《国际企业管理》案例“克隆”一群“洋”海尔

《国际企业管理》案例“克隆”一群“洋”海尔 《国际企业管理》案例“克隆”一群“洋”海尔 一、中国企业国际化的十道坎 全球化正逐渐把不同种族、不同肤色、不同国家、不同区域、不同文化的人们融合到一个体系中来。 这时人们发现，商业原来是回应人类的最基本需求，原来地球人都可以“好恶相喻、痛痒相关”。 这时人们还发现，美国的沃尔玛，荷兰的飞利浦，中国的华为、联想、同仁堂、马兰拉面等公司，从业态上看差异很大，但是商业中的那些基本东西却是一致的。比如为客户创造价值，普遍的雇佣，企业公民的纳税义务，合约为基础的权责体系等等。 中国公司没做好准备。 走出去的公司遇到了困难，明基德国西门子已宣布破产，TCL陷入深深的亏损，联想也有了新困惑。就是没走出去的公司娃哈哈，也遇到了法国达能的逼宫。 双重接轨未来10年考验着中国公司。 中国公司全球化的真问题到底是什么, 盲点就在显而易见处。 中国公司全球化的十道坎 第一道坎:少来点忽悠，多点合约精神; 第二道坎:少点新战略，多点客户为本; 第三道坎:少点新理念，多生产好产品; 第四道坎:跳出营销模式，建立敏捷供应链; 第五道坎:破除诅咒，建立现代治理结构 第六道坎:把公司建立在专家权威基础上; 第七道坎:强势与弱势的转换; 第八道坎: “上智”与“下愚”的颠倒 第九道坎:从痴迷体系到深潜掘金; 第十道坎:从私企到公器; 第一道坎:少来点忽悠，多点合约精神 娃哈哈和达能的闹剧。 两家公司之间的合约，应在谈判桌上解决纷争，偏偏要搞这样的群众运动～ 这是一宗交易，一切交易的基础是合约。只能按照交易的规则来处理，不应该有民族大义插手其间。 难道聪明人宗庆后不懂这样的常识, 第一道坎:少来点忽悠，多点合约精神 宗庆后是运作能力很强的人，不怕打官司～ 中国的各种法规不成一个体系，合约缺乏一个统一的法律体系。物权法费尽周折。 在当下取决于当事人的运作能力。任何一件事可以从不同角度找到合理的解释。 第一道坎:少来点忽悠，多点合约精神 应该说娃哈哈的宗庆后选择了一个恰当的时间。因为法国正处于大选年，有个别竞选总统还打出了抵制奥运会的旗号。这种选情政治有可能在中国给宗庆后争分。可是，宗庆后没有想到，他在利用选情政治的时候，他自己也可能成为法国政客的工具。而在其中遭受损害的，远不止他所痴迷的那一点点利益。而是中国公司的在欧美市场上的信誉～。 第一道坎:少来点忽悠，多点合约精神 娃哈哈对中国公司全球化最大的伤害，是中国企业信用的流失。这比国有资 产流失还严重得多。企业哪怕做到1000亿元，也离不开最初1元钱起点。最初1元钱的权责界定是后来1000亿利益分配的最基本原则。 第一道坎:少来点忽悠，多点合约精神 哲学家说，精神藉创伤生长。 当人经受凌辱勃然大怒，其后在理智的劝导下，压制了复仇的火焰，最终打掉了心魔，比内心善良更加高贵。 德操在命运的抗争中更趋坚定。 第一道坎:少来点忽悠，多点合约精神 中国商人的合约精神，或许正是要在凌辱、困难和义愤填膺的比对和考验中才能成长。 合约精神是中国公司的巨大无形资产，经过这场“民族大义”的抗争，必定更加坚定和深入人心。 第一道坎:少来点忽悠，多点合约精神 公司是一系列合约的集成，空中妙有; 日本人的“名分”，男人一诺成终生命运; 比合约更为基本的是承诺，不守约不立; 曾国藩名言:“以诚愚对机巧”。 第二道坎:少点新战略，多点以客户为本 客户是谁,他们需要什么,许多公司则在这个简单问题上折了跟头。一有点规模，就不关注客户的新问题了，也就没了创新;纷纷败在多元化上。 沃尔玛从街头拐角一家杂货铺，发展成为世界500强榜首，就在于始终如一坚持“最便宜的折扣店”;创新无极限。 第三道坎:少点新理念，多点好产品 中国公司动辄概括出新颖的战略文化作为核心竞争力，而国外大公司则讲产品。 中国公司的头号问题是让老板回过头来关心自己的客户和产品。 苹果的成功说明，谁能生产出最终极的独一无二的产品，谁就能成为长期赢家。无论什么产业，客户会购买那些杜绝特色的产品。 第三道坎:少点新理念，多点好产品 比较索尼与海尔的全球化路径，很受启发。盛田昭夫因为国内市场狭窄，不得不一开始就到美国市场上去打拼，重点放在索尼独一无二的产品战略上; 而张瑞敏则生逢中国的宽阔市场机会，不需在研发上持续高额投入，就可以坐拥市场的无限风光了，他只要制定一整套生产制造与品牌渠道发展战略。 第三道坎:少点新理念，多点好产品 捕捉客户与产品的气息: 1、设置布告栏，突出报道公司与客户合作解决问题; 2、要以多种方式表现出对销售客服人员的特别尊重; 3、多种形式报道员工关注客户带来的效益; 4、让尽可能多的人参与到客户定期多形式互访中来; 5、设立客户倾听机制，定期举办无偏见客户倾听培训 6、销售人员与制造设计人员岗位互换轮训; 7、每月评估一次客户满意度，且并入员工绩效考核; 8、要有对客户投诉的应急回应机制; 9、各级主管的日程中都要有客户气息; 10、客户的感知观念是轴心，客户想要的，我们想做的; 第四道坎:跳出营销模式，建立敏捷供应链 现代公司的竞争，是供应链之间的竞争。中国公司全球化先行一步的联想，在这方面碰到了极大的障碍。用马雪征的话说，“我们好不容易创造了需求，却拿不出货来给客户”。 第四道坎:跳出营销模式，建立敏捷供应链 PC市场走过了产品价格、性价比和服务这样两个阶段，现在到达了敏捷供应链阶段。PC同所有制造业一样，已经不是产品、服务与价格的竞争，而是敏捷供应链之间的竞争。敏捷供应链就是一个虚拟大企业，由一个盟主和众多联盟成员一起满足特定市场和客户的需要。 第五道坎:破除诅咒，建立现代治理结构 通常的认识是，后发国家可以模仿借鉴发达国家的经验，形成后发优势实现跨越式发展。可是偏偏有一种“对后来者的诅咒”，硬是把“后发优势”转变为“后发劣势”。 第五道坎:破除诅咒，建立现代治理结构 美国有私人股权资本或是私人股本基金，每时每刻都在市场上搜寻目标。一旦发现上市公司的公司资产与利润脱节，就发起收购。收购完成后首先在全球公开招聘懂行的独立董事，形成一个强有力的董事会，然后再改组上市公司经营班子。待公司效益扭转以后，再把上市公司出售。 第五道坎:破除诅咒，建立现代治理结构 1997年，李健熙痛定思痛，发现欧美一流公司都有双重视野:一是经营团队的专业深耕视野，二是董事会的客观审核与战略把握视野。他们的董事会毫无例外的都是外部独立董事占多数。而他的100名高管董事，也是生死弟兄，全成了他的附庸。帮不了他。 第五道坎:破除诅咒建立现代治理结构 而中国公司普遍没有意识到这个问题。热衷于模仿技术、模仿产品、模仿商业模式，可就是不去模仿体制。无论是国企还是民企，无论是家族公司还是一个人公司，都没有解决治理结构这个体制问题。 第六道坎:把公司建立在专家权威基础上 公司权威基础的转换:是建立在股东权威、老板权威还是专家权威的基础上, 全球化形成了一个新大陆，在这个新大陆上，今后推动世界运转的，不再是国家之间或企业之间的竞争，而是个体之间的竞争。优秀个体之间的竞争转瞬之间便能改写世界地图。大前研一更做了一个重要的预言:“专家阶层的实力迟早会增强，并动摇产业界～” 第六道坎:把公司建立在专家权威基础上 专家有两类，一是有胆识战略专家，二是有突破能力的技术专家。成功以后，企业家是否能够把握新大陆的本质规定性，坚定不移地把自己和企业放在专家的基础上，依靠技术专家的突破和战略家的胆识，把握住转瞬即逝的机会，这才是在新大陆上企业做强做大的真正秘诀。 第六道坎:把公司建立在专家基础上 以技术为本的华为，已经跨进世界一流通讯设备提供商的行列，并且已经通过技术跟国家资源获得了对接，可以在同等条件下，优先获得订单。而联想、海尔、TCL、富士康这些以渠道和制造为本的公司，却依然在红海之中血战。 第六道坎:把公司建立在专家基础上 互动问题: 1、本公司是建立在什么权威基础上, 2、公司建立在专家权威基础上的可能性, 3、你们公司有多少个你认为的战略胆识专家和技术业务突破性专家, 4、你自己是什么专家, 第七道坎:强势与弱势的转换 一般的认识是，远见卓识的企业家铸造强势，目光短浅只注重实操的企业家走不远;而在现实中，远见卓识、开阔视野的卡莉却只是造就了真正的弱势，而目光短浅、只专注实操的企业家，却能铸成真正的强势。 第七道坎:强势与弱势的转换 利德尔?哈特在《间接路线战略》中指出，“在战略上，最漫长的迂回道路， 常常是达到目的的捷径”。一部大国起伏的商业发展史，无不印证着战略家关于间接路线战略的现实性和有效性。任正非:“如果巨头都认为我们是敌人的话，我们的处境是很困难的。” 华为全球化的间接路线战略悄无声息攻城略地，不对抗却已经在别人的土地上耕耘。 第七道坎:强势与弱势的转换 小平同志提出的“冷静观察、稳住阵脚、沉着应付、韬光养晦、善于守拙、决不当头、有所作为”的28字外交方针; 其核心内容应是“韬光养晦、有所作为”，是建立在对国际时局深刻认识的基础上的。作为一种基本内在态度，善于守拙、决不当头的方针在中国公司全球化中并没有过时。 第七道坎:强势与弱势的转换 中国企业家常常不以做强做大企业为荣，而是以明星、出思想为荣。常常企业刚刚过亿元或十亿元，就到处出席论坛发表演讲。 做企业是地下开掘者，不见阳光，专心看着头灯下面一点点的空间。这样的企业家能够成就大事。而那些到处贩卖思想的企业家注定是短命的。中国企业家耐得住寂寞吗, 第七道坎:强势与弱势的转换 惠普的前后两任CEO马克??赫德与卡莉??菲奥莉娜也很好的诠释了这个道理。卡莉??菲奥莉娜，是一个令人眩目的企业家。她高瞻远瞩，饮马天河，倚剑昆仑，可是回头一看，却没有后来者，成了独战风车的唐吉坷德。一直到离开惠普，她也不明白到底发生了什么。 第七道坎:强势与弱势的转换 而朴实的马克??赫德，不是明星，不是领袖，只是一个普通的人。他没有搞声势浩大的誓师大会，也没有让世人惊奇的出师表，他甚至也不急于率领惠普的 千军万马去追逐看似宏大的战略，而是以其惯有的冷静冷却了惠普的躁动与混乱。 第八道坎:“上智”与“下愚”的颠倒 “唯上智与下愚不可移”; 中国公司起步阶段，都是老板抓住了转瞬即逝的机会，与战略资源结合取得成功。时间久了，老板开始有了“上智”根深蒂固的见识，看不上那些“下愚”了。而老板长期孤家寡人，不碰撞交流，上智必堕落为下愚。 第八道坎:“上智”与“下愚”的颠倒 一个人两次都不能踏入同一条河流。真正的智者总是对未知事物有着很深的敬畏，在与人交流互动的过程中，不断地修正自己的判断。 联想与惠普一把手的区别。 第八道坎:“上智”与“下愚”的颠倒 抱怨部下愚钝的卡莉，最后沦落为执行的“下愚”;看到部下积极向上有办法的马克，靠着每个人都是CEO的问责制，写下了真正的“上智”～ 第八道坎:“上智”与“下愚”的颠倒 民主与独断的悖论，是上智下愚悖论的翻版。做企业既需要有众人拾材火焰高的热劲，可是一旦一个公司的CEO到处发扬民主，公司多数都竞争力下降;做企业又需要仰仗乾纲独断的果决，可是一个唯我独尊的独裁者，常常会把公司带向绝境。 第八道坎:“上智”与“下愚”的颠倒 现实中，无论是在中国还是外国，举凡有所成就的公司，往往有一个乾纲独断的领军人物;凡是缺乏一个人独立承担责任的公司，其竞争力往往大打折扣。 其实，民主与独断这两个纬度的力量对于成功企业来说，缺一不可。它们交融平衡的方式，决定了一个企业的前程。 第八道坎:上智与下愚的颠倒 企业家和他的企业常常有不同的诉求。有时个人争强好胜压过企业利益。这时老板往往会垄断信息甚至制造障碍。 老板与企业利益相悖，因为他受着强烈的控制的需求驱动，采取独断专行的方式获得他们想要的东西，而不屑于跟下属分享。 第八道坎:上智与下愚的颠倒 企业家意识的七个层次: 、受强烈控制欲驱动的专制主义者; 1 2、由建立关系型驱动的家长式统治者; 3、受秩序和尊重的需求驱动的管理者; 4、受外部导向专项内部心灵导向的提供便利者; 5、受寻找生命的意义驱动的合作者; 6、变革现实为他所领导的人服务的服务者; 7、受服务人类的动机所驱动的大爱无疆智者; 企业已经成为世界上最具影响力的公共机构。以一种智者的视野来透视并把握社会共器的走向。 第九道坎:从痴迷体系到深潜掘金 常常一个逻辑非常清晰强劲的决策，最后可能荒唐透顶;而一个貌似愚蠢的决策，反而可能成为一个好决策。 一个公司从顶端到底端，可能有2-30个层次。层次超过3个就可能走样。最高层高瞻远瞩的决策背景，并不为一线员工所理解。哪一个环节传达的稍稍走样一点，到了底层就会被无限度地放大。最后是决策执行面目全非。 第九道坎:从痴迷体系到深潜掘金 公司做大了，小公司领导都知道该管什么。可是，一旦公司变大，有了庞大的机构和一批职业经理人，起初显而易见的管什么的问题，则会陷入迷茫。中国老板开始不知道怎么驾驭公司了。 山姆?沃尔顿、杰克?韦尔奇发现了深潜。可以自己去深潜，也可以请顾问公司帮你深潜。当然，要以自己深潜为主。 第九道坎:从痴迷体系到深潜掘金 一把手深潜到一线上去，不只是能保证决策不走样，而且还会对中高层形成一道很强势的压力，容不得你偏离路径。这不是一个人的走向，而是一个体系的走向。 第九道坎:从痴迷体系到深潜掘金 “走进商店，请听同事们的建议，使我们成功的关键。最重要的是每个人都要参与，我们最好的想法都来自店员和上货工人”。 ——山姆?沃尔顿 第九道坎:从痴迷体系到深潜掘金 深潜不是一件简单的事。身居高位，一般都会有许多盔甲，遮挡无数双眼睛的审视与扫描。一旦卸掉盔甲，会周身不自在。应付一双眼睛的审视容易，应付不知来自何方的无数双眼睛的审视，就不容易了。不知什么时候，一个轻微的眼神或动作，都会招致属下的负面的评判。而且坏事传千里。 第九道坎:从痴迷体系到深潜掘金 一般人都会说要建立自下而上的体系，可是怎么建立,答案就是一把手的深潜。 “领导者”是这样的人:拥有一个愿景并勇敢追随这个愿景，追求愿景的方法能够与他人的心理产生共鸣。 第九道坎:从痴迷体系到深潜掘金 一本花十年才能读懂的书 1983年汤姆?彼得斯出版《追求卓越》，20年后出版《追求卓越的激情》。彼得斯宣称用十年时间才读得完他这本新著。因为这是一本需要用十年的行动去 证悟的书。如果在读完书的一个章节72小时之内没有采取任何行动，那么你就永远不会行动了;而不采取行动，读这本书就毫无意义。 第九道坎:从痴迷体系到深潜掘金 汤姆?彼得斯说，“在美国头号的管理效率问题实际上很简单，那就是，管理人已经和自己的员工以及自己的客户失去了联系。我所说的保持接触和联系，不是指通过计算机打印文件或者没完没了的会议所进行的接触和联系，而 是指真诚的和发自内心的交流和沟通。” 第九道坎:从痴迷体系到深潜掘金 第九道坎:从痴迷体系到深潜掘金 走动式管理模型(汤姆?彼得斯) 一个组织的基本自适应性变量是客户、创新、员工、领导。如果说关注客户、持续创新和员工激励是三个最重要层面的话，那么领导则是通过走动式管理把这三个层面串在了一起，从而使他们产生巨大的整体效能。 领导通过走动式管理，去拜访客户、持续创新和激励员工(各25%时间，剩余25%开会用餐)，就是接触并激活这些变量，释放组织持续创新潜能。 领导者总是善于利用符号、切实的关注、塑造各个层次的英雄以及进行有效的四处走访。 第十道坎:从私企到公器 去年富士康“血汗工厂”事件现在平息了，可是事件的主角儿20万工人，依然每周工作80个小时，80%的员工达到了当地最低工资。而黑煤窑、黑工厂、工作32个小时工资一元钱代金券?????? 而西方评论家却惊呼:中国正在摧毁资本主义的道德底线～ 第十道坎:从私企到公器 亨利??福特:不能提高人民福利层次的工业体制是失败的～如此失败的工业体制对社会又有何利益呢, 亨利?福特 100年前的这一问，依然让我们无地自容。亨利?福特抓住了商业最根本的东西。 第十道坎:从私企到公器 “假如仅仅是出于对一己私利的考虑，我是不会要求改变现在事情的组织的方式的。如果从赚钱的角度看，那现存体系就足够好了，它已能给我很多钱。但是，我当前考虑的是为人民提供服务问题，现存体系并不能鼓励最佳服务，原因他鼓励每一种浪费。使很多人不能从服务中得到应有的报酬。” 第十道坎:从私企到公器 企业已经成为世界上最具影响力的公共机构。在任何社会中占据主导地位的公共机构都需要对整个社会负责。企业必须形成一种从未有过的新传统:共同承担对整个社会的责任。对企业的每一个决定、每一次行动。都必须从这种责任的家杜进行审视。一个不具备社会公器性质的公司是没有竞争力的。 送给中国公司的几句话: 放下归零，守住本源; 知人者智，自知者明; 胜人者有力，自胜者强; 建立自我，追求无我。 二、强者无疆 小平同志的五力模型 自觉:放下归零 ，实事求是; 自知:抓住事物本质; 自信:自信代表了历史趋势; 自强:勇敢往前闯出一条路来; 自胜:爱中国，爱人民，大爱无疆。 强者无疆 强者 自 觉 自知 自信 自强 自胜 小平同志的五力模型 强者无疆 一、强者的概念 二、自觉:放下归零 三、自知:自知者明 四、自信:平庸与强势分野 五、自强:天行健君子以自强不息 六、自胜:自胜者强 七、小结:强者之旅给我们的启示 一、强者的概念 我们为什么讲强者, 吴敬琏:宏观经济走强，微观企业走弱。 日本媒体:“中国整体经济繁荣昌盛，但中国企业的竞争力却在下降”。 欧洲媒体:中国缺乏世界级企业家。 王育琨:弱者思维统摄了中国企业家～ 一、强者的概念 强者第一要素:我是一切的根源 “我是一切的根源”; 人生三阶段:“你应”—”我要”—”我是”; 美国人与中国人的最大区别; 强者的幸福状态就是; 志存高远与强健意志力。 一、强者的概念 弱者的第一要素:我是一切的根源 咏蛙 ——毛泽东1910年 独坐池塘如虎踞 绿杨树下养精神 春来我不先开口 哪个虫儿敢作声 一、强者的概念 强者第一要素:我是一切的根源 有些人只看见已经发生的事情，并且问为什么会这样;我则常常梦想 一些从未发生的事情，然后追问为什么不能这样, ——美国总统肯尼迪 一、强者的概念 强者第二要素:把转瞬即逝的机会积累起来 2500年前，赫拉柯利特说，“人不可能两次踏入同一条河流”; 机会每天在大把地流失，通常人们熟视无睹，在强者手里机会是金子; 机遇只垂青应时而动的人。 一、强者的概念 强者第三要素:是长时期沉默劳作的积累 做企业像是工作在地下的人，一个挖掘开采和探索地下世界的人，他谨慎、 不动声色、不可思议、不为人知和坚忍不拔地向前推进，几乎看不到什么苦恼的 迹象; 你可以获得新理念，但需要时间消化; 戏子惟恐不为人知，耐不住寂寞。 一、强者的概念 强者第四要素:对每一个承诺负责到底 做企业并不是非需要天崩地裂的考验; 也不全是我不入地狱谁入地狱的意志; 而是能守住每一个承诺，不惧压顶的困难; 日本的“名分”与西方的契约精神。 一、强者的概念 强者第五要素:增进资源，创造财富 大盗不是强者，赌圣不是强者; 掠夺不是强者，腐败不是强者; 增进资源和创造财富的人是强者。 一、强者的概念 强者第六要素:合作精神 合作也是软实力; 如果国际巨头都拿我们当敌人的话，我们的日子会很难过; 驾驭战略联盟方显强者本色; 合作精神是通往通往强者的阶梯。 一、强者的概念 强者第七要素:放牛娃和牧者 企业家是放牛娃和牧者; 牧者的使命是创造新生活方式和新生活主题，教化他的部属和社会; 牧者的德性:有操练、有眼光、有智慧、有果断、有勇气、谦逊、幽默、愤 怒、忍耐、友谊、充盈、服从。 牧者的品格:纯粹、诚实、热忱、感受性。 一、强者的概念 强者第八要素:仁者无敌 地势坤，君子厚德载物; 爱的道路艰难险峻，爱的羽翼利刃伤人; 爱可以助你们成长，爱也可把你钉上十字架; 爱是服从，是奉献，是心甘情愿地淌血; 小杂货铺跟一家跨国公司的老板都功德无量。 一、强者的概念 强者概念小结 第一要素:我是一切的根源; 第二要素:是一系列机会的积累; 第三要素:是长期沉默蹉跎岁月的积累; 第四要素:对每一个承诺负责到底; 第五要素:增进资源，创造财富; 互动问题:第六、第七与第八要素, 二、自觉:放下归零 一种根深蒂固对于新事物的敬畏，惊醒事物昙花一现的本质; 去执随缘，空中妙有; 用理智和情感去接触并把握事理; 与每一个新发生接触的能力 二、自觉:放下归零 “我在脑海中会像闪电一样冒出一个想法:你的心是否和你的智慧、你的才能相称?你的心里有没有能够给予那个生活在痛苦中、多愁善感的人以慰藉的那些世俗的、然而非常温柔的感情?你对真正人的家庭的幸福有一颗敏感的心吗?你能否使你的亲人们感到幸福这个疑虑，最近一直在折磨着我。” ——老卡尔?马克思的信 二、自觉:放下归零 拉里??艾利森为什么狂, 甲骨文CEO拉里??艾利森在斯坦福大学发表演说:“收拾好你的东西，带着你的点子，别再回来。退学吧，开始行动。我告诉你，一顶帽子一套学位服必然要让你沦落～” 二、自觉:放下归零 知识很重要，但是许多知识都是虚假的。尽管今天向我们汹涌冲过来的知识几乎要把我们湮灭，但是我们所知道的东西实际上越来越不真实。 人们被诸多语言之真理固住了。过量的知识或过量的历史，形成很大的重负，窒息一个人最强烈的本能，如热情、反抗、忘我和想象力。 二、自觉:放下归零 反向思维筑就索罗斯金融帝国 索罗斯:偏见往往会集成诸多理论假说，约定俗成的规则，甚至难以动摇的体制。 索罗斯赚钱的奥秘恰恰在于其反向思维，发现市场与制度缺陷，并利用这些缺陷。 认知的可错性是他的出发点 二、自觉:放下归零 大胆怀疑造就江南春的分众传媒 朱大可的一堂课 大众与分众媒体 白天户外看电视 无聊与广告取舍 二、自觉:放下归零 孙宏斌回归零的空性 回归零，把强加于自己的5年牢狱之灾抹掉，塑造了商业帝国; 被劫和被杀者也有罪; 归于零，才能把转瞬即逝的机会变成金子。 二、自觉:放下归零 史蒂夫?乔布斯20岁投身创业，在车库里办起了苹果电脑公司。十年后，公司上市市值20亿美元，拥有了4000多名员工。可是自己却被无情的解雇了。 乔布斯说:“被苹果公司炒鱿鱼是我一生中碰到的最好的事情。尽管前景未卜，但从头开始的轻松感取代了保持成功的沉重感。这使我进入了一生中最富有创造力的时期之一”。 “我确信，如果不是被苹果公司解雇，这一切决不可能发生。这是一剂苦药，可我认为苦药利于病。有时生活会当头给你一棒，但不要灰心。我坚信让我一往无前的唯一力量就是我热爱我所做的一切”。 二、自觉:放下归零 自觉小结: 保持对新事物的敬畏，实事求是; 用理智与情感去把握事物本质; 去执随缘，逆向思维，回归零，轻松感; 具有和自己每一个发生接触的能力，具有和世界每一个发生接触的能力。 互动问题:打动你的放下归零故事, 三、自知:自知者明 大师名言: 老子:“知人者智，自知者明;胜人者有力，自胜者强”。 卢梭:“深知自己，也知世人”。 三、自知:自知者明 梁漱溟:“人类不是渺小，是悲惨;悲惨在于受制于他自己。深深地进入了 解自己，而对自己有办法，才得避免和超出了不智与下等。这是最深渊的学问， 最高明最伟大的能力或本领。” 三、自知:自知者明 强者最深切地把握住了自己 以理智和情感双重纬度把握事理与个人; 把自己想明白了，知道事物的本末，知道哪些事情不能做，知道哪些事情能 做; 能够把自己的一招鲜，以一种超乎寻常的速度去复制。 三、自知:自知者强 强弱转换的悖论: 一般的认识是，远见卓识的民营企业家铸造强势，目光短浅只能成就家庭作 坊; 而在现实中，远见卓识、开阔视野却只是造就了真正的弱势，而目光短浅，只看眼下一点点地盘，却能铸成真正的强势; 关键在于是否能够达到自知。 三、自知:自知者强 山姆??沃尔顿缔造了沃尔玛帝国: 专注于为顾客节约每一个铜板的巨大无穷性，专注于客户性价比，让沃尔玛从街头拐角的小店一跃而成为世界500强的榜首。 三、自知:自知者强 因为起步时没有钱～ “要是我们有充足的资金，或者要是我们成为一家大公司的子公司——这是我曾经想这样做的——我们也许甚至不会打算在小城镇开设商店。结果就会失去在这些小城镇获得的商业机会。我们得到的第一个巨大教益是，在美国的小城镇里存在着许多许多的商业机会，它比任何人包括我本人所想象的要多得多”。 三、自知:自知者强 沃尔玛的自尊:最便宜的折扣店; 关闭视野，理念简单，致难始终如一; 以理智和情感双重纬度去把握商业，使得山姆?沃尔顿能够把人们熟视无睹的机会积累起来，而缔造最强势的商业帝国。 沃尔玛的故事，是一个以心比心，把简单的事理以超乎寻常的速度复制的故事。 三、自知:自知者强 互动:一次论坛上一个企业家的提问: “从零开始，从小做大，我们从零开始。可是现在我的企业已经有了相当的规模，这时我们怎么回归零,怎么从零开始,” “我的经验和习惯已经是我的自身的一部分了，也是我的本钱，放下它们还是我吗,” 谁能有个说法, 三、自知:自知者强 ??韦尔奇的公司无边界 杰克 “公司无边界”是一种强者思维。追赶者心目中大都有一个“数一数二”的杠杠，成功登顶者更容易沉醉于过往成功的操作习惯之中。唯有真正的强者，保持着打破条条框框的原生力量。 三、自知:自知者强 杰克??韦尔奇的公司无边界 他创立了一个“公司行动集团” ，聘请外脑担任总负责人，由 20名左右的MBA组成。“公司行动集团”不仅传播思想，也在实践中创造出新思想。“每天发现一个更好的办法”是当时的口号。 三、自知:自知者强 杰克??韦尔奇的公司无边界 “数一数二”战略首先受到了质疑。它可能会对GE有阻碍作用，压抑新的成长机遇。故此，需要不断地对现有市场进行重新定义，以不断扩展外延的办法，迫使每一个人以全新的态度看待企业。 三、自知:自知者强 杰克??韦尔奇的公司无边界 韦尔奇对这个新思想兴奋不已。他要求每一个公司都重新定义他们的市场范围。结果，1981年GE给出的市场范围是1150亿美元，而2000年他们进入的市场范围已经扩展到10000亿美元。 三、自知:自知者强 杰克??韦尔奇的公司无边界 “无边界”作为一种特殊的社会结构，不是简单地砸碎等级制度，而是看重思想技术的交流突破等级界限，使具有创造性的灵感迅速付诸实施。 三、自知:自知者强 泛华建设集团每个人都是源头的战略 当企业家们执着于对这种创造、简化、生成和建构之力的彻底尊重和追求的时候，他们也就正在努力把公司的边界向着无穷的性中拓展。至于这种拓展是沿着“短头”或高端，还是循着长长的尾巴，那都无关紧要。 三、自知:自知者强 自知小结: 把自己想明白了，对自己有办法，知道哪些事情不能做，知道哪些事情能做; 守住自己一招鲜，以一种超乎寻常的速度去复制; 公司无边界，每个人都是源头; “知人者智，知己者明”; 自我是无边无际的大海，心灵在静默中领悟真谛; 互动问题:你每月、每周、每天有慎独的时间吗, 四、自信:平庸与强势分野 耶稣:“你们要走窄门。”“因为引到灭亡，那门是宽的，路是大的，去的人也多。引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。” 余华:“无论是写作还是人生，正确的出发都是走进窄门。不要被宽阔的大门所迷惑，那里面的路没有多长。” 富勒:“虽然我不能成为富人的后代，但我可以成为富人的祖先。” 四、自信:平庸与强势分野 砸广告、砸渠道、砸中介的宽门涌动 一大批中国公司，只要制定一整套品牌渠道发展战略，保证在广告上持续投入，而不需在研发上动真格的，就可以坐拥市场的无限风光了。美其名曰“以市 场换技术”，实际是受那人头涌动的大道所诱惑。 四、自信:平庸与强势分野 “再过20年海尔靠什么吃饭”, 在那条大道上，新“父爱主义”盛行。 早先，“父爱主义”的源头来自国家及其代表者政府。后来，滥施溺爱的“父亲”却由国家换成了中国的消费者与雇员。 四、自信:平庸与强势分野 华为坚定地走在自主创新的窄路上 在收入只有2万元的时候，在一家挤在棚屋里吃死鱼、烂菜时就拿出很大一部分搞研发，到现在每年投资60、70亿元搞研发。 2006年华为在电子行业百强收入榜中列第5名(530亿元)，而纳税榜第1名;联想以1218亿元收入位列榜首，纳税列第5名。 四、自信:平庸与强势分野 专注是任正非最强大的力量 力行者的视界有一道粗壮的线，隔断了所有其它的事物，唯有眼前事物的理，深深的吸引着他; 他善于把自己的、前人的、历史的、同行者的、同代人的经验和智慧吸收过来，形成一个最强大的力量专攻眼前的焦点。 四、自信:平庸与强势分野 全球化的不同路径 要么高擎品牌和技术主动去整合资源搭建供应链，要么贴牌生产被动参与全球化。 罗技鼠标恒等式40=8+15+14+3 四、自信:平庸与强势分野 盛田昭夫义无反顾走上自主品牌 最深刻的敌人，不是你的竞争对手，而是你自己的眼前利益。 索尼坚定不移地以技术为本。 四、自信:平庸与强势分野 同样一场危机TCL与三星走上了不同的道路 TCL的高度近视:视野中充斥着贸易、贸易壁垒与跨国并购。 三星的千里眼:从压顶危机中看到了核心技术、品牌与创新～ 尹钟龙:“如果问我5年或者10年之后三星做什么，其实要做的事情非常多， 但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。” 四、自信:平庸与强势分野 自信小结: 企业家的意志力定乾坤; 抛弃宽门的弱者思维，果断走进窄门，走上品牌、技术为本的强者之路。 互动问题:你上周最自信的事和最不自信的事, 五、自强:天行健君子以自强不息 “天行健，君子以自强不息”(《易经》)。 “有一个使一个人越陷越深的机制:一个人一旦在次要的问题上牺性了自己 理智的良心，他就不愿意轻易放弃它，他总希望用进一步的投入来证明自己选择 的正确性”(卡尔??波普尔)。 “我权威因为我正确，我正确因为我见错就改”(一知名企业家)。 五、自强:天行健君子以自强不息 李东生之《鹰的重生》 鹰的重生前后逻辑混乱，没有进入个人和公司; 李东生的谈话，有一个语言模式:TCL全球化遭受到了挫折，但是我们在国 家政策方面支持严重不足的时候取得了成绩。 五、自强:天行健君子以自强不息 同样是裁人与调整班子，强势企业家的做派 2004年联想裁员半个小时; 2006年百度裁人5分钟; 三星危机时换人管理团队集体辞职，由董事长重新聘任。 五、自强:天行健君子以自强不息 柳传志:“办企业就是办人” 马基雅维利:“对人们应当加以爱抚，要不然就应当把他们消灭掉” “他如果善良，就要灭亡;他必须狡猾如狐狸，凶猛象狮子;当守信有利 时，他表现的很虔诚;当不利时，他比任何人都不讲信义。” 自强:天行健君子以自强不息 韦尔奇的铁律 杰克??韦尔奇认为，“企业里有一种人是绝对不能用的，就是有经验、有能 力、有贡献、也有威信，但就是不认同企业文化”。 五、自强:天行健君子以自强不息 如何驾驭中间层 李东生不知怎么驾驭中间层。 山姆??沃尔顿用权变之术清除中间层。 杰克??韦尔奇无计其数地做着深潜。 五、自强:天行健君子以自强不息 一把手干什么, 格物致知，把握机会和本质; 择人任势，建立商业体系。 五、自强:天行健君子以自强不息 当代关公李焜耀 现在一种弱者思维统摄了中国企业家。最突出的表现得就是为着自己的面子而将公司置于危险之中。 和盘托出事件完整的面貌，来系统探讨一种运营模式的利弊得失，是对社会的一种不公正。这是真正的良知。 五、自强:天行健君子以自强不息 被诅咒困住了的和勇敢突破诅咒的 一道“对后来者的诅咒”，一直就笼罩在中国公司的上空。中国公司可以从发达国家那里模仿技术，可以模仿商业模式，可唯独就模仿不了制度。结果，美国经济学家沃森发现的“对后来者的诅咒”(“Curse To The Late Comer”)，像是专为中国公司而设，“后发劣势”却像阴魂一样不肯离去。 五、自强:天行健君子以自强不息 自强小结: 闯出一条路来;办企业就是办人;权威来自见错就改，和盘托出错误; 舍得一身剐，突破诅咒; “你可以抵抗敌人军队的入侵，但你没有办法抗拒顺应时代需求而产生的观念。” 互动问题:当领导的认了错，会不会没面子, 六、自胜(大我):自胜者强 大师论“大我” 歌德:“在一切德行之上的是，永远努力向上，与自己搏斗，永不满足地追求更伟大的纯洁、智慧、善和爱”; 富兰克林:“建立自我，追求无我”; 纪伯伦:“你是你自身的先驱，你建造的塔是你‘大我’的根基，你的‘大我’，又将成为新的根基”; 佛说:“众生平等”。 六、自胜(大我):自胜者强 做企业的最大制约 做企业最大的制约还是企业家内心的边界。在现实中无论是小商小贩，还是巨大的商业帝国掌门人，都有着一系列有形和无形的边界。这些边界，大都与企业家的梦想与追求有关。企业家不愿做事业了，你还有什么办法, 六、自胜(大我):自胜者强 亨利??福特诠释了强者无疆 不能提高人民福利层次的工业体制是失败的～如此失败的工业体制对社会又有何利益呢, 亨利?福特抓住了商业最根本的东西。这就是创造新生活方式、提升人类的福利层次。 六、自胜(大我):自胜者强 比尔??盖茨以提升人类福利层次为己任已臻强者无疆境界; “建立自我，追求无我”的李嘉诚也触摸到了强者无疆。 六、自胜(大我):自胜者强 李嘉诚:Are You Ready? 当你们梦想伟大成功的时候，你有没有刻苦的准备, 当你们有野心做领袖的时候，你有没有服务于人的谦恭, 我们常常都想有所获得，但我们有没有付出的情操, 六、自胜(大我):自胜者强 每一个人都希望自己快乐，我们对失落、悲伤的人有没有怜悯, 每一个人都希望站在人前，但我们是否知道什么时候甘为人后, 我们都希望别人听到自己的说话，我们有没有耐性聆听别人, 六、自胜(大我):自胜者强 你们都知道自己追求什么，你们知道自己需要什么吗, 我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己吗, 每一个人都会批判别人，但是不是我们都知道怎样自我反省? 六、自胜(大我):自胜者强 大家都看重面子，but do you know honor, 大家都希望拥有财富，但你知道财富的意义吗, 各位同学，相信你们都有各种激情，但你知不知道什么是爱, 六、自胜(大我):自胜者强 自胜小结: 建立自我，追求无我; 只要前行在“梦想与痴醉”的路上，追寻着我们渴望中的“大我”，就是一 种善; 开一个杂货铺的小店主跟跨国公司的老板同样功德无量。 互动问题:“建立自我，追求无我”, 强者之旅给我们的启示 1、我是一切的根源——欲望、企图心、责任、意志; 2、强者是一系列机会的积累; 3、强者是长期沉默、磨砺的积累; 4、强者不惧困难守住每一个承诺; 5、增进资源，创造财富。 强者之旅给我们的启示 6、“这里仅仅是力的事业。具有本世纪的一切人性病态特征，但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整。强者”(尼采) 7、强者能不惜一切代价向前推进。 8、不是美德带来幸福，惟有强者才能把自己的幸福状态宣布为美德。 强者之旅给我们的启示 9、 梦想与痴醉是可以改变世界的 ——梦想给予我们幻想的力量、联想的力量、诗的力量;痴醉则给予我们放纵不羁的力量、激情的力量、狂歌狂舞的力量。 强者之旅给我们的启示 10、赤子情怀，大我无疆， 大爱无垠，仁者无敌; 11、众生平等—— 强亦人性，弱亦人性，共同创造无限新生活。 互动问题:有哪一点触动你, 全球化之坎 联想收购了IBM的PC业务，应当是中国企业国际化道路上的一个里程碑事件。任何联想收购IBM个人电脑的价值判断，都已经失去意义。一切都要等待实践来检验。中国企业的国际化之路充满坎坷。现在我们更关心的是，联想跨文化经营中的诸多风险与可能的预防性措施。这毕竟是中国公司向着国际化的一次勇 敢进军～ 联想全球化之坎遭遇圣战 一场不期而至的“圣战” 美国专家把这场交易定格为IBM的成功退出战略，在苛刻的限制条件下通过短期的品牌授权，从而获得丰富的现金流、债务偿还、还有股权，还额外获得了在中国市场大展拳脚的机会。该笔交易则被联想公司渲染成惊天动地的大事件。就在联想沉浸在实现中国梦的激动之中时，一场“以保护客户利益”为名的“圣战”已经不期而至。 联想全球化之坎遭遇圣战 一场不期而至的“圣战” 这场“圣战”，由个人电脑巨头戴尔与惠普发起。在“保护客户利益”这个“高尚”的旗帜下，惠普、戴尔、苹果、东芝等决心趁联想立足未稳，大肆抢夺原IBM的客户和经销商，而业内将此形象地称为“IBM客户追逐计划”。 台湾惠普更在1月初召开年度经销商大会上，提出的口号特别煽情:“要把IBM变不见，联想连想都不必想”，吸引了大部分原IBM经销商。海外巨头的围剿攻势已全面展开，而且是如此迅速、杀气腾腾。“圣战”不只是在美欧本土，还被推演到了中国。 联想全球化之坎遭遇圣战 误读 “圣战”:保全IBM PC的贵族血统 联想一上来就将自己置于极为被动的位置:在大众市场上不惜一切代价保护IBM高贵的皇族血统～这是一个误区～一切从客户出发，是这场“圣战”的戏眼。既然在美国PC市场上，客户弃IBM而选戴尔、惠普，联想能凭什么去恪守PC的高贵血统呢,～ 联想全球化之坎遭遇圣战 敬畏和崇拜统摄了联想团队的心理 20年前，柳传志第一次列席IBM的经销商会议，虽然坐在后排，一种莫名的激动充盈在胸。20年后，联想就要执掌IBM个人电脑业务了。那种对巨人的敬畏依然存在。柳传志难以压抑自己的激动:“世界一流的管理团队及其丰富的国际管理经验，是我们从收购IBM PC事业部中获得的最宝贵的资产之一。” IBM的谈判团队，很会利用联想的崇拜心理。他们以客户的名义，成功地把联想集团总部挪到了纽约，成功地把现有管理团队原样移植到新联想公司来。一切都按着IBM先前的规格，维持其本来过多的人员及其本来就偏高的薪水。 联想全球化之坎遭遇圣战 敬畏和崇拜统摄了联想团队的心理 联想团队，这回虽然是征服者，却深陷在一种敬畏甚或崇拜的情结之中。而被收购的IBM团队，却有一种优越感。这种优越感还可能保留在他们的工作习惯中，他们会成为真正的上等公民，享受着皇族的高薪，却可以不承担皇族的责任和义务。这种心理因素，使得本来就没有以绩效论成败的联想，在新公司的运作中有可能更加找不到北。 联想全球化之坎遭遇圣战 敬畏和崇拜统摄了联想团队的心理 索尼的盛田当年使用“全球本地化”概念，只是指聘请当地管理人员并把当地的经营活动管理权授予当地管理人员。出井现在重提“全球本地化”，则意在强调应该按照当地的公司治理结构来治理索尼美国公司，使其避免既享用美国管理层的高薪，又不按照美国公众公司的治理结构来行使授权。出井抛弃原来索尼 沿用的管理高层的私人情感纽带统帅美国公司的做法，取而代之的是一种现代公司通行的治理结构。 运作市场盈利的中国雇员拿着低薪，运作亏损的美国雇员却拿着高薪。在同一个公司中，不能一以贯之的执行统一规则，管理体制受到了严峻地挑战～ 联想全球化之坎遭遇圣战 想象成分过多的平台 同IBM管理团队被高估一样，IBM PC的研发平台也被加进了过多的想象成分。柳传志表示，联想集团要迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBM PC业务后都拥有了。 随着电子产品大规模生产时代的行将结束和下一代互联网端到端联系的开始，先前那种大规模集成的研究已经不再是一统天下了。三星在短短十年时间内超越电子巨头索尼，不是靠公司的传统和研究的规模与秩序，而是靠不拘一格贴近客户的研发策略。 联想全球化之坎遭遇圣战 价值观 价值观的磨合，是新联想最深刻的难题。柳传志在联想成立20周年的庆典上，专门阐述了大联想新的价值观:“联想控股的愿景，即以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。”这个最新价值观，显示了中国商人传统的持续性精神动力源泉，却跟现代公司的愿景大相径庭。一个现代公司的愿景，最根本的要有以创造客户价值为转移的价值层级，这个价值层级的排序是:客户、投资者、员工以及社会责任。美国的员工与客户可能最不情愿的是为远在天边的中国富强贡献力量。他们感觉到自己被冷落了，这种感觉很要命，直接决定了他们最后的选择。 联想全球化之坎遭遇圣战 价值观 价值观是一个动态的东西，当你的公司前进了，客户层面不一样了，也就规定了诸多新的延伸性。张瑞敏说:“对企业而言，找准企业价值观，说，并不困难。但做起来非常困难。因为无形的价值观要找准了非常难，要从表面现象中抓到本质，这是最难的。但最难的地方还不在这儿，在于找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我，再找到新的价值观，这是最难最难的，所以中国有很多家电企业有时也能做到增长得非常快发展得非常好，但过几年就不行了。因为它停留在曾经带来成功的价值观上而没有找到新的价值观。” 联想全球化之坎遭遇圣战 价值观 一种盲目的东西在涌动。或许联想高层以为，需要IBM的文化来拯救联想。柳传志习惯于把深刻的道理用形象的比喻表达出来。他的“龟兔在沼泽地里赛跑”的说法，曾经很形象地传递出联想的竞争秘籍。近日，他这样形容联想购并IBM PC后的国际化竞赛:“到了国际的赛场，是乌龟骑在兔子上，由兔子带著我们去跑。”很难想象兔子驮着乌龟还怎样能与其他兔子竞赛～说不准，没跑几步就把乌龟扔到阴沟里去了～ 联想全球化之坎亟需勇敢闯关 一样的生意两种做法 一样的生意两种做法，IBM把待淘汰的9000名雇员“卖”了25亿美元，而西门子却为了7000名雇员的福利倒贴8亿欧元折合103>.4亿美元～强烈的反差会彰显出许多东西。 这里，我们不去关心美国资本要从雇员身上榨取最后一滴血的严酷，而德国企业主却对雇员的福利怀有根深蒂固的公民义务。我们也不去关心，全球最著名的大公司IBM高超的推销技艺，几次三番找明基推广不果，守株待兔苦等联想三年，最后一举成功。 联想全球化之坎亟需勇敢闯关 勇敢闯三关 联想没有当年索尼的家底，可以活过由奢华的美国管理团队造成的31亿美元的巨亏;联想也没有索尼那样充裕的时间，可以有10年的准备调整期。消费类电子产品大规模生产时代行将结束的宿命，更像一道催命的紧箍咒。明基与西门子的联姻、TCL的壮士断腕以及索尼经营哥伦比亚的10年反复，这一系列事件都提示联想至少要勇闯三关。 第一关:突破的“高贵的迷幻”。 第二关:放弃对奢华管理团队的膜拜。 第三关:对前IBM雇员的福利彻底负责。 联想全球化之坎 2007年的困惑 由于收购IBM PC，联想赢得了世界级的荣誉。2006年8月，《福布斯》杂志中文版公布的“中国顶尖企业榜”中，联想高居榜首。而2004年，联想多元化与国际化均遭遇失利，一时跌入战略骑墙的尴尬状态。并购IBM PC，让联想的整个棋局顿时活跃起来。2004年12月，柳传志兴奋的对外宣布，“收购IBMPC，产品、品牌、技术、研发、渠道全有了～”那是怎样一幅激情澎湃的景象～2年过去了，联想一如既往的高调，年初发布了洋洋1万多言的《新世界新联想 联想集团2006总结》，杨元庆则在成都对经销商发表了激情演说:“无限风光在险峰”。 联想全球化之坎 2007年的困惑 局外人很难看到真实的棋局。柳传志春节前接受熟悉的记者采访，个人色彩 的问题和对话也多一些。可以让我们透视更多的真情。柳传志现在代表大股东在联想集团行使“非执行董事”的权力。他说，“联想连着我的身家性命。之所以在退出联想集团决策层后着力发展培植另外三家子公司，也是基于分散风险的现实考虑，起码内心不再那么紧张和焦虑了。”正因为并购有那么多紧张和焦虑缠绕着联想，才使得柳传志一改先前的乐观:“到现在为止，不得不承认，并购IBM PC业务，联想冒了很大风险”。 2007年的困惑 联想全球化之坎 当现实与自我评价相背离的时候，一般也是危机敲门的时候。全球化3.0的推动商业环境剧变,公司物种正在发生一场大变革。一已经踏上全球化轨道的中国公司面临不容回避的选择:是认真研究时局图寻找公司进化的契机，还是蒙上眼睛固守公司曾经的荣耀, 联想全球化之坎 2007年的困惑 柳传志最放不下的仍然是联想集团 在联想的长篇总结报告中，非但感受不到高处的寒冷，相反会给人一种莺歌燕舞的景象。而早于联想从事收购的TCL与在联想之后收购西门子手机的明基，却预示着中国公司收购式全球化捷径，正在演化成一种全球化陷阱。 联想全球化之坎 2007年的困惑 联想觉醒中的遗憾 在现实的摩擦中，联想在不断修正着对IBMPC的认识，在修正着对IBM文化的膜拜心理。过去2年有三个标志性事件，既可以视作联想的觉醒，也显然带有遗憾。第一个标志性事件是改组经营团队;第二个标志性事件是提前终止IBM品牌的借用，直接推广Lenovo品牌;第三个标志性事件是联想宣布要在全球复制联想中国的业务模式。 联想全球化之坎 2007年的困惑 第一个标志性事件:改组经营团队 联想于2005年底用戴尔的威廉??阿梅里奥换掉IBM的CEO斯蒂芬??沃德。接着于2006年8月几乎在同时引入5名戴尔的高管担任联想全球高级职位。以全球化的团队改组IBMPC团队，这是联想运作的特色。改组经营团队实际上是对市场运作和效益的渴望压倒了对技术官僚的敬畏。与其继续摆放着一个美丽的技术花瓶，还不如把真正懂市场的人请进来。而且，改组也是一箭双雕。既可以抵消IBM文化的影响，又可以把戴尔的底细摸清楚，以便今后跟这个行业老大展开肉搏。在欧美市场上戴尔还没有把联想当作真正的对手，但是这并不妨碍联想以戴尔为假想敌。引进戴尔的人才不是要放弃自我，是在近期通过引入新的人才引入新的思想和新的模式，同时发觉和找到戴尔的软肋。 联想全球化之坎 2007年的困惑 第二个标志性事件:提前终止IBM品牌的借用，直接推广Lenovo品牌 打造lenovo品牌，有着重要的意义。此前，对IBM高品质高端存在迷恋，杨元庆当时曾说，“我们将坚持IBM高价值高端品牌的原则。对此，我们毫不妥协。”现在，杨元庆的态度发生了变化:放弃IBM品牌，“是迟早要做的事情，我们不可能永远躺在IBM的品牌上做事。联想自己品牌建设的确还有一个段比较长的路要走，要做到联想在中国这样的知名度，那绝不是一两年的事情，也许要5到10年”。不再寄希望于马到成功，看来联想成熟了。 联想全球化之坎 2007年的困惑 第三个标志性事件是:联想宣布要在全球复制联想中国的业务模式 从2006年准备放弃IBM品牌开始，联想就宣布要在全球复制联想的双业务模式。在杨元庆看来，“联想将从经营理念的转变入手，在全球范围内，就组织结构、人员、业务方面做出彻底的变革。作为重要的一环，‘中国模式’将加速向全球市场推进。”联想的双业务模式是联想的核心竞争力的思想，反映在了《新世界新联想 联想集团2006总结》中:“联想的交易型模式有着巨大的增长潜力，而且这部分市场正是决胜未来增长的制高点所在，也将是联想未来全球业务拓展 的决定性因素之一。” 联想全球化之坎 2007年的困惑 杨元庆的误区 “不只是要照菜谱做菜，更要自己写菜谱”。柳传志的比喻左右着杨元庆的思维，使他对一些拿捏不准的事情有了一个尺度。靠分销起家的杨元庆，贸然宣布在全球复制联想中国模式的判断，离不开他的“往昔之井”。 联想全球化之坎 2007年的困惑 杨元庆的误区 面对对联想双业务模式质疑的记者，杨元庆侃侃而谈:如果每家企业都可以在全球去调用、去配置，那么企业与企业之间不同处在哪儿，竞争力在哪儿,我告诉你，就在于他的业务模式。未来的创新，对于企业来说不仅仅在技术、产品，更重要的还在于自己的业务模式。“联想刚刚并购IBM PC部门时，我还不知道海外市场的底细，也不敢肯定交易型模式一定会在海外成功。购并完成后，我们先在印度做了试点，很成功，接着联想又选择了德国，本季度，联想在德国的总体增长达25%，交易型业务增长40%。现在，我可以肯定地说，联想会在法国、意大利乃至美国市场以后会实现类似的增长”。 联想全球化之坎 2007年的困惑 杨元庆的误区 PC产品走过了产品、价格、产能、服务等的数量比拼，正走向敏捷供应链的角逐。现代制造业的竞争，已经不再是产品竞争，也不仅仅是产品加服务的竞争，而是敏捷供应链之间的竞争。单体企业的一体化供应链已经不够，上下游资源纳入一系列相关的联盟体的敏捷供应链正取得势头。戴尔的敏捷供应链，支持了戴尔的敏捷制造、敏捷物流、敏捷设计等等，是戴尔模式的重点所在。不从这样的高度，而仅仅区分两种业务模式，怕是联想乏力的根本所在。 联想全球化之坎 2007年的困惑 杨元庆的误区 现代制造业的竞争，已经不再是产品竞争，也不仅仅是产品加服务的竞争，而是产业链之间的竞争，更确切地说，是敏捷供应链之间的竞争。一体化供应链建设，一般多停留在单体企业生产要素组织整合的概念上，而敏捷供应链则是组建一个虚拟大企业，把不同的厂商纳入到以一家公司为盟主的供应链联盟体中;单体企业一体化供应链整合把社会优势资源为我所用，而敏捷供应链打出的旗帜是让所有相关利益者资源共享与价值共享，由盟主确定中间商的服务价值。 联想全球化之坎 2007年的困惑 杨元庆的误区 联想2007年公布了裁员1400人的计划，主要是适应供应链建设的需要。联想还在更早的时候，一下子在全球招收了2400名员工。现在又要裁减人。一般裁减IBM 的一个老员工需要50万美元的花费，现在裁减人员，不全是IBM 老员工，有很大一部分还是转岗，多数是外协工。这样，边招聘边裁人，联想的整合有许多无用功。 联想全球化之坎 2007年的困惑 联想敏捷供应链的危机 一个公司能否整合成一个全球有竞争力的敏捷供应链，是关系竞争能力核心的东西。 联想全球化之坎 2007年的困惑 联想敏捷供应链的危机 戴尔的核心供应商均在其厦门电脑生产基地旁边建厂，联想却需要在全球范围进行采购。现在中国以外的联想客户下订单需要8天才能到达生产地点，而戴尔仅仅需要1小时。数据显示，并购前，联想产品的库存天数是22.7天。并购 后，供应链成本占联想总成本的6,左右，而并购前联想只有1,多一点。戴尔敏捷供应链是联想无法望其项背的。 联想全球化之坎 2007年的困惑 联想敏捷供应链的危机 联想计划在全球设三个供货中心:中国、美国和日本。三个供货中心的设立，是一个很大的决策。而联想可谓勇气可嘉。遗憾的是，先前IBMPC没有什么现成制造基地可供选择，要另起灶炉。现在我们知道联想在北卡罗来纳州获得了一块享受政府补贴的土地。在北卡罗来纳州，能否形成一个敏捷供应链的气场，很值得怀疑。 联想全球化之坎 2007年的困惑 联想敏捷供应链的危机 戴尔的美国基地不一样。那是经过了20多年的积累，核心供货商纷纷跑到制造基地去开办工厂。这样，戴尔就没有必要像联想一样到全球去采购，而是全球的供货商王戴尔的生产基地汇集。这也就是单体供应链建设与敏捷供应链建设的最大区别。 联想全球化之坎 2007年的困惑 联想敏捷供应链的危机 2006年，英特尔和AMD都推出了双核以至四核CPU，使CPU不再像原来只强调高主频，由于两大CPU厂商的竞争加剧，使PC厂商在技术研发上变得越来越难以应付。新的CPU出来后，主板得换，软件得重写，所有的应用得重测，甚至机架、机箱结构都得重新设计，使PC厂商这一年下来非常劳神。而上游厂商的价格战和产业震荡，应该是对所有PC生产厂商都有影响，为什么戴尔感觉不到，而联想则反映过敏呢, 联想全球化之坎 2007年的困惑 联想的供应链直接反映了联想体制的三个问题 一是核心层的知识结构、知识更新方式不够;二是对虚拟大企业的全流程管理和知识管理不到位;三是传统低价格低成本成功模式与建立共生共荣的敏捷供应链相脱节。联想的问题，是中国制造业共性的问题。华为历经6年投资上亿美元改造自己的流程和供应链。任正非誉之为“削足适履”。这份心智和魄力，不是一般企业家所能具备的。 联想全球化之坎 2007年的困惑 联想的供应链直接反映了联想体制的三个问题 杨元庆对整合供应链的难度有个比喻，很传神也很弄险:“给高速飞行的飞机加油，给高速行驶的汽车换轮子”。这个比喻显然不是深思熟虑的东西。如果把联想供应链的打造需要这样弄险，投资者还是很有理由担心的。 联想全球化之坎 2007年的困惑 一道无形的“坎”挡住了联想 现代公司，股东结构、业务流程、产品市场、生产过程、上下游等等都已经很深刻的全球化了。与此相关，公司责任是对股东责任、对社会责任以及对环境责任三位一体的责任体系。 现代公司越来越像一个社会公器了。适应这种转变，现代公司纷纷从治理结构入手，由外部独立董事占董事会的多数，其代表性从早期的小股东到了社会更为广泛的群体，现在更发展成为代表了公司经营管理的正确方向。现代公司都有双重视野，一是经营团队的专业深耕视野，二是董事会的客观审核与战略把握视野。 联想全球化之坎 2007年的困惑 政客的企业与企业家的企业 今日之政客各个算得上企业家，而企业家个个都跟政治沾边。然而我们不要 因此而把政客与企业家划上等号。政客特别注重形式，为了形式可以牺牲一切。形式就是他们的生命。一如京剧，一个老俗套的故事，可以演上几百年而不衰。形式构成政客们生活的内容和意义。一旦离开舞台，过度郁闷很快便会弄垮他们的身体。在一些场合，他们不得不表现出内心100万分的虔诚，而在另一些场合则不能不展现十足的跋扈。 联想全球化之坎 2007年的困惑 企业家为了做强做大，绝不恪守形式，甚至可以不要自尊，而必须拥有特殊的战斗力。与一般人想象的不同，这种特殊战斗力表现为一次次“回归零”的能力。不管先前何等成功，什么时候他不能回归零了，开始自以为是了，那也就到了他向下滑行的时候了。 杨元庆所遭遇的正是这样一种境况。他靠他营销专业的成绩，一飞冲天。可是到了新的位置上，他猛然发现，政治上的平衡要比专业上的精专更为重要。机构大了什么事都有人具体负责，慢慢地他就被环境推着向着非专业的方向发展。他开始精心调制“人力鸡尾酒”，开始沉浸在力量平衡与搭配的游戏中了。不知不觉中，他疏淡了的专业。杨元庆的境况代表了大多数中国企业家的心态。 联想全球化之坎 2007年的困惑 专家时代企业家的转换路标 大前研一更做了一个重要的预言:“专家阶层的实力迟早会增强，并动摇产业界～”专家是那些善于用理性和情感去触摸客户的真实问题，具有永不厌倦的好奇心和进取心，找到问题的解决办法，并能严格遵守纪律。专家有两类，一是有胆识战略专家，二是有突破能力的技术专家。依靠技术专家的突破和战略家的胆识，把握住转瞬即逝的机会，这才是在新大陆上企业做强作大的真正秘诀。 这是个跟常识挑战的时代。杨元庆的困顿正是发源于此。中国市场上以前太成功了，以至于形成一种错觉，市场是可以通过砸广告和渠道来运作的。而一旦遇到实质问题，又习惯于到中国的往昔之井中去寻找办法，而缺乏使自己的肉体 和精神在未知空间经受锻炼的气魄。 联想全球化之坎 2007年的困惑 自觉，才会“对自己有办法” “对自己有办法”的人们，或可能没有天才的记忆，但却充满着直面真实问题的好奇心和意志力。习惯于回归零，从容镇定的心态，与生俱来的好奇心，我不入地狱谁入地狱的魄力，向百思不得其解的事物发出挑战的勇气，对没有答案的事物饶有兴趣的探索心理，这是21世纪企业家最为重要的秉赋。 杨元庆应该放弃先前在中国市场上的成功包袱，从零出发，去感知那个全新的世界。而且，应该记住下面的话:要有使自己的肉体和精神在未知空间经受锻炼的气魄。 联想全球化之坎 2007年的困惑 专家时代企业家的转换路标 大前研一更做了一个重要的预言:“专家阶层的实力迟早会增强，并动摇产业界～”专家是那些善于用理性和情感去触摸客户的真实问题，具有永不厌倦的好奇心和进取心，找到问题的解决办法，并能严格遵守纪律。专家有两类，一是有胆识战略专家，二是有突破能力的技术专家。依靠技术专家的突破和战略家的胆识，把握住转瞬即逝的机会，这才是在新大陆上企业做强作大的真正秘诀。 联想全球化之坎 2007年的困惑 专家时代企业家的转换路标 这是个跟常识挑战的时代。杨元庆的困顿正是发源于此。中国市场上以前太成功了，以至于形成一种错觉，市场是可以通过砸广告和渠道来运作的。而一旦遇到实质问题，又习惯于到中国的往昔之井中去寻找办法，而缺乏使自己的肉体和精神在未知空间经受锻炼的气魄。 华为全球化:战略与路径 一支全球力量的生成 任正非曾自我解嘲说，因无知跌进了通讯设备这个天然的全球最激烈的角力场，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。这个角力场的生存法则很简单:你必须首先是一支全球力量。而中国员工的心理素质和技术素质，还不足以支撑一流的全球化大公司。这个深刻的忧患，一点没有阻挡任正非往前走的果断。2005年一连串的事件，使华为成为国内国际媒体的聚焦点，显示一支全球 力量日渐成型。 与英国电信巨头马可尼的竞合 印度增资事件 与34>COM结盟的变异 数字华为 华为全球化:战略与路径 华为的整体战略思维 恪守战略产业。对战略产业的专注，是一种很强大的力量。在“华为公司基本法”第一条，任正非表明了其意志:“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。” 抢占战略高地。通讯行业的另外一个本质规律是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术这个战略高地，才可以江河高下，势不可挡。华为还在刚刚能吃饭的时候，就义无反顾地把大量的资金投入研发。投入强度常年高达10%以上。 华为全球化:战略与路径 华为的整体战略思维 以研发本地化为先导的全球布局。一般公司考虑的是中国区域，而华为考虑 的是全球;一般公司会考虑以产品去拓展市场，而华为则是以研发带动市场。要完成产品的全球布局，首先要完成知识产权和专利技术的全球化布局。循着这样的思路，华为在国际与国内建立了诸多研究所。对行业本质的深刻认识，形成了华为以研发本地化为先导的全球化战略。 以性价比为旗。客户的性价比，是华为大战略的始点和终点。任正非在媒体上发表了他的新论，表示“我们从来没提过我们是民族工业，因为我们是全球化的”。这个立论，代表了中国企业家在思想上所达到的高度。 华为全球化:战略与路径 华为的整体战略思维 间接路线战略。2001年，任正非提出学习拉宾“以土地换和平”的联盟策略。坚持“我发展，让别人因此也发展;我得利，让别人因此也得利;我发达，让别人因此也发达。” 发达国家客户知道华为的不多，但是没有人不知道诺基亚、爱立信、西门子、GE、微软、IBM、索尼、阿尔卡特、3COM 等。与这些巨头们形成战略联盟，无疑是一种借船出海的间接路线。 攻藏兼备。孙子说:“善守者，藏于九地之下;善攻者，动于九天之上”。一如他的“攻”抢占战略高地成高下相倾的态势，任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他会守拙婉拒;企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。他避开喧闹，远离噪音，却掌握了很强的驾驭媒体艺术。 华为全球化:战略与路径 间接路线战略的成功演绎 华为公司历史上的决定性战役，如土狼时代的扩张、思科诉讼、印度增资、华为3COM结盟、竞购英国电信巨头马可尼，无不印证着间接路线战略的现实性和有效性。 华为全球化:战略与路径 土狼时代的间接路线 “农村包围城市” 。1992年，华为自主研发出交换机及设备，通讯设备的主战场当然在大城市和省会城市，那里是阿尔卡特、朗讯、北电等跨国公司的一统天下，华为没有什么高层关系可以依赖，只好从跨国公司无暇顾及的县城做起。 迂回常常最直接。1999年，华为进入山东省菏泽地区，举目四望，已是朗讯和西门子的天下，自己连电信局的门都进不去。头两个月，华为打着解决老产品(如华为电源)问题的旗号，设法和客户接上头，绝口不提销售，有机会就讲华为的企业文化和过往的华为人与事。到第三个月，局方高层终于点头答应到深圳参观华为，此时华为仍绝口不提销售。第四个月开始，华为分批将局方从中层到基层所有相关人员50多人请到深圳参观。大半年后，菏泽新一轮整网招标，华为胜出。 华为全球化:战略与路径 土狼时代的间接路线 一五一工程。客户关系管理在内部被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段(参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究)、一个资料库。为经营好客户关系，华为人无微不至。 客户关系资源的非本地化。华为诸多非正常市场行为实施时，却从来没有把相关人员带进行贿受贿的陷阱，还保证了在企业奇迹般地没有陷入无法管理的混乱。这得益于华为的间接路线，即不搞销售提成和办事处非本地化的体制。客户资源和市场人员的一言一行，从来都牢牢控制在总部手里。不用“销售提成”的刺激方式，是为避免销售人员重短期收益而忽视长期客户关系维系。 华为全球化:战略与路径 土狼时代的间接路线 群众运动的妙用。1996年2月，销售额年增长200%的华为召开的集体辞职大会就是一次著名的群众运动。从此开创一种风气:升谁免谁，可以没有任何先兆，不需要事先酝酿，不需要理由。 用合资公司固化跟客户的关系。这是华为历史上最绝也最富争议的一招。当初，华为与各地用户组建了很多合资公司，高明之处:让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。 华为全球化:战略与路径 思科诉讼:华为全球化战略转折点 思科华为诉讼，是一次改变信息产业格局的大诉讼。此前，人们说“信息产业因为思科而改变”，此后人们说“思科因为华为而改变”。我看实际上被深刻改变了的，正是华为自身。在诉讼过程中，华为的既定战略作了重大调整，一种走间接路线的全球化战略逐渐成形。 2002年，信心大增的华为大举进攻美国市场。6月，华为美国公司FutureWei成立。思科以往的合作伙伴如EDS等公司也掉头与华为谈合作。 在美国初露锋芒的华为，毫不掩饰对思科份额的觊觎，它在美国媒体上刊登的广告具有强烈针对性和暗示意味:“他们唯一的不同是价格”。图案背景是金门大桥，这正是思科公司的标志。 2002年秋，在巴西举行的招标中，华为的数据产品击败思科再次脱颖而出，拿到了400万美元的订单。第二天，思科负责招标的经理就被公司开除。 华为全球化:战略与路径 思科诉讼:华为全球化战略转折点 在中低端市场，华为提供低于思科产品50%的价格。这些产品占据了思科的销售额和利润的80%。2003年第一天，路透社的社评发出警告说:“华为将是思科全球性的噩梦。” 隐忍的思科一直在等待着机会，准备给华为致命的一击。2003年1月23日，思科系统在得克萨斯州美国地区法院提出起诉，指控华为抄袭它的路由器代码，甚至连代码中的错误也照抄不误。诉状称，华为甚至给自己的产品编上了与思科产品一样的号码，以便客户能够更容易地转而采用价格较低的华为产品。思科请求法院下令禁止华为出售这些侵权产品，并要求华为给予经济赔偿。 华为全球化:战略与路径 思科诉讼:华为全球化战略转折点 任正非亲自指挥的这场“围剿战”持续一年。寻找强援是任正非最漂亮的一招。 是年6月，华为与美国3COM公司在香港成立合资企业华为3COM，在美国市场上将华为的路由器产品冠以3COM品牌出售。 10月，思科与华为达成一个初步，同意引入独立第三方进行技术审核。审核的结果令世界瞠目。华为的技术攻关很快奏效，拿出了全新版本的设计交给第三方审核。事实证明，华为完全有技术能力拿出自己的设计，只不过一种跟随策略的惯性，使华为忽视了边缘技术模仿所可能带来的麻烦。 2004年7月28日，思科与华为各自发表声明，宣布这场持续一年半之久的官司以庭外和解的方式结束。 这场官司的重要意义在于:它是华为全球化战略的一个分水岭。 华为全球化:战略与路径 任正非为什么抛弃了“华为基本法” “精神对物质的比重是三比一”。任正非认可拿破仑的这句格言，历来看重精神的作用。他说:“碳元素平行排列，可以构成石墨，非常松软;而若三角形排列，则可以构成金刚石，异常坚硬。”在诸多资源的排列组合中，他特别强调塑魂工程。还创风气之先，厘定了“华为基本法”。华为独特的语言方式和习惯，曾经一度风靡中国，不少企业纷纷模仿。可是，当“华为基本法”在中国日益取得声誉的时候，任正非则早已经决定抛弃这个成型的东西。这个转变的过程颇为耐人寻味。 华为全球化:战略与路径 “华为基本法”的生成与变异 许多时候就是这样，在想象之中的时候，无限的美好，因为只有那些积极的层面进入你的视野。而一旦特定的东西成型，在现实中同样多的理由和因素就会鲜活起来，否定这种东西。“华为基本法”一旦明确无误地摆在了那里，任正非迅即意识到它们的软弱和无用。没法在流程中体现的、没做出评价和进行奖励的价值尺度，注定是短命的和软弱的。这个转变，跟华为1996年开始的全球化征程有关。 华为全球化:战略与路径 回归商业自然:强化流程与制度建设 管理西化，是华为在全球化进程中不得不过的一道门槛。华为在引进西方管理的过程中，走过了削足适履的痛苦过程。而且不是一般性的借鉴。1998年花大价钱请IBM来给他做了几年。以客户为中心的市场成长基因，被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研发，并通过流程加以固化，产生了直接的经济效益。任正非果断拍板，对华为的全部流程实行再造。华为提出了“先僵化、后优化、 再固化”的方式，喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号，表达了他的意志和决心。 一切围绕着价值标准旋转。价值标准的转换，是最深刻和彻底的转变。一个个性越来越不明显、制度和管理越来越细、老板语录越来越少的华为逐渐形成了。 华为全球化:战略与路径 野猫华为 “一般”是任正非的主要敌人。他一定听到一种神秘的声音:离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，要勇于走向孤独。不流俗，不平庸，做世界一流企业，这是比尔?盖茨与任正非这样真正的商人，生命充实激越起来的根本途径，他们禁不住这种诱惑。 野猫的眼睛比家猫亮 巨大的微软依然是只眼睛贼亮的野猫 华为的一根筋 华为的个性是任正非意志的展现 豪赌 华为全球化:战略与路径 华为无边界的长尾集合器 任正非领导下的华为，现在已成为全球领先的下一代电信网络整体解决供应商。《时代周刊》的评价说，华为正重复当年思科、爱立信等卓著的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。华为的利器，就是建立起一个无边界的整体产品集合器。 华为全球化:战略与路径 华为无边界的长尾集合器 “整体产品”将产品分解为基础产品、预期产品、附加产品、潜在产品四个层次，由客户的核心利益或核心价值整合到一起。“整体产品”可以由汽车业的 一个“1:2:7”说法解释，即卖汽车只能获得10%的利润，而卖保养的利润是20%，卖配件的利润更高达70%。一体化的服务不再是成本中心，服务已经成为重要的利润中心或利润基础。低成本与差异化曾经是制造业的两大竞争利器，而新的趋势是制造业要向着提供更多包涵服务的整体产品或整体解决方案来打造竞争优势。 华为全球化:战略与路径 华为无边界的长尾集合器 华为固守通讯设备供应商，不从事通讯运营。但是它的产品和服务，却已经深深地切入了运营商的所有细根末稍。包括基站系统、运营系统、信息化管理等在内的所有运营商的系统建设、维护和管理，所有备件和关联产品，各种各样的软件、芯片与服务，华为都可以涉足。在2006年的北京国际通信展上，华为重点展示涵盖移动产品、固定网络产品、光网络产品、数据产品领域、无线终端产品、数据产品领域、业务与软件等全面的系列产品及解决方案。供应链的这样一种深度延伸，使得华为对营运商系统的所有问题和环节，都了如指掌。在这样的整体解决方案中，运营商成了一个壳子，华为成了内容提供商。运营商的任何一种延伸和扩展，实际上都给华为创造了新市场。 华为全球化:战略与路径 华为无边界的长尾集合器 华为的长尾集合器，或称整体产品集合器，在为客户创造价值的过程中，不仅为自己创造了更大的价值，而且也形成了很大的壁垒。因为他的无微不至，培养了客户的习惯。华为人就是他们公司中的一员，无论出现什么故障，华为人都会义无反顾地千里走单骑，全身心地去解决问题。这样一种口碑与习惯的培养，使得客户一旦进入华为的长尾集合器，就别想再离开。由此，竞争对手被毫不含糊地排除了，华为设备供应商的地位得到了稳固。华为建设整体产品集合器的经 验，尤其值得中国公司关注。这里没有什么成型的理论，却有着任正非清晰强势 的企业思维贯穿始终。 谢谢～