HM以快制胜的时尚品牌

HM以快制胜的时尚品牌 看世界 ?江立新 H&M:以快制胜的时尚品牌 著名的瑞典服装品牌H&M创立于1947年。如今，H&M在全世界1500多个专卖店销售服装、配饰与化妆品。以快制胜是H&M时尚品牌的法宝。 H&M时尚集团正是看到了现代社会的社会结构和 消费者变化，找到了“廉价时尚”的服装品牌定位。并利用奢华多变的时尚和品质与大众平价结合在一起，实现了像麦当劳卖汉堡一样贩卖“时装”;其通过设计师加盟、名模代言、限量版等方式增强了其高端品牌形象，开创了服装营销的新模式。 一、对顾客需要快速反应 顾客对于以“时效性”著称的服装业界，“流行性”和“季节性”构成了服装商品的显著特征，服装企业要做到“信息反馈高效、市场反应灵敏”，才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟。速度快、款式多、批量少、迅速而准确地占有信息资源，有效地减少库存是H&M取得成功的保证。顾客需求无疑是整个企业运营的中心，美国营销大师菲利普?科特勒认为，在竞争激烈的市场上依逻辑解决问的常规创新已经不再适用，而基于顾客的创造性思考却呈现出越来越大的魅力，它通过原创性的另类理念和产品开发可以激发出新的市场和利润增长点。显然，H&M正是针对顾客需求进行“创造性思考”的大师。 “时间就是金钱，时间就是速度”，对于服装业来讲，这句话尤其重要。据经济学家分析，一款计算机产品平均每天贬值0.1%，而一款服装平均每天贬值0.7%，如果能提前10天卖出去，就会少贬值 7,，毛利率也会随之增加13%。因此，一旦服装企 业掌握了效率，就能把握市场的先机，捕捉稍纵即逝的赢利机会。这一点正是H&M坚持的目标。 每年米兰或者巴黎时装周的发布会上，许多观众中都来自H&M。透过数码相机的镜头，H&M配 备庞大的设计队伍，紧盯着T台上当红品牌最快6个月后才上市的新款预告，然后用2至5周完成设计，在全球的专卖店里推出。“做时尚的跟随者，而不是创造者”，H&M如是说。随着消费者的口味变化越来越快，H&M的定位正是不停地调配以适应顾客的需求，因此，他们采取的策略并不是创造潮流，而是在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的服装款式，达到把最好的创意以最快的速度收为己用的目的。H&M通常在一年前已经由设计部及采购部开始规划潮流趋势和时尚产品，每年春夏全球各大时尚都市举行的时装周都会派专人参加，这样，只需三周普通大众就能够在 H&M的专卖店里，用便宜的价格买到与香奈儿当 季风格明显相似的衣服。除了时装周，各地街头文化、电影媒体、各类贸易节，也是H&M灵感的源泉，搜集到的潮流信息由总部超过100名设计师做出分析，并以此为蓝本进入他们的设计程序。 此外，高效能的信息系统也是H&M得力的工具，流行信息一旦获得，可以以最快的速度通过该系统传至H&M总部，使设计部门在第一时间掌握受顾客欢迎的款式，在最短时间内将前沿的流行趋势带到世界各地的消费者当中，当然，对于企业自身来说，这还可以极大地减少生产出不受顾客欢迎服装的风险和折扣促销导致的损失。 二、在价格与时尚中寻找商机 “以最好的价格提供流行与品质”，这是史蒂芬?皮尔森加入公司后确定的品牌特色。这一定位表明H&M在标榜固有的低价位之外，还加入了时尚的元素与精良的品质。这在许多人看来是无法理解的，如何将大众平价与奢华多变的时尚结合起来，这是否意味着“高贵的堕 落”。而H&M注意到，事实上，没有一个购物者不喜欢设计入时、形象奢 企业改革与管理2009年第11期 67看世界 华的名牌服饰，但绝大多数人要等到清仓特卖时才“出手”，为什么不能同时满足顾客对名品时尚设计和便宜平价的需求呢, 基于这种策略，在H&M店中男女消费者以及儿童流行的基本服饰都可以找到。女士上衣售价一般为148元~249元，男士上衣、针织衫售价一般为 99元~199元,平均售价控制在100元左右,一次买20多件衣服的“购物狂”,在这里并不是新鲜事。美国《商业周刊》曾这样评论,“H&M重新定义了 平价与流行”，印证了“价格、流行、品质”能够同时存在。而“多款、少量”的产品结构策略充分体现了公司的价值主张。H&M遵循“多款、少量”的产品策略以保证低库存率、高淘汰率和快速制造时尚的能力。 为了降低成本以维持平价策略,出于对效率和成本的考虑，H&M很早便放弃了自己生产的经营模式，把整个生产程序外包给了全球大约700家服装生产商。这700家生产商中有60%位于亚洲，接近40%位于欧洲，余下的分布在世界其他国家。这些供应商发展了一种双速并行的采购模式，从亚洲采购基本产品，而从靠近销售地的地方采购需要快速反应的产品。同时，H&M的供应商和传统供应商有很大区别，主要是他们只做很少量的预先生产，主要的生产还是根据销售数据分析实时增产的。生产商只是根据信息来预先大量购买布料，较后的工序如染色和剪裁在得到进一步订单确认前是不会进行的，控制成本之余，也可保持灵活。在供应商管理方面，H&M采取了在生产地设立生产办事处的策略，以协调内部采购部门和供应商之间的关系及开拓新的供应商。通过采取全球生产外包策略，使得H&M的低价产品毛利仍然能够维持在53,左右。 三、快速设计，创意时尚 除了打价格牌，H&M还打时尚牌。H&M把时尚形容为容易腐烂的食品，必须时时保持新鲜。“天下服装一大抄”，H&M的比较优势在于，“抄也要抄得有风格”，能把抄来的东西融入到自己的品牌基调里去。H&M的产品周期很短，而且流行元素越多的产品，供货周期越短。黑裤子和白衬衫等基本款则是根据往年流行趋势提前一年或者半年下单。 H&M从设计生产到运输上架的时间最快为20天。 因此，H&M力求将存货降到最低，让新产品源68 企业改革与管理2009年第11期 源不断地补充进来。新的设计在H&M被迅速转化为真实的产品。消费者购买的新上架衣服是绝对时髦的。为了达到这种效果，H&M的所有服饰都由公司内部的80名设计师亲自设计。H&M与供应商之间密切合作，并严格控制整个过程。此外，H&M还同时扮演进口商、批发商和零售商的角色，尽可能减少产品经手的环节，简化整个操作过程。这样， H&M把衣服从设计到上架的时间最短压缩到三个 星期。这种速度在业界是数一数二的。 此外，公司每天都分别以国家和店面为单位，分析每款服饰的销售情况，从而了解哪些热卖产品需要立刻增加生产，从而使得货品供应顺畅。公司旗舰店每天都会进货，以补足消费者当前最需要的产品。H&M“时尚三角”由基础服装、当前流行和趋势服装组成，“时尚三角”底端是顾客需求量最大的商品;中端代表当季正在流行的服装;而位于顶端的商品则反映最新的时尚趋势。通过调整“时尚三角”各个层次的比例关系，H&M可以很容易地做到既扩大销量又反映时尚。 四、快速供应链制造时尚 对市场的快速反应，最重要的是打造快速供应链。一个成功的商业模式一定在各环节及 各节点的交互式协调运作上更加优异。这一点，H&M表现得十分出色。H&M把注意力主要放在信息系统的整合上，而灵活采购是H&M快速反应供应链的核心。一般而言，服装企业都要进行季节性采购，这一模式被H&M于1968年就打破了。它采用1年采购 12次的策略，以对流行趋势进行快速反应。 为了支持灵活采购的模式，ICT(信息和通信技术)平台做出了巨大贡献。在ICT平台上，H&M的 采购部和销售部得以紧密合作;所有门店也能在 ICT平台上知道彼此的销售情况以及时进行货物调 拨;采购和物流部门能跟踪到每款产品的销售和库存情况，便于及时补货。 H&M的ICT系统连通了包括设计、采购、生 产、配送和销售在内的整个供应链，而且一环紧接着一环，环环相扣。每周更新明细列表，使得所有采购部门、每家分店都能及时了解每款产品销售情况。这一理念在ICT上贯彻至今。利用ICT，H&M建立了一个环型的信息反馈机制，使得销售、库存、采购和生产信息完全透明。H&M内部采用了OFS(订单跟踪系统)来跟踪产品的生产情况。高效的供应链策略保证了H&M在满足市场需求的同时，把成本控制到最低。在设计和采购阶段，H&M的设计师在进行产品设计之前，先参考ICT平台获取的实时销售数据所反映出来的顾客喜好和流行趋势，然后，设计师利用计算机进行设计，并在设计完成后传至采购部。采购部在确定生产数量后，交由生产部去联系供应商来安排生产。H&M共有28个分布在全球各地的生产部，负责协调和监控产品的生产。H&M通过E-mail将设计图纸发给供应商。供应商首先要做个样衣传回H&M进行确认。待修改意见返回后，供应商开始生产推销样品。推销样品一般是20多件。再次确认无误后，才进行大批量生产。 对于那些特别强调流行的服饰，H&M则将订单投放到欧洲，以最快的速度来响应市场需求。除了采用OFS系统跟踪欧洲供应商的生产情况外， H&M总部和28个生产办事处的所有部门间的沟通也是基于ICT平台来完成的。在H&M总部，设 计部门与采购部门是协同工作的。每个设计都由一支由设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队来共同完成。这样，可以在设计初期就开始在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡。在配送阶段，远在瑞典的H&M总部为了控制亚洲供应商的生产进度，工作人员会在生产初期、中期和后期分别到生产厂验货。验货后，H&M的员工会将生产进度录入OFS系统汇报给瑞典总部。H&M生产商的完成品一般会先运送至位于德国汉堡的物流中心进行区域分类。H&M的物流中心效率很高。2004年，整个系统平均每天处理的货物高达164万件。 ICT贯穿整个供应链，是H&M的一个关键系统。这不是竞争对手轻易就能复制的。H&M从设计 到生产供应商、中央物流中心、地方分流中心到地方销售都是一体化的。销售信息反馈给设计师时也是通过ICT来联系的，因为专卖店每天的销售记录都被传到ICT平台。H,M全权拥有这些分店，因而可以有效地管理平台。通过ICT系统，各部门可以分享各分店的各款产品的销售记录，从数据中发现顾客的喜好从而做出准确的预测。这样，采购部门就可以迅速制定采购计划，而物流部门可以将货品及时送往各个目的地。 五、明星助推销售 为了快速推销时尚化的服装产品,无论在全球 看 世界 任何一个地方，H&M都坚持自营所有分店，对商店不拥有产权,仅仅拥有租赁权，这一方 面使得H&M可以规避资金短缺的弊端，另一方面也使得H&M在店面选择上有更大的自由空间。首先，与奢侈品牌为邻。从1947年成立至今,在最好的商业区销售一直为H&M的经营原则。在欧美的大中城市， H&M总是出现在最繁华的街口，而在它身边，或许 就是阿玛尼这样的顶级名牌。其次，“一站式”购物。 H&M专卖店面积足够大，一般都有几千平米以上， 上万种不同款式的服装，留给顾客充足的选择空间，使其能够形成“一站式”购物环境。最后，奢侈品牌化的橱窗陈列。H&M的橱窗陈列，像戏剧一样具有情趣，能够讲很多的故事，这使得H&M的橱窗陈列与大品牌已经没有什么差别。 另外一个法宝是,大张旗鼓式销售策略。首先，善于利用名人效应。H&M在内部成本控制上非常严格，而对于有关放大时尚和传播的费用却非常舍得花钱,名师加盟、名模代言、明星捧场、限量版等等一个都不能少，宣传费用占到了其销售额的3~4%。谨慎小心的H&M善于利用明星提升品牌。2005年，H&M专门请来意大利名模MariacarlaBoscon为StellaMcCartney系列代言，当月销售额就增长了11%。2007年，H&M的明星策略稍稍改变，它相继邀请国际流行乐坛大姐大麦当娜和天后凯莉?米洛格分别设计代言淑女装和沙滩装，这一改变更是把全世界H&M购物迷的热情煽动至高潮，麦当娜主导的限量系列“MbyMadonna”一经推出，又让 H&M3月份的销售额激增17%。宣传上的高调路线 让H&M的品牌价值不断攀升，正如CEO埃里克森所说:“我们是这个行业的全球大玩家，与具有世界知名度的超级明星合作是一项多赢策略，能让我们在全球各大市场上引起关注。”H&M正在利用这些明星的号召力来提高知名度，从而让顾客忘记了其实H&M只是一个平价的服装品牌。 H&M在销售渠道的拓展上，也一直在进行创 新。尽管目前其销售渠道仍以直营店为主，但其目录销售、在线销售的业绩却在持续增长。1980年， H&M开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦进行目录销售;1998年，H&M在芬兰、挪威、丹麦开通了在线 销售;在取得初步成功的基础上，2007年秋季，德国和奥地利也启动了在线销售。 责任编辑/张守纪 企业改革与管理2009年第11期 69