迪士尼案例

  1.背景 1.1沃尔特迪士尼时代 (      开创时期 三十年代是美国经济萧条时期，人们渴望欢乐，渴望减轻压力，在这种情况下，沃尔特所创造出来欢快的卡通形象迎合了人们的需求，受到了热烈的欢迎。随着当时电影技术的发展，人们告别了黑白、无声电影，走向了有声、彩色的时代，在这个时候，沃尔特将他所创造出来的卡通搬上电影银幕，用绚丽的色彩配合动听的音乐，带给了更多人的欢乐，开创了迪士尼动画时代。 (        黄金时期 随着二战的结束，美国经济得到了恢复和发展，迪士尼也迎来了它的黄金时期，在这个时期，随着动画片制作技术的发展，沃尔特还发明了多层次拍摄技术、宽银幕技术，新型吸引技术、立体电影等，创造出了许多优秀的动画片，巩固了它在卡通帝国的霸主地位。另一方面，沃尔特并不满足于平面的动画影片的成功，他想象着创造一个的立体“电影院”，一个充满快乐和知识的乐园。将动画片中的场景和人物搬到现实生活中来，给人接近梦想的机会。加州迪士尼乐园的开幕，意味着迪士尼娱乐王国的进一步扩张。 (        衰退时期 随着沃尔特的去世,原本视为迪士尼公司非凡成就的动画电影,也因为失去创作的源泉而减少了产量，老一辈动画家的退休，新老员工的接替出现断层，也导致了动画部的衰退。在这个时侯，动画部开始了对新方向的摸索的黑暗时期。   1.2埃斯纳逆转时期 84年的迪士尼处于了低谷时期，这时由埃斯纳出任了公司的CEO，开始为企业的寻找新的发展道路。 (        80年代试金石品牌的推出 随着电影市场的主流更替，欢乐风格的百老汇歌舞片渐趋没落，这使得迪士尼电影的走向被局限，1984年，迪士尼电影事业推出试金石品牌，以拍摄更多元的电影，对真人电影进行尝试，以满足不同人群的需要。 随着电脑技术的发展，为动画艺术的发展创造了更大空间，电脑技术可以运用到动画制作上去，能够制作出更加逼真的场面。埃斯纳非常注重新技术的运用，他把数字技术当作必备的动画武器，让迪士尼成为全新电影领域的领跑者，激活了其在动画片领域的优势，比如在80年代迪士尼就推出了第一部由电脑制作的电影《电脑争霸》。 (        1987年第一家迪士尼商店开业，标志着迪士尼的娱乐零售理念得以实践。 迪士尼成立了第一家商店，为所有动画迷提供与电影相关的商品，除了为儿童提供卡通玩具外，还为成人迷提供高档的收藏品，以满足不同消费者的需求。满足消费者对动画片的追崇心理。另外，为了配合影片的发行，将商店打造成拍摄过程中的电影背景基地，让人走进电影世界。除此之外，由于市场需求，科技发展以及竞争的需要，企业的特许经营权在一步步的扩大，迪士尼还授权给全球的生产商，生产与迪士尼相关的周边产品。这种特许经营的方式，为迪士尼带来了不错的收入，到1990年底，迪士尼的特许销售额高达4.11亿美元。另外，迪士尼成立了自己的出版社。为儿童和家长提供各种图书。 在随后的1989年， 迪士尼成立了“好莱坞电影”品牌，在好莱坞名下制作出了一批高质量的电影，这标志着它的电影事业进入另一个高峰。 为了配合电影的发行，迪士尼还创立了自己的唱片公司，后来又致力于录影带、影碟及连环画等儿童印刷出版物的经营。 (        1989年对迪士尼乐园的扩建 动画片里的童话世界，是人们所向往的欢乐世界，迪士尼乐园将人们的这种向往和渴求，转化成梦幻缤纷的幻彩世界，给希望从生活的压力中解脱出来，向往纯真的人们提供了梦想成真的世界。 随着动画片减产,迪士尼公司的利润主要来自于主题乐园，因此迪士尼公司进行了主题公园的扩张，以稳定收入来源。首先，埃斯纳重整原有的主题公园，增加新的娱乐节目和更新游戏设施，每出一部新的动画片，它就在公园里增加一个新的景点，保持人们对主题公园的新鲜感。其次还进行海外扩张——在法国巴黎建立了一座迪士尼主题公园。它通过不断的扩大主题公园，目的是为了延长人们在园中的逗留时间，使主题公园成为一个度假圣地，以增加人们在园中的消费。 (        94年迪士尼尝试向网络传媒的转型 20世纪末因特网的高速发展为新媒体提供了一个绝好的舞台。相对于传统媒体，数字化的第四媒体具有难以比拟的优点。信息综合性和丰富性、充分的互动性与开放性、信息传递的快捷与超时空以及信息的大容量和灵活性造就了网络媒体的别具一格。迪士尼当然不会忽视这个媒介新领域的开拓。因此1994年，迪士尼开始尝试从传统传媒向网络传媒转型，开通了迪士尼网站，不但利用网络媒体宣传自己，还在拓展自己的网络业务。为了推出Go.com门户网站，迪士尼在1998年斥巨资收购了Infoseek。1999年迪士尼投资“GO　Network”网站。但是由于自身技术的落后，无法与竞争对手相抗衡，出现了巨额亏损，因此在01年的时候，迪士尼被迫关闭了GO网络。迪士尼在这一次的转型中，付出了惨重代价。 (        95年对ABC广播公司的并购 二次大战之后，在美国的刺激之下商业和工业日益朝向全球化发展，传播媒体也有了全球化的趋势，随着80年代美国对广电媒体管制的解除，使之进入了开放竞争的市场环境，因此造成了媒体行业之间的整合，另外，随着并购风潮的兴起，也逐渐了媒体的集团化和全球化。随着迪士尼公司的发展壮大。借用已经电视媒体播出节目已经无法满足它的需求，在95年的时候，它以巨资收购了美国广播公司ABC，使其在有线电视领域迅速发展，这让迪士尼有了更大的平台，向全世界去推广它的电影和主题公园业务。通过这一次的并购，使迪士尼成为当时世界上最大的娱乐媒体公司，当年迪士尼公司的市值也超过500亿美元，但是由于付出了昂贵的收购费用，致使迪士尼公司的财务状况开始恶化，为此，公司高层开始实行消减成本。尽管如此，还是无法避免迪士尼在世纪末出现萧条。   1.3小结： 埃斯纳的到来让迪士尼经历了第二个黄金时期，在这段时期中，迪士尼公司开创了新的业务，走向了多元化发展的道路，迪士尼成功的把它的经营重点从主题公园和度假胜地的建设转到电影和电视业，从产品制造转向传媒工业。到90年代中期，迪士尼逐渐成为北美娱乐传媒的中心。最终形成了全球范围内的传媒帝国。        2、微观环境分析 在迪士尼公司的发展过程中，1984年-2000年是一个非常重要的时期，娱乐界把执掌这时期的埃斯那尊称为“迪士尼的拯救者”，他带领迪士尼走进第二个黄金时期，使迪士尼成为全球最大的娱乐公司之一。那么在这段时期，迪士尼是在怎样的微观环境中发展的呢？   2.1 SWOT分析 2.1.1 优势 (        核心优势：浓厚的企业文化底蕴，比较有利的品牌知名度。 迪士尼从1923年创立至今，有着悠久的历史，企业文化底蕴浓厚，注重梦想、信念、勇气、行动的精神，重视人才，创新，凭借这种企业文化，建立了其在主题公园以及电影动画中不可动摇的地位。迪士尼的卡通人物以及品牌在全世界被识知。有着娱乐帝国光环以及美国最大在广大观众以及消费者心理有一定的受欢迎程度。 (        卓越的领导和管理能力。 迪士尼公司的董事会主席和首席执行官埃斯纳，曾担任派拉蒙的前总裁，在派拉蒙有过辉煌的成绩。他的搭档董事会副主席韦尔斯曾任华纳兄弟公司的前娱乐法人。还有许多重要的领导管理层人物，以其精明的生意头脑和管理技巧，引导着公司的继续发展。 (        众多业务的成功变革 迪士尼的业务涉及到的多个方面，在传统业务的基础上发展了许多新业务，包括了消费品产品，传媒网络。并且通过许多措施更新了这些业务的盈利能力，入在电视电影事业上通过创造“试金石品牌”获得新生，扩充了动画制作队伍，更新娱乐设施充分做了土地利用，开始了“娱乐零售”，家庭影院等等，在埃斯纳执政的头15年里，迪士尼为股东创造了27%的年收益。 (        先进的资源： 不仅包括硬件、设施、机器和过程，还包括把这一切联系起来的运输、传播和信息网络以及高效运作的大批雇员和一系列规章。在动画电影制作领域，埃斯纳扩充了动画制作队伍，有一批专业的制作人员，电脑动画制作系统（CAPS）为其众多的高盈利，异常成功的动画片提供技术支持；又如其主题公园和度假区的娱乐设施，吸引了无数游客慕名而至。 2.1.2劣势 (        内部管理队伍庞大，难以协调。 员工的流动，1996年-2000年约有75名高层经理人离开，使管理层的有效管理受创。管理层不稳定性对于迪士尼的战略的执行是不利的。 (        并购ABC导致了文化冲突，财务状况恶化。 1995年迪士尼以190亿元并购了美国广播电视（ABC），使其负债率从20%上升到32%，相当于1250亿元的负债，财务风险加大。 (        过分强调成本控制，导致管理创造力的下降。 迪士尼的战略单元，要求核对各个部门的财务控制，但由于过分强调财务控制，使其管理的灵活性下降。 (        传统与创新的冲突     迪士尼的发展过程中维持传统文化以及保持创新两者的矛盾显得越来越难以协调。 2.1.3机会 (        经济全球化的发展 全球性经济水平的增长，人们的收入提高，而且银行利率相对稳定，所以消费者的购买力呈持续增长趋势，这让迪士尼的发展提供了坚实的市场需求基础。 (        电影事业的发展 电影事业的发展不仅体现在人们的娱乐需求上，同时体会在电影拍摄技术，电影制作，器材等等的发展的完善。为迪士尼的电影动画业务提供条件。 (        官方的支持性。 度假区和主题公园的建立有效地促进了当地的旅游业和房地产的发展，因而会受到当地政府诸如基础设施，融资和其它的鼓励政策。迪士尼公司在全世界有5个度假区，11个主题公园，并在东京和巴黎建立了海外大型迪士尼主题公园，政策给予了很大的支持 2.1.4威胁 (        世界各地区人文，经济状况的不同，文化融合比较困难 迪士尼的全球性由于世界各国各地区的人文环境，经济状况的不同，产生的文化也不尽相同，迪士尼的动画电影和消费者产品在世界范围内传播和销售，主题公园和度假区也走出美国国门，作为美国的一家企业在其全球扩张中文化融合是必须考虑的问题。 (        世界性主题公园和度假区发展成熟度高，迪士尼维持其市场份额难度加大 随着全球化的发展，世界性的旅游事业兴起，许多国家都建立了不同特色的主题公园和度假区来满足人们的不同需求，因此迪士尼要在众多竞争者中保持优势，维持其市场份额就必须付出更大的努力。   2.2 迪士尼的财务状况分析 2.2.1整体经营状况     由埃斯纳掌舵的迪士尼从1984年-2000年其总资产总额不断增加，主要原因是其实施的多元化战略，不断发展迪士尼公司的业务，使公司的资产不断增加。特别是1995年并购了规模较大的ABC公司，使得迪士尼成为了美国最大的娱乐公司。（如图1） 图1 图2显示迪士尼的销售和管理费用保持在一个稳定的范围内，95年-98年较大的上升的原因在于迪士尼开始进入传媒网络的领域，半数左右的销售和管理费用是用于互联网部门销售和营销费用的上涨。83-98之间年迪士尼的收入状况良好，呈现较大的升幅，但在之后净收入不断减少。90年代中期开始，迪士尼的运营状况急需改善。                         图2 2.2.2  获利能力分析 数据显示，1983年-2000年迪士尼的资产回报率和权益回报率的变化趋势大体相同，93年之前都呈上升状态，93年和95年有两次较大的滑坡，分析原因在于92年迪士尼米老鼠厨房业务，公司在这一年的净收入减少。95年则是因为收购ABC引起的市场波动，以及进入全新的网络销售领域到来的不确定性。从两个指标，结合运营利润，可以看出1995-2000年的迪士尼盈利能力整体是呈下滑趋势的，企业股东获取投资的回报下降，企业的利润减少。（见图3） 图3 2.2.3 长期偿债能力分析     资产负债率是分析企业偿还债务的综合能力，从数据中可以看出，迪士尼的资产负债率基本保持在一个良好的水平，95年收购ABC ,使迪士尼的负债率从20%上升到34%，迪士尼的债务压力增加，并伴随着资产回报和权益回报的下降，若企业的财务状况持续下滑，迪士尼偿还债务的能力将会下降。   2.2.4 迪士尼主要业务线运营情况分析     迪士尼的运营收入主要来自与主题公园和度假胜地业务，而且有一个良好稳定的增长趋势。迪士尼的各大主题公园的游客人数不断增长（资料4），在94年全球范围的游客访问人数更是突破了10亿。 迪士尼95年收购ABC之后，传媒网络也成为其运营收入的一大组成部分，其增长态势良好。 电影动画和消费者产品，这两项业务在80年代-90年代初期成为迪士尼的利润增长点，但在后期呈现了下降的趋势，特别是电影动画业务下降幅度较大，这是由于迪士尼在90年代后期的电影制作开始追求高成本的大制作，导致其运营利润的下降。同时由于品牌管理上出现了危机，导致迪士尼消费者产品的销售情况有所下滑。 在迪士尼新兴的互联网及直接市场销售业务，其运营情况处于亏损状况，且呈现负增长的趋势，影响迪士尼的总体运营利润。   图4 迪士尼业务线的运营收入比例图（1983年-2000年）   图5  迪士尼业务线运营收入的变化趋势图（1983年-2000年） 2.2.5 财务状况小结： 根据迪士尼的财务状况，我们分析在90年代之前呈现较大的发展，企业的发展迅速，财务状况良好，原因在于在此期间企业进行了一系列的业务变革，品牌得到进一步的延伸和发展；以90年代中期为分水岭，迪士尼的盈利能力下滑。各大业务线的发展态势不一。迪士尼面临的重大问题是如何整顿业务，提高企业的总体运营利润，谋求企业进一步的发展。   2.3微观环境小结 综上分析，在迪士尼主营业务当中主题公园竞争相对还不是很激烈的，其它媒体网络和娱乐影片行业增长速度飞快，企业间的竞争还是很激烈的。迪士尼的具有较强的市场竞争力，有着相当的实力，而且当前市场也出现了较好的发展机会，虽然迪士尼的扩张也面临着很多的如文化融合等的威胁。但在这样的环境里面，迪士尼还是要及时抓住机会，加强调查研究，降低风险，加快全球市场开拓步伐。           3战略分析（1984-2000年） 埃斯纳的上台执掌，将迪士尼公司的发展推向了一个新的辉煌，1984-1993年迪士尼公司的发展被誉为是埃斯纳的逆转，而在1994年以后强势收购ABC公司更被称为是“哥斯拉与金刚的婚姻”。迪士尼在这十几年的颠簸发展中，是如何利用其战略成就现在的业绩？ 3.1 GE矩阵分析 GE矩阵才能够整个公司环境出发，通过对迪士尼公司卡通电影业务、主题公园业务、传媒网络业务、消费者商品业务这四个事业单位的业务实力以及行业吸引力进行评估，通过材料数据的分析以及与老师和相关专业师兄师姐的讨论选择影响行业吸引力和业务实力的因素，并进行权重设定和打分，最后得出各个事业单位在GE矩阵中的位置，明确其在迪士尼公司中的发展地位，具体分析如下。 事业单位1——电影动画                                                                                  事业单位2——主题公园                                                                        事业单位3——电视传媒                                                                          事业单位4——消费者产品                                                                                              根据以上各个业务的分析以及判断，可以画出迪士尼公司的GE矩阵如下：                     根据GE矩阵的分析可以得出的基本是迪士尼公司的四大业务都具有较好的业务实力和行业吸引力，有良好的发展空间，这与迪士尼在1984年陷入低谷，甚至险些惨遭收购的局面截然相反，这得益于迪士尼在埃斯纳领导层管理下制定的一系列的战略措施。现在我们回顾迪士尼在1984年—2000年的发展，分析其成功的原因。   3.2适时的密集成长战略——多元化战略 遭遇低谷的迪士尼公司在新一届优秀的领导班子的到来之后迎来了新发展的春天。在周密的市场研究和分析下，领导层理清公司业务，划分出两个基本业务，即电影动画业务以及主题公园业务，在为现有业务创造新局面的同时，通过多元化战略的实施实现企业的规模扩张和实力提升，开拓新的业务单元如消费者商品业务，传统传媒与新型传媒业务等，寻找企业新的利润增长点，从品牌特许经营，到建立自己的零售商店，图书出版社；从建立迪士尼节目，到发展Go.net互联网业务，收购ABC电视传媒，无一不推动了迪士尼这个品牌在消费者心目中的形象以及价值。   3.3核心竞争力的升华——品牌战略（3Vs理论） 研究一个企业的成功之道，首先就必须认识到该企业中稀缺的，不可模仿的资源，也就是企业的核心竞争力。迪士尼公司从1923年创建至今，它所倡导的乐观向上的文化已经渗透进了一代代的美国人的心中，并不断向全球宣扬，成为迪士尼的核心竞争力。如何利用文化的契机带领公司走出发展的瓶颈将成为迪士尼再攀高峰的转折点。迪士尼的管理层抓住了这个企业文化底蕴，并通过品牌战略的实施，将文化渗透进各个业务中去，使之成为一个统一的整体。以下通过3Vs理论的阐述对其采取的品牌战略进行简要的分析。 在顾客经济时代，品牌战略的实施必须以顾客为中心，注重对重要客户的区分来实现品牌战略的优势。3Vs战略正是基于这种观念，建立起以顾客为中心的品牌战略，通过3个V的建设来发展和支持品牌的发展。                         (        识别品牌重要顾客( Valuable Customer ) 通过合理识别重要价值顾客，以顾客的终身价值作为中心来评估品牌的价值，专注于顾客维系而不是顾客获得，不断的引导顾客购买更多、更频繁的购买商品和服务。对于迪士尼公司而言，不论是开展怎样的业务，它的核心消费群都应该是定位在对生活有美好梦想，拥有乐观向上生活态度和与乐于与人沟通分享的群体。正确识别核心的品牌顾客群，才能打好品牌战略的基础，使品牌战略正确无误的实施下去。   (        提供价值主张( Valuable Proposition ) 为价值顾客提供价值主张，能够使得价值顾客更加深刻的感受迪士尼文化以及品牌的建设。迪士尼公司从建立之初，就塑造起健康向上的文化，并直接加这种文化作为其品牌发展的源泉。建立起自己特有的品牌价值主张，也即是它的品牌内涵就是为消费者提供最好最特别的娱乐体验。在这个内涵之下形成了它的品牌核心：创新、高品质、共享、故事、乐观、尊重这样15字的核心理念。尽管公司在发展过程中经历了不少的挫折，但是公司的品牌文化一直维护至今并且在这样的价值主张之下，使得迪士尼品牌得到消费者的感知与认同，提升顾客对品牌的感知与认同，提升顾客对品牌的忠诚度。   (        建立价值网络( Value network ) 实现对重要客户的区分，以及对价值主张的挖掘实现品牌价值，还需要使品牌战略得到有效的实施。那就需要通过价值网络来进行支持，以保证战略能够正确和有效的执行。迪士尼公司的竞争优势正是存在于其独特的价值网中。为目标顾客群建立价值主张，提供产品或服务都是建立在实现顾客的梦想，为他们渲染欢乐的氛围，树立积极向上的生活态度的网络之中，从顾客的心出发的价值网络使得品牌战略得以全面体现。   3.4战略失误——过度的多元化 正所谓“成也萧何败也萧何”。多元化战略将迪士尼推上了一个新的高峰，但同时也给迪士尼带来更高发展的瓶颈。多元化战略实施得到收益，蒙蔽了管理者长远的发展眼光，急功近利的求发展与突破和迪士尼公司一直坚持的成本控制相违背，多元化导致的架构庞大和文化冲突，“哥斯拉与金刚的联婚”在短期内没有让迪士尼变得更强大，反而使得其在电视传媒发展中停滞不前。更使得迪士尼在20世纪末放慢了发展的脚步，甚至出现发展的危机。   3.5战略小结 纵观迪士尼1984—2000年的发展，可以肯定的说是成功的战略带领其走向新的黄金发展阶段，尽管中间有曲折，有矛盾，有冲突，但是埃斯纳为中心的领导班子为迪士尼崛起做出了巨大的贡献。              4、营销策略分析 4.1 概述 迪士尼公司的营销运营方式有别于其它公司，它是通过电影媒体建立起迪士尼的艺术形象，形成迪士尼独有的品牌势能，再利用该文化形象，发展迪士尼的相关业务，以达到其盈利的目的，是典型的文化营销、品牌营销。它的策略主要包括品牌势能形成、品牌势能利用、以及品牌势能增值三个方面。 4.2 品牌势能形成 迪士尼的品牌塑造是打造其品牌势能的关键，是迪士尼获利的根本立足点。  (        艺术人物的创造： A 迪士尼的起源就是影视娱乐，而一个个在电影中建立起来的艺术形象，正是迪士尼活生生的代言人，也是其品牌价值的外显表现。通过建立其艺术人物的形象，形成迪士尼的独有的健康向上的快乐文化，家庭娱乐文化，与消费着形成强烈的情感共鸣，产生强大的品牌势能。      B 动画分部的转型，投入3000万美元升级动画制作系统，使整个动画制作过程数字化，形象化，真人与动画的融合成为现实。为迪士尼艺术人物的创造提供了技术上的支持。 (        多品牌策略      在影视业务方面，迪士尼具有多个品牌，如迪士尼，试金石，好莱坞等。各品牌有其自身的目标受众，制造不同类型的影视娱乐产品，满足不同受众的不同需求，提升受众的喜爱程度，方便品牌管理，凝聚品牌势能。 (        组合式的电视运转 迪士尼于1984年与NBC、ABC 推出针对成人的Colden Girls 电视剧，针对儿童的迪士尼周日电影和周六早晨卡通剧，运用电视网络借助电视的触角，迪士尼布下它的天罗地网，以一个组合式、轰炸式的传播方式，进一步提升迪士尼的知名度，使迪士尼的品牌势能进一步扩大。   4.3 品牌势能的利用 (        主题公园 对迪士尼创造的艺术人物的喜爱，对迪士尼快乐文化的偏好，是大众游玩迪士尼主题公园的主导因素，迪士尼这个是抓住消费者这一心理，取消对进入公园的游客人数的限制，周日开放并在历年来不断提高票价，增加游览人数，使利润快速增长，使主题公园的门票收入成为迪士尼的财务支柱，品牌资产转化为利润收入。 (        消费品 A 特许品牌  迪士尼利用其品牌势能，授权于玩具，电脑游戏等超过500多个的周边产品，允许他们使用迪士尼的品牌，但会收取一定的品牌授权费用以及一些品牌咨询费用。这使迪士尼节省了一大笔的产品与品牌的策划开发的开支，并能获得相应的利润。 B 自有品牌 在1987年，第一家迪士尼商店开业，实现迪士尼的娱乐零售的理念，为迪士尼公司带来了一笔不菲的利润。以下为关于迪士尼商店4P对应4C的分析：                       迪士尼自有品牌4P对应4C的策略分析 4.4 品牌势能的增值 (        主题公园 A 外部沟通使品牌势能增值      主题公园通过全国电视广告、特别活动、零售搭卖、媒体广播等促销手段增加迪士尼的知名度，在宣传主题公园的同时，进一步提升迪士尼的品牌价值。 B 迪士尼发展公司对潜在资源的开发提升品牌势能 迪士尼乐园占地面积辽阔，闲置的土地资源非常多，迪士尼发展公司对还没利用的土地进行开发，大规模地兴建旅馆并建立宏伟的会议中心，使迪士尼的资源与品牌势能同步增值。 C 迪士尼主题公园的本土化策略。 迪士尼主题公园在不同的国家，或者是国家中的不同省份、不同地区的文化、竞争对手等都存在很多差异。因此，迪士尼并没有通过单纯的复制美国模式使得竞争力得到延续，而是在保持对家庭娱乐理念忠诚的前提下，适应当地的情况，实行本土化策略，以规避文化冲突，使品牌增值。 (        消费品  A 特许品牌的使用扩大品牌影响力 迪士尼授权的产品种类繁多，品牌深入到各行各业，人们在日常生活中就能就能接触到迪士尼，使迪士尼的知名度大大提升。 B自有品牌的建立凝聚强大的品牌势能  ① 低价推出迪士尼影视录像带，增加收入的同时，推广迪士尼文化艺术人物，提升迪士尼文化渲染范围，提升品牌美誉度。 ②利用书籍，唱片等传播媒介传递迪士尼的品牌信息，与消费者沟通并教育消费者，培养消费者对迪士尼的忠诚度 C社会性公关提升品牌社会形象 迪士尼通过赞助美国全国曲棍球联合会联队，获得队伍命名权，提升其品牌社会形象，并掀起另一场销售旋风。   4.5 萧条的原因 (         94年后电影制作转向高预算，大明星阵势，使成本上升。 (         发展电子商务的失败，加深财务出现危机。94年迪士尼尝试发展电子商务，   互联网及直接市场营销业务的运营收入一直呈现亏损状态，财务危机扩大化。 (         品牌管理力度不够，品牌曝光率过高，品牌形象的维护不当，出现品牌危机。   4.6 策略小结 从以上策略的分析，迪士尼是一个“品牌乘数型企业”，即用迪士尼的品牌做乘数，在后面乘上各种经营手段以获得最大的利润。这种经营思想的定形，让迪士尼开始把大部分利润彻底转向影视产品制作之外。迪士尼在快乐文化背后附加上了完整的商业文化，将艺术彻头彻尾地商业化。品牌是迪士尼的生命线。在84到94年间，迪士尼的品牌策略是成功的，在94年后，在管理以及营销策路上出现了一些偏差，导致品牌方面出现问题，造成了94到2000年间的萧条状况。         5、启示 5.1、核心价值观 核心价值观是企业文化的核心，在企业经营发展全过程中渗透，是企业内部，上CEO下至企业员工所应该一以贯之去实行的信念，是企业文化的基石，企业核心竞争力的来源。本案例中，迪士尼具有如下几个核心价值观。 (        创新 拥有自己持续的创新竞争力的企业，不会轻易被竞争对手仿效，有利于形成企业独特、持久的竞争优势。迪士尼的整个企业文化当中，创新渗透在其经营管理的每一个流程当中，从编写剧本、动画设计、采编剪辑、录制合成以及宣传方式等环节当中都充满了创新精神。例如其动画故事来源的多样化，动画设计技术的现代化，并在宣传过程中抢占数字化的制高地。 (        健康 迪士尼多年建立的形象一直是健康向上，迪士尼也一直致力于这个形象的维护，甚至为了产出了与大众文化所违背的影片而公开道歉。 (        高品质 创作高品质的家庭娱乐内容，并将其奉献给全世界的观众，是迪士尼一直以来秉承的价值观。 (        故事性 迪士尼代表着与众不同、触及心灵，并极具故事性的娱乐体验，迪士尼的每个卡通形象都不只是一个单纯的卡通形象，每个形象背后都有着很多故事，每个设计产品在设计的时候，其运用的形象要与故事中的形象性格要保持一致，产品始终体现卡通形象的故事性是一件好的迪士尼产品的必要条件。 迪士尼的核心价值观是不错的，但是这些价值观更关键的是要在它的经营管理当中去体现，将企业文化付诸实践，并在公司上下一贯性的去行动，而且这些价值观的内容和形式要与时俱进，不断利用新的技术和理论去充实其具体的内容，将创新精神整合到各个价值观当中去，如健康的概念和标准应该与时俱进，符合当代人的标准，创新的方向应该和社会的趋势一致等。   5.2在服务上多走一步 所谓的多走一步，是指比竞争对手多走一步，比顾客想要的多走一步，想顾客所想，甚至想顾客所未想，这需要企业对自己的顾客有深刻而独到的了解，尤其是在当今消费者对服务“越来越感冒”的时代，优质而周到的服务，不但能够赢得顾客的满意度，为企业带来服务增值，而且通过满意度还可以进一步赢得顾客的忠诚，而迪士尼秉承“顾客导向”的服务信念，在服务上进行大胆的创新，其所有的设计更是突出显示出了对顾客的尊重，比如迪士尼设计的各种平台，都尽力使顾客有站在舞台上的感觉，让顾客有置身迪士尼卡通故事环境当中。   5.3策略联盟 随着世界经济的不断全球化和企业的扩张，企业需要的资源不断增加，然而企业的资源是有限的，在保证对企业内部资源的有效利用之余，企业应该主动寻求策略联盟合作伙伴，以利用其品牌效应和渠道等资源。如案例当中迪士尼和可口可乐、麦当劳等世界级品牌的合作就是一个成功的方法。   5.4全球化不等于多元化——慎重的多元化     与世界上众多的大品牌一样，迪士尼在全球化的过程中，也在进行着业务的扩张，而这些世界大品牌同样存在一个不可忽视的大问题，随着世界经济的发展，各行各业产品同质化程度越来越高，竞争也日趋白热化，很多企业已经由原来的大众市场转入分众市场，而且在自己的行业里越做越专，而很多大品牌企业，在盲目的扩张中，不断的丧失其品牌特色，而最终导致核心业务丢失，行业领导地位丢失，不断没落，所以企业在进行业务扩张的过程中应该谨慎的进行多元化，多元化的目的应该是为了更好的做好主要业务。 迪士尼作为世界知名大品牌之一，在20世纪后15年的扩张当中，也同样存在品牌褪色的危险，“去迪士尼乐园，买迪士尼卡通”，这是美国人的生活习惯，也是迪士尼应该专攻的两大领域，如果丢掉了卡通电影和主题公园这两个主要业务，那么离迪士尼这个品牌的消失也就不远了。所以，迪士尼的多元化战略及其不断的并购和创立新公司应该慎重，不能本末倒置，丢掉主要业务。   5.5、风险规避 (        文化冲突规避 企业在实行国际化战略的过程当中应该结合本土化战略，尊重目标市场国的社会文化历史传统，避免与当地文化冲突，以期更好的适合当地特色环境，使当地人接受，打开该地区的市场，否则，一意孤行的灌输性推销是不可能获得东道国顾客的心的，最后企业只能是惨败而归，例如巴黎迪士尼的惨痛教训； 企业文化冲突，企业业务扩张的过程中，并购了许多其他企业，这些企业有其自身的企业价值观和企业文化，这些与迪士尼不同的企业文化会导致企业经营管理存在一系列问题，比如迪士尼和ABC的管理高层之间就存在着不同的管理风格，而且由此造成的问题也使企业内部的团队合作出现了分裂。所以，企业在业务扩张过程中遗留下来的企业文化冲突也需要企业管理者认真对待，谨慎处理。 (        规避企业管理风险 在企业不断壮大的同时，为了加强管理，就不得不推出复杂的管理机制，由于庞大的管理体制，往往会导致效率低下，同时伴随着人才和团队合作的管理问题，所以伴随着规模的扩大，企业应该加强管理机制的完善，提高经营管理的效率； 另一方面，必须加强财务核算，规避财务风险，迪士尼的两次衰落都伴随着其财务状况的恶化，其“战略计划单元”就是针对企业各分部门的财务核算所建立的。             1.背景分析 1.1沃尔特迪士尼时代 1.2埃斯纳逆转时期 1.3小结： 2、微观环境分析 2.1 SWOT分析 2.2 迪士尼的财务状况分析 2.3微观环境小结 3战略分析（1984-2000年） 3.1 GE矩阵分析 3.2适时的密集成长战略——多元化战略 3.3核心竞争力的升华——品牌战略（3Vs理论） 3.4战略失误——过度的多元化 3.5战略小结 4、营销策略分析 4.1 概述 4.2 品牌势能形成 4.3 品牌势能的利用 4.4 品牌势能的增值 4.5 萧条的原因 4.6 策略小结 5、启示 5.1、核心价值观 5.2在服务上多走一步 5.3策略联盟 5.4全球化不等于多元化——慎重的多元化 5.5、风险规避