南航深圳公司客运市场分销渠道研究

南航深圳公司客运市场分销渠道研究 摘 要 近年来,随着民航企业体制改革的逐步深化,国内民航业的竞争格局发生 了重大的变化。国有航空公司垄断经营的局面已经被打破,各地方航空公司、 民营航空公司蓬勃发展,加速推动民航业走向市场竞争的轨道。由于体制、管 理及观念上的差距,以及居高不下的经营成本,一些老牌国有航空公司在参与 市场竞争的过程中屡屡受挫,经营上面临前所未有的困难和压力,想谋求长期 的生存和不断发展,企业必须深入分析和面对当前出现的问题,并提出可行的 解决,在最短的时间里调整自身的经营策略,以适应市场的变化,在竞争 中立于不败之地。 南航深圳公司作为南方航空公司最大的分公司之一,地处深圳经济特区这 一国内第四大航空运输市场,在其十四年的发展历程中,一直为深圳及周边地 区提供优质的航空运输服务。但随着市场环境的变化,竞争的不断加剧,由于 客运市场分销渠道效率低下导致销售能力下降的问题日益突出。 本文采用分销渠道,SWOT分析、市场营销策略等相关理论,对南航深圳公 司的运营环境及经营状况进行了分析,深入探讨了该公司在客运市场分销渠道 建设与管理方面的现状和存在的问题,并分析比较了同行业企业的先进, 提出了其客运市场分销渠道建设及管理的策略调整方案。 南航深圳公司在航线产品、品牌形象等方面具有一定的优势,但在市场反 应的灵活性、成本及体制方面又存在一定的劣势。虽然有良好的外部经济环境 以及 2008奥运会的临近带来的良好发展机会,同时也面临深航等强大的竞争对 手、高速公路竞争以及油价上涨等威胁。近几年以来,该公司的运营状况出现 了一定的问题,反映市场销售能力的产出投入比这一的数值长期低于 100%的 水平, 明南航深圳公司在深圳地区所占领的市场份额低于其运力投入的份 额;航班客座率与同样以深圳作为基地的深圳航空公司相比,连续三年的差距 都在 5%-10%的幅度,而与国航的差距更是达到了 20%这一令人难以接受的 水平。南航深圳公司的市场份额已经由 2003 年的 45.17%下降到 2005 年的 33.4%。针对这一现象,笔者利用市场营销4PS理论对该公司的产品、价格, 渠 1道、促销等营销策略进行了分析,结合该公司的实际情况,指出该公司客运市 场分销渠道效率下降和管理观念陈旧等问题已经严重影响了市场销售能力。 目前,南航深圳公司在深圳地区采取以代销为主、直销为辅的分销渠道模 式。其直属售票处、呼叫中心、B-C 电子客票服务组成的直销渠道是目前国内 航空运输企业直销渠道建设的主流模式。但由于近年来代销渠道的迅猛发展, 以及长期以来对直销渠道建设的忽视,导致南航深圳公司直销渠道销售量占总 销售量比例不足10%,且这一数字呈逐年下降的趋势。在目前的管理体制下, 作为主要分销力量的代理商及旅行社,也毫无忠诚度可言,游离于各航空公司 之间互相压价,并索要高额代理费。南航深圳公司希望通过代销渠道对旅客购 票行为进行影响的作用十分有限。对比深圳地区的主要竞争对手深圳航空公司 以及国航营业部的客运市场分销渠道模式,可以看出,南航深圳公司客运市场 分销渠道建设及管理方面存在以下问题:首先是直销力量相对薄弱,对公司销 售难以形成贡献;其次是代销渠道的建设与管理存在以下四个问题:1、代理规 模过大制约了南航深圳公司渠道控制能力。2、与竞争对手共享代销渠道,难以 形成竞争优势。3、高额返点奖励大大增加了南航深圳公司的成本。4、缺乏对 销售代理人的监督和管理。而形成这种局面的主要原因,归结起来有三个方面: 1、历史及政策性原因。2、分销渠道建设与管理观念落后。3、批发零售规律的 制约。 在文章的最后部分,根据以上的详细分析,针对南航深圳公司渠道建设中 存在的问题笔者提出建立多元化分销渠道架构的策略,通过直销加大渠道建设 的力度,改善当前代销渠道的管理模式,降低对代销渠道的依赖程度,逐步掌 握产品营销渠道的主动权和控制权,最终提高公司市场竞争的实力。在直销渠 道的建设方面,文中提出以下方案:1 、广泛布点,完善售票处网络覆盖。2、 扩大 CALL-CENTER 呼叫中心规模。3、大力推广 BtoC 电子客票直销,作为拓展 直销渠道新的切入点。4、其他直销模式的建设。对代销渠道管理方案调整如下: 1、拓宽代销渠道,改变代销市场竞争格局2、控制返点奖励幅度,降低代销 渠 道成本3、加强管理力度,规范代销市场秩序4、开展培训工作。 本文力图通过对南航深圳公司分销渠道的深入分析,结合市场营销及渠道 管理的有关理论,找到改善当前南航深圳公司分销渠道结构单一、效率低下 等 问题的策略,以提高市场销售能力,改变目前在市场竞争中处于劣势的现状。 2由于本人理论水平有限,重点放在了企业分销渠道的实际运作,对分销渠 道理 论的研究不够详尽。此外,战略高度不够,仅仅从销售层面对渠道建设的问题 进行了浅显的探讨。希望借此抛砖引玉。关键词:营销策略;分销渠道;电子 客票;竞争优势3Abstract In recent years, with the continuing and deepening reforms of corporative systems of civil aviation enterprises, the competition structure of domestic civil aviation industry has changed significantly. In addition, the burgeoning development of local and private airlines further propels the whole industry onto a track of market competition. Due to lagging management systems and notions, and irreducible high operation costs, some old-brand state-owned airlines encountered constant setbacks in marketing competition. In order to pursue long-term survival and sustainable development, and be undefeatable in market competition, it is necessary for these companies to conduct in-depth analysis of emerging challenges, bring forward feasible solutions and adjust their managing strategies in the shortest time. Otherwise, they will become the loser in market competitionAs one of the largest branch companies of China Southern Airline, Shenzhen Branch CSA-SZ is based in Shenzhen Special Economic District, the fourth largest domestic air transportation market. Over its fourteen-year development, CSA-SZ has been offering outstanding air transportation service for Shenzhen and its outskirt areas. However, with the dramatic change of market environment and competition, the problem of the decreasing sales capacity of CSA-SZ has become sheering due to its decreasing efficiency of passenger market distribution channel PMDCThis thesis applies the theories of distribution channel, SWOT analysis and marketing strategy to the analysis of CSA-SZ’s operational environment and situation. The thesis further explores the situation and problems regarding the company’s PMDC building and management. Through comparing CSA-SZ’s practice to its peering companies’ advanced experience, the thesis also proposes an adjustment scheme for the company’s PMDC building and managementWhile having some marketing advantages like airline product and brand image, CSA-SZ has some disadvantages in flexibility of market reaction, cost control and4management mechanism. Despite a positive external economic environment and market opportunities brought by the upcoming 2008 Olympic, the development of CSA-SZ is being threatened by many strong competitors from both its peering companies like Shenzhen Airline and freeway transportation, and by the increasing oil price. In recent years, there were some operational problems within CSA-SZ, which were reflected in several important indicators. Firstly, the ratio of output and input, reflecting a company’s sales capacity, has remained below 100% for a long period. This figure indicates that the market share in Shenzhen area that CSA-SZ occupies is lower than its share of the total market supply. Secondly, the seat occupancy rate of CSA-SZ has been lagging behind Shenzhen Airline, a company also based in Shenzhen area, by 5-10%, and behind Air China by 20%, a figure regarded as unacceptable. The market share of CSA-SZ has dropped from 45.17% in 2003 to 33.4% in 2005. Focusing on these phenomena, the author makes an analysis of the company’s sales strategy such as its product, price, channel and promotion, by applying the 4Ps analytical method. Incorporating the analysis result with the company’s practice, the author further concludes that it is the decreasing PMDC efficiency and outdated management notion, among other causes, that seriously affect the company’s sales capacityAt present, CSA-SZ adopts commission-based distribution as its major form of distribution channel and direct distribution as the minor. However, due to the burgeoning development of commission-based distribution channel in recent years and the conventional ignorance of direct distribution channel, the total sales share of direct distribution channel of CSA-SZ has reached lower than 10% and tends to decrease year by year. Under the present management mechanism, ticket or travel agents, as the major distributors, are not loyal to any airlines, but dedicate to get the lowest ticket price and highest commission by playing games among different airlines. CSA-SZ expects to influence the passenger purchasing behavior via commission-based distribution channel, but the effect is very limited. Firstly, its direct distribution channel is too weak to contribute to the company’s sales performance. Secondly, there are four problems within the company’s5commission-based distribution building and management: 1 agent scale is too big and affects CSA-SZ capacity of channel control; 2 competitive advantage is difficult to be formed when sharing the distribution channel with competitors; 3 promotion considerably adds to the company’s costs; 4 lack of supervision and management of sales agent. Regarding the causes of these problems, the thesis summaries them in three aspects: 1 historical and macro-policy related causes; 2 the lagging-behind distribution channel building and management notion; 3 the constrain of wholesaling and retailing rulesAt the last part of the thesis, based on the above analysis on the problems occurring during CSA-SZ’s distribution building, the author proposes that the company needs to initiate new strategy emphasizing building multi-distribution channel structure, reinforce distribution channel building via direct distribution, improve the current pattern of commission-based distribution management, and reduce the reliance on sales agent. It can be projected that, by gradually mastering the initiative and control powers in the distribution channel of air transportation service, CSA-SZ will eventually improve its competitiveness in the market. At last, this part proposes a number of suggestions for improving CSA-SZ’s distribution channel building. For direct distribution channel, the company needs to: 1 increase both the number and geographical coverage of sales point; 2 enlarge the scale of Call-Center; 3 heavily promote BtoC electronic air ticket direct sales; 4 and develop automatic ticket selling machine and other forms of direct distribution. For the adjustment of commission-based distribution channel management, CSA-SZ needs to: 1 broaden the commission-based distribution channel, in order to change the structure of market competition among agents; 2 lower the cost of the channel by controlling the span of promotion; 3 reinforce management and maintain the order of agent market; 4 and initiate training activities. Referring to the PMDC patterns of CSA-SZ’s competitors in Shenzhen area, Shenzhen Airline and the Shenzhen Office of Air China, the thesis points out the following problems regarding the company’s PMDC building and managementBased on relevant theories of marketing and distribution channel management,6this thesis attempts to make in-depth analysis of the distribution channel of CSA-SZ, and seek solutions to the limitation and inefficiency the company’s distribution channel structure, which help improve the company’s marketing capacity and get rid of the disadvantages in market competition. Due to the limit of theoretical level, the author put his emphasis on the practical operation of CSA-SZ’s distribution channel, and therefore makes not enough research on the theory. In addition, lack of strategic concern, the analysis of the thesis is only made from the perspective of sales department, though it should be conducted from more facets. With this regard, the author hopes that the thesis will not be the end but followed by more discussions and exploration Key words: Marketing Strategy; Distribution Channel; Electronic Air Ticket; Competition Strengths7目 录 第1 章 序论 1 1.1 研究背景及意义 1 1.2 本文的研究思路及方法 2 第2 章 航空公司客运市场分销渠道理论及实践概述3 2.1 分销渠道理论3 2.1.1 分销与分销渠道的定义 3 2.1.2 分销渠道的结构 4 2.1.3 分销渠道的 5 2.2 航空客运市场分销渠道模式及特点5 2.2.1 国内航空客运市场分销渠道现状. 6 2.2.2 国外航空公司客运市场分销渠道特点 8 第3 章 南航深圳公司运营环境及状况分析9 3.1 南航深圳公司概述. 9 3.2 SWOT分析10 3.2.1 理论框架10 3.2.2 南航深圳公司SWOT分析11 3.3 南航深圳公司运营状况分析. 12 3.3.1 产出投入比值分析 12 3.3.2 航班客座率水平分析. 13 3.3.3 南航深圳公司市场销售能力下降的原因分析14 第4 章 南航深圳公司客运市场分销渠道分析. 16 4.1 深圳地区旅客购票行为分析. 16 4.2 南航深圳公司分销渠道建设与管理现状 18 4.2.1 南航深圳公司直销渠道现状. 18 4.2.2 南航深圳公司代销渠道现状. 19 4.3 主要竞争对手分销渠道建设与管理比较分析2214.3.1 深圳航空公司 渠道建设的特点22 4.3.2 各航空公司驻深营业部渠道建设模式24 第5 章 南航深圳公司客运市场分销渠道存在的问题. 26 5.1 直销力量薄弱. 26 5.2 代销渠道建设与管理中的问题27 5.2.1 代理规模过大制约了南航深圳公司渠道控制能力. 27 5.2.2 与竞争对手共享代销渠道,难以形成竞争优势 27 5.2.3 高额返点奖励大大增加了南航深圳公司的成本 28 5.2.4 缺乏有效的监督和管理28 5.3 成因分析28 5.3.1 历史及政策性原因 29 5.3.2 分销渠道建设与管理观念落后29 5.3.3 批发零售规律的制约. 29 第6章 南航深圳公司渠道建设及管理策略的调整 31 6.1 建立多元化分销渠道架构 31 6.2 加大直销渠道建设力度,提高渠道效率 32 6.2.1 合理布点,完善售票处网络覆盖 32 6.2.2 扩大CALL-CENTER呼叫中心规模. 33 6.2.3 大力推广BtoC电子客票直销. 33 6.2.4 其他直销模式的建设. 34 6.3 代销渠道管理策略调整34 6.3.1 拓宽代销渠道,改变代销市场竞争格局 34 6.3.2 控制返点奖励幅度,降低代销渠道成本 35 6.3.3 加强管理力度,规范代销市场秩序. 35 6.3.4 开展培训工作. 35 结束语36 参考文献 37 致 谢38 2图表索引 图 1:2003-2005年深圳地区主要航空公司航班客座率对比. 13 图 2:深圳淡旺季国内航空旅客购买机票方式分析 16 图 3:深圳淡旺季国内航空旅客选择购买方式原因分析. 17 图 4:机票代理销售模式21 图 5:客票分销渠道构架图. 32 表 1:分销渠道结构与中间商类型表3 表 2:2003-2005年南航深圳公司航班运营数据 12 表 3:2005年深圳-北京航线销售情况统计23 表 4:2005年南航、深航代理费支付情况对比. 24 表 5:2003-2005年南航深圳公司直代销比例. 26 3南航深圳公司客运市场分销渠道研究 第1章 序论 1.1 研究背景及意义 近年来,随着民航体制改革的逐步推进,以国航、南航、东航为代表的各 大国有航空公司已经逐渐与民航总局脱钩,实现了政企分开,向市场导向型 企 业的方向转变;与此同时,以海南航空、深圳航空、上海航空、山东航空为代 表的地方航空公司凭借自身的体制及管理优势,大力扩张机队规模,快速抢占 市场份额;此外,随着民营资本的进入,以春秋航空、奥凯航空等公司为代表 的低成本航空公司也如雨后春笋般蓬勃发展。各航空公司不断购置新的飞机投 入国内市场,其速度已经远远超过了旅客需求量的增长。民航业呈现出供大于 求的买方市场特点。在此背景下,行业平均旅客载运率不断下滑,为争夺有限 的客源而引起的价格战在全国各地烽烟四起。 由于市场化进程短暂,目前国内还没有哪一家航空公司在产品差异化方面 取得显著成功得以跳出价格战的泥沼,各航空公司品牌、机型、积分奖励活动, 客舱服务等大同小异,所提供航空运输产品高度同质化,因此价格杠杆成为调 节市场需求、打击竞争对手的最有效工具,也是当前各航空公司最常采用的手 段,在这种背景下,分销渠道作为航空客票从航空公司转移到旅客手中的必经 途径,以其对旅客选择航班的显著引导性作用,成为决定航空公司销售能力强 弱以及竞争成败的重要因素。航空公司分销渠道建设的科学与完善与否,直接 地影响着航班的客座率水平及产出投入比值等核心经营数据。目前,由于国内 航空业的迅速发展,以及航空公司直销网络建设的相对滞后等原因,国内航空 运输企业形成了以代销为主、直销为辅的客票分销渠道模式。代销渠道主要通 过代理人及旅行社实现,而直销则通过航空公司直属售票处、呼叫中心、电子 客票(B-C)等方式实现,其中代销渠道居于绝对的统治地位。据统计,国内航 空运输企业客票销售总量中代销比例高达85%以上,而直销比例则不到15%, 1南航深圳公司客运市场分销渠道研究 代销渠道与直销渠道的发展极不平衡。同时,由于各航空公司代理分销渠道成 员高度重叠,导致航空公司对渠道成员的争夺也相当激烈,各航空公司为提高 销售能力,往往采取高额返点奖励的办法拉拢代理商。而代理商为了自身利益 的最大化,则在各航空公司间进行博弈,一方面压低票价,另一方面索要高额 返点奖励。时至今日,航空公司不但未能实现通过代销渠道成员促销航班的目 的,所支付的返点奖励也仅仅起到了与其他航空公司返点促销政策平衡相抵的 作用,航空公司与作为自己分销渠道的代理商间的关系令人勘忧。 本文深入分析航空客运市场渠道建设与管理现状,立足深圳经济特区这一 仅次于北京、上海、广州的第四大航空运输市场,根据南航深圳公司销售能力 下降这一现象,分析了作为竞争对手的深圳航空以及国航深圳营运部等公司在 深圳地区的渠道建设与管理得以成功的原因,结合电子商务发展的趋势,对南 航深圳公司的渠道建设与管理提出改进方案,对南航深圳公司营销工作的长足 发展具有十分重要的意义。 1.2 本文的研究思路及方法 本文通过对南航深圳公司分销渠道现状的分析,对深航、国航等公司在渠 道建设及管理方面的成功之处进行分析,结合南航深圳公司目前销售能力下降 这一现象,深入研究了南航深圳公司渠道建设及管理中的问题。从渠道结构设 计、渠道管理办法等几方面提出解决方法,提出可行的渠道建设及管理调整策 略。 本文的研究采取定性研究与定量研究相结合的方法,即在研究深圳地区深 航、国航等公司渠道建设与管理现状时采取了定量研究的方法,在研究南航 深 圳公司渠道建设现状及深圳地区代理商的发展规律时,采取了定性研究的方法2南航深圳公司客运市场分销渠道研究 第 2章 航空公司客运市场分销渠道理论及实践概述 2.1 分销渠道理论 2.1.1 分销与分销渠道的定义 所谓分销,是指企业将产品生产出来以后,有效地将商品从生产者手中转 移到消费者的手中,包括所有权、产品实体、资金以及信息的转移;分销渠道 是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物和劳务的所有权或 帮助转移其所有权的所有企业和个人。它主要包括商人中间商,代理中间商, 以 及处于渠道起点和终点的生产者与消费者。在商品经济中,产品必须通过交换, 发生价值形式的运动,使产品从一个所有者转移到另一个所有者,直至消费者 手中,这称为商流,同时 ,伴随着商流,还有产品实体的空间移动,称之为物 流。商流与物流相结合,使产品从生产者到达消费者手中,便是分销渠道或分 配途径。 表 1:分销渠道结构与中间商类型表 分销渠道结 商业批发商 构与中间商 代理商和经纪人 批发 类型 商 生产企业的销售机构 大宗商品的专业批发商 百货公司 中间商 专业商店 超级市场 零售 商 折扣百货店 超级商店和联合商场 批发俱乐部3南航深圳公司客运市场分销渠道研究 直接渠道和间接渠道 长渠道和短渠道 分销渠道 结构 宽渠道和窄渠道 单渠道与多渠道 影响企业 产品特性 分销渠道 市场条件 结构决策 生产企业状况 的因素 2.1.2 分销渠道的结构 1、直接渠道和间接渠道 直接渠道,指生产企业不通过中间商环节,直接将产品销售给消费者。直 接渠道是工业品分销的主要类型。例如大型设备、专用工具及技术复杂需要 提 供专门服务的产品,都采 用直接分销,消费品中有部分也采用直接分销类 型, 诸如鲜活商品等。 间接渠道,指生产企业通过中间商环节把产品传送到消费者手中。间接分 销渠道是消费品分 销的主要类型,工业品中有许多产品诸如化妆品等采用 间接 分销类型。2、长渠道与短渠道 分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分,具体包括以下四层: (1)零级渠道MC:即由制造商Manufacturer直接到消费者Customer。 (2)一级渠道MRC:即由制造商Manufacturer通过零售商Retailer到消 费者Customer。 ( 3 ) 二 级 渠 道 MWRC:即由制造商Manufacturer??批发商 Wholesaler??零售商Retailer??消费者Customer,多见于消费品分 销。或者是制造商 Manufacturer??代理商 Agent??零售商 Retailer??消费者Customer。多见于消费品分销。 (4)三级渠道MAWRC: 制造商Manufacturer??代理商Agent??批 发商Wholesaler??零售商Retailer ??消费者Customer。 3、宽渠道与窄渠道4南航深圳公司客运市场分销渠道研究 渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用 的 同类中间商多 ,产品在市场上的分销面广,称为宽渠道。如一般的日用消费 品 毛巾、牙刷、开水瓶等, 由多家批发商经销,又转卖给更多的零售商,能大 量接触消费者,大批量地销售产品。企业使用的同类中间商少,分销渠道窄, 称为窄渠道,它一般适用于专业性强的产品,或贵重耐用的消费品,由一家中 间商统包,几家经销。它使生产企业容易控制分销,但市场分销面受到限制。 4、单渠道与多渠道 当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售,或全部交给批发商经销, 称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道,在外地则采用间接 渠 道;在有些地区独家经销,在另一些地区多家分销;对消费品市场用长渠道, 对生产资料市场则采用短渠道等。 2.1.3 分销渠道的流程 分销渠道由五种流程构成,即实体流程、所有权流程、付款流程、信息流 程及促销流程。 (1)实体流程。实体流程是指实体原料及成品从制造商转移到最终顾客的 过程。 (2)所有权流程。所有权流程是指货物所有权 从一个市场营销机构到另 一个市场营销机构的转移过程。其一般流程为:供应商??制造商??代理商 ??顾客 (3)付款流程。付款流程是指货款在各市场营销中间机构之间的流动过程。 (4)信息流程。信息流程是指在市场营销渠道中,各市场营销中间机构相 互传递信息的过程。 (5)促销流程。促销流程是指由一单位运用广告、人员推销、公共关系、 促销等活动对另一单位施加影响的过程。 2.2 航空客运市场分销渠道模式及特点 航空业属垄断竞争行业,各条航线的经营者少则 1-2 家,多则 3-5 家。 所生产的产品为向旅客提供点到点间的航空运输。且该产品具有不可储存、先 5南航深圳公司客运市场分销渠道研究 销售后生产等与实物产品不同的特点,是否能够将产品在航班起飞前有效地分 销到旅客的手中,将直接决定航空公司所经营航班的最终经营成果。因此分销 渠道效率的高低对航空公司具有极为重要的作用。目前,从所采用的分销渠道 的结构来看,无论国内还是国外的航空公司,除极个别的航空公司采取全部直 销或全部代销的模式以外,大部分均采取直销与代销相结合的模式。 2.2.1 国内航空客运市场分销渠道现状 1、国内航空客运市场分销渠道的演进 国内民航诞生的早期,由于航空公司长期处于完全的卖方市场,没有市场竞争 的压力,机票常年供不应求,因此航空公司的渠道建设集中体现在直属售票处 的完善与发展,国内航空客票的销售完全由各航空公司的直属售票处网络实现, 直销比例为 100%。加之政府主管部门相关政策的规定及限制,航空客运市场 代销领域一直为空白。直到 1988年4月12 日,随着政策的逐步放开,我国第 一个航空运输销售代理人--中国航空服务有限公司在北京成立,标志着我国航 空代理业正式走上了航空客货运的大舞台,由此开始代销渠道的逐步发展壮大。 截止到 1998 年年底,全国航空运输客货销售代理企业已达 5030 家,其中一类 代理639家,二类代理4391家,从业人员约5万人,年销售量占全国航空运输 客货销售量的 70%以上。这些销售代理点形成了面向社会、方便旅客和货主的 1 航空运输销售网络。 截至 2005 年底,航空公司通过代销渠道实现的客票销售 比例更是达到了85%以上,直销的比例进一步萎缩。 2、航空公司与直销渠道的关系分析 在航空公司直销方面,随着航空公司的规模不断扩大,销售量的不断上升, 各航空公司为了最大限度地满足旅客需求、扩大市场份额并在竞争中取得优势, 开始扩大自己的销售网络,当时主要采用增加直属售票处的方式。从理论上讲, 因为航线航班网络布局范围广,航空客源市场分散,航空销售需要密集的网络 覆盖,网络覆盖越广、越密,销售可能性就越大,收入也就越多。但事实上, 随着直属售票处网络的扩大,各航空公司很快发现,只靠销售自家航空公司的 产品而广布网络所带来的销售增长和成本付出呈现反比关系:布点越多,网络 越大,所带来的效益增加却会越来越落后于成本的增加,甚至出现负的边际效 1 资料来源:中国民航运输销售代理市场透视 《国际航空》 2000第三期(总第 445期)6南航深圳公司客运市场分销渠道研究 益。这是因为在一定时期内,因国民经济发展的总体水平有限,并且各航空公 司的规模、航线产品也有限,这就决定了主要受经济因素影响的航空客源总量 在一个阶段内是有相应限度的。面对有限的市场资源,对于单个航空公司来讲, 每增加一个销售点虽然能够增加一些收入,但它所带来的成本增长却越来越大, 并势必要分流原先网络布局中的一部分客源而冲淡整体收入增长,这样,随着 1 直属售票处网络的扩大,收入与成本呈反比的增长会越来越明显。 3、航空公司与代销渠道的关系分析 近年来,由于国内航空业的迅速发展,航空公司直销网络建设的滞后,航 空客票代理行业及旅行社得以发展和壮大,代理人和旅行社已经成为航空公司 分销渠道中的主导力量。根据其业务经营性质的不同,代理商又可细分为分为 大批发商、大直销商,直销零售网点(小代理点),和背包客(无牌无证的“黑” 代理)以及旅行社等。国内航空市场只有以国航、南航、东航三大集团为首 的 10来个市场竞争者,呈垄断竞争特点,没有哪一家航空公司处于绝对的统治地 位,使得代理人不能够只靠销售一、二家航空公司向旅客提供全面的航线网络 产品,因此不得不依赖于所有的航空公司,代理人必须同时服务于多家航空公 司的机票销售,并且从中赚取代理费。由于代理渠道可以通过倾向性地给旅客 推荐航班而左右大多数旅客的选择,在价格差异不大的情况下,航空公司间的竞争集中体现在对代理渠道的控制能力上。 目前航空公司主要通过下达销售量指标及进行返点奖励的方式对代理人进 行激励和约束。航空公司对代理人有一定的选择权,但是控制力度很低。批发 代理及旅行社依靠现返代理费来控制零售网点(小代理点)和背包客(无牌无 证的“黑”代理),零售网点(小代理点)和背包客对批发代理有选择权,而反 之批发代理不能来选择零售网点和背包客,批发代理只有通过代理费来吸引零 售点和背包客出票。真正的销售终端在售票环节和航空旅客接触的点是直销 零售网点(小代理点)和背包客而不是大型批发商,他们在很大程度上左右了 旅客对航空公司的选择。渠道中的代理人一个最明显的特点,即利益至上。在 航空公司、批发代理、小代理点和背包客三方的博弈中,最受益的是小代理点 和背包客,他们总是可以在不同的航空公司和批发代理之间谋得最好的代理费, 1 资料来源:民航客运直销路在何方 张重阳 空运商务 2005年 8月第 139期7南航深圳公司客运市场分销渠道研究 这是一个极其不合理的现象,但又是航空公司之间,航空公司和批发代理间博 弈的必然结果,小代理点和背包客只不过坐收渔翁之利。航空公司通过调节代 理费对渠道进行控制,只能在短期内暂时获得销售上的优势,当其它航空公司 模仿销售手法以后,优势将不复存在。 2.2.2 国外航空公司客运市场分销渠道特点 由于国外航空运输业市场化进程较早,同国内的航空公司相比,欧美等发 达国家的航空公司分销渠道建设模式,具有和国内航空公司不同的特点: 第一、国外航空公司非常重视直销渠道的建设。以美国西南航空公司为例, 该公司从组建以来,就竭力摆脱与代理人的关系,而以全美 9 个订座中心的销 售模式进行渠道的建设。有资料表明,目前,美西南航空公司的直销收入已经 占到整个航空公司收入的40%以上,每年节省的代理费达到上亿美元,加大 直 销力度从而比其竞争对手节省10%左右的营运成本。美国美洲航空公司则专门 成立了有三四百名员工的直销客户服务中心,提供全美国在线网络、邮寄客票 的直销服务。EasyJet(易捷航空)更是采取了彻底摆脱了代理人,全部采用无 票旅行(Ticketless Travel)的直销模式,旅客通过电话和互联网直接跟航空 公司订座,用信用卡付款购票,座公里成本大约比英国中途航空公司低60%, 其中代理佣金占成本总差额的14%。 第二、国际航空界从事销售代理的行业有二种类型:在欧美国家,只有旅 行社才有资格能从事航空客票的销售代理;日本等国规定,除旅行社外(占代 1 理商90%),24小时连锁方便店和地铁工团也可经营航空运输销售代理业务。但 都不存在类似我国目前单一机票销售性质的代理商。国外的旅行社在为客人预 定机票的同时,还可同时提供酒店、租车等一系列产品组合,满足旅客多样化、 个性化的需求。航空公司对旅行社的管理十分规范,新技术的应用也较为普遍。 在技术应用方面,欧美等地的旅行社均使用先进的GDS系统 。GDS即全球市 场分 销系统,通过该系统,旅行社以及时地从航空公司、旅馆、租车公司、旅游公 司获取大量的与旅游相关的信息,从而为顾客提供快捷、便利、可靠的服务。 1 资料来源:中国民航客运销售代理直面挑战 《国际航空》 2002第 8期8南航深圳公司客运市场分销渠道研究 第 3章 南航深圳公司运营环境及状况分析随着市场竞争的逐年加剧,航空运输行业保护的削弱,航空公司必须转变 经营观念,适应市场的变化,调整落后的经营思路和管理方法。无论在组织结 构上还是市场定位上,做到贴近市场需求,提高运营效率。以不断保持自己竞 争优势,形成自己的市场竞争力。从而为“天空开放”后应对国外航空公司竞 争和挑战奠定基础。 3.1 南航深圳公司概述 南航深圳公司作为南方航空公司最大的分子公司之一,自 1992 年成立以 来,一直为深圳及周边地区提供优质的航空客货运输服务。发展至今的十四年 时间里,机队规模不断扩大,航线网络逐渐完善。截至 2005 年底,南航深圳公 司已经由开航时的一架飞机已经发展到目前 18 架飞机的机队规模,包括 13 架 A320,3 架 A319 以及 2 架 B777,拥有航线网络近 30 条,