浦发行：一张信用卡的故事

浦发行：一张信用卡的故事 2004年12月31日《财经》记者 曹海丽 凌华薇/文 2004年10月，上海浦东发展银行(以下简称浦发行)和花旗银行合作的信用卡中心更换了首席执行官。原CEO朱仁焘被派回他在来上海前就职的花旗银 行韩国汉城分行；接替他的，是来自台湾的有多年信用卡业务经验的曾宽扬。 这一人事变动，据花旗称是正常的公司内部人员调整。不过，浦发行董事长 张广生则坦言：这是浦发行提出加快信用卡中心发展的建议后，对方采取的一 个相应措施。 这一信用卡中心是花旗入股浦发行后重点合作开展的业务，也是到目前为止 花旗在浦发的最大利益之所在。 先谈“离婚条件” 浦发行和花旗是在2002年底结成“具有排他性的战略合作伙伴关系”的。 根据协议，双方主要展开三个方面的合作：一是入股；二是在风险控制、 I T技术、市场营销和管理等方面展开合作；三是信用卡业务合作。而在入股方 面，花旗将分三步走，第一步入股5%(浦发在增发后，花旗的股份被稀释到了 4.62%)；第二步、第三步是在2008前，在政策允许的情况下，花旗可增持至 14.9%，最终不超过24.9%。 浦发行和花旗的合作主要是在商业银行领域。“(花旗)不是追求回报，而是战略果实。它在战略上的追求比在经营上获利要重要得多。”浦发行董事长张广 生说。 对于进入之初的谈判，张广生认为最大障碍在于文化背景不同。“和中国人 的思维方式大不相同，和花旗谈判要把‘离婚条件’全都先谈好。”比如花旗 提出，要求浦发行所有的中层干部签一个诚实守信协议。根据这样一个协议， 如果个人出现问题，对方可以提出要求撤职。最终，包括张广生在内的四名执 行董事签订了这一协议。 在出现纠纷后的法律管辖权问题上，双方也一度有过争执。花旗称要用美国 的法律，中方说要适用中国法律，最后决定适用注册地中国法律，如一旦有纠 纷用第三方——新加坡法律。这一争执后来也出现在西安市商业银行与加拿大 丰业银行的合资项目上，后者最终接受了适用中国法律的要求。 根据协议，花旗将分三步走，5%只是第一步；第二步、第三步，在政策允 许的情况下，花旗可增持至14.9%，最终不超过24.9%(2008年前)；到了第三步，花旗不仅达到国内对单一外资投资国内银行的最高限制，而且将可能成为 控股股东。 不仅如此，花旗还特别提出了退出机制。根据协议，花旗有选择权决定增持 或减持，甚至可以选择完全退出。具体的协议安排当事方均未披露，但张广生 表示：“没有退出机制的市场不是一个完善的市场。” 输出管理团队 对花旗来说，合作的全部重心几乎都放在了信用卡上。目前有关它的结构和 运作已经不是一个秘密：这个信用卡中心名义上设在浦发行下，实则为按公司 化运作的半独立运营中心。张广生曾经向媒体透露，一旦政策允许，信用卡中 心肯定会走向独立，成立合资公司。而在此之前，双方承担对等的风险、权利 和义务。 根据协议，花旗提供技术和管理。目前所有工作人员的工资在信用卡中心支 付，计入浦发行的成本。 信用卡中心的首席执行官和四个部门的正职均来自花旗，副职则全由浦发行 的人担任。其余的员工一律公开招聘。首席执行官向一个由花旗和浦发各三人 组成的“信用卡中心管理委员会”汇报。 花旗对这个信用卡中心的投入和关注是显而易见的。花旗提供了集团内最新 版本的业务系统。据来自浦发行的信用卡中心执行副总裁冯菁介绍，这套系统 主要通过流程来实现业务的受理和内部的风险管理。无论对信用风险还是操作 风险的控制都非常有效。而所有的数据处理则集中到花旗在新加坡的亚太数据 处理中心进行。 在管理上，花旗也输出了一支比较有经验的团队，冯菁说。信用卡中心的首 任首席执行官朱仁焘在花旗工作了22年，是加拿大籍华裔。在被派往上海工 作之前，他是花旗汉城分行个人银行(consumer banking)部的首席财务官。 朱仁焘在两个月前被调回汉城，部分原因是信用卡中心自今年年初开始运营 以来，发卡速度和业务拓展不太理想，到目前为止只发出几千张卡。浦发行认 为这个速度太慢了。 这个结果并非朱仁焘一人之过。冯菁说，这与花旗的风险管理体系在中国市 场水土不服有关。根据花旗的信用评定，申请人需要至少四份文件来证明 资格——身份证、足以证明年收入3万元以上的收入证明、工作证明以及家庭 住址。 同样的条件，花旗在其他国家都没有遇到困难，但在中国却难以推进。首先， 客户表示不能理解——在国内银行办理信用卡不需要这么多文件；其次，有些 文件弄起来很麻烦，比如收入证明、工作证明，往往需要到人事部门盖章。繁 琐的手续令相当一部分申请人却步。 信用卡入乡随俗 另外一个问题是收入真实性的核实。在美国，银行根据客户的纳税情况来了 解收入；而在中国，无论是单位开具的收入证明还是纳税证明往往都不能反映 真实水平。花旗按照国外的风险控制理念，拒绝了一大批申请人。刚开始的半 年间，受理人大约只是申请人的三分之一。甚至浦发行的一些中层干部在申请 办卡时也被拒绝了。 “如果我们的发卡速度这么慢，将来要到全国去推就比较困难了。”张广生 向花旗提出调整步伐的要求。 从2004年5月开始，浦发行信用卡中心进行了“入乡随俗”的政策调整。 对大部分客户不再要求提供收入证明，而是根据申请人所在的行业、公司和职 位，来判断大致的收入状况。工作证明也不一定需要人事部门盖章，名片也可 以。结果立竿见影，从9月开始，发卡量每月以30%-40%的速度增长。 2004年11月，浦发行开始在广州发卡，12月则进军深圳，勉力实现了2004年涉足“三个城市”的目标。“2005年的是十个城市。”冯菁说。 现任花旗银行中国区行长韦嘉瑄(Catherine Weir)女士表示，对于所有的发展 中市场来说，要让风险管理体系真正到位都是需要时间的。“但基本的东西仍 然是重要的。那就是健全的信息、体制、流程及市场营销。”韦嘉瑄说。 在对本土市场的理解上，来自花旗和浦发的管理人员也开始了文化和观念上 的融合。“专业上更多的听花旗，本土的听浦发的。”冯菁表示，从筹建到现在， 双方并没有很大的矛盾。 “花旗多方面的选择是很正常的。它进入中国市场和浦发行一见钟情，是不 可能的。”浦发行董事长张广生坐在临江而设的宽大办公室里说。 浦发行总行的办公楼是一幢巴洛克风格的四层建筑。这里先后是汇丰银行和 上海市政府办公的旧址；至今，底楼大厅的天花板上，还留存着早年汇丰银行 八个其他国家分行的壁画。 不完全合资 与在信用卡方面的实质性参与不同，花旗对于浦发行的深层次重组并未投入 太大力量，只是提供一些技术性帮助。根据协议，双方在风险控制、 I T技术、市场营销和管理等方面展开合作。花旗曾委派了亚洲区总裁龙肇辉进入浦发行 的董事会，同时进入浦发行的风险管理委员会。 “根据协议，我们的确同意在一系列领域提供咨询，比如风险管理，审计等。” 韦嘉瑄说，“但我们并没有具体参与到浦发行的重组中。” 与此同时，浦发行正在进行一场内部的结构及业务的重组与调整。今年年初， 浦发行聘请了汉威特咨询公司为他们的重组作。在结构上，浦发行试图改 过去中国银行业普遍实行的宝塔式管理为矩阵式管理。这种管理方式是世界上 中型以上银行管理的主流，张广生说，采用条块相结合，以达到效率和信息更 加对称。 在业务重组中，浦发行提升了个人银行业务的地位，已在总行成立了专门的 个人银行事业部，并由副行长张耀麟出任总经理。“这是我们在业务调整战略 中的一个重点步骤。”张广生说。 个人银行业务一直是浦发行的一个弱项，其90%以上的业务是公司业务。这也是浦发行倚重花旗的一个重要原因。“我们想通过和他们的合作把我们的个 人业务带动起来。”张说。 在个人银行事业部成立以后，浦发行请花旗输送了一名副总经理，由浦发行 发工资，薪酬参照花旗。在这个过程中，浦发行希望能充分地借鉴花旗的 经验。“我们几乎在所有的改革进行之前都到花旗进行考察，看世界上最主流 的银行是怎么做的，然后再效仿结合本行的实际情况推进改革。”张广生说。 然而，在浦发行看来，花旗参与的深度与他们的期望仍有些距离。比如，在 花旗擅长的个人业务方面，花旗并未在产品开发方面有任何的合作与参与。事 实上，由于外方投资比例存在着“天花板”，双方的合作很难说完全稳固。花 旗坐拥增持或减持的选择权，当前的理性选择，自然是根据股权比例决定技术 付出。 上海银监局有关人士曾在非正式场合表示：花旗在合作中显得有些若即 若离。该局一位官员更曾表示，外资银行参股要达到一定比例，否则就难免不 痛不痒。 浦发行：一张信用卡的故事 2004年12月31日《财经》记者 曹海丽 凌华薇/文 2004年10月，上海浦东发展银行(以下简称浦发行)和花旗银行合作的信用 卡中心更换了首席执行官。原CEO朱仁焘被派回他在来上海前就职的花旗银行韩国汉城分行；接替他的，是来自台湾的有多年信用卡业务经验的曾宽扬。 这一人事变动，据花旗称是正常的公司内部人员调整。不过，浦发行董事长 张广生则坦言：这是浦发行提出加快信用卡中心发展的建议后，对方采取的一 个相应措施。 这一信用卡中心是花旗入股浦发行后重点合作开展的业务，也是到目前为止 花旗在浦发的最大利益之所在。 先谈“离婚条件” 浦发行和花旗是在2002年底结成“具有排他性的战略合作伙伴关系”的。 根据协议，双方主要展开三个方面的合作：一是入股；二是在风险控制、 I T技术、市场营销和管理等方面展开合作；三是信用卡业务合作。而在入股方 面，花旗将分三步走，第一步入股5%(浦发在增发后，花旗的股份被稀释到了 4.62%)；第二步、第三步是在2008前，在政策允许的情况下，花旗可增持至 14.9%，最终不超过24.9%。 浦发行和花旗的合作主要是在商业银行领域。“(花旗)不是追求回报，而是战略果实。它在战略上的追求比在经营上获利要重要得多。”浦发行董事长张广 生说。 对于进入之初的谈判，张广生认为最大障碍在于文化背景不同。“和中国人 的思维方式大不相同，和花旗谈判要把‘离婚条件’全都先谈好。”比如花旗 提出，要求浦发行所有的中层干部签一个诚实守信协议。根据这样一个协议， 如果个人出现问题，对方可以提出要求撤职。最终，包括张广生在内的四名执 行董事签订了这一协议。 在出现纠纷后的法律管辖权问题上，双方也一度有过争执。花旗称要用美国 的法律，中方说要适用中国法律，最后决定适用注册地中国法律，如一旦有纠 纷用第三方——新加坡法律。这一争执后来也出现在西安市商业银行与加拿大 丰业银行的合资项目上，后者最终接受了适用中国法律的要求。 根据协议，花旗将分三步走，5%只是第一步；第二步、第三步，在政策允 许的情况下，花旗可增持至14.9%，最终不超过24.9%(2008年前)；到了第三步，花旗不仅达到国内对单一外资投资国内银行的最高限制，而且将可能成为 控股股东。 不仅如此，花旗还特别提出了退出机制。根据协议，花旗有选择权决定增持 或减持，甚至可以选择完全退出。具体的协议安排当事方均未披露，但张广生 表示：“没有退出机制的市场不是一个完善的市场。” 输出管理团队 对花旗来说，合作的全部重心几乎都放在了信用卡上。目前有关它的结构和 运作已经不是一个秘密：这个信用卡中心名义上设在浦发行下，实则为按公司 化运作的半独立运营中心。张广生曾经向媒体透露，一旦政策允许，信用卡中 心肯定会走向独立，成立合资公司。而在此之前，双方承担对等的风险、权利 和义务。 根据协议，花旗提供技术和管理。目前所有工作人员的工资在信用卡中心支 付，计入浦发行的成本。 信用卡中心的首席执行官和四个部门的正职均来自花旗，副职则全由浦发行 的人担任。其余的员工一律公开招聘。首席执行官向一个由花旗和浦发各三人 组成的“信用卡中心管理委员会”汇报。 花旗对这个信用卡中心的投入和关注是显而易见的。花旗提供了集团内最新 版本的业务系统。据来自浦发行的信用卡中心执行副总裁冯菁介绍，这套系统 主要通过流程来实现业务的受理和内部的风险管理。无论对信用风险还是操作 风险的控制都非常有效。而所有的数据处理则集中到花旗在新加坡的亚太数据 处理中心进行。 在管理上，花旗也输出了一支比较有经验的团队，冯菁说。信用卡中心的首 任首席执行官朱仁焘在花旗工作了22年，是加拿大籍华裔。在被派往上海工作之前，他是花旗汉城分行个人银行(consumer banking)部的首席财务官。 朱仁焘在两个月前被调回汉城，部分原因是信用卡中心自今年年初开始运营 以来，发卡速度和业务拓展不太理想，到目前为止只发出几千张卡。浦发行认 为这个速度太慢了。 这个结果并非朱仁焘一人之过。冯菁说，这与花旗的风险管理体系在中国市 场水土不服有关。根据花旗的信用评定制度，申请人需要至少四份文件来证明 资格——身份证、足以证明年收入3万元以上的收入证明、工作证明以及家庭住址。 同样的条件，花旗在其他国家都没有遇到困难，但在中国却难以推进。首先， 客户表示不能理解——在国内银行办理信用卡不需要这么多文件；其次，有些 文件弄起来很麻烦，比如收入证明、工作证明，往往需要到人事部门盖章。繁 琐的手续令相当一部分申请人却步。 信用卡入乡随俗 另外一个问题是收入真实性的核实。在美国，银行根据客户的纳税情况来了 解收入；而在中国，无论是单位开具的收入证明还是纳税证明往往都不能反映 真实水平。花旗按照国外的风险控制理念，拒绝了一大批申请人。刚开始的半 年间，受理人大约只是申请人的三分之一。甚至浦发行的一些中层干部在申请 办卡时也被拒绝了。 “如果我们的发卡速度这么慢，将来要到全国去推就比较困难了。”张广生 向花旗提出调整步伐的要求。 从2004年5月开始，浦发行信用卡中心进行了“入乡随俗”的政策调整。 对大部分客户不再要求提供收入证明，而是根据申请人所在的行业、公司和职 位，来判断大致的收入状况。工作证明也不一定需要人事部门盖章，名片也可 以。结果立竿见影，从9月开始，发卡量每月以30%-40%的速度增长。 2004年11月，浦发行开始在广州发卡，12月则进军深圳，勉力实现了2004年涉足“三个城市”的目标。“2005年的计划是十个城市。”冯菁说。 现任花旗银行中国区行长韦嘉瑄(Catherine Weir)女士表示，对于所有的发展 中市场来说，要让风险管理体系真正到位都是需要时间的。“但基本的东西仍 然是重要的。那就是健全的信息、体制、流程及市场营销。”韦嘉瑄说。 在对本土市场的理解上，来自花旗和浦发的管理人员也开始了文化和观念上 的融合。“专业上更多的听花旗，本土的听浦发的。”冯菁表示，从筹建到现在， 双方并没有很大的矛盾。 “花旗多方面的选择是很正常的。它进入中国市场和浦发行一见钟情，是不 可能的。”浦发行董事长张广生坐在临江而设的宽大办公室里说。 浦发行总行的办公楼是一幢巴洛克风格的四层建筑。这里先后是汇丰银行和 上海市政府办公的旧址；至今，底楼大厅的天花板上，还留存着早年汇丰银行 八个其他国家分行的壁画。 不完全合资 与在信用卡方面的实质性参与不同，花旗对于浦发行的深层次重组并未投入 太大力量，只是提供一些技术性帮助。根据协议，双方在风险控制、 I T技术、 市场营销和管理等方面展开合作。花旗曾委派了亚洲区总裁龙肇辉进入浦发行 的董事会，同时进入浦发行的风险管理委员会。 “根据协议，我们的确同意在一系列领域提供咨询，比如风险管理，审计等。” 韦嘉瑄说，“但我们并没有具体参与到浦发行的重组中。” 与此同时，浦发行正在进行一场内部的结构及业务的重组与调整。今年年初， 浦发行聘请了汉威特咨询公司为他们的重组作方案。在结构上，浦发行试图改 过去中国银行业普遍实行的宝塔式管理为矩阵式管理。这种管理方式是世界上 中型以上银行管理的主流，张广生说，采用条块相结合，以达到效率和信息更 加对称。 在业务重组中，浦发行提升了个人银行业务的地位，已在总行成立了专门的 个人银行事业部，并由副行长张耀麟出任总经理。“这是我们在业务调整战略 中的一个重点步骤。”张广生说。 个人银行业务一直是浦发行的一个弱项，其90%以上的业务是公司业务。这也是浦发行倚重花旗的一个重要原因。“我们想通过和他们的合作把我们的个 人业务带动起来。”张说。 在个人银行事业部成立以后，浦发行请花旗输送了一名副总经理，由浦发行 发工资，薪酬参照花旗设计。在这个过程中，浦发行希望能充分地借鉴花旗的 经验。“我们几乎在所有的改革进行之前都到花旗进行考察，看世界上最主流 的银行是怎么做的，然后再效仿结合本行的实际情况推进改革。”张广生说。 然而，在浦发行看来，花旗参与的深度与他们的期望仍有些距离。比如，在 花旗擅长的个人业务方面，花旗并未在产品开发方面有任何的合作与参与。事 实上，由于外方投资比例存在着“天花板”，双方的合作很难说完全稳固。花 旗坐拥增持或减持的选择权，当前的理性选择，自然是根据股权比例决定技术 付出。 上海银监局有关人士曾在非正式场合表示：花旗在合作中显得有些若即若离。该局一位官员更曾表示，外资银行参股要达到一定比例，否则就难免不 痛不痒。