管理心理学考试内容

管理心理学考试内容 题型: 1、 概念解释 6个 (18分) 2、 简答题 5个(30分) 3、 论述与案例分析题 3个(52分) 第一章 管理心理学的发展及其在心理科学中的地位 1、 科学管理理论的主要代表人物及理论观点。P3 泰勒是科学管理的主要代表人物，提出了劳动定额、工时定额、工作流程图、计件工资制等一系列科学#管理#和方法。1911年出版《科学管理原理》一书，成为科学管理的代表作，因此科学管理又被称为“泰勒制”。 法约尔于1916年出版《一般工业管理》，提出了管理的基本要素或基本职能的观点和管理的一般指导原则。法约尔认为，管理包括五个基本要素，即、组织、指挥、协调和控制，还提出了14项管理的基本原则。 韦柏1910年出版《社会与经济理论》，论述了组织、权利、领导等一系列管理问题，提出了著名的“层峰结构”组织模式。他认为组织应是一个权力集中、职责明确、管理严格的金字塔式的结构。还提出“超凡魅力”这一概念，用以描述优秀领导者的品格。 总之，泰勒、法约尔和韦柏是国外古典管理理论的三位代表人物，分别代表了19世纪末20世纪初管理理论发展的三个重要方面，即“科学管理”理论、“计划管理”理论和“行政组织”理论，成为现代管理学的先驱。泰勒的理论着重研究基层管理，法约尔侧重于高层管理，韦柏则偏重于组织理论的研究。 2、 组织管理心理学在成为一门独立的学科前做了哪些理论准备,P9 组织管理心理学于20世纪50年代产生于美国，理论准备有: 1. 心理技术学:名称由德国心理学家斯腾于1903年提出，但最早进行具体研究的是闵斯脱博格，主要解决人与机器之间的关系问题。 2. 霍桑试验:1927-1932年，以哈佛大学著名心理学家梅约为首在霍桑工厂进行的一系列试验，第一次把工业中的人际关系问题提到首要地位，并提醒人们在处理管理问题时要注意人际关系的因素。梅约提出“人群关系”理论，被认为是工业社会心理学的创始人，霍桑试验是组织管理心理学的先驱性研究。 3. 群体动力理论:创始人是德国心理学家勒温，1933年把“场”理论用于研究群体行为，提出了“群体动力”的概念。 4. 社会测量理论:莫里诺1927年提出，主要采用填写问卷的方法让被试根据好恶感对伙伴进行选择，并用图标表示出来，对群体中各成员关系进行分析。 5. 需要层次理论:美国心理学家马斯洛提出，人的需要分为五种，即生理、安全、社交、尊重和自我实现的需要，从低级向高级发展，形成金字塔形的层次。 6. 决策理论:西蒙提出了有限理性的决策理论，对理性决策理论从心理学角度做了重要的补充和发展，把人的因素——人的心理与行为因素引入决策过程，不仅对决策理论也对管理心理学的发展作出了重要贡献。 第二章 人性的假设与管理 1、“经济人”假设的主要理论观点和相应的管理措施。P61 “经济人”的假设从一种享乐主义的哲学观点出发，认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利。人都要争取最大的经济利益，工作是为了获得经济报酬。X理论概括的说明了“经济人”假设的基本观点: 1) 多数人天生懒惰，尽可能逃避工作。 2) 多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人指导。 3) 多数人的个人目标都与组织目标相矛盾，必须用强制、惩罚的办法才能迫使他们为达到组织目标而工作。 4) 多数人工作是为了满足基本的生理需要和安全需要，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作。 5) 人大致分两类:多数人符合上述设想，另一类是能够自己鼓励自己、克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。 相应管理措施: 1) 管理工作的重点是提高生产率、完成生产任务，而对于人的感情和道义上应负的责任，则是无关紧要的。这种管理方式叫做任务管理。 2) 管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关，工人的主要任务是听从管理者的指挥。 3) 在奖励制度方面，主要用金钱来刺激工人生产的积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施，即“胡萝卜加大棒”的政策。 2、“自我实现的人” 假设的主要理论观点和相应的管理措施。P69 “自我实现的人”的概念是马斯洛提出来的，他认为，人类需要的最高层次就是自我实现。Y理论是“自我实现的人”假设的概括，基本内容如下: 1) 一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作如同游戏或休息一样自然。 2) 控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。 3) 正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动群球责任。 4) 在人群中广泛存在着高度的想象力、智谋和解决组织中问题的创造性。 5) 在现代工业条件下，一般人的潜力只开发了一部分。 相应管理措施: 1) 管理重点的改变:重视环境因素，创造一种适宜的工作环境和条件，使人们能够充分挖掘自己的潜力，发挥自己的才能，能够充分的自我实现。 2) 管理人员职能的转变:管理者的主要职能既不是生产的指导者，也不是人际关系的调节者，而只是一个采访者。主要任务在于如何为发挥人的才智创造适宜的条件，减少和消除职工自我实现过程中遇到的障碍。 3) 奖励方式的改变:只有内在奖励才能满足人的自尊和自我实现的需要，从而极大地调动职工的积极性。 4) 管理制度的改变:应保证职工能充分表露自己的才能，达到自己所希望的成就。 第三章 个性 1、如何对气质进行管理,P79 一个人出生时所固有的稳定的心理特点就是气质特性，决定了人的心理活动动力方面的自然属性和心理活动进行的速度、强度、指向性等特点。气质特性分为多血质、胆汁质、粘液质和抑郁质四类，每种气质类型的特点都具有好的一面，又具有不好的一面，因而并不决定一个人的社会价值。在不同的工种中，人的气质特点对生产效率的影响各不相同。我们研究气质就是为了更好地加强对职工的思想教育，提高职工的工作积极性和主动性，自觉地客服个体身上所表现出来的种种消极的气质特点，选择最大限度适合他的气质特点的工作方法，逐渐形成生产活动的个人风格，以更好的完成本职工作。 2、如何对性格进行管理,P87 性格是一个人比较稳定的对现实的态度和习惯化的行为方式，具有社会历史性。在大体相同的环境中生活和成长的人，由于实践活动不同、主观努力不同会形成不同的性格;另一方面在同样地社会环境生活和发展的人，性格也会有一些共同的方面和特点，即性格上的共同性和典型性，如性格的职业性、民族性以及某一群体中人们性格的共同性等。因此性格是个性和共性的统一、个别性和典型性的统一，企业管理人员了解和掌握人们性格中的共同性和典型性，有助于对某种职业和群体进行管理教育;同时，了解和掌握人们性格的个别差异，有助于区别不同对象，采用不同方法进行管理和因人施教。 第四章 需要与动机 1. 解释需要、动机和行为之间的关系。P140 一般来说，当人产生某种需要而又未得到满足时，会产生一种不安和紧张的心理状态。在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张的心理状态就转化为动机，推动人们去从事某种活动，向目标前进。当人达到目标时，紧张的心理状态就会消除，需要得到满足。这时，人又会产生新的需要。 这是一个不断循环往复的过程，使人不断地向新的目标前进。这一过程用模型表示: 需要 心理紧张 动机 行动 需要满足紧张减除 新的需要 2. 解释马斯洛需要层次论、麦克利兰成就需要理论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论、综合激励模型，如何有效应用这些理论指导管理工作,P141-167 , 美国心理学家马斯洛在1943年提出了“需要层次论”，把人类多种多样的需要归纳为五大类:生理、安全、社交、尊重和自我实现，并按次序逐级上升。其中生理、安全和社交属于低级需要，通过外部条件得到满足，尊重和自我实现是高级需要，从内部使人满足，因此通过满足职工的高级需要来调动工作积极性，具有更稳定、更持久的力量。 , 哈佛大学心理学家麦克利兰把人的高级需要分为三类，即权力需要、合群需要和成就需要， 研究重点是人的成就需要。他并认为具有高度成就需要的人对组织有重要作用，有四个特征:1)采取适中程度的风险措施。2)要求及时得到工作的反馈信息。3)从工作的完成中得到很大的满足。4)全神贯注于完成任务。高成就的需要不是与生俱来的，而是在人们的实践活动中培养起来的，因此组织应为培养具有高成就需要的人创造有利的发展条件。 , 双因素理论由美国心理学家赫茨伯格提出，他通过调查发现，使职工感到不满意的因素往往是由外界工作环境引起，称为“保健因素”，而使职工感到满意的因素是由工作本身产生的，称为“激励因素”。他认为传统的满意—不满意观点不正确，满意的对立面应该是没有满意，不满意的对立面应该是没有不满意。只有靠激励因素来调动职工的工作积极性，才能提高工作效率。 , 期望理论最早由托尔曼和勒温提出，但用于说明工作激励问题是从弗鲁姆开始的。期望理论模型是围绕着效价、工具性和期望这三个概念建立起来的，也被称为VIE理论。如果一个人认为某种目标或结果对他有重要的价值，而且他估计通过自己的努力有很大把握能达到这个目标，他的积极性就会受到激发，努力去实现这个目标。根据期望模型，要有效的激发人的工作动机，需要正确处理三种关系:1)努力和绩效的关系，取决于个人对目标的期望概率。2)绩效与奖励的关系。3)奖励与满足个人需要的关系。 , 公平理论分为分配公平理论和程序性公平理论，前者由美国心理学家亚当斯1967年提出，着重研究报酬分配的合理性、公平性对员工工作积极性的影响。该理论指出，员工的工作激励，不仅受其所得绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。分配公平理论对管理工作有重要意义，管理者应采取各种措施减少员工的不公平感。1)由于员工对工作和组织的投入各不相同，得到的报酬也应有所不同，不应毫无区别的对所有员工给予相同的报酬。2)应根据员工对工作和组织的投入(努力和绩效)分配报酬，关键问题是要在组织中制定公平、合理、客观的绩效评估制度。3)管理者应经常观察和评估员工关于劳动报酬比例的知觉，采取措施纠正不正确的知觉。4)管理者应注意，一些员工过去的工作绩效一直在中上水平，但近期却降低到中等水平以下，这种现象可能是们产生不公平感的结果。 程序性公平理论研究如何评价员工的绩效水平、如何在分配过程中处理员工的不同意见、如何把报酬或其他结果分配给员工的问题。如果员工认为用于报酬分配的程序公平，工作业绩得到实事求是的评定，将会有更高的工作积极性，从而达到更高的绩效水平。要使员工感到程序公平，需要具备两个条件:一是管理者或报酬的分配者必须一视同仁的对待员工;二是管理者能否向员工解释分配政策。 , 强化理论强调研究个人的外在行为，侧重于研究个人行为结果对行为的作用。在正强化、负强化、惩罚和小腿四种强化类型中，正强化是影响行为发生的最有力工具，能增强或增加有效的工作行为。工作动机的强化模型表明工作中的努力是工作行为与奖励之间联结强度的函数，人们在行为结果得到奖励后会继续保持这种工作行为，受到惩罚后会回避这种行为，既无奖励又无惩罚之后最终会停止这种行为。因此，正强化对人们行为的增强和行为的激励起积极作用，在管理工作中应坚持以正强化为主的原则，按“时间”和“比率”两个维度来安排强化的顺序，应根据组织的性质、人员的素质、经营管理的水平等不同采取不用的强化顺序。 , 综合激励模型涉及11种因素，以“工作绩效”为核心、“激励/努力—绩效—满意感”为轴线 的，突出了工作绩效导致工作满意感的因果关系。此模型以弗鲁姆的VIE期望理论为骨干，却更全面，更具实用的指导意义，可以为管理者如何改进对下级的激励提供一个清晰的、系统的、逻辑严密的思考路线。据此模型，要想有效激励下级，应先明确为他们设置目标，并进而明确达到此要求后，他们的个人目标将得到怎样的满足。另一方面，为帮助下级达到绩效，要注意给他知道并提供培训，以增进他的能力;同时要帮助他克服困难，提供必要的工作条件，创造有利的工作环境;明确交代领导的意图、期望与要求。最后，该模型提醒管理者奖励的分配必须秉以公心，严格按社会普遍接受的合理公平规范来进行。 3. 概念解释:组织中的心理契约。P175 “心理契约”本是社会心理学的概念，被管理心理学研究组织中复杂而微妙的人际关系，特别是上下级间的关系，成为一件具有敏锐而深刻洞察力与剖析力的工具。它的内容是交往双方彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。心理契约没有固定的模式和标准化的内容，一切取决于当时当地的具体情况。企业与职工间的心理契约不是固定、僵化的，内容会随着时间和形势的变化而变化。这就要求对心理契约进行不断的更新、修订与“再谈判”。这意味着双方，尤其是领导，要不断考察和细心领悟对方因情况转变而改换来的要求与期望，并适当地予以满足。 第五章 需要与动机理论在管理中的应用 1. 目标设置的原则。P189 1) 目标应当具体。具体的目标比含混不清的目标更能激发人的行为，达到更好地工作绩效。 2) 目标应当难度适中。有一定难度的目标比容易的更能激发人的行为，~。 3) 目标应当被个人所接受。多数情况下，目标是由组织、上级提出的，这时必须目标内在化，即把组织的目标变成个人努力要达到的目标。 4) 必须对达到目标的进程有及时、客观的反馈信息。反馈是对行为结果的了解，从反馈的来源可分为内在和外在反馈，直接和间接反馈。 5) 个人参与设置的目标要比别人为他设置的目标更为有效。 2. 什么是目标管理,目标管理的过程。P191 目标管理由美国著名管理学家杜拉克提出，简称MBO，是一种管理制度，也是一种制定计划、进行控制、进行人事评价和对组织整体绩效作出评价的方法。过程如下: 1) 制定总体目标。采取自上而下的方法由上层领导集体制定。 2) 为推行目标管理制度做组织准备。 3) 制定个人目标。往往采取自下而上和自上而下相结合的形式，个人的目标必须与总体的目标相一致，而且与上下左右部门的目标相协调。 4) 结果的评定。在实行目标管理过程中应对执行情况提供反馈和作出评定，既有周期性的，也有最终的。这种评定主要是诊断性的。 3. 评价奖励制度好坏的维度。P194 1) 重要性。组织制定的奖励制度应被多数人认为是有重要价值的。 2) 数量上的灵活性。奖励制度要适应组织成员的不同特点，并根据工作绩效的高低给予奖励。 3) 使用的频率。一般来说，奖励使用的次数越多，对职工工作绩效的影响也会越大。 4) 可见性。要使奖励与工作绩效相联系，具有高度可见性的奖励会满足人的荣誉感和自尊心。 5) 低成本。奖励的成本越低越好，这样可以增加组织的效益。 完全符合上述五个维度的奖励制度是不存在的，因为这五个维度本身就存在着矛盾。在制定奖励制度时只能在权衡各种维度利弊的基础上择优选择。 4. 什么是工作扩大化和工作丰富化,P204 工作扩大化是一种与工作专业化和简单化背道而驰的生产方式，是要让工人增加工作的种类，同时承担几项工作或者周期更长的工作，以便克服单调工作时的厌烦，增加工作的兴趣。 工作丰富化是让工人有机会参与工作的计划和设计，得到信息反馈，估价和修正自己的工作，使工人对工作本身产生兴趣，增加责任感和成就感。 二者的区别在于:工作扩大化是扩大工作的水平负荷，即增加同类工作的数量，对工作技能水平的要求则大致相同;而工作丰富化是从纵向扩大工作范围，即扩大工作的垂直负荷，要求任职者完成更复杂的任务、负更大的责任、有更多的自主性，因而对他的能力和技能也提出更高的要求。 5. 绩效评估的内容。P215 1) 特质。按特质评估绩效，是要评估与工作有关的的个性特征、技能和能力。 2) 行为。按行为评估绩效主要是考察员工的实际工作行为。 3) 结果。根据行为结果评估绩效时，重点不是员工在工作中干什么，而是他们行为的效果或实际的产出。有时，组织可利用行为与结果的结合进行绩效评估，这样可避免单独使用一种指标的缺陷。 第六章 工作态度与工作满意感 1. 解释平衡理论、认知失调理论的主要内容。P230 平衡理论由海德提出，认为在人们的认知系统中存在着使某些情感或评价趋向于一致的压力。我们的认知对象包括世界上各种人、事物和概念，其中构成一体的两个对象的关系称为单元关系，可由类似、接近、相属而形成。人们对每种认知对象的情感或评价称为感情关系。个体对单元中两个对象的态度一般是属于同一方向的。P-O-X图式中P和O为两个人，X为P和O所认知的一个客体，三者的感情关系可推论出八种模式，四种平衡，四种不平衡。不平衡状态会导致认知体系的各种变化，平衡理论运用“最小努力原则”来预计不平衡所产生的效应。这就是说，个体将尽可能少地改变情感关系以恢复平衡结构。 认知失调理论由费斯廷格在1957年提出，认为一个人的两种认知元素之间的不一致就是失调。认知失调有两种来源:一来自决策行为，即当需要在多个有相似价值的中做出选择;二来自与自己的态度相矛盾的行为。他把个人、个人的意见和信念，以及与认知有关的环境称为认知元素，以这些元素为基本单位，两个单位之间的关系分为协调、不协调和不相关三种。解除或减轻失调状态的办法有三种:1)改变某一认知元素，使其与其他元素间不协调的关系趋于协调。2)增加新的认知元素，加强协调关系的认知系统。3)强调某一认知元素的重要性。 平衡理论和认知失调理论的基本假设是一致的，但费斯廷格强调个体通过自我调节达到认知平衡，海德更看重人际关系对认知平衡的影响。 2. 什么是组织承诺,P250 组织承诺是指组织成员认同组织的目标和价值观，把实现和捍卫组织的利益和目标置于个人或小群体直接利益之上的态度和行为方式，这一概念包括三方面含义:1)个人对组织目标和价值观的强烈信念和认同。2)个人愿为组织的利益付出巨大努力的愿望。3)个人渴望保持在该组织中的成员资格。换言之，组织承诺是组织成员对组织的一种心理依附，是因接受并认同组织目标和价值观后愿意主动做出贡献而产生的道德性的、感情性的心理依附。 3. 影响工作满意感的因素,P236 1)个性。一个人的个性会影响他对工作的感受，影响他的工作满意感。 2)价值观。价值观对工作满意感有很大影响，它反映出员工对工作结果和如何行事的信念。 3)工作情景。工作满意感的重要源泉之一就是工作情景本身。 4)社会影响。主要是指人们周围的个人或群体对他们态度和行为的影响。 4. 什么是组织公民行为,P249 组织公民行为是指那些没有要求员工去干，而员工自愿去干的工作行为，是超出组织责任要求之外的行为，即不是组织要求员工一定要有这种行为，但这种行为对组织的生存和发展却是很需要的。具体地说，组织公民行为包括帮助同事、提出有创建性的建议、帮助培养别人的技能和能力等。组织公民行为与工作满意感有密切关系，可以作为预测离职意向的指标。 第七章 领导心理 1. 什么是领导和领导者,P397 领导是指引和影响个人、群体或组织，在一定条件下实现某种目标的行动过程。领导者是致力于实现领导过程，要帮助个体、群体和组织达到目标，在组织中对他人具有影响力的个人。 2. 解释领导特性理论、作风理论、行为理论、应变理论的主要内容。P402-416 , 特性理论研究领导者的个性，以期预测什么样的人当领导最合适。传统特性理论认为领导者的特性是生而具有的，生而不具有这种领导特性的人就不能当领导。现代特性理论认为领导是一种动态的过程，领导者的特性和品质是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就。 , 作风理论研究领导者工作作风的类型以及不同工作作风对职工的影响，以期寻求最佳的领导作风。创始人勒温以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分为三种类型:1)专制作风。权力定位于领导者个人手中。2)民主作风。权力定位于群体。3)放任自流作风。权力定位于每个职工手中。不同的领导作风对群体行为产生不同的影响。 , 行为理论研究领导者在领导过程中所采取的领导行为以及不同的领导行为对职工的影响，以期寻求最佳的领导行为。其中最典型的是密执安大学调查研究中心的领导行为研究、俄亥俄州立大学商业研究所的领导行为研究以及布莱克与莫顿于1964年提出的“管理方格图”。这三种行为研究都把领导者的领导行为按照“关心生产”和“关心人”这两组变量进行分类，并暗示高关系和高工作是最佳的领导行为。 , 应变理论认为领导的效率如何，既不决定于领导者个人的品质、才能，也不决定于某种固定不变的领导行为，而是决定于领导者所处的具体环境，如被领导者的条件、工作性质、时间要求和 组织气氛等。该理论分为:1)专制—民主连续统一体模型:把专制的领导行为和民主的领导行为描述为一个连续统一体中的两个极端点，在这两个极端点之间，领导行为存在着多种不同的专制和水平。2)弗徳勒模型:有效的领导行为依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。3)通路—目标理论:罗伯特?豪斯于1971年提出，核心在于有效的领导者要为下级指明达到工作目标的途径，指导和支持他们把各自的目标和组织的目标结合起来，为他们排除目标道路上的障碍，使他们能顺利达到目标。为此豪斯确定了四种领导行为:指导、支持、参与和成就导向。4)领导参与模型:弗鲁姆和耶顿1973年提出，把领导行为与参与决策联系起来，指出有效的领导者应该根据不同的情况，让职工不同程度地参与决策。5)领导生命周期理论:有效的领导行为应该把工作行为、关系行为和被领导者的而成熟程度结合起来加以考虑。要根据下级不同的年龄、不同的成就感、不同的责任心与能力等条件，采取不同的领导行为。 3. 概念:管理方格图。P412 管理方格图是布莱克和莫顿把俄亥俄州立大学的双维模型发展为一整套诊断和改进领导效能的实用性技术。双维分别是“关心生产”和“关心人”，对应俄亥俄大学的“结构”和“关怀”。他们把每一维度划分为9等份，组成了81个单元。领导者可以自由选择任何一种两个维度不同组合的领导风格。这个模型也认定既重视人又重视生产是最有效的风格。 4. 解释弗德勒领导模型、领导生命周期理论的主要内容。P417-423 弗徳勒是第一个把个性测量与情境分类联系起来研究领导效率的心理学家。他提出，有效的领导行为依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。每个领导者的个性特征基本上处于稳定状态，可以用LPC问卷进行测量。根据每个领导者的测验成绩可以确定领导者在领导行为方面的个性特征。其中，高LPC成绩的领导人具有面向关系的个性特点性，低LPC成绩的则具有面向生产的个性特性。 卡曼把俄亥俄州立大学的领导行为四分法与阿吉里斯的“不成熟—成熟”理论结合，创造了三度空间领导效率模型。该理论认为，有效的领导行为应该把工作行为、关系行为和被领导者的而成熟程度结合起来加以考虑。要根据下级不同的年龄、不同的成就感、不同的责任心与能力等条件，采取不同的领导行为。随着职工年龄的增长、技术的提高，由不成熟逐渐向成熟发展，领导行为也应按照下列顺序推移:高工作低关系——高工作高关系——高关系低工作——低工作低关系。 5. 程序化决策和非程序化决策。P435 根据决策环境的不同，把决策分为程序化决策和非程序化决策。在确定的环境条件下可按规范化的、固定的程序进行决策，即程序化决策。~是对一再重复发生的问题或机会做出的反应，应利用作业程序。而在有风险和不确定的环境中进行的是非程序化决策，企业中的组织体制、人事变动、技术革新、新产品开发、融资和投资等重大问题均属于非程序化决策。 6. 理性决策模型和有限理性决策模型。P437 理性决策模型也被称为经典模型，是一种规范化的模型，描述人们应如何让作决策。根据理性模型，决策应采取下述四个步骤:1)列出将要选择的所有行动方案，代表对问题或机会的不同反应。2)列出每种方案的后果，即如果选中某个方案会造成什么结果。3)考虑自己对每种方案及其 后果的个人偏好，从最喜欢到最不喜欢的方案排列出顺序。4)选定最喜欢的方案。如果人们遵循以上步骤，将会作出优化决策，即作出最好的决策。 有限理性决策模型由美国心理学家马奇和西蒙提出，也被称为行为决策模型，是描述性的，说明人们在组织中实际上如何做出决策。该模型强调，人们认识能力的局限性、信息的不完整性影响着决策。因而决策者通常只选择满意的，而不是优化的解决方案。 第八章 组织结构和组织设计 1. 解释:组织结构、组织设计。P450 组织结构是组织划分的各种职务和部门，并表明它们之间关系的模式，其主要功能是影响和协调组织成员的工作行为，以完成组织的目标。 组织设计指把一个组织中的各种要素，如人员、责权、战略、工作流程等进行合理的组合并加以制度化的过程，包含三个要点:1)组织设计指根据组织需要，即总目标和总任务勾画出必须完成的全部工作任务，然后分配给个人和群体，并与职责、权限、工作流程合理配置起来，建立有效的相互关系。2)组织设计不仅要考虑组织内部诸要素的协调，而且要考虑外部环境的影响。3)组织设计的结果主要是形成组织结构，并同信息沟通、控制系统、激励制度等密切相关。 2. 组织结构设计的一般原则。P452 1) 纵向分工，也称为纵向的专业化。在大型组织中，权力和责任按层次等级明确划分，即层次上的劳动分工。纵向分工是要分配正式权力，确定在什么等级层次，由什么人作出关键决策。这种分工形成权力层次，以权力递增的方式安排职位。 2) 横向分工，也称为横向的专业化，是把组织的总体任务分解为各种职责，把相同的人员和其他资源组合在一起，设置特定单元的过程。实质上是组织的部门化过程，一般来说，可按职能、产品或项目、顾客以及客户、地理位置和流程来划分部门。 3) 控制与协调。要使组织有效运转，提高组织效率，达到组织目标，必须对组织纵向和横向的部门和人员加以控制和协调。控制是处理纵向关系的机制，而协调是处理横向关系的机制，但由于组织中的关系是纵横交错，非常复杂，控制和协调很难严格区分，因此要结合起来，从相互调整、正规化和标准化以及集权与分权三方面对组织结构各种关系进行控制和调整。 3. 授权应遵循的基本程序和步骤。P465 授权是上级管理者帮助下级获取和使用必要决策权的过程，应遵循以下基本程序和步骤: 1) 要明确任务要求，即要指明授予什么权力，授予什么人，明确被授权的职责; 2) 要规定下级的职权范围，任何授权都不是无限制的，要使下级明确无误地认清自己处理问题的 权限范围; 3) 授权应公布于众，不仅授权者与被授权者应了解授权范围，而且全体员工都应知道，只有这样， 工作才能顺利进行; 4) 要建立反馈机制，应对被授权者的工作进行检查和监督，以保证权利不会被滥用，组织的规章 得到遵从，工作能顺利开展。 4. 解释事业部制组织结构、矩阵式组织结构。P469 事业部制最早由通用汽车公司总裁斯隆提出，是采用“集中管理，分散经营”的指导方针而建立的组织结构。把公司所属工厂按产品、业务或地区划分，组成各个事业部。每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位，实行独立核算，自负盈亏，统一管理本部门的产品、业务或地区的产供销等全部活动。各事业部拥有相对独立的、充分的自主权，凡属于规定职责范围内的日常工作，均由事业部有关部门负责处理，无需请示上级，只有遇到例外情况才由上级亲自处理。这样使各事业部能因地制宜地处理生产、经营事务。高层管理部门则实行有限的控制，以便摆脱行政管理事务。 矩阵组织结构是为了达到一定的目标或完成一个项目，在已有的职能部门中，抽出各部门的专业人员组成临时的或长期的专门机构。该机构领导人有权指挥参与该机构的人员，并同有关职能部门进行横向联系和协调。参与专门机构的成员同自己原部门依然保持隶属关系，接受原职能部门负责人的领导。这实际上是一种把职能部门化与产品或项目部门化结合起来的结构。 5. 影响组织结构设计的关键因素。P470 1) 环境。指对组织目标和组织业绩有潜在影响的外部力量，可分为宏观环境与微观环境、环境的不确定性、分化与整合。 2) 技术。伍德沃德认为组织结构与技术的适当结合对组织的成功至关重要;佩罗根据任务的多变性和问题的可分析性把技术分为常规性技术和非常规性技术，在这两个极端之间还有工程技术与工艺技术;汤普森根据人们共同工作时相互依存的不同情况，把依存关系分为三种:合力的相互依存、顺序的相互依存和交互的相互依存，并提出中介技术、长期关联技术和集约技术三种技术类型。 3) 战略。组织结构的设计要服从组织战略，服务于组织战略，或者说组织战略是影响组织结构设计的最重要决定因素。如果组织战略发生了重大变化，组织结构也必然要做相应的调整来支持战略的变革。 4) 规模。组织的规模对组织结构的设计有明显的影响，大型组织比小型组织具有更高程度的纵向和横向分工，更加专业化，有更多的政策、程序和规则。 第九章 组织文化 1. 什么是组织文化，有何作用,P511 组织文化是在一定历史条件下，某一组织在其发展过程中形成的共同价值观、精神、行为准则等，及其在、行为方式和物质设施中的外在表现。作用如下: 1) 导向作用。能将全体职工的思想行为统一到组织发展的目标上来;不仅对组织个体的心理、性格、行为起导向作用，而且对组织整体的价值观和行为起导向作用。 2) 凝聚作用。能对职工的思想、性格、兴趣起潜移默化的作用，使职工自觉不自觉地接受组织的共同信念和价值观，从而把个人融合到集体中，减少内耗，产生对企业的归属感，增强凝聚力。 3) 激励作用。能使全体职工看到自己组织的特点和优点，认识自己工作的意义，产生热爱本企业的荣誉感、自豪感，激发出巨大的工作热情。 2. 组织文化的创造包括哪几个阶段,P523 1) 对环境变化的察觉和改革的决断。这是察觉到危机的阶段，如没有这种察觉，组织就不会认识到改革的必要性。关键不是环境变化本身，而是组织中的人尤其是高层领导着是否察觉到这种变化。 2) 新价值观的创造。企业的价值观不仅包括产品、利润、服务等，还包括事业的发展、新技术的的开发、股东的收益、消费者需要的满足等。这些价值观会随着时代和环境的变迁而变化。关键的问题是组织的全体成员要为实现新的价值观而共同努力。 3) 企业象征的形成与组织内外信息交流。企业新创造的价值观必须向组织内外传达，必须把它变成各种语言信息和视觉信息，如标记、形象、颜色、字体等。在此阶段，企业文化的形成是与开展企业形象塑造或识别相结合的，尤其是通过视觉形象塑造的手段，才能取得良好的效果。 4) 组织结构的变革。组织结构最基本的部分是组织职位和职务，人们必须依据组织所安排的职位及与之相符合的责任、权限、规则等进行职务活动。因此，要改变组织中个人的意识和行动，必须进行组织结构的变革。要形成新的企业文化、增强人们行动的活力，重要条件之一是变革组织结构。 5) 组织成员意识和行动的变化。有活力的企业文化是通过组织成员的意识和行动，把这种文化的价值观体现在实践中。可以通过组织成员的工作态度和行动，感受到其深厚的文化气氛，感受到一种新的组织习惯、组织个性。 3. 组织文化的保持和维护应注意哪些方面,P526 1) 人员的选用。一般来说，组织招聘人员是根据申请者的专业知识、技能和能力进行选拔，但在此之后，还需进一步考察申请人员能都接受组织的核心价值观。从组织的角度来看，在选拔过程中剔除那些有可能会危及组织核心价值观的申请人，将有助于保持和维护组织文化。 2) 高层主管的影响。组织的高层主管对组织文化有很大的影响力。高层主管的价值观念、行为作风在很大程度上将贯穿于整个组织，影响组织规范的形成和确立。 3) 社会化过程。组织要帮助新成员逐步适应组织文化，这种适应过程就是新成员的社会化过程，分为三个阶段:职前期是指个人在进入组织之前，对于某些工作或组织已经具有的态度、期望和观念;接触期是指新成员进入组织之后的时期，是社会化过程最关键的时期，是新成员的价值观与组织的价值观发生直接接触的时期;转变期是指新成员解决了在接触期遇到的问题后，观念已发生转变的时期，只有在这个时期，社会化过程才基本完成。 4. 组织文化的培育通过哪些方式,P529 1) 故事。在许多组织中都流传着各种故事，这些故事在很大程度上都体现着组织的价值观，企业的经营观念和经营哲学。通过这些故事的流传，会潜移默化地培育组织成员认同组织的价值观，为实现组织的目标而努力工作，提高工作效率，增强组织活力。 2) 仪式。是一种重复进行的活动，目的在于显示组织最重要的价值观、最重要的目标、最重要的人物和最值得投入的事业。 3) 物质象征。企业组织的设备、厂容厂貌、环境绿化、文化设施等都体现着企业的价值观念和经营哲学，这些表现于外的物质形态的东西就是组织文化的物质象征。 4) 语言。许多组织都使用自己特殊的语言来辨认某人是否属于这种文化。通过学习这种语言，不仅表是组织成员接受这种文化，而且也有助于维护和保持这种文化。 第十章 组织变革与组织发展 1. 解释:组织变革、组织发展、渐进性变革、革命性变革。P547 , 组织变革是一个组织为了生存和发展从现有状态向期望的未来状态的转变过程。 , 组织发展是指一个组织随着客观环境的变化而运用科学知识进行有计划的和全局性的，旨在提高组织效能，使其健康运转的组织更新过程。 , 渐进性变革是一系列持续的改进，但在这种改进过程中依然保持着组织各方面的平衡，通常只影响到组织的某一部分。是在原有的组织结构和管理流程基础上进行的，可能包括使用某种新技术、进行某种技术改造或产品更新。 , 革命性变革是要打破原有的组织框架，通过变革产生新的平衡，这种变革往往涉及整个组织。要创建新的组织结构和新的管理流程，技术上有新的突破，开发出新的产品系列，形成新的市场。 2. 组织变革包括的内容。P550 组织变革包括在外界环境影响下组织内各子系统的变革，即: 1) 目标—价值系统的变革。修订组织的目标和改变组织的价值观念至关重要。这种变革对于组织 适时地适应不断变化的外界环境是必不可少的，是组织生存、发展和不断壮大所必需的。 2) 技术系统的变革。新技术、新方法是提高组织竞争力不可缺少的因素。技术系统的变革包括产 品和劳务的形式和功能，以及组织所采取的转换过程。 3) 组织结构系统的变革。目标—系统和技术系统的变革必然要求组织结构系统的变革。 4) 社会—心理系统的变革。充分利用组织的人力资源，调动起组织成员的工作积极性，才能成功 地实现组织的目标。组织成员的士气、动机、态度、行为等改变，对于整个组织有重要的影响。 5) 管理系统的变革。管理系统的变革是整个组织变革的基础和先决条件，管理系统本身必须适应 不断变化的外部环境，管理者也是组织变革的中心人物。 3. 分析组织变革有哪些动力和阻力。P551 , 组织变革的动力: 1) 竞争。企业之间的竞争包括效率、质量、创新、对客户或顾客的反应等各个方面。组织在竞争 中作出相应的变革，不断开发新产品和新服务，不断改变经营管理方式，不断调整组织结构， 才能适应不断变化的环境。 2) 经济的冲击。产业结构的重新调整，股票市场的波动，通货膨胀或紧缩，企业的并购、联合或 重组及市场竞争的日益激烈等，都是促使企业组织变革的因素。特别是经济全球化的趋势，更 促使企业组织必须进行变革。 3) 社会发展的趋势。社会在不断发展，各类组织尤其是企业组织必须与社会发展的趋势相适应。 4) 劳动力性质的变化。劳动力发展的多元化也是组织变革的重要推动力之一。 5) 技术的发展。机械化、自动化，特别是计算机和其他信息技术对组织管理产生了深刻的影响， 成为组织变革的重要推动力量。 , 组织变革的阻力: 组织惯性是缺乏变革能力的主要原因，即组织要维持现状、抵制变革，因而降低了组织的效能，影响到生存和发展。这种由于组织惯性造成的变革阻力主要表现在组织、全体和个人层面上: 1) 组织层面:组织内部的许多力量会阻止变革，使组织无法对环境的变化做出反应，主要阻力包 括权利与冲突、职能的差异、机械式组织结构和组织文化。 2) 群体层面:组织有许多群体组成，群体的某些特征可能是组织变革的阻力，三种特征:群体规范、群体凝聚力、小集团思想和承诺的逐步升级。 3) 个体层面:组织内的个体由于感到情景的不确定性和不安全感，知觉的选择性和习惯力量而可能抵制变革。 4. 组织变革的管理(行动研究)包括哪几个步骤,P560 1) 组织诊断。行动研究的第一步要求管理者弄清组织中有待解决的问题，解决问题所需的变革类型。在这一阶段，管理者应收集来自组织内外各层次人员的信息，对各层次员工、供应商、顾客进行问卷调查，与各层次管理者和员工面谈，这样才能取得正确诊断组织现状的基本信息。 2) 确定期望的未来状态。管理者要对各种变革行动方案进行分析和研究，想象出前进的方向，确定实施变革的类型。这一步骤应包括决定采取的战略和组织结构。 3) 采取行动。包括三个小步骤:第一，管理者在实施变革时应确定可能遇到的阻力，包括个人、群体和组织层面上的阻力;第二，决定由什么人负责实施变革和控制变革过程，是聘用变革的外部推动者还是内部推动者，抑或内外两种人的结合;第三，确定变革的策略，以使组织解冻、改变和重新冻结。一般来说自下而上的变革比自上而下的变革更容易实施，因为变革的阻力较少。 4) 行动评估。对采取的行动进行评估，评定组织是否达到了期望的目标。管理者应确定，需继续进行变革达到期望的未来状态，还是需进一步努力是组织冻结在新状态。评估变革过程的最好方法是制定标准进行测量，以便评估组织是否达到了预期的目标。 5) 行动研究的制度化。对组织变革进行管理，有计划地推动组织变革在现今复杂多变的环境条件下是必不可少的娥，而且不是一蹴而就的。组织必须使行动研究制度化，使组织变革成为每个成员的习惯或他们自觉遵守的规范。