根据顾客的不同需求生产出高质量高品味并具有独创性的电子产品，然后运用独特的方 法进行市场营销。索尼的产品基本都是走高端路线，强调产品技术的原创性，且价格不 菲，给人以“贵族”产品的印象。可以说，索尼50年来的胜利其实就是这种战略的胜利。 但最近，索尼——这支日本股市绩优股中的绩优股，开始在众多领域遭遇了挫折。 在手机领域，三星、诺基亚和摩托罗拉牢牢把持着市场，索尼爱立信新款手机的销售在 全球范围内陷入了苦战。在笔记本电脑领域，索尼最畅销的VAIO电脑逐渐败于NEC和 富士通，暂居第三位，其全年的销量不足富士通的一半。在DVD规格的较量中，松下+ 先锋阵营的DVDRAM已经占据了70%以上的份额，而索尼独自研发的DVD?RW格式则 不到20%。在数码相机市场，老牌企业佳能及时调整了经营战略，销售额直线上升，直 逼索尼。即使在一直是索尼稳定收益源的彩电领域，索尼也已露出颓败之势。索尼在 PDP(等离子显示器)彩电等先端技术方面开始落后于先锋和日立，先锋和索尼在日本国 内的销售比例达到4：1。而在液晶彩电领域，索尼逐渐抵挡不住三星的攻势，开始在它 的传统领地北美地区节节败退。在中国，三星抢先索尼一步，利用中国的数码热潮确立 了自己在中国市场的地位，而索尼品牌的影响力则正在日渐减弱。而中国本土的联想、 海尔等企业也开始对索尼的原有地盘进行侵占。 索尼，这个日本制造业的领头羊在新的竞争年代遭遇了新的挑战。由于受美国911 恐怖事件及瘟疫、战争的影响，全球经济陷入衰退。在这种全球性的衰退中，许多公司 纷纷做出相应的调整措施，一些公司开始竞相收缩投资、削减成本、控制广告支出，还 有一些公司在降低价格，以期能维持销售，保住其市场份额。佳能、先锋、三洋等日本 著名制造企业由于迅速调整战略，通过收缩战线、集中投资优势项目的策略迅速走出了 低谷，而索尼却依然在其过长的战线上苦苦支撑。多元化经营造成了财力和技术力量的 分散，导致索尼目前在整个产品线上处处遭遇强敌。 与此同时，在众多对手的围攻下，索尼掉进了效率竞争的陷阱。由于技术更新的周 期日益缩短，索尼正在逐步失去它往日技术上的优势。在很多领域内，索尼已经与其他 很多公司没什么两样，甚至有很多公司在技术上已经开始超过索尼。正如索尼的一位管 理人员所说：“越来越多的厂商都拥有了先进的技术，每当索尼推出一种新的产品，他 们很快就能跟上，产品性能上并没有太大差别，索尼能独领市场的时间越来越短。”面 对市场的这种变化，索尼并没有做出相应的战略调整，而是依然指望依靠其独创性产品 走高端路线来长期占有市场。有关人士认为，索尼公司高端策略所带来的高成本将成为 它增长的最大障碍。 2002财年的业绩报告显示，不平衡收支结构已经为索尼实现赢利的进程亮起了红 灯。美国穆迪投资服务公司于6月25日将索尼公司的评级从Aa3级调低至A1级。索尼 公司在《财富》全球500强中的排名也由2000年和2001年的第30位跌至2002年的第 37位。 索尼管理层之所以没有及时做出相应的市场策略调整，是因为他们过高估计了电子 业务中VAIO电脑的销售潜力，以至于期望VAIO能帮助索尼达到2002财年的初期预测 销售额。索尼公司副总裁木村敬治坦言：“原以为日本国内的电脑市场会恢复，但结果 却令人失望。” VAIO电脑一直是索尼电子业务中盈利的主打产品。VAIO即“Video Audio Integrated Operation”(影音集成操作)的缩写， 它显示了索尼公司对其生产的笔记 本电脑的全新定位和生产目标。和IBM的浓厚商务特色所不同，索尼的VAIO更多地将产品定位在影音处理和个人娱乐上。一段时间，VAIO曾经成为所有AV产品，包括彩电、视频、音频设备与个人电脑与网络连接的代名词，其时尚的设计、新颖的外形吸引了众 多年轻人和家庭用户。而且索尼公司的强大实力和索尼品牌的品牌价值都决定了其高端 的定位，这使得索尼靠VAIO这一娱乐机型电脑在初期的PC机市场上确立了自己的显赫 地位。 然而近期索尼的VAIO地位开始发生动摇。从2002年至今，VAIO首次出现销售数量低于前一年的情况。2002财年VAIO在以美国为主的全球市场上的供货数量仅为310万台，远远低于财年初期预测的440万台。在日本国内，VAIO的销量也呈下降趋势。据日 本多媒体综合研究所的调查数据显示，截至2003年3月，VAIO在日本国内的销售数量为125万台，比2002年减少29万台，市场占有率也从2002年的12.7%降到11.1%。 有关人士认为，索尼VAIO产品的高性能脱离了消费者的实际需求，“过分强调了VAIO在家庭中接入网络功能”，“忽视了客户的真正需求”。此外，NEC、富士通等竞争对手相继在曾是索尼强项的设计方面及影音设备方面进行了强化，缩短了与索尼产品之间 的技术差距。NEC北京办事处人士表示，NEC在技术上已经可以同索尼相比，而且性价 比比索尼VAIO要高。其他公司包括IBM、东芝在内的知名品牌则采取了低价格的竞争策 略，而索尼公司对此始终没有相应的价格调整措施，这最终导致其业绩大幅下滑。索尼 公司副总裁木村敬治也认为，“其他公司相继追赶上了曾经是索尼独有的AV功能，索尼VAIO的优越性已不复存在”。 有关人士认为，“索尼产品过去凭借其出色的性能和设计，即使在价格略微高出同 类产品的情况下也依然能够畅销，但现在这种附加值的作用正在减小。”以“VAIO”电 脑为代表，索尼始终坚持走高端路线，并采取了不降价的态度，“但消费者在决定购买 商品时很大程度上依赖于价格的合理性。如果价格失去了合理性，那么将不可避免地对 其商品魅力产生负面影响。” 游戏业务也是索尼公司三大核心业务之一，更是整个公司生产的最大利润来源。 1995年新总裁出井伸之走马上任，确立了全新的发展方向，不失时机地杀入年销售额高 达200多亿美元的游戏市场，凭借PS2家用游戏机一举夺得游戏产业的霸主地位。目前 索尼公司已在全世界约120多个国家和地区开展了“Playstation(PS)”业务。而 “Playsta-tion2(PS2)”自2000年3月销售以来，也迅速在全球范围内得到普及。2002 财年PS2的风头依然十分强劲，PS2硬件全年的销售数量为2，252万台，比去年增加了445万台，在欧美地区表现尤为突出； PS2软件的销量为18，990万个拷贝，比去年增加了6，810万个。虽然索尼公司硬软件的销售数量在以欧美为中心的地域仍得到增加， 但由于各地区硬件的价格实行战略性下调，游戏业务的销售额比去年减少了4.9％，为9，550亿日元。 到目前为止，PS2已成为世界最知名、市场占有率最高的游戏机，远远领先于两大 竞争对手微软的Xbox和任天堂的GameCube。据美国调查公司DFC Intelligence的报告，2002年索尼的视频游戏收入为82亿美元，位居第一，任天堂为46亿美元，虽然位居第二，但只有索尼的一半多一点。预计到2007年游戏业将达到300亿美元的规模，PS2的销售总量可达1亿台，下一代游戏机PS3也将占据优势地位。但该报告同时指出，在 拥有PS2的玩家中，也有50%的人会再购买Xbox和GameCube主机。因此，虽然索尼在全球的游戏领域已独占鳌头，但其面临的压力也是最大的。其最大的压力即来自于竞争 对手微软和任天堂。由于游戏业务是一块高利润的肥肉，微软和任天堂都没有轻言放弃， 而是更加加紧了新技术的开发，以求从全球的游戏市场多分得一杯羹。索尼自然也不会 坐以待毙，这就迫切要求它尽快推出自己的新产品，抢先占领游戏市场的制高点。 有关人士预言，索尼将在游戏市场与微软、任天堂展开持久战。但这种消耗战需要 强大的财力支持，一不小心索尼就会陷入困境。微软Xbox事业的负责人扬言：“我们有足够耐心与对手周旋，就好像在盖茨先生家的大院里焚烧数十亿美元的现金那样，丝 毫不会让他感到痛惜。。。。。。”任天堂新社长岩田聪则郑重宣誓：“退出主机硬件 制造之时便是任天堂从游戏业彻底撤退之时。”因此也有不少人对索尼的游戏业务并不 抱乐观态度，认为以索尼现在的财务体制与这两家收益良好的企业打长期消耗战是不明 智的。在日本，业界人士都嘲讽PS2为“瘸腿大王”。这是因为在现行三大主流硬件中， PS2硬件性能最低、软件开发最困难、专利金最高，目前仅仅是凭借着远胜于对手的装 机量来获得开发厂商的支持。 而且PS时代的索尼游戏产品一直敢于创新，连续推出了 诸如《啪拉啪拉》、《随身玩伴》等大批优秀作品。但进入PS2时代后，却因为投入的减少而露出颓势，大量品质拙劣的续篇作品使它失去了不少玩家。三菱证券的著名财务 分析师露久保裕道在评估未来形势时指出：“索尼脆弱的财务状况难以维系其与微软的 长期消耗战，PS3很可能在下一次主机大战中输给Xbox2！” 在“索尼冲击波”后，《日经Business》对索尼的企业和产品形象实施了紧急调 查。此次调查结果发现，近3年来索尼的形象正在走下坡路。与2000年4月实施的企业形象调查相比，回答“喜欢索尼”的比例由81.8％减少到了70.2％。就技术力量及新颖性等8个项目进行调查的结果，所有项目对索尼的均出现了大幅降低，而在上 次的调查中八成以上的被调查者在7个项目中对索尼给予了“非常优秀”、“优秀”的 高度评价。勿庸置疑，“索尼冲击波”对索尼的企业形象已经开始造成负面影响。从事 企业竞争力评估的Business Research Guide 副社长丰隅优指出：“索尼已经到了应该 重新审视自身价值的关键时刻！” 索尼的自救计划 “索尼冲击波”后，索尼的总裁兼CEO出井伸之深深地感受到来自于投资者等方方 面面的压力。因为投资者们都想知道，出井伸之将如何运用他的远见卓识来改善索尼的 业绩。虽然出井希望投资者能够把目光放长远些，但旧有的业务模式与战略已很难赢回 投资者的信心。索尼必须进行新的产业取舍和原有产业的突破，也就是说必须进行新的 战略定位。 美林证券一位分析师认为，索尼的业务战略方向是正确的，但是索尼已经偏离了原 本期望的轨道。东京一位分析师则认为，索尼的问题在于他们并没有在为创造自己的主 打产品而投资，索尼在开发关键技术上所处的位置并不是那么有竞争力。出井和他领导 下的索尼公司正面临着新的挑战。 为了重新恢复投资者对索尼的信心，2003年5月28日，出井伸之在东京发表公司 2003财年发展策略，宣布开始第2阶段的组织结构改革(2003年4月—2006年3月)。索尼将通过此次结构改革进入新的电子产品和游戏业务领域，以此来推动公司利润率的 增长。此次改革的目标是，到2006财年，索尼的合并营业利润率达到10%以上(不包括金融业务在内)，并确立了其国际化媒体和技术公司的企业定位。而在刚刚结束的2002财年，公司的运营利润与销售额的比率为4％。 早在1999年4月，为了改善电子业务的收益状况，适应公司的产业调整，索尼在 公司内部实施了第一次组织结构改革，制定了美国式的重组计划。在全球范围内关停并 转了15家下属工厂，裁员17，000人。出井在早稻田大学的一次演讲中说，“一味沿 着旧事物的延长线发展是不会有新事物产生的，到了某个时刻必须要有大动作，才能突 破限制。”“过去，索尼涉足了广泛的业务领域，但如果还沿着目前事业的延长线进行 发展，索尼的进展只能非常有限。为了在21世纪索尼依然辉煌，索尼必须进行变革”。 第一次结构改革于2003年3月结束，它的成果是下属工厂的数量由原来的70个削减为现在的52个，基本实现了工厂的集约化。库存在3年间也降低了37％，从业人数削减了19％。 与此同时，为了提高公司的运作效率，索尼还在公司内部开始运营EMCS(设计、生产和客户服务平台)，让索尼无数的产品及业务组织成相互支持的网络。并强化供应链 管理(Supply Chain Management),简化公司的管理程序和管理层。索尼建立了家庭网络 公司、个人IT网络公司、核心技术和网络公司以及交流系统解决网络公司，以求 来研发具有竞争力的产品和服务。 索尼的这次改革并不是第一次结构改革延长线上的改革。为了实现10％的赢利目标，索尼在今后3年内，将以电子业务为中心，重点投入3,000亿日元的结构改革费用。2003财年的支出为1,400亿日元(其中1，300亿日元用于电子业务)。索尼拟在第一次结构改革的基础上，进一步在全球范围内对他下属的52家工厂进行重组，向战略型业 务集中，退出不盈利业务，处理或出售非战略性业务的资产。这是1999年宣布缩减超 过20%厂房之后的又一次重大整顿动作。索尼公司希望通过这次结构改革，能够每年节 省成本约750亿日元。 出井伸之认为，要想实现公司的目标，不仅是公司重组，还必须强化产品竞争力。 因此，在这次改革中，索尼还将加强产品的研发，提高产品竞争力，促进电子产品和游 戏业务的增长。索尼计划在半导体投资和研发方面投入1万亿日元。其中大约5000亿日元用于投资半导体，如CELL处理器和影像部件等被预期为主要增长的领域；另外约 5000亿日元将投入关键部件的研发，以增强产品开发。 同时索尼还将通过提高在数字AV产品等成长性领域的市场占有率，融合游戏和电 子技术创造全新市场，提高关键部件的自产化和生产效率等手段来强化公司的电子游戏 业务，削减固定费用，改善公司目前收支不平衡的状况。具体而言，就是在液晶电视、 PDP电视、数码相机和DVD录像机等领域中积极地扩充产品阵容，计划在2003年内把2002年底7个品种的平面电视产品阵容增加到24个品种，把同年的供货量增加到上年 的3.3倍。 面对VAIO销售下滑这一局面，2003财年，索尼公司拟继续强化VAIO业务，提高产品竞争力，重新构筑VAIO品牌，使它由产品品牌向商业品牌发展。 5月24日，索尼公司推出VAIO新产品，每台机器都搭载了DVD驱动装置，且比普通的笔记本电脑更加小巧。此外，在人事方面索尼公司也做出了调整，将熟知客户网络 观念的执行董事佐藤任命为索尼营销的VAIO负责人，将今年3月之前担任台式机部门负责人的石田佳久任命为美国VAIO负责人等等。索尼公司的副总裁木村敬治对VAIO前景充满信心，他说，“今后VAIO的销量将不断扩大，并不断提高品牌知名度，两三年 后客户会接受我们想做的事情，VAIO将会复活”。然而，业内人士却认为该产品“没有 具备个性的超前技术特征，不能体现索尼的独特风格发”，所以索尼能否推出独创性极 强的产品已经成为VAIO能否获得重生的关键。 6月初，索尼公司又宣布，将于下个月推出两款VAIO笔记本电脑，这是公司夏季产 品攻势的一部分。一款是VAIO PCG-GRT190G，带有数字视频记录功能。另一款为VAIO PCG-TR1A，将英特尔的Centrino无线联网技术集成到一个硬封书籍大小的盒子里。这 两款VAIO笔记本电脑是索尼继推出台式PC机作为夏季销售季节的主打产品后的又一重 大举措。他们认为，在这两款VAIO笔记本电脑的线路中加入了高端性能，这种速度更 快的多媒体与无线组件将会吸引到购买者，从而帮助重振索尼日益衰落的PC业务。 至今索尼公司仍然坚持其高端战略，并认为这一定可以重振其PC机业务。 为了与竞争对手韩国三星的战略予以区别，也为了继续加强其在世界范围内的品牌 影响力，索尼于6月上旬又推出了名为“Qualia”的新品牌。出井伸之说，“‘qualia’ 是你看到美丽景色或遇到热心人时的那种快意。今年晚些时候，我们将推出‘Qualia’ 品牌的产品并宣传该品牌的服务”。他还表示，这种旨在追求“心灵感动”的高档类家 电产品不会以销售总量为市场追求目标，只会在消费者定购之后才安排生产。 Qualia项目开始于2001年5月，以创造“心灵感动价值”为基准。为了使Qualia成功，产品必须得到出井伸之和安藤国威组成的两人委员会的批准。“Qualia”品牌下 的产品依然走高端路线，其首批产品将包括售价在240万日元的高清晰家庭影院系统、 130万日元的36英寸等离子电视、38万日元可放于衬衣兜里的200万象素超袖珍数码相机和一款CD音频播放系统。目前索尼已经确定了70个Qualia产品企划，除了以上4款产品外，还有17款产品正处于高级研发阶段。 Qualia产品只通过东京索尼大楼中的“东京Qualia”店和大阪索尼大厦内定于7月开放的“大阪Qualia”店，以及“Qualia订购热线”预售。从订货到交付，快则1周左右，慢则需要1个月。 索尼指出，之所以推出Qualia品牌，其中最重要的一个原因就 是数码家电的迅猛普及缩小了索尼和其他厂商的距离，使索尼在这个强调产品差异化的 市场上失去了他原有的优势和魅力。而且韩国和中国的制造商也纷纷出击数码家电领 域，产品价格跌势明显。因此，索尼希望通过Qualia这一新品牌，创造出新的技术和 商品理念，远离大批量生产和价格战，开拓出索尼独特的新市场。 在游戏业务方面，索尼也没敢懈怠，而是加紧推出新产品。在今年的E3展上，索尼发表了PSP计划，试图进入其竞争对手任天堂占有绝对优势的掌上型游戏机设备市场。 其目的在于扩展其PS系列主机的市场。 PSP将使用基于MINI-DISC新技术UMD的6厘米碟片，在只有普通CD一半大小的载体上，可以存储多达1.8G的内容。PSP的处理器将使用一体化设计，集成了图形显示、 声音处理等性能，并会使用90纳米技术制造。另外，PSP将会更新它的存储模式，使用 索尼独创的记忆棒(Memory Stick)。这就使得PSP不但能玩游戏，还能利用其大容量碟 片和视频播放系统播放长达两小时的高质量电影。该产品被视为索尼重塑品牌而投下的 重注。从中或许我们可以窥视出索尼的野心，“索尼不单是想用光盘存储来统一游戏行 业的存储方式，它还妄想用这种方式统一整个家用便携式电子设备。这是索尼一贯推行 的模式。”以此来达到它最终垄断的目的。“PSP”掌上型游戏机的正式亮相，导致 GameBoy生产商任天堂的股价下跌。有关人士认为，“这是索尼公司将其游戏机的丰硕 成果注入低迷电子业务的第一步”。但也有人认为，索尼杀入掌上型游戏机机市场利在 速胜，一旦与任天堂陷入了僵持不下的泥沼战，反而可能给微软坐收渔利的机会。 紧随PSP之后，索尼在公司年度经营方针说明会上又推出了PS2的最新版游戏机“PSX”，预定年内在日本发售，2004年在美国和欧洲逐步发售。PSX 创建了一个新的娱乐品种，除具有游戏机的基本功能外，还配备了电视调谐器、DVD刻录设备、120GB 硬盘、以太网设备接口、USB2.0插口和记忆棒插槽。索尼透露，PSX的许多元器件可与PS2共享，包括情绪引擎处理器以及操作系统。索尼公司力求把它设计成“下一代数字 用品”，它不仅仅是一台游戏机，它还运用了PC的原理和音频视频的功能。即在传统 的游戏功能之外，融音响、录像、放像等功能为一炉，使其成为家庭中的娱乐中心。此 外，该PSX游戏中心将具有电视接收、互联网连接等功能。这样一来，不仅充分发挥了 其64位CPU芯片的强大功能，而且使该款游戏终端具备已存储图像信息的高速检索和 通过互联网进行联网游戏大战的性能。有关人士认为，这是对传统游戏机的一个突破， 应该归入数码家电产品的领域。 但也有不少人认为PSX根本体现不了曾被称为“创新企业”的索尼气概。JP摩根证 券的高田裕史认为：“(PSX)至多只是将目前已有的多种功能集中在一台机器上而已， 没有任何新颖之处。”对这种将所有功能装入一台机器的“ALL IN ONE”产品，持否定 意见的人并不在少数。“淡化了产品的特性和专业性，容易造成产品价格偏高，因此很 难畅销。”一位销售人员如是评价。但若定价太低，且不说能否赢利，恐怕连索尼其他 的DVD产品也会被吞蚀。无论做出何种选择，索尼的PSX都很难获得高的收益。有人不无忧虑地说，乍一看，能感受到新鲜的震惊，仔细品味一番，就会发现其内容其实很平 凡。PSX是否正象征着今天的索尼呢？ 对于索尼的结构改革方针，业界评估人士也普遍抱悲观态度。他们认为，从目前看 来索尼的改革并无多少新意，而且其投资的风险也相当之大。其计划推出的产品仍然分 散于纯平电视、DVD、数码相机、数码摄录放一体机、PSX游戏机和移动电话等多个产品线中。对于主打业务电子业务，索尼却没有拿出什么恢复竞争力的具体战略和措施。“点 与点不能连成线的故事”，摩根斯坦利证券的调查部长山本高稔这样描述索尼。现在的 索尼根本看不出能一下子转变为高利润企业的迹象。 但是，出井伸之对自己所做的决策和索尼的改革充满自信，他坚定地表示：“尽管 有人对实现10%的营业利润率表示怀疑，但我本人却对此充满信心。”他说：“我们希 望投资者能够从长远的角度而不是从一个短暂时期的角度来评价我们的公司。” “我 们总是比市场的眼光更为长远”，出井这样向路透社表示。 押宝在中国 在2003财年公司经营方针说明会上，索尼还宣布了将把大部分生产线转移至中国 的计划。与三星、松下等企业的中国战略相比，索尼显然是慢了半拍。当年三星等企业 大举向中国推进时，索尼一直不为所动。虽然索尼也承认中国是最重要的市场之一，但 他们总认为在中国销售的产品特点应该是“简单、实用、便宜”，或许正是这种长期以 来形成的传统观念束缚了索尼扩展中国业务的脚步。最终，索尼“为自己的傲慢付出了 惨重的代价”。2002财年，索尼在中国的销售额仅为10亿美元，而三星通过强大的攻势在中国获利颇丰，目前其在中国的进出口额已达5.60亿美元左右，尤其在CDMA手机 市场，三星成为最大的赢家之一。在三星的强烈刺激下，索尼终于开始重新审视中国这 块市场。 此外，“索尼冲击波”也迫使索尼不得不将扭转业绩颓势的希望放在了中国。2002财年业绩报告中的数据显示，索尼的电子业务和游戏业务在欧美市场都有不同程度的下 挫。虽然索尼在美国的销售额仍占公司总销售额的1/3，但美国消费者对索尼的信心指 数已跌至9年来最低。而且欧美市场逐渐趋于饱和，已是一个成长率低的成熟市场。而 作为索尼第二大市场的日本，近年来始终处于经济萎靡不振的阴影之下。在这种形势下， 索尼开拓新的市场已迫在眉睫。中国，正是这样一个符合其要求的充满巨大潜力的市场。 据估算，目前日本普通制造业的生产成本高达中国的5倍以上。这无疑也是诱使索尼做 出战略转向的一大动力。 目前索尼已开始着手出售或关闭其在日本国内包括显像管在内的部分工厂。在此之 前，索尼已在中国建成了几个大型的生产基地，并开始投产，索尼在中国的生产链已基 本完成。而作为统一管理和协调索尼在中国所有业务活动的索尼中国公司，也正在紧锣 密鼓地做好各种接应准备。“如果说以前索尼在中国的表现像是一个浓缩简装版，那么 即将上演的，将是一部惊心动魄的大戏”，一位专家评价说，“大象要开始在中国跳舞 了！”索尼中国的董事长正田也认为，“索尼在中国的发展进入了全新的阶段。” 其实索尼今年的战略转向是早有预谋的。2002年10月，索尼高层频频来华，并首 次在中国上海召开了“索尼全球首脑会议”。之后索尼还在北京和上海两地隆重地举办 了“索尼周”大型综合活动，其中包括索尼科技周、索尼商务论坛、索尼营销论坛及其 他娱乐活动。出井伸之把在北京东方广场设立的“SONY探梦科普馆”和在北京大学设立 的“市场营销论坛”统称为“草根活动”，即索尼在民间的品牌推广战略。他表示，任 何发展战略都不可能超越品牌战略，他将不惜为此在中国花费10年、20年、30年。 品牌战略之后，索尼中国又先后出台了两大计划——“长城计划”和“凤凰计 划”，开始实施价格战略。“长城计划”是去年12月份开始实施的关于数码摄像机销 售的计划。在数码产品尤其是DV产品上，索尼以前只是在中国组装，零件都要从日本 运进来，因此成本与价格始终居高不下。但现在索尼在中国的几个大型生产基地已建成， 索尼的产品可以由上海索广和北京索鸿分别承担生产和组装，此外索尼在惠州还建有光 学镜头生产基地、在无锡新投产了硬盘生产，索尼的产品已基本可以实现本地化。通过 产品的本地化生产，降低了DV成本，索尼把DVCAM价格也降到了每台不到2万元的低价。索尼希望利用DVCAM的低价格，进一步把这种专业摄录机产品向专业用途以外的消 费者推广，以达到其2005年数码摄像机在中国销售达到每年50万台，并在这一领域占据垄断地位的目标。目前，索尼数码摄像机年销售量为15万—16万台，约占中国DV市场的60%。 凤凰计划是今年索尼在DVD领域实施的一个重大战略，旨在进一步推进DVD的本土化生产，降低产品的价格。最近索尼推出了由惠州基地生产的三款DVD播放器，这些产品均采用了索尼视频及电影领域的最新技术，但价格却是中国大多数消费者能够承受 的。其中DVP-NS530的零售价将低于1000元，逐行扫描DVP-NS730P的价格也将低于1300 元。业内人士认为，索尼在数码摄像机和DVD领域采取降价策略，意味着更高层次、更大规模的国际竞争将在中国市场发生。 目前，索尼在中国的生产基地已开始生产本土化产品，并初步显现出成果。它在无 锡的工厂也将于今年引进索尼最新的生产管理模式——EMCS(设计、生产及客户服务平 台)。即把以前分散的流程放到一个平台上资源共享。传统制造业每条流水线只能生产 一种产品，但通过EMCS，一条流水线可同时生产聚合锂离子电池、背投电视等产品，还 可以进行VAIO电脑及投影机等产品的组装。索尼希望借此能节省供应链和销售服务的 费用，以尽快抢占中国市场。索尼的一位人士表示，如果生产基地转移到中国后能够赢 利，索尼将会坚定不移地转移到中国。 把索尼的PS生产大本营转移至中国也是索尼的一个计划。索尼有关人士曾表示，索尼 正在研究将“VAIO”电脑及家用游戏机PS2等的生产全面转移到中国的可行性。但是由于中国对国外的娱乐产品控制得很严，特别是游戏软件内容必须经过严格的审批，因此， 索尼不得不暂时推迟其在中国推出PS2主机的计划。索尼中国的有关人士也表示，“我们现在有一些想做的业务还不能开展”，看来PS2进入中国市场还是一个变数。 “索尼的游戏机今后一定会在中国开辟业务，因此本土化的软件开发人才是成功的 关键，我们当然需要本土化的游戏内容。”出井伸之清醒地认识到，人才将是左右索尼 在中国成功的一个要素。因此，他将目光放在了人才储备方面，在对工厂进行投资的同 时，也重视对本土化研发的投资。到目前为止，索尼在无锡设立了“生产设计中心”， 在上海设立了“软件设计开发部”，在大连设立了“信息系统方案研发”部门。最近索 尼中国又宣布出资控股成都索贝数码科技股份有限公司，以加强本土化软件开发能力。 出井对索尼在中国的投资也表现得很理性，他说，“索尼在中国的投资一定要和日 本本土有互补作用，不能重复投资。”研发中心、软件开发、数据处理中心、物流、客 户呼叫中心等等，这些都是出井伸之罗列的投资方向。今年索尼还将在上海设立它在中 国的第一个系统芯片设计研发中心，以利用中国本土的技术人才来研发适合中国本土需 求的消费电子产品。另外，索尼还计划在中国建立一个工程中心，以支持其在中国生产 视听及信息相关设备的工厂。 索尼希望通过以上这种举措，实现它的目标：到2005年将其在华的销售额提高5 倍，使中国成为索尼全球利润的第4大市场；到2008年，将进一步赶超日本，成为仅次于美国的第二大市场。出井伸之对此信心十足，他说，在将来，中国将会毫无疑问地 成为东亚地区的发展中心。 虽然评论界对索尼的改革评价并不高，但在出井伸之宣布了他的改革策略后，5月 30日索尼公司的股价上涨了2.6%，收于3180日元。索尼公司的最新战略计划似乎受到了市场的欢迎。然而任重道远，出井和他的索尼公司仍面临着巨大的挑战。出井伸之的 密友、索尼美国公司CEO斯特林格说，“出井伸之的工作要比通用电气的韦尔奇难得 多”，因为对出井来说，这是一项极其艰巨复杂的工程，但他又表示，出井是“唯一对 此胸有成竹的人。” Sony技术开发一览 1950 日本第一台磁带录音机——G型机 1955 日本第一台晶体管收音机——TR-55 1960 世界第一台晶体管电视机 1963 世界第一台晶体管微型 录像机 1968 特丽珑"Trinitron "彩色电视机 1975 家用Betamax录像机 1979 Walkman随身听 1982 1/2英寸广播用摄录放一体机Betacam 1985 8毫米摄录放一体机 1987 DAT播放机 1988 Mavica数码照相机 1989 高分辨率8毫米摄录放一体机CCD-TR55 1990 36英寸家用彩色高清电视——HD特丽珑 1991发 采用超级特丽珑彩管的Kirara Basso 系列彩电 1992 MiniDisc系列产品 1993 广播用数字设备——Digital Betacam 1994 世界第一台高亮度、绿色发光二极管等离子平面显示器(Plasmatron) 1995 家用数 字摄录放一体机Digital Handycam；DVD基本格式规格确立； Glasstron个人头带式液晶显 示器； Cybershot数码照相机 1996 VAIO个人电脑;全平面特丽珑彩色电视 1997 DVD 视频播放机 1998 Memory Stick 记忆棒产品;超级音频CD(SACD)及相关产品;娱乐型机器人 AIBO 1999 具有版权保护功能MagicGate的MS记忆棒及相关MS随身听?Sony在华大事记 1978 开始在中国运营，先后在北京(1980年)、上海(1985年)、广州(1994年)等地设立了办事处和客户服务机构，并于1995年在成都设立了办事处。 1982 得到国家许可开始在北京、上海生产广播电视专业用录像机。 1993.9 与上海广电股份有限公司合资(Sony出资70%)成立“上海索广电子有限公司”。主要业务范围：生产8mm/数码8毫米/DV格式数码摄录放一体机、光学拾音头、 DVD、音响、数码照相机等。 1994.4 成立全资索尼凯美高电子(苏州)有限公司。主要业务范围：生产挠性印制线 路板(FPC)、扁平电缆(FFC)等。 1995.10 与北京邮电学院科技开发公司、北京京芝电子信息产业有限公司、北京天 竺空港工业开发公司合资(Sony出资74.5%)成立“北京索鸿电子有限公司”，主要从事移动式通讯设备及DVCAM格式专业用磁带录像机、摄录放一体机等产品的开发和生产。 1995.11 在广东省惠州市成立了独资“索尼精密部件(惠州)有限公司”，并于次年1月开始正式投产，主要从事光学拾音头、机芯、马达等关键部件的生产。 1995.12 与上海广电股份有限公司、上海真空电子器件股份有限公司合资(Sony出资70%)成立了“上海索广映像有限公司”。主要从事全系列平面彩电、平面显像管、及 相关关键件等产品的生产。 1996.10 在北京成立索尼(中国)有限公司。 2000. 9 在江苏省无锡市全资建立“索尼电子(无锡)有限公司”。主要生产适用于移动 电话等移动终端使用的世界先进的聚合锂离子充电电池、背投彩电，并进行VAIO笔记本电脑和数据投影机的组装。 2000.10 索尼公司在北京建成并对公众开放了中国第一座寓教于乐的全新体验型科 技乐园--“索尼探梦”(Sony ExploraScience)。 2001.10 索尼中国完成了包括北京总部在内中国20个分支机构及代表处的设立。 2002.4 索尼在中关村海龙大厦开设“Sony Gallery”展厅，以展示索尼最新的数码网 络生活解决方案。